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Cmo gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre

Aneil K. Mishra
Catedrtico y director asociado de educacin ejecutiva en la Michigan State University.

Karen E. Mishra
Profesora en el Meredith College de Raleigh.

Gretchen M. Spreitzer
Catedrtica de gestin y organizaciones en la Stephen M. Ross School of Business de la University of Michigan.

Cuando la reduccin de plantilla es inevitable, los buenos lderes buscan oportunidades para mejorar la exibilidad, la innovacin y la comunicacin interna y aanzar as la conanza entre directivos y profesionales.

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ras ms de dos dcadas de investigacin sobre la reduccin del nmero de profesionales que integran una organizacin, an queda una pregunta sin contestar: Cmo pueden los directivos y los profesionales replantearse sus organizaciones cuando se enfrentan a la necesidad de reducir sus plantillas? (vase el cuadro 1). Ms exactamente, qu pueden hacer las empresas para apoyar el aprendizaje, la innovacin y la creatividad y, al mismo tiempo, mejorar en costes, calidad y productividad? Hay quien sostiene que estos dos objetivos son incompatibles y, por tanto, no es posible construir una organizacin mejor y que aprenda al mismo tiempo. Los autores de este artculo no estn de acuerdo con este planteamiento. En un trabajo anterior, Preserving Employee Morale During Downsizing, publicado en la MIT Sloan Management Review, sostenan que las organizaciones fuertes deben desarrollar una exibilidad que les permita aprovechar las nuevas oportunidades que surjan durante los periodos de retraimiento econmico. Las investigaciones desarrolladas desde entonces, junto con otros trabajos de consultora y de formacin de directivos, han conrmado la idea de que la reduccin de tamao de las empresas no consiste slo en hacer ms con menos, sino que tambin implica favorecer la exibilidad, la innovacin y una mejor comunicacin, a travs de las cuales mejorar la conanza e incrementar la delegacin de responsabilidades entre responsables y profesionales (vase el cuadro 2). En el citado artculo, los autores presentaban cuatro objetivos generales que se persiguen con este tipo de reCUADRO 1

ducciones: disminuir los costes totales, aumentar la productividad del trabajo, mejorar la calidad, as como la eciencia en el empleo del capital. En su opinin, los programas de reducciones se deberan implementar en cuatro etapas: Etapa 1: tomar la decisin. Etapa 2: planicar el programa. Etapa 3: dar a conocer el programa. Etapa 4: implementarlo.

En cada una de estas etapas es necesario mantener una actitud abierta y honesta sobre el estado del negocio, los motivos de la reduccin, el proceso que se seguira para su desarrollo y el futuro del negocio. Este tipo de comunicacin transparente es fundamental para fomen-

Es necesario mantener una actitud abierta y honesta sobre el estado del negocio, los motivos de la reduccin, el proceso que se seguira para su desarrollo y el futuro del negocio
tar la conanza y la responsabilidad entre quienes van a tener que abandonar la organizacin, pero tambin es clave para los que se quedan (vase el cuadro 3). Los autores se han centrado en la investigacin de dos factores que pueden afectar al xito de este tipo de programas, entendido ste desde la perspectiva de los resultados psicolgicos obtenidos (como, por ejemplo, el grado de compromiso) o desde la ptica de la cuenta de resultados (como en el caso de una menor rotacin voluntaria). Estos dos factores son, por un lado, el grado de conanza de los profesionales que se quedan en los lderes de la organizacin durante y despus de la reduccin, y, por otro, el nivel de responsabilidad de los que sobreviven a esos programas. Los estudios demuestran que, a pesar de lo fundamentales que resultan, ambos aspectos suelen verse resentidos cuando las organizaciones se enfrentan a los retos que supone una reduccin de personal. Es ms, en algunos sectores, como el de la automocin en Estados Unidos, que ha sufrido abundantes recortes de plan-

La pregunta clave
Cmo pueden los directivos y los profesionales replantearse sus organizaciones cuando se enfrentan a la necesidad de reducir sus plantillas? Los resultados En lugar de centrarse en reducir el tamao y ser ms ecientes hoy, el objetivo debera ser mejorar y ser ms competitivos maana. Las empresas de ms xito trabajan para fomentar la conanza y la responsabilidad de los trabajadores. Los mandos intermedios deben recibir formacin y ostentar la responsabilidad para convertirse en enlaces entre la alta direccin y el resto de la organizacin.

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Acerca de la investigacin
Los tres autores han dedicado los ltimos diez aos al estudio de empresas de manufacturas y servicios, con el propsito de entender cmo se construye la conanza y la responsabilidad, tanto en condiciones econmicas favorables como desfavorables. La investigacin, en la que se han integrado mtodos cuantitativos y cualitativos, se ha llevado a cabo sobre la base de numerosas entrevistas con directivos y sus colaboradores. Han sido publicados varios estudios de casos de empresas ejemplares y se han realizado encuestas a miles de profesionales para analizar de qu forma inuyen la conanza y la responsabilidad en su compromiso con la organizacin, el rendimiento en el trabajo y la rotacin voluntaria. Se ha realizado un seguimiento de varias organizaciones durante ms de una dcada, para observar el liderazgo y sus efectos psicolgicos y conductuales en los profesionales y en el rendimiento de la organizacin. Tambin se ha analizado de forma continuada la planta de estampacin de General Motors en Parma (Ohio), reseada en el artculo publicado en 1998 en la Sloan Management Review, que ha visto reducida su plantilla desde los ms de 5.000 profesionales con los que contaba en 1980 hasta los menos de 1.500 que la integran hoy. En los ltimos aos, se han comenzado a analizar empresas del sector aeroespacial, de servicios nancieros, productos alimentarios y transporte. En la mayora de las organizaciones objeto de anlisis, se ha adoptado una forma de investigacin orientada a la accin, es decir, los resultados obtenidos en cada fase han sido compartidos con las empresas participantes, a las que se ofrecan recomendaciones cuando era necesario. Sin embargo, no ha existido ninguna participacin activa en los cambios que han tenido lugar dentro de estas organizaciones. La metodologa aplicada ha exigido a los investigadores alcanzar un grado considerable de conanza con cada organizacin para poder obtener perspectivas honestas, as como para recopilar datos condenciales sobre la rotacin de los profesionales y sobre el rendimiento de la organizacin.

tilla en los ltimos aos, el grado de conanza de la alta direccin en los profesionales de primera lnea estaba positivamente relacionado con el grado de responsabilidad que estos ltimos tenan en la toma de decisiones. Esta responsabilidad, a su vez, estaba directamente relacionada con la productividad, la innovacin y la moral de los profesionales. Dicho de otra manera, el modo en que las empresas desarrollan los programas de reduccin tiene un efecto signicativo en el xito de stos (vase el cuadro 4). Bob Lintz, jefe de la planta de estampado de General Motors, haca recientemente la siguiente reexin: Cuando comenzamos la transformacin en los aos ochenta y noventa, ramos conscientes de que estbamos ante un importante acontecimiento, es decir, sabamos que, o introducamos mejoras signicativas, o no bamos a sobrevivir. Esa mentalidad nos sirvi a todos para crear un clima de conanza y respeto mutuos. Hoy, podra decirse que toda la organizacin funciona como

si todos los das surgieran acontecimientos signicativos. De hecho, este enfoque es fundamental teniendo en cuenta todos los cambios que se producen en la economa global de nuestros tiempos. Echando la vista atrs, me siento muy orgulloso del proceso de apertura y conanza que el sindicato y los lderes empresariales consiguieron desarrollar.

Las nuevas exigencias


Durante los ltimos diez aos, los autores han realizado un seguimiento de varias organizaciones que han experimentado cambios signicativos, entre los que se incluyen las reducciones de tamao. Por medio de entrevistas a ciertos directivos, encuestas a profesionales, obtencin de datos de rendimiento y acompaamiento a directores de empresas que haban puesto en marcha iniciativas de este tipo dentro de sus programas globales de deslocalizacin, los autores han podido identicar tres nuevos factores clave para el xito en las reducciones de plantilla. Las organizaciones tienen que ser, en primer lugar, ms exibles; en segundo, ms innovadoras y creativas; y, por ltimo, deben mejorar las comunicaciones con los stakeholders, que se muestran cada vez ms escpticos con respecto a este tipo de acciones. El nfasis en la exibilidad, la innovacin y las comunicaciones exigir unos niveles an mayores de conanza y de responsabilidad.

El modo en el que las empresas desarrollan los programas de reduccin tiene un efecto signicativo en el xito de stos
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humanos, nancieros y tecnolgicos. Esta exibilidad permite no slo reaccionar con mayor rapidez en entornos en Reacciones de los profesionales recesin, sino tambin aprovechar las que sobreviven a un proceso de reduccin oportunidades cuando las circunstande plantilla cias cambian de forma menos dramtica. Adems, favorece la mejora del capital humano, mediante la formacin enLos autores han determinado cuatro tipos de reacciones en las personas tre los propios profesionales y organique sobreviven a un proceso de reduccin de plantilla. Los supervivientes zando sesiones de formacin mutua con que muestran un bajo nivel de conanza en sus directores y se sienten despojados de responsabilidad suelen experimentar temor y cesan en su los clientes y los proveedores. puesto, debido a las preocupaciones o a la sensacin de impotencia. Si Por ejemplo, ante la disminucin de los supervivientes cuentan con un alto grado de conanza en la direccin, la demanda a principios de los noventa, pero no se sienten autorizados y con suciente responsabilidad, acatarn Rhino Foods, fabricante de dulces, supo amablemente las rdenes que se les den, pero se abstendrn de tomar sacar provecho de las relaciones con sus iniciativas por s mismos. Si los supervivientes tienen un alto grado de resclientes. Su presidente, Ted Castle, soliponsabilidad, pero un bajo grado de conanza en la direccin, su reaccin cit a los mejores profesionales que se suele ser de cinismo y de enfado, y piensan en posibles represalias. Los datos indican que slo los supervivientes con un alto grado de conanza presentaran voluntarios para trabajar y de responsabilidad estarn en condiciones de mantener una actitud fuera de la empresa, y les prometi reesperanzada, optimista y de compromiso activo en la bsqueda de solucuperar su puesto de trabajo cuando meciones para mejorar la organizacin. joraran las circunstancias. El hecho de que eligiera a los mejores sirvi, por un Actitud lado, para aanzar la conanza con las Reacciones amables Reacciones de esperanza constructiva otras empresas y para incrementar el Calma, alivio Esperanza, ilusin Alto grado de grado de responsabilidad de los profe Compromiso, lealtad Optimismo conanza en sionales que siguieron en Rhino Foods. Mantener el orden y Solucionar problemas, la direccin los comportamientos tomar la iniciativa stos tuvieron que desarrollar y aprenDEFENSORES ACTIVOS rutinarios der nuevas habilidades con el propsito SEGUIDORES FIELES de cubrir los puestos que sus compaeros dejaron vacantes provisionalmente. En los ltimos aos, Rhino Foods ha Reacciones temerosas Reacciones cnicas Preocupacin, miedo Enfado, rechazo continuado con este programa y hoy Ansiedad, impotencia Escndalo moral, cuenta con cinco empresas asociadas disActitud Reclusin, evitar cinismo puestas a contratar parte de su personal destructiva enfrentarse al problema Crticas, represalias durante los meses del ao de menor acBajo grado de CAMINANTES MALHERIDOS CRTICAS Y QUEJAS tividad. De momento, en el programa conanza en CONSTANTES la direccin han participado profesionales contratados por horas y otros para tareas de envo Actitud activa Actitud pasiva y recepcin de mercancas, aunque RhiSupervivientes Supervivientes no Foods est considerando la posibilisin responsabilidad con responsabilidad dad de incluir tambin a empleados de la plantilla. Un profesional del departamento de mrketing o nanzas, por ejemplo, Desarrollar ms exibilidad puede trabajar treinta y dos horas a la semana en Rhino La importancia de la exibilidad en las organizaciones y ocho horas en la empresa asociada. Este sistema fomenva en aumento a medida que los entornos empresariata la exibilidad, ya que se descubren nuevos talentos, se les se vuelven cada vez ms inestables e impredecibles. apartan o se deslocalizan los que no lo son tanto y se reLa exibilidad se puede manifestar de diferentes formas, tienen las personas con habilidades y conocimientos cladesde la peticin a los profesionales para que desempeve para cuando mejoren las condiciones de negocio. en una mayor variedad de tareas, hasta la ampliacin Dennis Quaintance, consejero delegado de Quainde la capacidad de la direccin para movilizar recursos tance-Weaver Restaurants and Hotels, tambin se ha

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Opiniones desde la trinchera


Qu se siente cuando se est en pleno proceso de reduccin de la fuerza de trabajo? Algunos antiguos alumnos de los autores y varias personas que han participado en los estudios han sido invitados a reexionar sobre sus experiencias. He aqu una muestra de sus comentarios: Nuestro pequeo negocio slo cuenta con cuarenta y dos empleados, lo que hace que una reduccin de plantilla sea algo muy duro, como supongo que ocurre con la mayora de los pequeos negocios. Para nosotros, el despido es el ltimo recurso. En noviembre del ao pasado instauramos una poltica de no horas extras y redujimos el horario de todos nuestros empleados contratados por horas. A stos les presentamos esta opcin de la siguiente manera: Prefers tener un trabajo con buenas condiciones o arriesgaros a ser despedidos?. Para no tener que prescindir de miembros del equipo, todos se sacricaban por el bien general. Estamos convencidos de que el negocio se va a recuperar y preferimos conservar a nuestros profesionales. En caso de que no haya ms remedio que recurrir a los despidos, existe un lado positivo, puesto que esta situacin nos obliga a replantear nuestra estrategia, a identicar las eciencias que se pueden conseguir con una plantilla reducida, a reasignar recursos procurando sacar el mximo provecho y a evaluar el impacto de los despidos en los trabajadores que se quedan. Todo esto requiere su tiempo. Ben Holcomb, director nanciero de Green Resource LLC. Nunca podr olvidar aquella poca que comenz en septiembre de 1984 y que dur ocho aos, durante los cuales tuve que despedir a 17.000 personas y cerrar ms de medio milln de metros cuadrados de planta de fabricacin. La persona que dirige una reduccin de plantilla debe dedicar mucho ms tiempo a trabajar con las partes ms bajas del organigrama de la empresa que con los escalafones ms altos. De lo contrario slo conseguir perder el apoyo de la plantilla. Es mucho mejor conservar la conanza de los trabajadores que dedicarse a cultivar las relaciones polticas con los superiores. Los profesionales de primera lnea nunca lo olvidan, al contrario de lo que le ocurre a la alta direccin. Ha pasado ya ms de una dcada desde todo aquello, y todava recibo ms felicitaciones de miembros de la plantilla al frente de la cual estaba entonces, que de los directores ante los que tena que rendir cuentas, y as es como quiero que sea. Craig Parr, antiguo jefe de planta de General Motors. Hoy, los lderes de nuestras unidades de negocio organizan cada trimestre sesiones informativas en las que participa todo el mundo y en las que siempre se habla del volumen de trabajo. Todos estn al tanto de si se produce una disminucin de los pedidos, y los empleados pueden tomar sus propias decisiones sobre su futuro. En las sesiones tambin se comentan otros indicadores clave, como la salud nanciera de la empresa, los cambios en las pagas y prestaciones y las medidas operativas. Tambin hemos puesto en marcha los tablones de preocupaciones de los empleados, que son unas pizarras blancas colocadas en todas nuestras instalaciones centros de trabajo, controles de entrada y salida, y zonas de descanso y en la intranet de la empresa. Sirven para que nuestros ms de 3.000 empleados puedan escribir sus preocupaciones, sean del tipo que sean, y para que todos puedan leerlas. La direccin toma nota de cada una y responde en un determinado plazo. La respuesta tambin se muestra en el tabln, a la vista de todos. Estas formas de comunicacin, aunque son muy sencillas, han resultado muy tiles para transmitir transparencia y estabilizar a nuestros profesionales. Hemos sembrado las semillas de la conanza centrndonos en la comunicacin con el empleado. Rick Salanitri, presidente de TIMCO Aerosystems.

beneciado de la conanza y del alto grado de responsabilidad que su empresa haba acumulado. Ha logrado crear una plantilla exible que permite a las personas pasar de unas unidades a otras dentro de las organizaciones. Por ejemplo, cuando Quaintance decidi cerrar uno de sus restaurantes de la cadena Lucky 32, la ecaz comunicacin con la que se llev tal operacin ha servido para reforzar la conanza y la responsabilidad que se haban cimentado con el tiempo. De esta forma, diecisis de sus empleados solicitaron y obtuvieron el traslado a otras unidades pertenecientes a la misma empresa, en lugar de irse a la competencia.

Fomentar la innovacin y la creatividad Puede que, en el pasado, las mejoras en trminos de costes, calidad y resultado nal hayan sido los signos visibles del xito en los programas de reduccin, pero, en el futuro, la innovacin tambin ser necesaria. Precisamente, los elementos esenciales para llevar a cabo las innovaciones son la conanza y la responsabilidad, es decir, las cualidades que suelen verse resentidas cuando se llevan a cabo las reducciones corporativas. Jeff DeGraff, catedrtico de gestin y organizaciones en la Michigan Ross School of Business y experto en innovacin en las organizaciones, arma: La cultura del triunfo y las competencias son las creadoras de las propuestas de

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valor que denen a cada empresa. Hacen falta aos para desarrollarlas, porque se consolidan gracias al trabajo interactivo de los lderes. Por el contrario, se pueden destruir enseguida con las reducciones de plantilla y la necesidad de prescindir del talento, que tanto haba costado crear. Para que la innovacin cobre fuerza durante un proceso de estas caractersticas, los directivos han de infundir esperanza y forjar una visin creble del futuro. De esta forma, los profesionales conarn en su capacidad de lderes y tendrn una mayor sensacin de control en medio de tanta ambigedad e incertidumbre. Hoy, se debera hacer hincapi en la esperanza tanto como en la credibilidad, adems de una mencin ms explcita a clientes y proveedores como stakeholders a los que se debe prestar atencin. Aunque una visin creble del futuro ayuda a los dems a visualizar cmo la organizacin va a sobrevivir e, incluso, mejorar tras la reduccin, la esperanza sirve para que todas las partes involucradas profesionales que se quedan, clientes y proveedores perciban que existe una solucin viable. El mensaje de esperanza no debe ser ni rebuscado ni ingenuo, sino que debe incorporar las realidades del presente (por ejemplo, la necesidad de trabajar ms a corto plazo) y los benecios que supondr para el futuro (por ejemplo, mencionando la creacin de nuevas oportunidades profesionales y personales que no existen en la actualidad). Quienes sobreviven a una reduccin necesitan creer que los gestores son ables, abiertos y competentes, y que se puede conar en ellos para dirigir el proceso. Todos los stakeholders deben creer que los directivos estn dispuestos a buscar un equilibrio entre las necesidades de la cuenta de resultados a corto plazo y el bienestar de todos aquellos que son esenciales para el xito de la empresa a largo plazo. Mejorar las comunicaciones con las partes interesadas La comunicacin efectiva en pocas de crisis tambin es cada vez ms importante para construir relaciones basadas en el entusiasmo, la lealtad y la conanza de los profesionales de la organizacin y en la creacin de valores compartidos. Hay estudios que demuestran que las comunicaciones internas inuyen en el grado de conanza entre empleados y responsables. La creacin de relaciones de conanza entre la direccin y los empleados se basa en la honestidad y en un dilogo abierto y sensato. Denimos la comunicacin efectiva en estos contextos como altamente transparente, integrada de forma

La creacin de relaciones de conanza entre la direccin y los empleados se basa en la honestidad y en un dilogo abierto y sensato
coherente con los stakeholders y participativa. La comunicacin transparente se consigue con honestidad y cooperacin. Si los directivos son capaces de ofrecer tanta informacin como sea posible y de hacerlo lo antes posible, se conseguir reducir el estrs y la ansiedad que estos procesos conllevan. Adems, es importante que la informacin sea coherente entre los diferentes grupos de stakeholders, porque los papeles de las diferentes partes suelen solaparse (por ejemplo, tanto profesionales como inversores pueden ser activistas). Por ltimo, los directores han de encontrar el modo de hacer que las comunicaciones sean bilaterales, puesto que todas las partes implicadas desean recibir de sus lderes datos transparentes y coherentes, pero tambin tener la oportunidad de realizar preguntas, compartir puntos de vista, claricar la situacin y prepararse para el futuro. La comunicacin entre una empresa y sus profesionales no es participativa o efectiva a menos que sea interactiva. Sin duda, la comunicacin ms efectiva es la que se realiza cara a cara, aunque, en la era de la comunicacin electrnica, los gestores deben saber hacer uso de otros mtodos, con la nalidad de facilitar un dilogo uido. Tambin deben saber tomar la iniciativa a la hora de compartir informacin acerca de la empresa, para minimizar el factor sorpresa causado por el anuncio de una reduccin de plantilla. Aunque las comunicaciones electrnicas pueden ser una buena herramienta para compartir informacin con gran rapidez, tambin pueden ser interceptadas por personas de fuera de la empresa, que, quiz, no tengan la capacidad de situar esa informacin en el contexto adecuado. Adems, la comunicacin efectiva debe ofrecer un mecanismo para que los profesionales tengan voz y compartan impresiones.

Dotar de poder a los responsables como elemento de enlace


Estn haciendo lo suciente los altos directivos para incrementar la responsabilidad de los mandos intermedios, que actan como enlace dentro de la organizacin? Si la alta direccin confa en los responsables y les otor-

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ga poder de forma efectiva, stos tendrn la exibilidad necesaria para hacer frente a las diferentes etapas del proceso de reduccin de plantilla. En la medida en la que los mandos intermedios son el nexo de unin entre la estrategia de reduccin y quienes la ejecutan, la alta direccin debe formar a los directores para comunicar la visin y la misin de la organizacin. Estos mandos tambin son fundamentales para trasladar al resto de la organizacin la empata que la alta direccin debe transmitir. Han recibido los responsables formacin en el arte de la comunicacin bilateral? Estn bien preparados para ayudar a mitigar la incertidumbre y la ansiedad que se generar entre los profesionales? A raz de las entre-

Las reducciones de plantilla no son un capricho y la alta direccin de las empresas seguir utilizando esta medida, porque puede generar un impacto importante e inmediato en la reduccin de costes
vistas que los autores han realizado a Bob Lintz, el ex jefe de planta de General Motors, se ha podido observar lo importante que es dar poder a los mandos intermedios. En los aos ochenta, Lintz concedi ms autonoma a sus empleados por horas, al abrirles las puertas de su despacho y permitirles reunirse con l para tratar cualquier asunto que les pareciera importante. Una de las consecuencias no previstas de esta poltica fue que los supervisores asalariados y los directores se sintieron desautorizados por el hecho de que los trabajadores por horas pudieran acudir directamente a Lintz, sin necesidad de pasar por ellos. Los empleados asalariados carecan de la proteccin laboral o de las prestaciones de los empleados representados por el sindicato del sector del automvil y se encontraban, por tanto, ms expuestos a sufrir los efectos de la reduccin.

Una vez que Lintz fue consciente de este problema, centr sus esfuerzos en fomentar la conanza con sus directores y supervisores. Aunque no poda prometerles la misma seguridad laboral, ofreci a los mandos intermedios formacin especca cre el Centro de Supervisores, que permita a stos mejorar sus habilidades y responsabilidades de liderazgo, con el propsito de que se sintieran parte de los esfuerzos continuos de cambio. Estas iniciativas les hicieron sentirse de nuevo parte del equipo y, as, Lintz consigui eliminar las barreras que pudieran existir entre los profesionales de distinto rango. La planta, que en 1980 estuvo a punto de cerrar, genera hoy miles de millones de dlares y es reconocida como la ms productiva y de mayor calidad de Norteamrica en el sector de la automocin. Las reducciones de plantilla no son un capricho y la alta direccin de las empresas seguir utilizando esta medida, porque puede generar un impacto importante e inmediato en la reduccin de costes. Sin embargo, este objetivo no debe hacer caer en el olvido el coste humano de estas operaciones, lo que hace preciso buscar alternativas. Las escuelas de negocios y los profesores universitarios tienen algo que decir a la hora de ayudar a las organizaciones y a las personas a adaptarse, no slo para evaluar la efectividad de los diferentes enfoques, sino tambin para proponer soluciones prcticas. Desde que comenzamos nuestra labor docente en 1992, hemos elaborado una base de datos de antiguos alumnos de todas las escuelas de negocios en las que hemos trabajado. Gracias a ello, hemos conseguido tener una red de ms de mil personas con las que podemos ponernos en contacto cuando acceden de nuevo al mercado laboral. Esto supone una oportunidad para las escuelas de negocios y universidades, que pueden as aprovechar su propio capital social para ayudar a sus estudiantes y antiguos alumnos en los momentos de dicultades econmicas.

Cmo gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre econmica. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en el MIT Sloan Management Review con el ttulo Downsizing the Company Without Downsizing Morale. Referencia n.O 3437.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20841 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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