La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante,

por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos: Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que preguntarnos, qu hay que decidir? Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones posibles? Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa? Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aqu esta implicada en s misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin? Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es correcta la decisin? Finalmente evaluamos el resultado: en este ltima fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la decisin tomada produce los resultados deseados? Mtodos para la toma de decisiones. Modelo lineal Es el ms simple. Todas las funciones de direccin se concentran en el dirigente de la subdivisin de que se trate y a l estn subordinados todos los ejecutores directos. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que No se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de Operacin.

Modelo de porter El modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no

tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Modelo de decisiones estratgicas. se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse). Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de decisiones. Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas. Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.

Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven. Riesgo pas. El Riesgo Pas es un ndice denominado Emerging Markets Bond Index Plus (EMBI+) y mide el grado de "peligro" que entraa un pas para las inversiones extranjeras. J. P. Morgan analiza el rendimiento de los instrumentos de la deuda de un pas, principalmente el dinero en forma de bonos Este indicador se concentra en las naciones emergentes, entre ellas las tres mayores economas latinoamericanas: Brasil, Mxico y Argentina. Tambin brinda datos sobre Bulgaria, Marruecos, Nigeria, Filipinas, Polonia, Rusia y Sudfrica. El valor del Riesgo Pas es igual a la diferencia entre las tasas que pagan los bonos del Tesoro de los Estados Unidos y las que pagan los bonos del respectivo pas. Se utiliza la tasa de los bonos del Tesoro de los Estados Unidos como base, ya que se asume que es la de menor riesgo en el mercado (razonablemente es de suponer que si algn pas tiene la capacidad de honrar su deudas, ese sea los Estados Unidos). Riesgo Pas = Tasa de rendimiento de los bonos de un pas - Tasa de rendimiento de los Bonos del Tesoro norteamericano Factores que influyen en el riesgo pas: Prima por inflacin: Es la compensacin por la declinacin esperada del poder adquisitivo del dinero prestado. Prima por riesgo de incumplimiento: Es la recompensa por enfrentar el riesgo de incumplimiento en el caso de un prstamo o bono. Prima por liquidez: Es la recompensa por invertir en un activo que tal vez no pueda ser convertido rpidamente en efectivo a un valor de mercado conveniente. Prima por devaluacin: Es la recompensa por invertir en un activo que no est nominado en la divisa propia del inversionista. Prima por vencimiento: Entre mayor sea el plazo en que vence el bono menor es la liquidez del ttulo, y mayores los riesgos de volatilidad. Otros factores: Naturalmente entran en juego factores de anlisis de entorno importantes: estabilidad poltica, estabilidad macroeconmica y fiscal, situacin del rea geogrfica del pas, fortaleza bancaria. Y luego hay elementos que

tiene sus lados positivos y negativos. Por ejemplo, la dolarizacin tiende ciertamente a bajar el Riesgo Pas por la presin que genera hacia la estabilidad y la disciplina, pero al mismo tiempo puede aumentar las percepciones de riesgo porque la banca est librada a s misma (no hay "prestamista de ltima instancia"... aunque esto tambin puede ser percibido como una buena cosa) y porque el Gobierno solo puede financiar su eventual indisciplina con ms deuda (y ya no con la mquina de dinero del Banco Central) lo que aumenta el riesgo de no pago de la misma.

Republica Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular Para la Defensa. Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada. UNEFA-Portuguesa Extensin-Acarigua.

Modelos en la toma de decisiones.

Integrantes: Shamir Barrios. Gevelin torrealba. Prof: Ibrahin Gomez Ing. Agrnoma VII semestre seccin A

Acarigua, 18 de Junio de 2013.