Implantacion Del Gestion Del Conocimiento

IMPLANTACIN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Mg. Emigdio Alfaro
CONTENIDO
1. Generalidades 1.1 Por qu implantar la Gestin del Conocimiento? 1.2 Cul es la cultura de nuestra organizacin? Herramientas de la Gestin del Conocimiento 2.1 Pginas Amarillas 2.2 Comunidades de Aprendizaje 2.3 Catlogos de Buenas Prcticas 2.4 Encuentros de Asistencia y Ayuda 2.5 Integracin de las Herramientas.
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2.
CONTENIDO
3.
Un Modelo de Implantacin 3.1 Autodiagnstico 3.2 Gestin Estratgica 3.3 Definicin y Aplicacin del Modelo de Gestin del Conocimiento. 3.4 Gestin del Cambio 3.5 Indicadores.
4. Fuentes de Informacin.
1. Generalidades
1. Generalidades
1.1 Por qu implantar la Gestin del Conocimiento? Las organizaciones en que vivimos (o trabajamos) son ante todo, tecnologa. Aunque nos parezcan naturales, son dispositivos creados en el siglo XIX paralelamente al desarrollo del capitalismo y la tecnologa del papel.
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1. Generalidades
1.1 Por qu implantar la Gestin del Conocimiento?
Las organizaciones burocrticas representaron un avance extraordinario en relacin a otras formas de organizacin del trabajo en esa poca, pues permitan: Especializacin Separacin de la persona de la funcin Exigan fidelidad y exclusividad a la organizacin. Declaraban normas de funcionamiento interno regidas por la racionalidad.
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1. Generalidades
En 1922, Max Weber escriba que las organizaciones burocrticas eran la forma suprema de organizacin. Estas organizaciones burocrticas pblicas y privadas dominaron el siglo XX. En los aos 1970s, a raz de la crisis del petrleo, las empresas comenzaron a buscar formas organizativas ms flexibles. Este cambio se precipit con el desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicaciones.
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1. Generalidades
Ilustracin 16. Flexibilizacin de las estructuras. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
1. Generalidades
Las organizaciones burocrticas funcionan bien en entornos estables: Se rigen tericamente por la norma. Estn habitadas por grupos profesionales. La velocidad de aprendizaje es baja. Existe poca movilidad interna.
1. Generalidades
Las organizacionesorganizaciones-red: Estn ms orientadas al resultado que a la norma. Son flexibles. Los grupos profesionales no son tan importantes, sino que cuentan ms las personas. La velocidad de aprendizaje es alta. Existe mucha movilidad interna.
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1. Generalidades
Es necesario encontrar un equilibrio entre las organizaciones burocrticas y las organizaciones en red. La gestin del conocimiento permite fidelizar a los empleados reconociendo su contribucin al aumento del capital intelectual de la empresa y aumentando su capital social.
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1. Generalidades
La Gestin del Conocimiento tiene un doble efecto: Ayuda a flexibilizar la organizacin, rompiendo las barreras a la libre circulacin del conocimiento y por tanto, a la creacin de valor y al aumento de la competitividad. Permite retener a los empleados que realizan las contribuciones ms importantes en el proceso de cambio que se est produciendo (dirigido de manera conciente o inconciente).
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1. Generalidades
1.2 Cul es la Cultura de nuestra Organizacin?
La flexibilizacin de las estructuras organizativas implica cambios culturales que hay que tener en cuenta. Segn Handy en su libro The Gods of Management. The Changing Work of Organizations (1985) se puede clasificar las culturas de las organizaciones en 4 tipos: Cultura Zeus o la Cultura del Club. Cultura Apolo o la Cultura de la Funcin. Cultura Atenea o la Cultura de Proyecto. Cultura Dionisios o la cultura Existencial.
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1. Generalidades
La Cultura Zeus
Es la Cultura del Club. Simbolizada por la tela de araa construida por un lder a menudo fundador. Es la cultura comn de proyectos iniciales o pequeas empresas.
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1. Generalidades
La Cultura Zeus
Ocurre nepotismo o reclutamiento en base a la confianza y la empata. La rapidez de decisin es la ventaja ms sobresaliente. Sin embargo, tambin es muy sobresaliente la propensin al error.
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1. Generalidades
La Cultura Zeus
Esta cultura puede ser dura para quienes no tengan empata con el jefe, para los que no sepan interpretar cmo piensa. Tendencia al caracara -cara, al contacto personal. Poca documentacin de las normas internas.
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1. Generalidades
La Cultura Apolo
Es la cultura de la racionalidad, el orden, las reglas, el rol y la funcin. Es adecuada en un entorno estable donde el cambio es pequeo. Su smbolo es el Partenn, un templo firmemente asentado sobre diferentes pilares o funciones.
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1. Generalidades
La Cultura Apolo
La carrera profesional consiste en centrarse en un pilar e intentar ascender en l. La iniciativa y la energa creativa se reservan para las actividades existentes fuera de la organizacin. Las burocracias son casos tpicos de esta cultura.
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1. Generalidades
La Cultura Atenea
Es la cultura de proyecto. Surge de la reunin de recursos para la resolucin de problemas particulares.
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1. Generalidades
La Cultura Atenea
La organizacin es una red de comandos unida por lazos informales. Esta cultura slo reconoce la competencia (expertise) como la base del poder y la influencia.
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1. Generalidades
La Cultura Atenea
La juventud, la creatividad y la energa son cualidades que se adaptan bien a esta cultura. Las agencias de publicidad, las divisiones de I+D, consultoras, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Estas culturas funcionan bien cuando el producto de la organizacin es resolver un problema. 21
1. Generalidades
La Cultura Atenea
Las tareas repetitivas no son aptas para ellas. Es la variedad y no la previsibilidad, su razn de ser.
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1. Generalidades
La Cultura Dionisios
Es la cultura existencial. La organizacin est al servicio de un individuo, de sus deseos: un gabinete de abogados, de arquitectos, de artistas, una universidad, etc. Negociaciones interminables entre los iguales para discutir cualquier pequea promocin o recurso adicional.
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1. Generalidades
Las 4 culturas pueden ser fases de la historia de una organizacin en algunos casos. La mayor parte de las organizaciones constituyen una combinacin de ellas. Es necesario realizar un diagnstico y averiguar si cada cultura se usa para el tipo de trabajo ms adecuado. Para que una organizacin funcione, es necesario cuidar de la adecuada combinacin de culturas.
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1. Generalidades
Cada cultura tiene sus mtodos favoritos de coordinacin y control: La Cultura Zeus apela a la confianza, la empata y la inspeccin personal. La Cultura Apolnea apela al rol y la norma impersonal. La Cultura Atenea rehace continuamente sus planes y sistemas de relacin. La Cultura Dionisios rechaza el control, al que peyorativamente se le llama Administracin.
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1. Generalidades
Los errores se producen al imponer un sistema de coordinacin y control extrao a cada cultura. Cada organizacin se acerca a uno u otro modelo. Es importante tener esto en cuenta para legitimar el proceso de cambio de cada clave cultural.
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2. Herramientas de la Gestin del Conocimiento

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2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Pginas Amarillas Comunidades de Aprendizaje Catlogos de Buenas Prcticas Encuentros de Asistencia y Ayuda Integracin de las Herramientas de la Gestin del Conocimiento.
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2.1 Pginas Amarillas
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Son el instrumento que da cuerpo a un directorio articulado sobre la base de Quin Sabe Qu? y a la vez, sirve para animar al dilogo a las personas que integran la organizacin. Deben constituir un inventario del saber hacer de la organizacin. A travs de las pginas amarillas, las personas de la organizacin se obligan a recapacitar y reflexionar sobre el saber profesional. De manera que al mismo tiempo, sirven para pulsar y calibrar el dinamismo de la organizacin. 30
2.1 Pginas Amarillas Establecer una ficha base
Instalar un motor de bsqueda inteligente
Poner en marcha un sistema de seguimiento y reconocimiento

Ilustracin 22. Puesta en marcha de las Pginas Amarillas. Fuente: Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
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Pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas A. Establecer una ficha base. Cada organizacin dispone de un tipo de conocimiento que le es propio (resultado de la actividad en su sector) y otro conocimiento que podramos denominar horizontal o comn a todos los sectores.
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Pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas A. Establecer una ficha base. Es necesario coordinar con un grupo de personas de diferentes reas de la organizacin y niveles jerrquicos, pidindoles un listado del conocimiento clave en sus mbitos respectivos y a partir de ello, elaborar un listado de categoras comn que ayude a orientar las respuestas ms que a fijar el conocimiento.
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Nombres y Apellidos Actividad o Cargo Unidad Organizativa Telfono y Fax Correo Electrnico URL Personal Categoras de Conocimiento reas de Conocimiento Especficas Fotografa
Grupos de Discusin a los que pertenece
Ilustracin 23. Formulario de Pginas Amarillas. Fuente: La Gestin Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
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Pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas A. Establecer una ficha base. Esta ficha recoge slo la informacin bsica obligatoria de todos los empleados. Sin embargo, el objetivo es que cada empleado mantenga su propia pgina web y aumente su contribucin al incremento de conocimiento de la organizacin.
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Pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas B. Instalacin de un Motor de Bsqueda Inteligente Los motores de bsqueda inteligente deben cumplir al menos tres funciones: a. Admitir preguntas en lenguaje natural. b. Sugerir temas o personas relacionadas con la consulta. c. Aprender de las consultas que realiza el usuario, de forma que pueda elaborar un perfil y adelantarse a sus demandas.
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Pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas C. Sistema de Seguimiento y Reconocimiento Un sistema de pginas amarillas debe disponer de un animador y de un sistema de reconocimiento de las personas que actualizan la informacin. Una buena idea es publicar la foto de la ltima persona conocida que ha actualizado su contenido.
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Pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas C. Sistema de Seguimiento y Reconocimiento El animador debe proporcionar a quienes figuran en el servicio de pginas amarillas: estadsticas de acceso, fechas de revisin, soporte tcnico y sugerencias para tener ms visibilidad en la red. El animador debe recoger peridicamente la opinin de los usuarios y promover mejoras e innovaciones.
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Pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas C. Sistema de Seguimiento y Reconocimiento Ejemplo: http://www.spcomm.uiuc.edu/iknow/ Permite acceder al listado de las personas de la organizacin y realizar bsquedas a partir de habilidades, conocimientos o reas de experiencia, como tambin visualizar las redes de personas y organizaciones en funcin del conocimiento que comparten, los enlaces de Internet declarados, etc. 39

2.2 Comunidades de Aprendizaje
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Son grupos de trabajo creados en el seno de una organizacin con el fin de aportar y renovar ideas, profundizar, crear, adquirir e intercambiar conocimiento relevante para la organizacin. Estn compuestas por personas de diferentes niveles jerrquicos y de diferentes reas de la organizacin, unidas por un slo inters: adquirir conocimiento prctico sobre un tema concreto.
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El intercambio de conocimiento se realiza de manera libre. La reflexin sobre la actuacin del grupo, la propuesta de cambios que mejoren su rendimiento, son las actividades que incrementan la experiencia til. Reconocer que el valor reside en la experiencia socialmente adquirida de la organizacin y no en la excelencia de individuos aislados es el primer paso en el camino de la Gestin del Conocimiento.
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El nico requisito para formar parte de una Comunidad de Intercambio de Conocimiento, es el inters. Las Comunidades de Aprendizaje precisan de soporte por parte de la direccin, que les de valor, presencia y reconocimiento. Permitirn avanzar en la direccin que convertir a la organizacin en un grupo de expertos compartiendo su saber y experiencia. Ej: http://www.apqc.org/best/km/
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GRUPO DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIN PROPSITO QUIN PERTENECE? QU MANTIENE UNIDO AL GRUPO? HASTA CUNDO DURA?
Comunidades de Aprendizaje
Desarrollar las capacidades de sus miembros. Proveer un bien o servicio. Cumplir una tarea especfica. Recoger y transmitir informacin del negocio.
Los miembros se seleccionan ellos mismos. Las personas incluidas por organigrama. Las personas asignadas al proyecto. Amigos y compaeros de trabajo.
Ilusin, compromiso e Tanto como exista identificacin con el inters en mantener "expertise" del grupo. el grupo. Los requerimientos del trabajo. Hasta la siguiente reorganizacin.
Grupo Formal de Trabajo
Equipo de Proyecto
Los objetivos y tareas Hasta que el proyecto programadas. se ha completado. Tanto como la gente Necesidades Mutuas. tenga una razn para conectar.
Red Informal
Ilustracin 25. Crculos de Intercambio de Conocimiento y Grupos de Trabajo. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002. 2002.
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GRUPO DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIN OBJETIVO CARCTER RESULTADOS CAPACIDAD DE DECISIN
Comunidades de Aprendizaje
Desarrollar las Mejora de la capacidades de sus Interdepartamental, competencia de sus El mismo grupo miembros, generar y diferentes niveles miembros, generacin decide qu compartir jerrquicos. de nuevo hacer. conocimiento. conocimiento. Grupo de trabajo habitual. Mejora de los procesos de la unidad. Propuestas de mejora. La unidad de trabajo. La direccin de la organizacin.
Grupos de Calidad Mejorar los procesos.
Grupos de Mejora
Interdepartamental, Proponer soluciones diferentes niveles a problemas crnicos. jerrquicos. Fuera de la organizacin.
Intercambiar Newsgroups o informacin sobre un Grupos de Noticias tema.
Mejora de la informacin.
El individuo.
Ilustracin 26. Diferencias entre las Comunidades de Aprendizaje y otros grupos de desarrollo organizativo. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, Organizaciones, 2002. 45
2.2 Comunidades de Aprendizaje Estructura

Las principales funciones a desempear son: Promotor Moderador Documentalista Experto
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Promotor. Es la persona que propone al equipo de Promotor. direccin, la creacin del Crculo de Intercambio de Conocimiento, capta a los participantes y se encarga de presentar las conclusiones alcanzadas por el crculo y/o los productos elaborados en relacin con una rea clave de conocimiento. Es la cabeza visible, y participa activamente en la planificacin de las reuniones, elaboracin de propuestas y conexin del grupo con otros Crculos de intercambio de dentro o fuera de la organizacin.
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Moderador. Es la persona encargada de mantener la Moderador. dinmica de las reuniones de trabajo, promover debates, gestionar agendas y encontrar espacios y recursos. No ha de ser necesariamente alguien experto en el tema elegido pero s en dinamizar grupos de trabajo.
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Documentalista. Es la persona encargada de resumir, Documentalista. editar, publicar y estructurar los documentos aportados y/o elaborados por los miembros del Crculo. Su funcin conlleva una dedicacin importante, por lo cual se aconseja asignar la funcin en turnos rotativos entre las personas con facilidad de redaccin, con capacidad de sntesis y experiencia en publicar documentos en la Intranet de la organizacin. Conviene crear esta funcin cuando se trabaja con un grupo numeroso que recibe aportaciones con relativa frecuencia.
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Experto. Ser la persona que aporte al Crculo Experto. conocimiento del tema escogido. A ese experto que puede ser un miembro de la organizacin o una persona invitada, se le encargar una exposicin del tema escogido y/o orientacin para la bsqueda de informacin y de soluciones idneas.
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Quines participan en una comunidad de aprendizaje? Las personas que a travs del promotor han tenido conocimiento de la puesta en marcha del grupo y voluntariamente se integran a l, aportan ideas y documentos, elaboran las conclusiones y participan en las reuniones personalmente o si se da el caso, va telfono o videoconferencia. Tanto el ingreso como la baja en las Comunidades de Aprendizaje han de ser voluntarios.
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Fases para la Puesta en Marcha de una Comunidad de Aprendizaje
A. Creacin del Comit de Impulso. B. Elevacin de la propuesta de una Comunidad de Aprendizaje. C. Constitucin de la Comunidad de Aprendizaje. D. Continuidad. E. Aplicacin y Difusin.
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A. Creacin del Comit de Impulso. Puede estar formado por representantes de diversas reas. El Comit identifica las reas de inters estratgico, recibe las solicitudes de constitucin, coordina los trabajos de los grupos y los disuelve si se da el caso. Semestralmente, el comit elabora un informe comunicando al equipo de direccin la situacin de las Comunidades de Aprendizaje y las contribuciones hechas a la organizacin. 53

B. Elevacin de la propuesta de una Comunidad de Aprendizaje El Promotor de la Comunidad de Aprendizaje ser quien redacte un documento enumerando los objetivos, mbitos de inters, aplicaciones prcticas, posibles participantes, expertos y personas invitadas, y elevar la propuesta al Comit de Impulso.
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C. Constitucin de la Comunidad de Aprendizaje Una vez aprobada la propuesta, se organiza una sesin de puesta en marcha en la cual se plantean los objetivos, las funciones y el calendario de actividades.
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D. Continuidad Una vez establecidos los objetivos, calendario de reuniones y trabajos se deben establecer unos indicadores que ayuden a evaluar los resultados obtenidos. El promotor y los participantes deben programar reuniones bimensuales de seguimiento de los progresos realizados.
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D. Continuidad Un resumen de las reuniones se enviar al Comit de Impulso, el cual puede en todo momento, solicitar ms informacin. El reconocimiento del trabajo realizado ser una de las responsabilidades del Comit de Impulso.
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E. Aplicacin y Difusin En esta ltima fase se concretan los resultados obtenidos y se transfieren al resto de la organizacin mediante sesiones de presentacin, acceso a bases de datos u otros tipos de difusin internas que estimen convenientes.
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Claves para dinamizar las Comunidad de Aprendizaje
A. Despertar inters B. Mantener el inters C. Romper el hielo
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A. Despertar inters El promotor debe saber descubrir, valorar y estimular los intereses que mueven a las personas a integrarse en las comunidades de aprendizaje. Los intereses comunes en las personas son:
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A. Despertar inters Encontrar la actividad interesante y satisfactoria en el mbito personal. Verse son capacidad de contribuir con ideas al tema escogido. Se espera encontrar respuestas a los proyectos propios.
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A. Despertar inters Tener ms facilidad de encontrar informacin determinada. Obtener reconocimiento personal. Tener el gusto de pertenecer a un grupo.
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B. Mantener el inters No es tarea fcil. El promotor y el Comit de Impulso deben organizar diversas actividades de manera que se genere una dinmica estimulante que facilite la conexin interpersonal. Ejemplos: invitar a debatir sobre un problema a: personas de la organizacin, expertos externos, clientes, competidores, etc. 63

B. Mantener el inters La variedad de las actividades ayuda a mantener el inters y cohesin del crculo. Cuando se invita a clientes o expertos externos, aumenta el inters y el nmero de participantes.
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B. Mantener el inters Las actividades anteriores alcanzarn sus objetivos siempre y cuando la comunicacin personal fluya libremente entre los integrantes del grupo. La relacin interpersonal ser la que a la larga fortalecer el sentido de unidad. Para evitar conflictos entre la actividad laboral y su dedicacin al crculo, los equipos directivos deben asumir la participacin en crculos como parte del trabajo programado.
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C. Romper el hielo En muchas pequeas empresas, no es posible poner en marcha un pesado proceso que incluya comits de impulso, responsables, etc; sobre todo cuando nadie suele asumir la responsabilidad en un tema que no est claro ni cmo empieza ni cmo termina.
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C. Romper el hielo
A continuacin se presenta el caso de una Comunidad de Aprendizaje en una fbrica de secadores de cabello que ilustra el el proceso de romper el hielo: a. Situacin Inicial b. Primer Paso c. Mensaje 1 d. Mensaje 2 e. Primera Reunin
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a. Situacin Inicial
El equipo directivo de la fbrica comunica a todas las personas de la empresa que la competencia est atacando fuerte y que es imprescindible sacar nuevos productos al mercado para no ser superados. El equipo directivo asegura su soporte a cualquier iniciativa que que ayude en esta direccin. Un ingeniero de Investigacin y Desarrollo, convencido que con la ayuda de otras personas podra elaborar un mtodo til para inventar y lanzar al mercado nuevos productos en un tiempo record, propuso crear un Crculo de Intercambio de 68 Conocimiento.
b. Primer Paso
Pedro redacta un mensaje y lo enva inicialmente a los departamentos de Investigacin y Desarrollo, Produccin, Marketing y Recursos Humanos.
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c. Mensaje 1
Ests interesado en generar conocimiento sobre cmo inventar y sacar nuevos productos en un tiempo record?. Si tu respuesta es afirmativa, estas invitado a la primera sesin sesi n en la que empezaremos a hablar sobre cmo poner en marcha el Crculo de Intercambio Turbo. La agenda para la primera sesin informativa es la siguiente: Qu son las Comunidades de Aprendizaje? Por qu implantar estas Comunidades de Aprendizaje? Objetivos y cmo conseguir estos objetivos. Personas interesadas en participar.
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d. Mensaje 2
Pedro enva un mensaje en el que incluye: El resumen de la primera sesin informativa. Las personas que se han inscrito a la Comunidad de Aprendizaje. La convocatoria para la primera reunin de Constitucin de la Comunidad de Aprendizaje. Gua para constituir la Comunidad de Aprendizaje.
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e. Primera Reunin
Durante la primera reunin para constituir el crculo utilizan la la siguiente gua:
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GUA PARA LA CONSTITUCIN DE UN CRCULO DE INTERCAMBIO

Fecha Nombre de la Comunidad de Aprendizaje Sponsor Objetivos 11 de Enero del 2001 Turbo Director de I+D Elaborar un mtodo que facilite la invencin y ejecucin de nuevos productos en un tiempo record. Tcnicas de Creatividad. Proceso de Generacin de Ideas. Temas prioritarios de inters Ejemplos de empresas innovadoras. Benchmarking interno: ejemplos de ideas innovadoras y su aplicacin prctica. Proceso para llevar a la prctica nuevas ideas. Mtodo elaborado y aplicado al menos por un grupo. Indicadores de xito Participacin amplia por parte de todos los miembros del crculo. Progreso del crculo observable sesin a sesin. Participantes Iniciales 24 personas. 73 Participantes Potenciales 50 personas.
GUA PARA LA CONSTITUCIN DE UN CRCULO DE INTERCAMBIO

Expertos (de dentro y fuera de la organizacin) Documentalista Facilitador Promotor Otras Comunidades de Aprendizaje relacionadas Encuentros (frecuencia, lugar, etc.) Nombres y telfonos de contacto. Pedro. Consultor externo. Pedro.
Una vez cada quince das. Duracin: 2 horas.
Comentarios sobre las lecturas de los libros y artculos recomendados sobre Creatividad e Innovacin. Entrevistas a personas creativas. Grabar en video las entrevistas. Comentar y sacar conclusiones de las entrevistas. Formato de los Encuentros, Visitar empresas innovadoras. Entrevistar a los "innovadores". Grabar en video la entrevista si es posible. Sacar conclusiones. Actividades Ejercicios de creatividad y generacin de ideas. Invitar a expertos en el tema. Exposicin de situaciones reales: clientes que han quedado insatisfechos y casos no resueltos. Tecnologa Necesaria Intranet + Web diseada por un miembro del Crculo Turbo. 74 Observaciones
e. Primera Reunin
La primera reunin es la ms importante porque en ella se negocian los papeles y las expectativas. Cuando sea posible se recomienda el apoyo de una persona externa que ayude a dinamizar la reunin y valorice el tiempo y las aportaciones de los participantes. Las dudas de los participantes deben exponerse y discutirse porque es la nica manera de elaborar una visin compartida que haga operativo al grupo.
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e. Primera Reunin
Es importante recordar las normas de cualquier sistema de reuniones: Respetar la duracin. Resumir los resultados y acuerdos alcanzados. Planificarlas y publicitarlas con la suficiente anticipacin, etc. En el caso de las Comunidades de Aprendizaje, dar libertad de asistencia.
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Si las reuniones son tiles y llenas de contenido ...
la gente asistir !
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2.3 Catlogos de Buenas Prcticas
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Las buenas prcticas resumen el saber hacer de la organizacin y la experiencia adquirida. Incluidas en un proceso de Benchmarking, las buenas prcticas pueden interpretarse como la aplicacin en una empresa de aspectos que otras empresas u organizaciones ejecutan de forma excelente. Benchmarking es un proceso que permite conocer, identificar, entender y adaptar buenas prcticas de otras empresas con la finalidad de mejorar los resultados y el rendimiento propios.
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Un informe de AQPC menciona ahorros de 1.4 millones de dlares por cada estudio de Benchmarking realizado. Las buenas prcticas (desde un punto de vista externo) pueden ser entendidas como un proceso de Benchmarking a partir del cual es posible emular cosas que otras organizaciones hacen de forma excelente. Ahora, el reto est en poner en marcha un benchmarking interno, en el seno de la propia organizacin (el proceso de identificar, compartir y utilizar el conocimiento y prcticas dentro de la propia organizacin).
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Qu es lo que impide la identificacin y transferencia de buenas prcticas dentro de una empresa?
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En otro estudio realizado por APQC, el investigador Gabriel Szulanski constat que una buena prctica poda permanecer inadvertida durante aos en una misma empresa. Incluso, una vez reconocida, pasaron ms de dos aos antes que otras oficinas la adoptaran activamente.
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Szulanski clasifica los principales impedimentos para la identificacin y transferencia de buenas prcticas en tres categoras: A. Falta de motivacin para adoptar una prctica. B. Informacin inadecuada sobre cmo adoptar la prctica y hacer que funcione. C. Falta de capacidad de asimilacin, escasez de recursos y poca habilidad en gestionar cambios.
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Descubrir el potencial del conocimiento y las buenas prcticas en una organizacin puede generar grandes ganancias. La expresin Ojal supisemos lo que sabemos refleja la idea que la organizacin no aprovecha todo su potencial.
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Ejemplos: Texas Instruments evit el gasto de construir una planta de fabricacin de 500 millones de dlares al usar buenas prcticas y conocimiento interno. Kodak lleg a ahorrar 12 millones de dlares anuales y mejor la calidad de satisfaccin del cliente al implantar un proceso de buenas prcticas.
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Cules son los obstculos para aplicar el benchmarking interno y la transferencia de buenas prcticas? a. Estructuras en las cuales las reas se preocupan de maximizar sus propios resultados y recompensas, escondiendo informacin y por tanto, perjudicando al conjunto de la organizacin. b. Un entorno que valora la experiencia tcnica personal por encima de compartir conocimiento.
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Cules son los obstculos para aplicar el benchmarking interno y la transferencia de buenas prcticas? c. No facilitar contactos, relaciones y perspectivas comunes entre personas de distintos equipos. Una buena solucin es aplicar un sistema de Pginas Amarillas para que cualquier persona pueda establecer redes y generar conjuntamente nuevas soluciones. d. Una tendencia en pedir informacin explcita, ignorando las virtudes de la informacin tcita. El contenido de la informacin importante, se transmite a travs del dilogo interactivo y pocas veces se puede codificar o escribir. 87

Cules son los obstculos para aplicar el benchmarking interno y la transferencia de buenas prcticas? e. No permitir o no recompensar a las personas que invierten tiempo en aprender y compartir. Todos estos obstculos pueden y deben resolverse si se pretende aprovechar la cantidad de conocimiento y buenas prcticas que residen en una organizacin.
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Conclusiones para no inventar la rueda continuamente: Con la adopcin de buenas prcticas se reduce costos, aumentamos la velocidad de respuesta, la satisfaccin del cliente y por lo tanto, mejoran los beneficios econmicos. Para crear el entorno adecuado para el intercambio de buenas prcticas dentro de la organizacin, ser indispensable contar con una cultura, un clima de confianza y el apoyo del equipo directivo.
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Conclusiones para no inventar la rueda continuamente: La buena relacin entre las personas es un requisito importante para compartir conocimiento. El uso de la tecnologa siempre ser una ayuda para apoyar redes de contactos y bsqueda de buenas prcticas. Pero, no debemos confiar en ella como la solucin por encima de las relaciones personales. Insistir en la ventaja que significa (para cada persona de cada nivel) asumir la responsabilidad de compartir y adquirir conocimiento.
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Conclusiones para no inventar la rueda continuamente: En un entorno de buenas prcticas, el equipo directivo debe interesarse peridicamente por las mejoras incorporadas, por los conocimientos adquiridos y en qu grado y cmo se comparten ideas. No olvidar el apoyo y reconocimiento debido a las personas y equipos que comparten conocimiento, especialmente si ellos no son los directamente beneficiados.
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2.4 Encuentros de Asistencia y Ayuda
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Son mtodos de trabajo diseados con la intencin de lograr que un equipo de trabajo que debe iniciar un proyecto, que se encuentra a una nueva situacin o ante el reto de tomar una decisin importante, pueda acudir a otro equipo de la misma compaa con ms experiencia para intercambiar conocimiento, ideas o consejos en lugar de solicitarlo a un equipo externo. En un encuentro de estas caractersticas, ambos equipos trabajan juntos para entender el contexto y resolver el problema planteado.
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El Mtodo de Asistencia y Ayuda define cmo sistematizar el trabajo conjunto de ambos equipos. El principal beneficio resulta del conocimiento que ambos equipos adquieren del trabajo conjunto: el equipo de asistencia ampla y renueva su conocimiento sobre cmo solucionar situaciones parecidas en un futuro y el equipo que ha solicitado ayuda se beneficia del conocimiento adquirido con sus colegas para poner en marcha el proyecto, tomar la decisin adecuada, etc.
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En este mtodo, la principal herramienta para aplicar la experiencia de un contexto conocido a un contexto nuevo, ser la que venga generada por el conocimiento individual.
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Algunas Situaciones en las que es aconsejable un encuentro de asistencia y ayuda:
Cuando se buscan ideas frescas. Cuando se cree tener una idea brillante y se quiere constrastar. Cuando ante un reto especfico se deben calibrar nuevas alternativas y posibilidades. Cuando es necesario intercambiar ideas antes de comprometerse del todo en una accin determinada. Cuando la decisin a tomar aconseja tomar el mximo de cuidado tanto por el dinero como por el tiempo de la inversin.
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Ejemplo:
Cuando un equipo de British Petroleum se encuentra ante una comprometida disyuntiva de realizar una perforacin, solicita la ayuda de un equipo experimentado para que le asista en tomar la decisin adecuada teniendo en cuenta la inversin a realizar.
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Cmo plantear un encuentro de Asistencia y Ayuda? A. Seleccionar a las personas que formarn el equipo de asistencia basndose en la experiencia individual. B. Establecer los objetivos de la reunin y del grupo de asistencia. C. Documentar las experiencias adquiridas durante el encuentro. D. Al final de la reunin, el portavoz del equipo de asistencia har un resumen verbal y a posteriori presentar un informe escrito.
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Nombre del Proyecto: Director: Preparado por: Participantes:
Fecha:
Ficha de Encuentros de Asistencia y Ayuda. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
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Cuestiones Clave
Resumen del Proyecto. [Breve descripcin del proyecto]. Solucin / Resumen Tcnico . [Describir los detalles tcnicos de la solucin propuesta, incluye bienes y servicios]. Qu ha funcionado bien? [Describir las condiciones y el entorno, cmo impactaron al cliente, qu consecuencias tuvo para el equipo. Si lo que ha funcionado bien se trata de una nueva metodologa, incluir los nombres de contacto para ms informacin]. Qu se ha aprendido? [Lo que el equipo ha experimentado y aprendido, resultado del trabajo realizado durante el proyecto. Incluir qu es lo que el equipo hara diferente la prxima vez]. Qu experiencia se ha adquirido? [Describir los consejos y recomendaciones que se quieran transmitir a otros equipos que vayan a iniciar un proyecto similar en un futuro prximo para que no se repitan los errores detectados]. Ficha de Encuentros de Asistencia y Ayuda. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
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Referencias
Documentos Autor Web
Ficha de Encuentros de Asistencia y Ayuda. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
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2.5 Integracin de las Herramientas de la Gestin del Conocimiento

Las diferentes herramientas son sinrgicas. El punto de partida son las pginas amarillas. Para formalizar la experiencia acumulada existen dos maneras:
La documentacin de problemas; es decir, la resolucin de cuestiones concretas para las que una breve descripcin que se pueda seguir paso a paso, es suficiente. Ej: problema de soporte tcnico. El establecimiento de buenas prcticas; es decir, orientaciones generales de comportamiento, sumamente flexibles y aplicables en variados contextos. 102
2.5 Integracin de las Herramientas de la Gestin del Conocimiento

Este es el camino adecuado para las organizaciones que quieren ser competitivas. La experiencia acumulada de la organizacin es el principal activo disponible para la creacin de valor. Una organizacin que reflexiona, documenta y aprende, est en condiciones de innovar y obtener ventajas competitivas.
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3. Un Modelo de Implantacin
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AUTODIAGNOSTICO
GESTIN ESTRATGICA
DEFINICIN Y APLICACIN DEL MODELO
INDICADORES
Ilustracin 17. Mdulos del Programa de Gestin del Conocimiento. Conocimiento. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002. 2002.
105
3.1 Autodiagnstico
106
3.1 Autodiagnstico
En este mdulo se propone la realizacin de una evaluacin sobre la situacin de la organizacin en relacin a una serie de factores. Esta evaluacin puede realizarse a travs de: Un cuestionario Grupos de discusin Una combinacin de ambos mtodos.
Con el autodiagnstico se pretende identificar si la organizacin est en condiciones de aplicar con xito iniciativas de gestin de conocimiento. 107
3.1 Autodiagnstico
Si una organizacin: No dispone de una buena comunicacin interna. Si las personas no tienen margen de maniobra ni poder de decisin. Si los procesos bsicos no estn identificados y asegurados.
Entonces, es evidente que lo primero que debemos hacer es abordar estas tareas. La Gestin del Conocimiento da por supuesto que la organizacin funciona bien y su misin es que funcione mejor.
108
3.1 Autodiagnstico
Factores de xito en la implantacin de programas de Gestin del Conocimiento: Compromiso de la Alta Direccin Cultura Orientada a Compartir Capacidad de Gestin Tecnologa Procesos Organizativos Indicadores de la gestin del conocimiento.
109
3.1 Autodiagnstico
Factores de xito en la implantacin de programas de Gestin del Conocimiento: Compromiso de la Alta Direccin. Direccin. Es esencial para garantizar la aplicacin de las herramientas y tcnicas de la Gestin del Conocimiento. El compromiso se expresa en declaraciones formales de la organizacin en este sentido y en la asignacin interna de recursos para proyectos de esta naturaleza. Este factor tiene un peso de 20%
110
3.1 Autodiagnstico
Factores de xito en la implantacin de programas de Gestin del Conocimiento: Cultura Orientada a Compartir. Es el grado de tolerancia de una organizacin a la incorporacin de prcticas que eliminan el concepto de reservar la informacin como fuente de poder, que confieren poder de decisin a las personas y fomentan la libre comunicacin en todos los niveles. Este factor tiene un peso de 20%
111
3.1 Autodiagnstico
Factores de xito en la implantacin de programas de Gestin del Conocimiento: Capacidad de Gestin. Comprende los recursos y la influencia que puede movilizar la organizacin para llevar a cabo las iniciativas de los programas. Evidentemente, cuanto mayor sea la dimensin de las organizaciones, mayores sern las posibilidades de poder asignar personas y recursos a esta iniciativa. Este factor tiene un peso de 15%
112
3.1 Autodiagnstico
Factores de xito en la implantacin de programas de Gestin del Conocimiento: Tecnologas. Comprende el conjunto de infraestructuras que permiten crear, acceder y difundir documentos e ideas. Estas infraestructuras incluyen ordenadores, programas estndares, desarrollos a medida, acceso a telecomunicaciones, intranets y extranets, soporte al usuario, etc. Todo ello de forma local o remota. Este factor tiene un peso de 15%
113
3.1 Autodiagnstico
Factores de xito en la implantacin de programas de Gestin del Conocimiento: Procesos. Comprende el conjunto de actividades que aseguran el cumplimiento de los objetivos en los trminos previstos. En este caso se hace mencin especial a los procesos orientados a la Gestin del Conocimiento. Este factor tiene un peso de 15%
114
3.1 Autodiagnstico
Factores de xito en la implantacin de programas de Gestin del Conocimiento: Indicadores. Comprende el proceso sistemtico de medir y valorar el conocimiento de la organizacin en relacin a sus resultados econmicos y objetivos estratgicos. Este factor tiene un peso de 15%
115
3.1 Autodiagnstico
A cada pregunta del cuestionario de Autodiagnstico, se tendr que asignar una respuesta del tipo: D: no nunca C: Poco, alguna vez B: Bastante, a menudo A: S, siempre.
Si una pregunta no es directamente aplicable a su organizacin, seleccione D.

116
3.1 Autodiagnstico
AUTODIAGNOSTICO GCO
Media
39.00% 0.00% 55.00% 12.00% 45.00%

10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%
FACTORES
Indicadores Procesos de la Gestin del Conocimiento Tecnologa Capacidad de Gestin Cultura Organizativa Implicacin de la Alta Direccin
65.00% 65.00%
60.00% 70.00%
0.00%
RESULTADOS DEL AUTODIAGNOSTICO
Ilustracin 18. Resultados Tpicos de Autodiagnstico. Fuente: La La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
117
3.1 Autodiagnstico
Los resultados presentados corresponden a la media de los ejercicios realizados por representantes de 20 organizaciones en cursos y seminarios. Estos resultados representan la situacin de organizaciones dinmicas, interesadas por incorporar innovaciones, con el apoyo inequvoco de la Alta Direccin y un largo trabajo hecho en los campos de procesos (Normas ISO, programas de calidad total, etc), tecnologa (Intranet Corporativa) y cultura organizativa (eficientes canales de comunicacin interna, empowerment y estilos de liderazgo adecuados). 118
3.1 Autodiagnstico
Los resultados de capacidad de gestin e indicadores se explican por hallarse en el comienzo del proceso y no disponer todava de un equipo reconocido y con medios y medidas para implementar los programas de gestin del conocimiento. El equipo de Gestin del Conocimiento deber encargarse de realizar de forma peridica el proceso de autodiagnstico e ir registrando los avances conseguidos.
119
3.1 Autodiagnstico
El cuestionario debe ser rellenado por un equipo de personas de diferentes departamentos y niveles jerrquicos e incluso, que diferentes equipos realicen la misma reflexin. De esta forma, es posible combinar las diferentes percepciones, llegar al consenso sobre las preguntas y alcanzar un acuerdo en las respuestas. Interesa sobre todo, alcanzar el consenso sobre cul es la situacin. El cuestionario es slo un inductor de ese proceso de consenso, punto de partida de acciones posteriores.
120
3.2 Gestin Estratgica
121
Es necesario incorporar la dimensin del conocimiento al anlisis estratgico de la organizacin. Para ello es necesario que el equipo directivo disponga de una visin de consenso sobre el futuro de la organizacin, el papel que juega la gestin del conocimiento en esta visin y su comunicacin activa al resto de la organizacin.
122
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
Fuente: Adaptado del libro Strategic Management: Concepts and Cases - Fred David 123
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
VISIN MISIN IDENTIFICACIN FACTORES EXTERNOS IDENTIFICACION FACTORES INTERNOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO CREACION DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SELECCION DE LA ESTRATEGIA
Fuente: Adaptado del libro Strategic Management: Concepts and C ases - Fred David 124
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO OBJETIVOS A CORTO PLAZO POLITICAS PLAN DE MARKETING PLAN DE VENTAS PLAN DE OPERACIONES PLAN DE RECURSOS HUMANOS PLAN DE FINANZAS PLAN DE SISTEMAS
Fuente: Adaptado del libro Strategic Management: Concepts and C ases - Fred David 125
I. R e v i s a r f u n d a m e n t o s b s i c o s
D i f e r e n c i a s? NO
II. Medir rendimiento organizacional D i f e r e n c i a s? NO

EVALUACIN
III. Tomar acciones correctivas
Continuar curso actual

126 Fuente: Adaptado del libro Strategic Management: Concepts and C ases - Fred David
Futuro
Misin Visin
Anlisis Estratgico Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos
Presente
Planes de Accin
127
Ejemplos: La Gestin del Conocimiento en un Hospital Metropolitano. La Gestin del Conocimiento en una entidad bancaria.
128
La Gestin del Conocimiento en un Hospital Metropolitano

HORARIO 9:00 - 9:15 ACTIVIDAD
Presentacin de la sesin.
9:15 - 10:00 Introduccin a la Gestin del Conocimiento. 10:00 - 10:30 Presentacin de los casos elaborados 10:30 - 11:00 Descanso. 11:00 - 12:00
Elaboracin de la visin de futuro del hospital. Tormenta de ideas: Cmo puede la Gestin del Conocimiento contribuir a la visin?
129
12:00 - 12:30
12:30 - 13:00 Conclusiones de la sesin.
La Gestin del Conocimiento en una Entidad Bancaria

C
Comunicacin personalizada Monitores
Visin del papel de la gestin del conocimiento
Declaracin del equipo directivo
D
Sesin presentacin Mandos Intermedios
E
Nombramiento Responsable Gestin del Conocimiento
F
Sesiones de Divulgacin
G Aplicacin Informtica de Gestin del Conocimiento

Ilustracin 20. Plan de Puesta en Marcha de la Gestin del Conocimiento Conocimiento en una Entidad Bancaria. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, Organizaci ones, 2002. 130
A. Visin del Papel de la Gestin del Conocimiento
La visin de futuro se caracteriza por el incremento de las transacciones electrnicas realizadas por los propios usuarios, el incremento de la competencia, la reduccin de los mrgenes y la presencia de nuevos competidores de mayor potencial. El aprovechamiento del conocimiento del cliente y de las relaciones establecidas por los empleados de la entidad son la nica posibilidad de competir con xito contra los grandes grupos financieros.
131
B. Declaracin de Apoyo del Equipo Directivo

La empresa quiere impulsar de manera decidida la Gestin del Conocimiento en el seno de la organizacin: Compartir, adquirir y comunicar conocimiento es primordial para nosotros. Aprovechando al mximo el talento de las personas, generaremos valor para nuestros clientes. Es por eso que apoyamos cualquier iniciativa que favorezca la comunicacin y facilite compartir, publicar, aumentar y acceder al conocimiento de la organizacin. Somos conscientes que con la puesta en marcha de una iniciativa como esta, se corre el riesgo de caer en posibles errores, ahora bien, equivocarse no ha de ser nunca un obstculo si no una manera de aprender a mejorar. Equipo Directivo 132
C. Comunicacin Personalizada a los Monitores

Apreciado NOMBRE: En primer lugar queremos agradecer tu entusiasta participacin en en las jornadas del pasado mes de octubre y tambin en las sesiones de formacin de formadores de enero a este ao. Sabemos que podemos contar contigo y con tu ejemplo para implantar implant ar de una manera realista iniciativas que nos ayuden a crear el valor de comunicar y compartir el conocimiento de la empresa. empresa . Estamos convencidos que iniciativas de esta ndole son fundamentales fundament ales para aumentar la competitividad de nuestra empresa y por eso te animamos a que presentes propuestas, convencionales o no, para mejorar de manera drstica el conocimiento que la organizacin tiene de sus clientes, de los procesos internos o de cualquier otro o tro mbito que considere de inters. No dudes en ponerte en contacto para cualquier pregunta y/o aclaracin. aclaracin. Un saludo cordial.
133 Equipo Directivo
D. Sesin de Presentacin a los Mandos Intermedios

Dado que la implicacin de los mandos intermedios es fundamental para que cualquier iniciativa avance con garantas de xito, se realizaron diversas sesiones exponiendo los conceptos, mtodos y tcnicas de la Gestin del Conocimiento. Al igual que se motiv a los monitores, tambin se anim a los mandos intermedios a presentar las propuestas relacionadas con la Gestin del Conocimiento que estimaran oportunas.
134
E. Nombramiento de un responsable de la Gestin del Conocimiento

Siendo necesaria una figura que coordine las diferentes iniciativas, reciba propuestas, desarrolle indicadores, informe peridicamente y proponga sistemas de reconocimiento, se nombr un responsable. En este caso, el nombramiento recay en el Director de Formacin, persona bien conocida dentro de la organizacin, con un objetivo claro: impulsar el modelo de Gestin del Conocimiento de la Organizacin.
135
F. Sesiones de Divulgacin
Los monitores participaron en el diseo de sesiones y programas de divulgacin, para poder transmitir y a la vez involucrar a los dems empleados en el proyecto. Los objetivos de las sesiones de divulgacin, fueron los siguientes: a. Introducir el concepto Gestin del Conocimiento. b. Poner en prctica la necesidad de Compartir Conocimiento. c. Tomar conciencia de los beneficios que aporta la Gestin del Conocimiento. El programa diseado por los monitores, se plante de la siguiente manera: 136
HORARIO ACTIVIDAD 09:00 - 09:30 Introduccin por parte del Director General. Actividad "rompe-hielos" (A escoger entre: aula desordenada, pelcula 09:30 - 10:00 enigma, coloquio). Explicacin de los conceptos y su aplicacin en el trabajo diario. 10:00 - 10:45 Transparencias ad hoc 10:45 - 11:00 Elaboracin de Pginas Amarillas. 11:00 - 11:15 Pausa - Caf Trabajo en Grupos. Preguntas: Cmo sern nuestros clientes? y Qu conocimiento debemos adquirir ahora para estar preparados en el prximo futuro? Qu podemos hacer en la empresa para adquirir 11:15 - 12:00 este conocimiento? 12:00 - 12:30 Presentaciones de los trabajos. 12:30 - 13:00 Conclusiones. Fin de sesin.
137
La tarea de divulgar la Gestin del Conocimiento en la empresa recay en los monitores. Para lograr su objetivo, disearon un programa que se ajustaba a la cultura de la empresa.
138
G. Aplicacin Informtica de Gestin del Conocimiento
Buenas Prcticas
Comunidades de Aprendizaje Encuentros de Asistencia y Ayuda
Aplicacin Informtica de Gestin del Conocimiento

Pginas Amarillas
Formacin
...
Ilustracin 21: Funcionalidades de la Aplicacin de la Gestin del del Conocimiento.139 Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002. 2002.
G. Aplicacin Informtica de Gestin del Conocimiento

Es necesario dar soporte a las actividades de Gestin del Conocimiento y permitir nuevas posibilidades de relacin y publicacin. El acceso a la formacin debera formar parte indisoluble de la aplicacin de Gestin del Conocimiento. Los puntos suspensivos representan nuevas funcionalidades que se irn aadiendo a esta memoria organizativa.
140
Qu rea debe liderar el proyecto?
Sistemas?
MARKETING GERENCIA GENERAL
VENTAS
SISTEMAS DIRECCIN TCNICA
FINANZAS
OPERACIONES
RECURSOS HUMANOS
141
Recursos Humanos?
142

Segn Jos Luis Molina y Montserrat Marsal Serra:
El lder encargado de disear, proponer e impulsar el modelo de Gestin del Conocimiento de la Organizacin, debe ser una persona relacionada con el rea de Recursos Humanos con el Soporte Tcnico necesario.
143

Segn Jos Luis Molina y Montserrat Marsal Serra:
Lo ms importante es crear las condiciones para que el conocimiento fluya libremente entre personas unidas previamente por vnculos de colaboracin (vnculos sociales). Esto es ms importante que formalizar y empaquetar el conocimiento.
144
Qu perfil debe tener el Responsable de la Gestin del Conocimiento?

Debe tener competencias en 3 mbitos: Comunicacin Tecnologa Gestin
145
3.3 Definicin y Aplicacin del Modelo
146
Cuando se ha llegado a un concenso de la visin, es necesario definir qu iniciativas y en qu orden se pondrn en marcha. Cada organizacin necesita definir su propio modelo de gestin del conocimiento. La propuesta de modelo de gestin del conocimiento, debe ser realizada por un equipo lo ms diverso posible con un responsable que reporte directamente al equipo directivo. Este responsible debe preocuparse de definir, poner en marcha y evaluar las diferentes iniciativas. 147
La Gestin del Conocimiento debe incluir una aplicacin informtica que haga tangible el cambio en el entorno de trabajo y que permita y facilite el intercambio de conocimiento.
148
3.4 Gestin del Cambio
149
Es necesario acompaar las iniciativas de Gestin del Conocimiento con medidas de Gestin del Cambio, como sesiones de sensibilizacin, incremento de la comunicacin interna, establecimiento de etapas de progreso, etc. De no tomar todas las medidas necesarias para vencer las resistencias, no se implantaran con xito las innovaciones organizativas diseadas.
150
Son familiares las siguientes preguntas? Por qu tengo que cambiar si tengo xito? Por qu no nos dejan tranquilos con el trabajo que tenemos? No es la Gestin del Conocimiento otra moda que justifica su puesto de trabajo pero no el mo? Qu pierdo con esto de la Gestin del Conocimiento? Quin gana qu? Me interesa jugar este juego?
151
Estas preguntas son legtimas y deben tener una respuesta clara y convincente. Para ello, la nica receta es comunicar con honestidad y transparencia. Para que la Gestin del Conocimiento tenga xito, es necesario introducir cambios en la manera habitual de trabajar y comunicarse.
152
Todo proceso de cambio implica unas resistencias y un perodo de inseguridad. Es necesario anticipar esas resistencias y reforzar el perodo de inseguridad para que el cambio que queremos introducir se incorpore a las formas habituales de pensar y hacer de la organizacin.
153
El siguiente grfico muestra las fases por las que pasa una innovacin organizativa:
Estabilidad Inmovilizacin (Ya veremos) Negacin (Esto no funcionar) Ansiedad (Qu pasar conmigo?) Negociacin (Cmo puedo minimizar el impacto?) Depresin Ensayo (Tmido al principio) Aceptacin.
154
Activa Ansiedad Respuesta Emocional Aceptacin Negociacin Estabilidad Negacin Depresin Pasiva Inmovilizacin Tiempo
Ilustracin 33. Fases Emocionales de un proceso de cambio. Fuente: Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
155
Ensayo
Las fases del proceso de comunicacin son las siguientes: A. Planificar la comunicacin B. Comunicar activamente C. Reforzar y premiar.
156
Las fases del proceso de comunicacin son las siguientes: A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Qu comunicar? Cmo comunicar? Cundo comunicar?
157
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Qu comunicar? Para que la comunicacin sea convincente, es necesario anticipar las prdidas que implicar el xito del cambio en las personas y grupos participantes.
158
Personas Grupos T Socios Clientes Qu dejan de controlar? Qu cambia en las relaciones? Cmo les afectar el futuro?
159
Personas: Jefes de Proyecto Qu dejan de controlar?
El know-how necesario para ser un buen jefe de proyecto.
Grupos: I + D
Sus "recetas" para el xito.
Qu cambia en las relaciones?
Los miembros del equipo de proyecto tienen referencia de cmo Sus comunicaciones y se hacen las cosas en otros bases de datos se ponen a proyectos y se relacionan con otros disposicin de toda la Jefes de Proyecto si lo consideran organizacin. necesario. El Jefe de Proyecto deber I+D deber relacionarse ms con el resto de la organizacin.
160
Cmo les afectar el evolucionar hacia un rol de coach de futuro? las personas de su equipo.
Este ejercicio debe extenderse al resto de los sujetos del cambio (socios, clientes, etc.). Habindose identificado los cambios (y prdidas) desde el punto de vista de los sujetos del cambio, es posible formular claramente las objeciones y darles una respuesta clara y convincente.
161
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cmo comunicar? Las buenas y malas noticias importantes deben darse cara a cara. En todo proceso de gestin del cambio el aspecto clave es comunicar confianza. Para ello, la comunicacin personal es insustituible. Es personal, directa y las personas participantes pueden formular dudas y objeciones que pueden ser respondidas directamente.
162
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cmo comunicar? Para comunicar adecuadamente es necesario programar sesiones de divulgacin. Si son obligatorias o abiertas depende de la cultura de la organizacin; pero, una buena solucin es programar primero sesiones abiertas (asistencia voluntaria) a los mandos de la organizacin y luego, sesiones tambin abiertas dirigidas a todos los empleados pero con la recomendacin de sus mandos.
163
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cmo comunicar? En caso que la asistencia sea muy baja, deberemos replantearnos la estrategia ... una buena solucin es que la sesin la imparta ... el jefe. En estos casos se asegura la participacin, pero debemos reservarla para cuando sea necesario. Es recomendable que las sesiones de divulgacin sean presentadas por los mandos importantes de la organizacin e incluso por clientes o partners del negocio. 164
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cmo comunicar? Es importante recoger sugerencias y transmitir el mensaje que el proyecto est abierto a cambios. Slo nos implicamos en aquello que podemos modificar. Por tanto, es importante introducir actividades que permitan recoger ideas que modifiquen y mejoren el proyecto inicial.
165
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cundo comunicar? Antes Durante Despus
166
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cundo comunicar? Antes. Es necesario presentar de una forma Antes. transparente los objetivos del proyecto y sus implicaciones. Para que un proceso de cambio tenga xito es importante que no haya sorpresas, que las acciones hayan sido comunicadas con anticipacin.
167
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cundo comunicar? Durante . Es importante informar de los avances Durante. conseguidos para animar a las personas reticentes a que se incorporen al proceso de cambio. En este sentido, es importante disponer de un conjunto de indicadores que permitan visualizar el impacto de las medidas de la gestin del conocimiento. En este punto, las sesiones presenciales pueden combinarse con comunicaciones electrnicas o en otro tipo de 168 soporte.
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cundo comunicar? Despus. Todo proceso de cambio necesita Despus. refuerzos positivos simblicos que comuniquen que el proceso ha concluido, y que ha concluido con xito. En este punto, es recomendable programar sesiones de fin de proyecto con celebracin incluida. Slo crea cultura corporativa lo que tiene xito y el xito hay que representarlo simblicamente. 169
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Un aspecto clave en la planificacin de la comunicacin es permitir de una forma prctica, anticipar a los participantes de las consecuencias del proceso de cambio. Ej: gures y brokers. Los gures son personas creativas y sesudas, altamente especializadas, capaces de identificar y absorver las fuentes de informacin ms fiables y actualizadas. Son reconocidos por la organizacin y se recurre a ellos con frecuencia.
170
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Los gures no suelen ser buenos comunicadores ni estar muy preocupados por contribuir al desarrollo del conocimiento de los dems. Los brokers en cambio, son personas que identifican rpidamente cules son las necesidades de informacin y conocimiento de las personas con las que se relacionan y disponen de una amplia red de relaciones y conocimientos que les permite formular claramente las preguntas y orientar dnde buscar.
171
A. PLANIFICAR LA COMUNICACIN Cuntas sesiones son necesarias para acompaar el proceso de introduccin del modelo de gestin del conocimiento diseado? Esta es una de las preguntas que debemos responder en un proceso de cambio.
Nmero de sesiones Antes Durante Despus
172
Objetivo
Participantes
Actividades
Fecha
B. COMUNICAR ACTIVAMENTE Ejemplo de una sesin de presentacin: Objetivo: Presentar el proyecto de Gestin del Conocimiento. Duracin: 4 horas. Participantes: empleados de Marketing. Facilitadores: responsable de Marketing, consultor interno.
173
HORARIO 9:00 - 9:15 ACTIVIDAD
Presentacin de la sesin. Presentacin del Modelo de Gestin del Conocimiento Propuesto. Actividad en plenario: ventajas e inconvenientes del modelo. Descanso. Presentacin de la actividad en grupos. Actividad: Qu puedo hacer para incrementar mi contribucin al conocimiento de la organizacin? Presentacin de las actividades de cada grupo. Resumen y conclusiones.
9:15 - 10:15
10:15 - 10:45 10:45 - 11:00 11:00 - 11:15
11:15 - 12:00 12:00 - 12:30 12:30 - 13:00
174
B. COMUNICAR ACTIVAMENTE Ejemplo de una sesin de presentacin: Una vez listadas las ventajas e inconvenientes del modelo propuesto en cada caso (se recomienda que cada participante diga como mnimo una ventaja y un inconveniente del modelo) se propone una actividad por grupos con el siguiente objetivo:
Qu actividades debo incluir, modificar o ampliar en mi rutina cotidiana para incrementar mi contribucin al incremento del conocimiento de la organizacin?
175
B. COMUNICAR ACTIVAMENTE Ejemplo de una sesin de presentacin: El facilitador puede sugerir alguna de las siguientes medidas: Formalizar mis fuentes habituales de informacin y comprobar que son las adecuadas. Guardar un registro de las peticiones de informacin de mis compaeros, cliente, socios de negocio, para establecer FAQs o proponer acciones.
176
B. COMUNICAR ACTIVAMENTE Ejemplo de una sesin de presentacin: El facilitador puede sugerir alguna de las siguientes medidas: Reconocer el ahorro de tiempo y esfuerzo de las referencias de los dems. Aprender de compaeros excelentes en su contribucin al conocimiento de la organizacin.
177
B. COMUNICAR ACTIVAMENTE Ejemplo de una sesin de presentacin: Por ltimo, cada grupo a travs de su portavoz presenta las conclusiones alcanzadas y se trabajan las conclusiones de la sesin, las cuales incluyen las sugerencias de mejora del modelo propuesto.
178
C. REFORZAR Y PREMIAR Puestas en marcha las actividades, es necesario programar acciones de comunicacin que refuercen la dinmica iniciada. Se debe establecer mecanismos de reconocimiento y gratificacin de conductas consideradas como excelentes, ya sean en la captacin, creacin o distribucin del conocimiento organizacionalmente til:
179
C. REFORZAR Y PREMIAR a) Garantizar que el nombre de los empleados figura en los documentos, instrucciones y presentaciones por ellos realizados. b) Reconocimiento del tiempo usado para crear, formalizar o compartir conocimiento. c) Uso intensivo de las ancdotas y de las historias de xito. d) Implantar un sistema formal de reconocimiento de la contribucin al conocimiento de la organizacin. 180
C. REFORZAR Y PREMIAR a) Garantizar que el nombre de los empleados figura en los documentos, instrucciones y presentaciones por ellos realizados. Tiene un notable efecto de motivacin para la produccin de documentos, lo cual es una forma fundamental de formalizar y hacer accesible el conocimiento de la organizacin.
181
C. REFORZAR Y PREMIAR b) Reconocimiento del tiempo usado para crear, formalizar o compartir conocimiento. Todo empleado tiene la obligacin de contribuir al incremento de conocimiento de la organizacin. Es necesario asignar recursos para el incremento de conocimiento de la organizacin. Asignar horas a esta funcin de manera legtima y sin tener que sumarlas a la jornada de trabajo 182 habitual.
C. REFORZAR Y PREMIAR c) Uso intensivo de las ancdotas y de las historias de xito. Es reconocido como un medio importante de comunicar los valores corporativos. Una buena idea puede ser elaborar un catlogo de ancdotas, el cual puede ser utilizado en los cursos de formacin, como aforismos de las pginas web ms visitadas, etc.
183
C. REFORZAR Y PREMIAR d) Implantar un sistema formal de reconocimiento de la contribucin al conocimiento de la organizacin. Un primer paso es instaurar un premio. El mecanismo para otorgar el premio es la votacin por parte de los empleados de la persona que ms ha contribuido en su opinin a incrementar el conocimiento de la organizacin, a hacer mejor y de forma ms rpida el trabajo, etc.
184
3.5 Indicadores de Gestin
185
Lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Es necesario desarrollar indicadores de gestin que puedan incorporarse al cuadro de mando habitual de la organizacin y que proporcionen informacin peridica de los procesos puestos en marcha. Los Indicadores de Gestin sern una fuente de informacin adicional al diagnstico peridico del estado de la gestin del conocimiento en la organizacin.
186
Capital Intelectual =
Valor de la Empresa
Valor de los Intangibles
187
Modelos de Medicin que incluyen el Capital Intelectual Balanced Score Card Cuadro de Mando Integral. Autores: Kaplan y Norton. Navegador de Skandia (Cf. INTELECT CLUB, 1998).
188
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Visin y Estrategia
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Ilustracin 28. Cuadro de Mando Integral. Fuente: La Gestin del del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
189
ACTIVOS + FINANCIACION CAPITAL RELACIONAL
VALOR DE UNA EMPRESA
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
Ilustracin 30. Estructura del Navegador de Skandia. Fuente: La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
190
Capital Relacional es el conjunto de relaciones que la organizacin dispone con instituciones, clientes y proveedores. Este modelo intenta formalizar un aspecto de la realidad organizativa que hasta el momento se realizaba a menudo informalmente. El capital estructural se refiere al conjunto de mtodos, procesos, sistemas de informacin y tecnologas que constituyen el saber hacer de la organizacin. El capital humano se refiere al conjunto de competencias que los empleados de la organizacin ponen en juego para generar valor. 191
BLOQUE
MBITO Clima
INDICADORES ndice de Satisfaccin segn encuesta de clima. % Titulados de Instruccin Superior Pirmide edad. % Competencias Cubiertas ndice de Polivalencia de la plantilla. ndice de Rotacin Horizontal.
Capital Humano
Tipologa RRHH Competencias
Ilustracin 31. Indicadores del Navegador de Skandia. Fuente: La La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
192
BLOQUE INDICADORES Valores Corporativos. % procesos implantados. Valoracin de la Auditora Peridica de Sistemas de Informacin. Sistemas de Informacin Satisfaccin de usuarios. % Inversiones Anuales en el Sistema de Informacin. Propiedad Intelectual Innovacin % Beneficios relacionados con patentes. Nmero de patentes por ao. % Inversin en Investigacin y Desarrollo. Nmero de propuestas implementadas. MBITO Cultura Corporativa Procesos
Capital Estructural
193
BLOQUE MBITO Fidelizacin INDICADORES % Rotacin de Clientes. Gasto medio por cliente al ao en servicios de apoyo.
ndice de Satisfaccin del Cliente. Visitas por cliente al ao. Capital Relacional Nmero de Consultas Atendidas. Notoriedad de la Marca Auditora peridica de marca. % Integracin de los procesos de compra, venta Integracin con clientes y y facturacin. proveedores Nmero de proyectos conjuntos. Alianzas Estratgicas Nmero de Alianzas.
Servicio de Apoyo al Cliente
194
Visin Estratgica
Plan de Accin
Espacios Informales Comunidades de Aprendizaje Anecdotario de Clientes
Indicadores
Actividades Comunidades de Aprendizaje Actividades Comunidades de Aprendizaje Actividades Comunidades de Aprendizaje
Resumen
Valoracin
Ilustracin 32. Gua para el Gestor del Conocimiento. Fuente: La La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones, 2002.
195
Algunos indicadores de carcter general: Nmero de Comunidades de Aprendizaje en marcha. Nmero de empleados participantes en comunidades. Nmero de reuniones de media por comunidad. Media de horas invertidas por cada empleado. Nmero de documentos de recomendaciones. Recursos dedicados a la iniciativa.
196
Construir una batera de indicadores es slo el primer paso. El siguiente es: ... Recogerlos! Es necesario establecer un primer listado de indicadores y despus intentar reducir al mximo el tiempo dedicado a obtener las medidas y procesarlas, de forma que seamos capaces de construir una herramienta gil de gestin y seguimiento.
197
4. Fuentes de Informacin
n
La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones. Jos Luis Molina Montserrat Marsal Serra Ao 2002.
198

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Mg. Emigdio Alfaro

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2.1 Pginas Amarillas Establecer una ficha base

Instalar un motor de bsqueda inteligente

Poner en marcha un sistema de seguimiento y reconocimiento

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Grupos de Discusin a los que pertenece

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2.2 Comunidades de Aprendizaje

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2.2 Comunidades de Aprendizaje

Grupo Formal de Trabajo

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2.2 Comunidades de Aprendizaje

Grupos de Calidad Mejorar los procesos.

Intercambiar Newsgroups o informacin sobre un Grupos de Noticias tema.

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2.2 Comunidades de Aprendizaje Estructura

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