RRHH

EVALUACION DEL DESEMPEO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Licen. Pinchi
Yris
Velasco
Dinmica de apertura
PARADIGMAS
Qu ven?
Qu ven?
Qu ven?
Que son? Y Cuantos hay?
Cuntos rostros ves?
Joven o vieja?
Cuenta los puntos negros
Qu Letra ves?
Qu ven?
Qu ven?
Que dice?
Cuantas patas tiene el elefante?
Todas las figuras son guales pero sobra un trozo, porque?
Al derecho y al revs
Al derecho y al revs
El mecanismo imposible
La cascada imposible
Donde es abajo?
Es el proceso continuo e interrelacionado del diseo, monitoreo, alineamiento e impulso de las actividades y resultados del desempeo humano en las organizaciones.
Su objetivo es detectar y analizar los factores, circunstancias y causas que determinaron el nivel de desempeo logrado
CICLO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

LAADMINISTRACION Por la utilizacin de informaciones recibidas a travs de la evaluacin del desempeo se podr planear, organizar y controlar mas fcilmente tenindose as un mayor rendimiento de los recursos humanos.
ELEVALUADOR O SUPERVISOR Es a quien corresponde la principal responsabilidad de evaluar y reafirmar su autoridad y sus relaciones usando criterios justos y proporcionara orientacin para un desempeo futuro mejor.
ELEVALUADO Conociendo sus puntos fuertes y dbiles trabajar con mayor seguridad, previniendo sus posibilidades de hacer carrera en la empresa.
PRINCIPALES USOS DE LA EVALUACION

EVALUACION EVALUACION DE DESEMPEO
INCREMENTO INCREMENTO SALARIAL, PROMOCION PROMOCION IDENTIFICAR IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBILIDADES
DESPIDOS DESPIDOS
NECESIDADES NECESIDADES DE CAPACITACION CAPACITACION
PLANES DE PLANES DE SUCESION SUCESION
GESTION ESTRATEGICA DEL DESEMPEO
Es el alineamiento de la gestin de desempeo con el Planeamiento estratgico organizacional Es necesario identificar cuales sern los resultados esperados y cmo se lograran por la intervencin de los recursos humanos de la organizacin
ETAPAS
I. Fijando la Direccin Correcta II. Asegurando el xito III. Estimulando el Progreso
I. Fijando la Direccin Correcta

Definido el presupuesto conversar y analizar los objetivos y planes de su sector. Revisar responsabilidades de su puesto y discutir cmo ud. puede impactar positiva-mente sobre los objetivos y estrategias del sector. Identificar y acordar Objetivos. Identificar Competencias. Acordar monitoreo. Discutir ayuda necesaria.
II. Asegurando el xito

Mitad de perodo: se analizan avances y deciden acciones que garanticen xito final. Desempeo dentro de lo previsto (o por encima): comunicar expectativas y planes. Por debajo de lo previsto: acciones inmediatas para corregir los desvos. Situacin difcil o desafiante: orientacin y consejo.
III. Estimulando el Progreso

Fin del perodo: se revisan logros y se comparan con objetivos propuestos. Preparar su auto-evaluacin. Identificar maneras de mejorar desempeo en el nuevo ciclo (partiendo de sus fortalezas).
Modelo Tradicional para Evaluar y Desarrollar al Personal
Jefe
Evaluado
Modelo 360 para Evaluar y Desarrollar al Personal Compaeros Evaluado Evaluado de Equipos Clientes Internos Clientes Externos
Jefe
Evaluado
Otros Jefes
Mis Supervisados
Mis colegas
Ventajas del Mtodo de 360

No se limita a una sola y nica fuente de criterio evaluador (El Jefe) Incrementa el volumen y calidad de las observaciones sobre el evaluado, dndole mayor objetividad

Est a tono con los criterios innovadores de Organizacin, como empowerment, estructuras con mayor amplitud de control, trabajo en equipo, equipos autogestionados, alineamiento alrededor de valores y metas.

Facilita la mejora contnua de procesos, al establecer una relacin entre clientes internos.
Facilita la intervencin del cliente externo en la evaluacin de equipos o personas

La persona evaluada encuentra que se le facilita el reconocimiento de sus Fortalezas y Debilidades mas ampliamente.
Retos del Mtodo de 360

Cuando recin empieza a aplicarse en la organizacin, se requiere de un acertado y cercano conocimiento de los evaluadores, respecto a los factores que tienen que evaluar.
Retos del Mtodo de 360

Por lo general los formatos de evaluacin manejan distinta informacin, segn sea la relacin laboral que tenga el evaluador con la persona evaluada.
Aplicacin del Mtodo de 360

El mtodo de 360 es una forma para obtener informacin respecto al desempeo del evaluado y es aplicable a cualquier metodologa conceptual y procedimental de gestin y evaluacin del desempeo.
Mtodos de Evaluacin de Desempeo

Escala Grfica de Calificacin Alternancia en la clasificacin Comparacin de pares Distribucin Forzada Incidentes Crticos Escala Calificativa basada en comportamiento Administracin por Objetivos
Escala Grfica de Calificacin

Escala que lista varias caractersticas o factores de desempeo y un rango o grado de desempeo para cada una. Al evaluado se le califica al identificar el grado que describa mejor su desempeo para cada caracterstica.
Alternancia en la Calificacin
Clasificacin de los trabajadores desde el de mejor desempeo al de peor desempeo, generalmente se clasifica en base a una sola caracterstica en particular.
Comparacin de Pares
Clasificacin de evaluados subordinados, mediante una tabla comparativa de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, para as indicar cul es el mejor empleado de cada par elegido.
Distribucin Forzada
Llamado tambin graduacin de una curva normal de desempeo. Se colocan porcentajes predeterminados de evaluados en varias categoras de desempeo para cada factor a evaluar.
Por lo general la distribucin forzada es: 15% los de desempeo alto 20% los de desempeo promedio alto 30% los de desempeo promedio 20% los de desempeo promedio bajo 15% los de desempeo bajo
Incidentes Crticos
Se identifican las actividades y objetivos del puesto desempeado por el evaluado y en base a ello se resaltan los incidentes crticos ya sean stos positivos y/o negativos que se en presentaron el periodo del desempeo.
Escala Calificativa basada en comportamiento
Combina los beneficios de Incidentes Crticos narrativos con las ventajas de una escala cuantificable de comportamientos definidos desde el buen desempeo al mal desempeo. Su desarrollo es el mtodo de Factores cuantificables.
Administracin por Objetivos

Implica la disposicin de metas medibles y especficas de cada empleado y posteriormente la revisin peridica del progreso logrado. Se basa en la comunicacin abierta y compartida, fomentando el compromiso con el logro.
Retos de la Evaluacin de Desempeo
Claridad de los criterios de evaluacin Efecto de Halo Tendencia Central Condescendencia / Severidad Preferencias
Claridad de criterios de Desempeo

Evitar una escala de evaluacin demasiado abierta a la interpretacin subjetiva. Hay que definir claramente los factores a evaluar y tambin a los grados de desempeo comparativos, que se entienda que significa trabajo en equipo, bueno o no satisfactorio
Efecto de Halo
Problema que se presenta cuando la calificacin que hace un supervisor a un subordinado, en un factor, tambin influye en la calificacin de los dems factores.
Tendencia Central
Tendencia a calificar a todos los evaluados de la misma forma, como calificarlos a todos en el nivel promedio.
Condescendencia / Severidad
Problema que se presenta cuando un Supervisor tiene la tendencia a calificar a todos los subordinados, ya sea muy bajo o muy alto.
Preferencias
Tendencia a permitir que las diferencias individuales como afinidades, edad, raza y sexo afecten las calificaciones de evaluacin que reciben los empleados.
Qu es la Tarea?
Gestin por Tareas

Desarrolla el hbito de la evaluacin de los trabajadores a travs del cumplimiento de sus tareas.
Tu tarea
Tu capacidad individual
Algunos paradigmas sobre el trabajo de equipo...

Los equipos no se forman, se construyen. La construccin de un equipo no es un evento o proyecto, es un proceso.
No es un programa, es una filosofa.
Algunos paradigmas sobre el trabajo de equipo...

No se trata de construir equipos... Sino de TRABAJO de equipo. Los beneficios del trabajo en equipo deben verse y poderse medir.
El propsito de un equipo es lograr resultados a niveles excepcionales.
Por qu funcionan tan bien los equipos

El trabajo est lgicamente diseado y organizado. Las comunicaciones son ms rpidas.
Los niveles de motivacin y compromiso son ms altos, porque permite el enriquecimiento y aprendizaje mutuo.
Por qu funcionan tan bien los equipos

Disminuyen el stress frente al cambio. Ayudan a mantener la cooperacin hacia adentro y la competencia hacia fuera.
Hacen ms con menos: Sinergia
Cinco Principios del Trabajo en Equipo

Los Equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales. Los Equipos no ocurren porque s. El trabajo en Equipo requiere ms que slo una buena actitud .
Cinco Principios del Trabajo en Equipo

El trabajo en Equipo NO hace el trabajo ms fcil. Los Equipos son organizaciones voluntarias.
Por qu estoy aqu?

Pertenezco aqu? Cul es mi contribucin? Ser aceptado? Quiero estar aqu?
Para que la Gestin por tareas sea eficiente y alcance sus objetivos debe contar con el acompaamiento de las Gerencias.
NUEVO ENFOQUE DEL TRABAJO

Antes Ahora Gestin por Tareas Gestin por Resultados
EL GRAN SECRETO ESTA EN COMO MEDIRLO
POR QU ES IMPORTANTE LA GESTION POR TAREAS?

La Tarea es la actividad bsica de una labor. El Liderazgo se logra del conocimiento de la tarea. El lder es la tarea
LA PALABRE CLAVE EN LA GESTION POR TAREAS ES EL COMPROMISO
COMPROMISO
OBLIGACIN CONTRAIDA DE MANERA VOLUNTARIA. ACTITUD MENTAL QUE PUEDE DESAPARECER DE LA NOCHE A LA MAANA.
Cmo MANTENER VIVO EL COMPROMISO?

1. LIDERAZGO EFICAZ servidor) 2. 3. EMPOWERMENT EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (transformador, situacional,
ESCALERA DEL COMPROMISO

1. DIRECTOR GENERAL Y SU EQUIPO DIRECTIVO (SUS ACTOS DEMOSTRARAN AL PERSONAL QUE ESTAN HABLANDO EN PLATA) 2. 3. MANDOS JEFATURALES MANDOS OPERATIVOS
POR DINERO O POR AMOR?

SERVIR SIGNIFICA HACER ALGO QUE TE GUSTA Y
RECIBIR UNA REMUNERACIN POR LA FORMA

EXCEPCIONAL EN QUE LO HACES.
TIPOS DE SALARIOS
SALARIO ECONOMICO SALARIO EMOCIONAL SALARIO ESPIRITUAL
RECONOCIMIENTO
RECONOCIMIENTO INFORMAL Diario y espontneo
PROGRAMA FORMAL DE RECOMPENSAS

Colectivo y planeado de antemano
Por qu RECOMPENSAR A UN EMPLEADO A QUIEN YO LE PAGO POR HACER SU TRABAJO?

Director equivocado
El reconocimiento estimula y motiva para que hagan ms de lo
que se espera de ellos.
CONSEJOS PARA ELOGIAR

1. 2. 3. No expresar su reconocimiento en un pasillo. Vaya a donde estn sus colaboradores. Mantenga contacto visual con ellos. No se demore mucho tiempo antes de hacerlo.
4.
IDEAS PARA RECONOCIMIENTOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Enve una nota de agradecimiento. Pdale a un alto directivo que le d gracias personalmente al empleado. Exhiba cartas de felicitacin de los clientes. Destaque a los que se distinguen por prestar un excelente servicio en el boletn de servicios de la compaa. Una almuerzo no est dems. Regale una entrada para un evento deportivo. Regale una suscripcin a una revista. Cmprale una planta para su oficina. Envelo a un curso de entrenamiento externo.
Qu es el Feedback?
El Feedback o Retroalimentacin es un proceso de Comunicacin durante el que se brinda a una persona informacin sobre como son percibidos, entendidos y vividos por los otros sus distintos comportamientos.
Tipos de Feedback
Feedback Positivo
Feedback Constructivo o Correctivo
Beneficios de dar Feedback
Apoya y Estimula los Comportamientos Positivos Corrige Comportamientos que son Ineficaces para la Persona o el Grupo
Planificador para Dar Feedback
O acciones que deban tomar el empleado y/o usted con el fin de mantener/mejorar la situacin.
4 IDENTIFICAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS 4 IDENTIFICAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS 1 DESCRIBIR CONDUCTAS OBSERVABLES 1 DESCRIBIR CONDUCTAS OBSERVABLES
Que desea Reforzar (Elogiar) o Modificar (Corregir) para mejorar una situacin.
De la conducta actual en el grupo, en la empresa, en los resultados
3 DESCRIBIR IMPACTO Y 3 DESCRIBIR CONSECUENCIAS IMPACTO Y CONSECUENCIAS
2 IDENTIFICAR SITUACIONES 2 IDENTIFICAR SITUACIONES
Especfica (s) en las que observ dicha/s conducta/s.
1. Identificar Situaciones
2. Identificar Impacto y Consecuencias 3. Identificar Conductas Alternativas 4. Transcribir lo hallado en los cuadrantes correspondientes
Gua para dar Feedback Constructivo
Voto de Confianza Voto de Confianza

Hacer Hacer Mejorar Calidad Mejorar Calidad Mejorar Constancia Mejorar Constancia Mantener (Reconocimiento) Mantener (Reconocimiento)
Reunin para dar Feedback
ANTES DE LA REUNIN Prepare su Planificador de Feedback Acuerde da y hora del encuentro con el colaborador Disponga de tiempo y tranquilidad para llevar a cabo la reunin No permita interrupciones
DURANTE LA REUNIN
Salude al colaborador e invtelo a sentarse
Haga una introduccin al tema del encuentro

Comente su Feedback utilizando sus notas y/o el Planificador y la tcnica de la Hamburguesa
DURANTE LA REUNIN
Escuche lo que la persona tiene para decirle Haga que el colaborador se sienta cmodo, sea cual fuere el Feedback que usted tiene que darle.
EMPOWERMENT
No se puede prender una fogata con un fsforo hmedo.
EMPOWERMENT
Centrarse en el personal. La gente es el nico recurso de la organizacin que es capaz de: CREAR VALOR
Qu resultado buscamos en nuestras Empresas?
Gestin por Resultados

Desarrolla el hbito de la evaluacin de los trabajadores a travs del cumplimiento de sus resultados.
Para que la Gestin por resultados sea eficiente y alcance sus objetivos debe contar con el acompaamiento de las Gerencias.
NUEVO ENFOQUE DEL TRABAJO

Antes Ahora Gestin por Tareas Gestin por Resultados
EL GRAN SECRETO ESTA EN COMO MEDIRLO
POR QU ES IMPORTANTE LA GESTION POR RESULTADOS? Porque el resultado es el objetivo final cuantitativo que toda compaa busca.
LA PALABRE CLAVE EN LA GESTION POR RESULTADOS ES COMO MEDIRLO

Es la definicin de resultados esperados
realistas, que se basan en anlisis

apropiados.

Es la identificacin precisa de los beneficiarios de los proyectos y es la
preparacin de proyectos que responden

a las necesidades de dichos beneficiarios.

Es el seguimiento de los procesos a partir de indicadores de medicin apropiados.

Es la identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los
resultados esperados y los recursos

requeridos.

Es mejorar los conocimientos a partir de las lecciones aprendidas y es integrar
estas lecciones en los procesos de toma

de decisiones.

Pone nfasis en el logro de los resultados de corto plazo, sin descuidar los de largo
plazo; y privilegia lo concreto.

Pone nfasis en la planificacin, as como en la participacin de los diferentes
actores en las diferentes etapas de

planificacin, fortaleciendo el concepto de equipo.
Principios de la Gestin por Resultados
Sencillez; es fcil de entender y de
aplicar.
Rigor; aplicacin estricta del significado
de la terminologa.
Se aprende sobre la marcha; se perfecciona a medida que adquiere experiencia.
Responsabilidad; debe contribuir a que los diferentes actores del proyecto asuman su responsabilidad.
Transparencia; permite informar en forma clara, exacta y concisa los resultados obtenidos, sin disfrazar las situaciones.
Terminologa de la Gestin por Resultados
Resultado; es un cambio cuantitativo o
cualitativo que ocurre en un proyecto.
Resultados a nivel de productos (o parciales); son los resultados intermedios, visibles y concretos durante la ejecucin del proyecto.
Resultado a nivel de efecto (o final); es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto.
Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo); son los resultados que se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto.
Riesgo; es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los resultados previstos.

Indicadores; son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos
que describen, en trminos cuantitativos

o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo.
Las personas obtienen sus mejores resultados cuando hay balance entre el reto y el realismo de sus objetivos.
Objetivo
Alineados
Fin que se desea alcanzar
Indicador
Refleja como el objetivo se est cumpliendo
Circuito de los Objetivos
Se redefinen
Se Evalan
Se planifican
Se establecen
Explicitar los objetivos y fijar las expectativas sobre niveles de alcance de Resultados, contribuye a un mejor desempeo y a la mejora continua.
Caractersticas de los Objetivos
Alineados a los Objetivos Estratgicos
ESPECFICOS MENSURABLES REALISTA Y RETADOR
RESULTADOS ESPECFICOS Frases concisas y claras RESULTADOS MENSURABLE Medibles u observables
PARMETROS ALCANZABLES PERO DESAFIANTES

AGREGAN VALOR AL NEGOCIO Sentido para la posicin PLAZOS DEFINIDOS Pautados en el tiempo
RELEVANTES
PLAZOS DEFINIDOS
Criterios para Redactar Objetivos
Comenzar con un verbo en infinitivo que seale la principal accin a realizar
Redactados de manera concisa.

Dentro del rea de control de la persona que se lo propone Eliminar el uso de adjetivos.
Parmetros de Medicin
Parmetros Parmetros Internos Internos
RESULTADOS
Parmetros Parmetros Externos Externos
Resultados del entorno

Resultados anteriores Resultados anteriores Resultados anteriores Resultados de mis pares Resultados de colegas Benchmark
Indicadores internos Indicadores internos Indicadores internos de gestin dede gestin gestin
Errores de Redaccin
1. Reducir un 15% los costos del rea lo antes posible. 2. Contactar a algunos clientes para hacer seguimiento de los servicios brindados antes del 10 de Diciembre del 2010. 3. Trabajo en equipo
4. Mejorar el estilo de comunicacin e influencia antes del verano 2013. 5. Disear un sistema de medicin de satisfaccin de los clientes internos.
6. Participar del curso de entrenamiento en Liderazgo.
Caso Prctico Grupal
Objetivo: Mejorar el liderazgo, el desempeo y comportamiento humano en las organizaciones
Coaching
El Coaching, es el proceso en el cual un Coach (maestro) contribuye con un Coache (aprendiz) para que ste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional.
Mentoring
El Mentoring, es el proceso en el cual un Mentor (maestro) contribuye con un Mente o Mentorizado (aprendiz) para que ste desarrolle todas sus potencialidades: fsicas, sicolgicas, sociales, laborales, etctera.
Entonces, todo Mentor es un Coach, pero no todo Coach es un Mentor?!
Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcndolo todo, solo hablan de Coaching. Pero como no pueden negar la diferencia de grado han creado la expresin Coaching ontolgico, en reemplazo de Mentoring.
Delegar
Delegar (Avance de la vigsima tercera edicin Diccionario de la Lengua Espaola) (Del lat. delegre). 1. tr. Dicho de una persona: Dar la jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representacin. Deleg en su hijo la decisin sobre el futuro de la empresa. U. t. c. intr. Despus de su ltimo infarto, prefiri delegar ms en su socio.
Cundo dar Coaching?
Cmo funciona el Coaching?
Por qu un Coach?
Qu es el Coach?
Conducta del Coach

Atencin Inspirar Indagar Reflejar Afirmar Disciplina
Caractersticas del Coach

Claridad Apoyo Construccin de confianza Mutualidad Perspectiva Riesgo Paciencia Confidencialidad Respeto
Principales Funciones del Coach

Liderazgo Seleccionador de Talentos Entrenador de Equipos Consultor del desempeo individual Gestor del trabajo en equipo Estratega Innovador Motivador ..
El aprendiz no recibe el conocimiento, lo descubre
El maestro no ensea, es un facilitador
El aprendiz reconoce y respeta la sapiencia del maestro
El maestro sabe y acepta que el aprendiz lo puede superar
El Proceso de Coaching
El Coaching consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, empresas o negocios de las personas. Mediante el proceso de Coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
El Coaching es un proceso de acompaamiento y asistencia que provee conceptos, estructuras, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin; adems de un estilo de liderazgo y una construccin continua de estrategias innovadoras para plantear el desarrollo de metas, retroalimentacin y apoyo.
En el proceso de Coaching, el Coache asume la responsabilidad sobre su propia vida. l es quien tiene las respuestas y el Coach es el experto en sacarlas a la luz.
Elementos del Coaching
Valores Resultados Disciplina Entrenamiento
Sesiones de Coaching
Ayuda a descubrir las oportunidades que se tiene en la vida y cuales son las barreras que le apartan de su meta, descubrir oportunidades y luego lograr el objetivo.
Sesiones de Coaching
A travs de sesiones de Coaching se plantean diversas formas de trabajar con situaciones importantes de nuestra vida, ya sea en la parte laboral o personal.
ASPIRACIONES Estableciendo metas
COMPROMISOS Y RESPONSABILIDADES Obteniendo resultados
REALIDADES Evaluando
Coache
ACCIONES Retos y desafos
ALTERNATIVAS Explorando opciones
En cada sesin, el Coache elige el tema de conversacin mientras el Coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este mtodo interactivo crea transparencia y motiva al Coache para actuar.
El Coaching acelera el avance de los objetivos del Coache, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de eleccin.
El Coaching toma como punto de partida la situacin actual del Coache y se centra en lo que ste est dispuesto a hacer para llegar a donde le gustara estar en el futuro, siendo consciente de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del Coache, respaldadas por el esfuerzo del Coach y de la aplicacin del mtodo de Coaching.
Metodologa Bsica
En cada sesin, el Coache elige el tema de conversacin mientras el Coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas
Etapas de un proceso de Coaching
Antes que nada tenemos que definir lo que el Coache quiere obtener como resultados.
Se hace un contrato.
En cada sesin, el Coache elige el tema de conversacin mientras el Coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas.
El Coach con su presencia y su tcnica permite al Coache la toma de conciencia y el ver las cosas con otra perspectiva motivndole para actuar.
Se evala en cada sesin y despus del proceso, el resultado de las acciones emprendidas y esto crea aprendizaje.
En base a lo anterior podemos sealar que en la mayora de intervenciones las etapas son: el anlisis de la demanda, la redaccin del contrato, el desarrollo del proceso, la evaluacin final y cierre del proceso.
El liderazgo Situacional
El liderazgo situacional no es algo que usted hace a las personas: es algo que usted hace con ellas
Los propsitos del Liderazgo Situacional

Estimular la comunicacin: aumentar la frecuencia y la calidad de las conversaciones entre usted y sus colaboradores acerca del desempeo de funciones y el desarrollo profesional en el trabajo Ayuda a los dems a desarrollar tanto la competencia como el compromiso Ensear a los dems cmo se deben proporcionar su propia direccin y su propio apoyo. Apreciar y aceptar las diferencias.
Las tres habilidades fundamentales de un Lder Situacional

Diagnosticar: Es determinar las necesidades de desarrollo Flexibilidad: Es utilizar con naturalidad una variedad de estilos de liderazgo Alianza para el desempeo: es lograr acuerdos con los dems acerca del estilo de liderazgo que ellos necesitan
Diferentes estilos con diferentes personas!
Diferentes estilos con la misma persona dependiendo de la tarea!
y de su nivel de expertise con la tarea
Diagnosticar
Es el deseo y la capacidad para analizar una situacin y evaluar las necesidades de desarrollo de los dems con la finalidad de decidir cual estilo de liderazgo es el mas adecuado para la mente o tarea en cuestin
Nivel de Desarrollo Competencia - Compromiso
COMPETENCIA: Conocimientos y habilidades especficos y demostrados para la meta o tarea
COMPETENCIA: Los conocimientos y habilidades transferibles
COMPROMISO: Confianza
COMPROMISO: Motivacin
Los cuatro niveles de desarrollo

D1D2D3D4El El El El principiante entusiasta aprendiz desilusionado colaborador capaz, pero cauteloso colaborador autnomo
D1 - El principiante entusiasta
Bajo nivel de competencia y alto nivel de compromiso
D2 - El Aprendiz desilusionado
Bajo a algn nivel de competencia y bajo nivel de compromiso
D3 - El Colaborador capaz, pero cauteloso
Moderado a alto nivel de competencia y nivel variable de compromiso
D4 - El Colaborador Autnomo
Nivel alto de competencia y nivel alto de compromiso
Nivel de desarrollo 1
ALTA COMPETENCIA
MODERADAA BAJAAALGUNA COMPETENCIA ALTA COMPETENCIA COMPROMISO VARIABLE BAJO COMPROMISO
BAJA COMPETENCIA
ALTO COMPROMISO
ALTO COMPROMISO
D E SAR R O LLAD O
EN DESARROLLO
Descriptores del nivel de desarrollo D1

Esperanzado Inexperto Curioso Nuevo o carente de habilidades Optimista Expectante Ansioso Entusiasta
Las necesidades de un D1
Reconocimiento del entusiasmo y de las habilidades transferibles Metas y funciones claras Normas que definan qu es un trabajo bien hecho Plazos Establecimiento de prioridades Informacin sobre cmo se obtendr y compartir la informacin sobre el desempeo de funciones Planes de accin: direccin especfica sobre como, cuando y con quien Demarcaciones y limites
Informacin sobre la meta o tarea y la organizacin Las normas no escritas relacionadas con cmo funcionan las cosas aqu Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas habilidades y conocimientos Capacitacin en la prctica, la demostracin y descripcin de cmo hacerlo Ejemplos concretos de cmo los dems alcanzan la meta o realizan la tarea Oportunidades para practicar Retroalimentacin frecuente sobre los resultados Soluciones a los problemas
ALTA COMPETENCIA
ALTO COMPROMISO
MODERADAA BAJAAALGUNA COMPETENCIA ALTA COMPETENCIA

COMPROMISO VARIABLE BAJO COMPROMISO
BAJA COMPETENCIA
ALTO COMPROMISO
D E SAR R O LLAD O
EN DESARROLLO

Apesadumbrado Confuso Desmotivado Frustrado Desilusionado Desalentado Destellos de competencia
Metas claras Perspectiva Retroalimentacin frecuente Elogio por el progreso realizado Ayuda para analizar los xitos y los fracasos; seguridad de que es aceptable cometer errores Explicaciones de por qu la meta o tarea es importante (explicaciones del cmo)
Oportunidades para analizar los motivos de preocupacin y compartir los sentimientos Participacin e influencia en la toma de dediciones y en la solucin de problemas Aliento Asesoramiento y descripcin del proceso a seguir y alternativas Asesoramiento para desarrollar y perfeccionar las habilidades
ALTA COMPETENCIA
MODERADAA BAJAAALGUNA COMPETENCIA ALTA COMPETENCIA COMPROMISO VARIABLE BAJO COMPROMISO
BAJA COMPETENCIA
ALTO COMPROMISO
ALTO COMPROMISO
D E SAR R O LLAD O
EN DESARROLLO

Tiende a criticarse a s mismo Cauteloso Dudoso Capaz Aporta Inseguro Vacilante o incierto Aburrido o aptico
Un mentor o entrenador accesible Oportunidades para probar ideas
Oportunidades para expresar los motivos de preocupacin y compartir los sentimientos Apoyo y estmulo para desarrollar sus habilidades con el fin de resolver problemas con autonoma
Ayuda para desarrollar la confianza mediante la apreciacin objetiva de la experiencia y las habilidades
Elogio y reconocimiento por niveles superiores de competencia y desempeo de funciones Eliminacin de obstculos para el logro de las metas Un empujn inicial para sobreponerse al hbito de dejar las cosas para maana
ALTA COMPETENCIA ALTO COMPROMISO MODERADAA BAJAAALGUNA COMPETENCIA ALTA COMPETENCIA COMPROMISO VARIABLE BAJO COMPROMISO BAJA COMPETENCIA ALTO COMPROMISO
D E SAR R O LLAD O
EN DESARROLLO

Su seguridad en s mismo est justificada Demuestra competencia en todo momento Inspirado / inspira a los dems Experto Autnomo Confa en s mismo Tiene Talento Independiente / Se dirige a s mismo
Variedad y desafi Un lder que es ms un mentor y colega que un jefe Reconocimiento de las contribuciones hechas Autonoma y autoridad Confianza Oportunidades para compartir los conocimientos y las habilidades con los dems

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EVALUACION DEL DESEMPEO

Que son? Y Cuantos hay?

Cuntos rostros ves?

Cuenta los puntos negros

Cuantas patas tiene el elefante?

Todas las figuras son guales pero sobra un trozo, porque?

CICLO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

PRINCIPALES USOS DE LA EVALUACION

NECESIDADES NECESIDADES DE CAPACITACION CAPACITACION

PLANES DE PLANES DE SUCESION SUCESION

GESTION ESTRATEGICA DEL DESEMPEO

I. Fijando la Direccin Correcta

II. Asegurando el xito

III. Estimulando el Progreso

Modelo Tradicional para Evaluar y Desarrollar al Personal

Ventajas del Mtodo de 360

Ventajas del Mtodo de 360

Ventajas del Mtodo de 360

Ventajas del Mtodo de 360

Retos del Mtodo de 360

Retos del Mtodo de 360

Aplicacin del Mtodo de 360

Mtodos de Evaluacin de Desempeo

Escala Grfica de Calificacin

Escala Calificativa basada en comportamiento

Administracin por Objetivos

Retos de la Evaluacin de Desempeo

Claridad de criterios de Desempeo

Gestin por Tareas

Algunos paradigmas sobre el trabajo de equipo...

No es un programa, es una filosofa.

Algunos paradigmas sobre el trabajo de equipo...

El propsito de un equipo es lograr resultados a niveles excepcionales.

Por qu funcionan tan bien los equipos

Por qu funcionan tan bien los equipos

Hacen ms con menos: Sinergia

Cinco Principios del Trabajo en Equipo

Cinco Principios del Trabajo en Equipo

Por qu estoy aqu?

NUEVO ENFOQUE DEL TRABAJO

EL GRAN SECRETO ESTA EN COMO MEDIRLO

POR QU ES IMPORTANTE LA GESTION POR TAREAS?

LA PALABRE CLAVE EN LA GESTION POR TAREAS ES EL COMPROMISO

Cmo MANTENER VIVO EL COMPROMISO?

ESCALERA DEL COMPROMISO

POR DINERO O POR AMOR?

RECIBIR UNA REMUNERACIN POR LA FORMA

PROGRAMA FORMAL DE RECOMPENSAS

Por qu RECOMPENSAR A UN EMPLEADO A QUIEN YO LE PAGO POR HACER SU TRABAJO?

El reconocimiento estimula y motiva para que hagan ms de lo

que se espera de ellos.

CONSEJOS PARA ELOGIAR

IDEAS PARA RECONOCIMIENTOS

Feedback Constructivo o Correctivo

Beneficios de dar Feedback

Planificador para Dar Feedback

De la conducta actual en el grupo, en la empresa, en los resultados

3 DESCRIBIR IMPACTO Y 3 DESCRIBIR CONSECUENCIAS IMPACTO Y CONSECUENCIAS

2 IDENTIFICAR SITUACIONES 2 IDENTIFICAR SITUACIONES

Especfica (s) en las que observ dicha/s conducta/s.

Gua para dar Feedback Constructivo

Voto de Confianza Voto de Confianza

Reunin para dar Feedback

Haga una introduccin al tema del encuentro