Six Sigma (6 Sigma)

Administracin de la Calidad

6Sigma
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la eliminacin de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose como defecto, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un milln de instancias. 3,4 defectos en un milln de oportunidades es casi decir cero defectos.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

Proceso
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar

Controlar
Conocidas con las iniciales DMAIC

Proceso
Las metodologas son:
DMAIC = (Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y Controlar) DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos 6 Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
Qu procesos existen en su rea? De cules actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

A (analizar)
En la fase, anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (mejorar)
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?. Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos

C (controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Papeles y Responsabilidades
6 sigma es una metodologa de la calidad que puede producir una ventaja significativa a los negocios y a las organizaciones. Una estructura organizacional comn en una compaa iniciada en esta metodologa es como la que sigue:

Papeles y Responsabilidades
Lider/Administrador de Calidad (QL/QM) su

responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficacia operacional de la organizacin. La funcin de la calidad se separa tpicamente de la fabricacin o de las funciones de proceso transaccionales para mantener imparcialidad. El encargado de calidad se sienta en el personal de CEO/Presidentes, y tiene autoridad igual a el resto de los informes directos.
Los Cinta Negras Principales (MBB) los cintas negra

principales se asignan tpicamente a un rea o a una funcin especfica de un negocio o de una organizacin. Puede ser un rea funcional tal como recursos humanos o legal. El trabajo de MBB con los propietarios del proceso es asegurarse de que los objetivos y las blancos de la calidad estn fijados, los planes se determinen, se sigue el progreso, y se proporciona la educacin.

Papeles y Responsabilidades
El propietario de proceso (PO) - son los individuos responsables

para un proceso especfico. Por ejemplo, en el departamento jurdico hay generalmente una persona encargada que es el propietario de proceso. Dependiendo de la talla de las actividades de negocios y de base, se puede tener propietarios de proceso en niveles ms bajos de la estructura de la organizacin.
Los cinta negra (BB) - es el corazn y el alma de la iniciativa de la

calidad de 6 sigma. Su propsito principal es conducir proyectos de la calidad y trabajar a tiempo completo hasta que son completados.
Los cinta verde (GB) - los empleados entrenados en 6 sigma que

pasan una porcin de su tiempo en proyectos, pero mantienen su papel y responsabilidades regulares del trabajo. Dependiendo de su carga de trabajo, pueden pasar dondequiera de 10% a 50% de su tiempo en su proyecto. Como el programa se desarrolle, los empleados comenzarn a incluir la metodologa de 6 sigma en sus actividades diarias.

Recompensas y reconocimiento
Cintas Verdes - dependiendo de la talla del proyecto y de las ventajas que

resultan, los vales, el efectivo y las opciones comunes son todos los factores de la motivacin. Pero no hay que subestimar la potencia de la motivacin del las felicitaciones pblicas delante de los compaeros muchas veces an ms eficaces que una cantidad monetaria. Dependiendo del progreso del programa, se puede atar su sueldo a los resultados del proyecto.
Cintas Negras y Cintas Negras Principales - su estructura del sueldo y

de la prima se debe relacionar al nmero de proyectos y a la ventaja de esos proyectos.

Propietarios de proceso - aqu est uno de los papeles dominantes que

necesita ser definido correctamente. La remuneracin del propietario de proceso (sueldo y prima) se debe atar directamente a los esfuerzos de calidad dentro de la organizacin.

Recompensas y reconocimiento
Lder de Calidad - el funcionamiento es la base para la

remuneracin (sueldo y prima). Las capacidades de la direccin son crticas a esta posicin, no solamente los aspectos cuantitativos (ahorros, proyectos, entrenamiento, los etc.) deben medirse, sino tambin sus cualidades. La dificultad se presenta en definir y claramente identificar los comportamientos requeridos.
CEO - Si el CEO est completamente a bordo con la

iniciativa de la calidad, no tendr ningn problema el cotejar su remuneracin en base a sus reportes de calidad.

Entrenamiento en 6 Sigma
Poner las 6 sigma en ejecucin dentro de una organizacin es similar a poner cualquier otra iniciativa en ejecucin empresarial. La determinacin del contenido y del marco, desarrollar los materiales, y rodarlos hacia la compaa es solamente mitad del trabajo necesario. La otra mitad est tratando de cambiar la cultura. El entrenamiento es uno de los factores ms importantes a el cual contribuye y ayuda a modificar y formar una cultura 6 sigma.

Gerencia Mayor
La gerencia mayor, tambin conocida como ' gerencia de Nivel C ' (CEO, CIO, CFO), son los individuos que fijan, comunican y conducen los objetivos del negocio. Son tambin los individuos que se requieren incorporar objetivos de 6 sigma en sus planes operacionales. El entrenamiento para la gerencia mayor debe incluir una descripcin del programa y ventajas financieras de la puesta en prctica, ejemplos del mundo real, una aplicacin especfica a la industria, y el entrenamiento y las herramientas requeridos para asegurar la puesta en prctica acertada. Dependiendo de disponibilidad del tiempo de la gerencia mayor y de su deseo de aprender los detalles, el entrenamiento de cintas negras tambin se recomienda

Encargados Funcionales / De proceso

Los encargados funcionales y de proceso son el nivel de la gerencia que seala directamente a la gerencia mayor. Dependiendo de la talla de la organizacin, puede ser que incluyan a encargados funcionales de reas tales como recursos humanos, finanzas y entrenamiento, y los encargados de proceso de reas tales como ensamblaje, la produccin y la llamada se centran. El entrenamiento para los encargados funcionales y de proceso es ms detallado que lo proporcionada a la gerencia mayor. Los asuntos incluiran el concepto de 6 sigma, la metodologa, las herramientas y los requisitos de asegurar la puesta en prctica acertada dentro de la organizacin.

Lideres de Calidad
Ayudan a los encargados funcionales y de proceso y conducen la visin de la 6 sigma dentro de sus reas especficas. Llevan registro de los ahorros del negocio, aseguran que las metas del entrenamiento se satisfagan, revisan los estados de los proyectos en las fechas limite, comparten las mejores prcticas, y aseguran el uso apropiado de herramientas y de metodologas. El entrenamiento para los lideres de calidad incluye la informacin detallada sobre el concepto, la metodologa y las herramientas, as como estadstica detallado y el uso de la herramienta del anlisis computarizado. Dependiendo del instructor, la duracin es generalmente entre tres y cuatro semanas.

Lideres de Proyecto
Ponen la metodologa y las herramientas en ejecucin dentro del negocio. Mantienen lneas del tiempo y el presupuesto, determinan uso apropiado de las herramientas, realizan anlisis, y actan como punto central de contacto para los proyectos especficos de la mejora de procesos. El entrenamiento para los lideres de proyecto incluye la informacin detallada sobre el concepto, la metodologa y las herramientas. Dependiendo del instructor, la duracin es generalmente entre dos y cuatro semanas.

Empleados
Los empleados, tambin conocidos como cintas verdes, pueden tambin tomar los cursos de aprendizaje desarrollados especficamente para los lideres de proyecto de medio tiempo. El entrenamiento es similar, pero ms corto en la duracin porque pone menos detalle en las herramientas complejas y la estadstica que se proporciona

Empresas que aplican el sistema Six Sigma

3M Advanced Micro Devices Agilent Technologies Amazon.com Bank of America Bechtel Corporation Boeing Canada Post Caterpillar Inc. CIGNA Cognizant Technology Solutions Computer Sciences Corporation Dattebayo Fansubs LLC Deere & Company

DuPont Ford Motor Company General Electric General Dynamics Honeywell Ingram Micro Korea Telecom LG Group Littlewoods Shop Direct Group McKesson Corporation Dell DHL DSB Bank