Herramientas Participativas

EJERCICIOS
INTRODUCTORIOS
Presentaciones y Rompehielos (90) Expectativas y Temores (91) Definicin de los Objectivos y el Enfoque del Taller (92) Establecimiento del Programa del Taller (93) Responsabilidades y Logisticas (94)
EJERCICIOS
Mapeo de Propsito: Palabras Claves (106) Alcanzar el Consenso sobre el Propsito (108)
Anlisis de Toma de Decisiones (132)
Transferencia de Responsabilidades (156)
Diagnstico de Liderazgo (134) Diagnstica de la Eficiencia Administrativa (136)
Amenazas a la Viabilidad (158)
Fortalezas y Debilidades (110) Mapa Social (112)
CONTEXTO MS AMPLIO
Anlisis de Tendencia: Bienestar de las Mujeres (160) Anlisis de Tendencia: Recursos Naturales Renovables (162)
Nivel de Bienestar (114)
Anlisis de Flujo de Informacin (138) Historial y Anlisis de la Capacitacin de Personal (140)
ACTIVIDADES, DESEMPEO E IMPACTO

Matriz de Actividad (116)
CONCEPTOS CLAVES
Los Conceptos de Fortalecimiento de Capacidade (95) Los reas de Capacidades Organizacionales (96) El Desarrollo Organizacional (97)
RELACIONES
PRIORIZACIN ACCIN
Historial de Apoyo (118)
Diagnstico de Relaciones (142)
Sntesis de Temas Crticos (164)
Cebolla de Actividades (120)
Relaciones con Grupos Comunitarios (144)
Priorizacon de Temas Crticos (166)
Diagnstico de Desempeo de Actividades (122) Propsito-ProblemasImpacto-ObjetivosActividades (124) Identificacin y Priorizacin de Problemas (126) Anlisis de rbol de Problemas (128)
Diagnstico de Donantes (146) Diagnstico de la Estrategia de Recaudacin de Fondos (148)
Identificacin de reas de Capacidades (168)
Un Entendimiento Comn del Autodiagnstico (98)
Priorizacin de reas de Capacidades (170)
INFORMACIN DE LNEA BASE

Diagnstico Inicial de las reas de Capacidades (100) La Lnea del Tiempo Organizacional (102) Anlisis de la Lnea del Tiempo (104)
VIABILIDAD Y AUTONOMA
Diagnstico de Viabilidad (150)
El Lnea Base de las reas de Capacidades Prioritarias (172)
Desarrollo de Indicadores de Capacidades (174)
TEMAS ORGANIZACIONALES INTERNOS

Estructura Organizacional (130)
Diagnstica de Autonoma (152) Matriz de Apoyo Comunitario/ Autodesarrollo (154)
Formulacin de Actividades de Apoyo y Planes de Accin (176) Pirmide de Accin: Asignacin de Papeles (178)
PRESENTACIONES
RELEVANCIA
Preparacin 9 Ha preparado
suficientes piezas de rompecabezas para todos los/las participantes? Ha escrito preguntas rompehielo sobre un pliego de papel/papeln y las ha colocado sobre una pared?
ROMPEHIELOS
Crear un espritu de equipo y generar confianza entre los/las participantes.
OBJETIVOS
Brindar a los/las participantes la oportunidad de presentarse y llegar a conocerse unos a otros. Iniciar el taller en un ambiente alegre y positivo.
SELECCIN PASOS
DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes
1. Entregue una pieza de rompecabezas a cada uno(a) de los/las participantes.
Preguntas Rompehielo
Cul es su nombre? Cul es su papel dentro de la organizacin? Mencione un objetivo que mejor lo/la describa y que comience con la primera letra de su nombre. (Por ejemplo, Isabel Inteligente) Cunteme sobre su familia Cul es su comida favorita? Cunteme uno de sus deseos o expectativas
2. Los/las participantes caminan por todo el saln tratando de encontrar a la persona que tiene en sus manos la pieza complementaria del rompecabezas, pero saludando a cada persona que encuentran en el proceso. 3. Cuando dos compaeros(as) de rompecabezas se encuentran, se sientan e intercambian informacin utilizando la lista de preguntas rompehielo que ha sido colocada sobre la pared. 4. Una vez todos los/las participantes han intercambiado informacin, cada persona presenta a su compaero(a) al resto del grupo.
PRESENTACIN DE PARTICIPANTES (VERSIN CORTA)

1. Pida a los/las participantes que se coloquen junto a una persona que no conocen. 2. Las parejas intercambian informacin utilizando la lista de preguntas para romper el hielo que ha sido colocada sobre la pared. 3. Una vez todos los/las participantes han intercambiado informacin, cada persona presenta a su compaero(a) al resto del grupo.
CONSEJOS
Puede elaborar las piezas de rompecabezas dibujando figuras o diseos simples sobre tarjetas y despus cortndolos por la mitad. Al final del ejercicio, pida a un(a) voluntario(a) que trate de nombrar a todos los/las participantes y sus objetivos seleccionados. Trate de completar el ejercicio en menos de media hora. Elabore sus propias preguntas rompehielo.
90
World Neighbors Field Guide
EXPECTATIVAS
RELEVANCIA
TEMORES
Preparacin 9 Ha reunido los materiales
necesarios (tarjetas, marcadores/plumones, pliegos de papel/papelones, cinta adhesiva)?
Asegurar que las expectativas de los/las participantes corresponden a los objetivos del taller y abordar cualquier preocupacin acerca del proceso.
OBJETIVOS
Brindar a los/las participantes la oportunidad de compartir y discutir sus expectativas y preocupaciones. Decidir en grupo cmo satisfacer estas expectativas y abordar estas preocupaciones.
SELECCIN DE PARTICIPANTES
Todos(as) los/las participantes.
Expectativas
Fortalecer la relacin entre nuestra organizacin y los grupos comunitarios Desarrollar un plan de accin para abordar las necesidades de capacidad de la organizacin
PASOS
1. Distribuya tarjetas (color A) y pida a los/las participantes que anoten sus expectativas (o expectativas) acerca del taller. Los/las participantes pueden trabajar individualmente o en grupos, segn lo prefieran. 2. Pegue todas las tarjetas con expectativas sobre un pliego de papel/ papeln, o colquelas sobre el suelo en el centro de un crculo formado por los/las participantes. 3. Pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas de acuerdo a temas comunes y despus discuta con ellos las expectativas presentadas. 4. Distribuya nuevas tarjetas (color B) y pida a los/las participantes que anoten sus preocupaciones (o temores) acerca del proceso. 5. Una vez ms, pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas de acuerdo a temas comunes y discuta con ellos. 6. Pegue las tarjetas de Expectativas y Temores sobre pliegos de papel/ papelones y colquelos sobre la pared.
Desarrollarse en una organizacin fuerte y viable
Desarrollar una gua de campo que podamos utilizar para continuar con el proceso Aprender los aspectos prcticos del Autodiagnstico Organizacional
? ?
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

Hay expectativas o temores que se mencionen repetidamente? Son realistas las expectativas? Estn bien fundamentados los temores?
Temores
Que el ejercicio despierte expectativas no realistas
CONSEJOS
Asegrese de que los/las participantes tengan suficientes tarjetas para que puedan anotar una idea por tarjeta. Las expectativas mencionadas en este taller sern comparadas posteriormente con los objetivos del taller para confirmar que los objetivos reflejan las expectativas de los/las participantes. Mantenga a la vista estas listas durante el tiempo que dure el taller.
Que el proceso no tenga un impacto significativo Que los altos costos que implican la realizacin de un taller, no le permitan a otras organizaciones el diagnstico de capacidades
From the Roots Up
91
DEFINICIN
Preparacin
DE LOS
OBJECTIVOS
RELEVANCIA
Y EL
ENFOQUE
DEL
TALLER
9 Ha elaborado en combinacin
con el equipo de facilitadores una lista preliminar de objetivos? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva, pliegos de papel/ papelones)?
Definir con claridad el mbito de accin del taller y establecer un juego de metas colectivas.
OBJETIVOS
Brindar a los/las participantes una oportunidad para discutir y afinar los objetivos Crear una lista de verificacin de objetivos para guiar el proceso y los ejercicios a escoger.
Todos(as) los/las participantes
PASOS
Objetivos del Taller
Objetivo General: La organizacin y nuestras organizaciones contrapartes en el mbito de la comunidad examinarn nuestras fortalezas y debilidades. Este anlisis conducir a un plan de accin, tanto a largo como a corto plazo. Objetivos Especficos: 1. Analizar, tanto para la organizacin de apoyo como para las asociaciones comunitarias, los resultados, las influencias internas, los efectos y los cambios a largo plazo resultantes de los esfuerzos del programa. 2. Evaluar el desempeo, la viabilidad y las estrategias de la organizacin de apoyo y de las asociaciones comunitarias a la luz de su misin y contexto. 3. Evaluar la capacidad organizacional de cada asociacin con relacin a la transferencia de responsabilidades y cierre gradual del programa. 4. Aprender y adaptar la metodologa participativa de evaluacin.
1. Presente el pliego de papel/papeln con los objetivos preliminares del taller y explique las razones principales detrs de ellos (p. Ej. trminos de referencia, necesidades percibidas de la organizacin, etc.). 2. Oriente al grupo hacia una discusin de los objetivos, anotando sugerencias sobre tarjetas y pegndolas a la par del pliego de papel/papeln que contiene los objetivos. 3. Aclare el entendimiento que el grupo tiene de las sugerencias y realice los cambios que el grupo ratifique. 4. Presente la nueva lista de objetivos y confirme que los/las participantes estn de acuerdo.
? ?

Son realistas los objetivos considerando el tiempo disponible, el conocimiento de los/las participantes y otros factores limitantes? Cul es el nivel de consenso dentro de los/las participantes? Cules son las reas de divergencia?
CONSEJOS
Con anticipacin, elabore con el equipo de facilitadores una lista de objetivos preliminares. Cuando disee la lista de objetivos, tome en consideracin las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, incluyendo al personal de la organizacin, a las agencias donantes y a los miembros del grupo comunitario. Mantenga los objetivos a la vista de todos(as) durante todo el tiempo que dure el taller y refirase a ellos en el momento de escoger los ejercicios. Compare estos objetivos con los resultados del ejercicio Expectativas y Temores (p. ??)
92
ESTABLECIMIENTO
RELEVANCIA
DEL
PROGRAMA
DEL
TALLER
Preparacin
Crear un calendario para guiar el proceso y poder hacer un uso efectivo del tiempo disponible.
9 Ha preparado un calendario 9
OBJETIVOS
Establecer un plan general para el proceso. Identificar y estimar el tiempo necesario para cada fase.
SELECCIN PASOS
1. Presente a los/las participantes el calendario en blanco y la lista de las fases. 2. Discuta con los/las participantes cualquier factor externo que afectar el plan (p. Ej. mercados, celebraciones, das festivos o compromisos previos). Marque estos das y horas sobre el calendario. 3. Revise las diferentes fases del taller y decida conjuntamente con los/las participantes, cunto tiempo asignarle a cada uno. Utilice tarjetas o smbolos de diferentes colores para indicar, sobre el calendario, el tiempo asignado a cada fase.
en blanco con todas las fechas del taller? Ha preparado un pliego de papel/papeln con el listado de las fases del taller y cmo sern representadas sobre el calendario? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, cinta adhesiva, pliegos de papel/ papelones, marcadores/ plumones)?
Fases del Taller

Preparacin
Ejercicios
CONSEJOS
Utilizar colores o smbolos para representar las diferentes etapas, facilita a todos los/las participantes (incluyendo a los/las analfabetas) la comprensin de cmo ser utilizado el tiempo del taller. Es difcil predecir todos los factores externos que estarn influenciando el plan. Deje un da adicional para las interrupciones inesperadas. Preguntas y temas inesperados, los cuales pueden ser de importancia para su exploracin ms amplia, surgirn de los ejercicios. Mantenga el plan a la vista de todos(as) durante el tiempo que dure el taller.
Sntesis y Anlisis Verificacin y Seguimiento Implicaciones y Planes de Accin Elaboracin de Informe
Lunes 7 de junio Preparacin Lunes 14 de junio Sntesis Lunes 21 de junio Sntesis
Martes 8 de junio Preparacin Martes 15 de junio Preparacin Martes 22 de junio Sntesis
Mircoles 9 de junio Ejercicios Mircoles 16 de junio Ejercicios Comunidad Mircoles 23 de junio Seguimiento
10Jueves 10 de junio Ejercicios Jueves 17 de junio Ejercicios Comunidad Jueves 24 de junio Planes de accin
Viernes 11 de junio Ejercicios Viernes 18 de junio Sntesis Comunidad Viernes 25 de junio Elaboracin Informe
From the Roots Up
93
RESPONSABILIDADES
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 Ha preparado un pliego de
Expectativas y Temores?
papel/papeln con los posibles grupos encargados de las tareas? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, marcadores/ plumones, tarjetas, cinta adhesiva)?
LOGISTICAS
RELEVANCIA
Asegurar que todos los miembros del grupo participen en el proceso y establecer sistemas de procedimientos.
OBJETIVOS
Identificar y asignar tareas a grupos de participantes. Discutir y resolver cuestiones logsticas. Establecer reglas bsicas para el proceso y formas positivas para garantizar su cumplimiento.
SELECCIN PASOS
Algunos Temas Prcticos

Reunir Materiales Transporte
1. Por medio de una lluvia de ideas elabore una lista de temas prcticos que debern ser abordados durante el taller. Agrpelos en listas de responsabilidades y asgnelos a grupos encargados de las tareas. 2. Decidan en conjunto qu participantes estarn en cada equipo y anote sus nombres en el grupo encargado que corresponde. 3. Decidan en grupo a qu hora se iniciar y terminar el taller todos los das, asimismo a qu horas se tomaran los descansos y las comidas. Anote el horario diario sobre un pliego de papel/papeln. 4. Haciendo referencia a la lista de Expectativas y Temores genere una lluvia de ideas de las reglas bsicas. Anote sobre tarjetas las reglas sugeridas por los/las participantes y pegue sobre un pliego de papel/ papeln aquellas que fueron confirmadas por el grupo. Decidan en conjunto cmo el grupo har que se cumplan estas reglas.
Comidas y Bebidas Circulacin de Informacin Levantado de Memoria Ingreso de Datos Montaje y Limpieza
Grupos Encargados
Planificacin y Facilitacin Logstica
CONSEJOS
Raul,
Steve, Polly
Carlos Catheryn
Documentacin Dinmica de Grupos
Oscar
Pedro, Carmen
Observe el lenguaje corporal de los/las participantes durante estas discusiones para asegurarse de que se llega a un consenso verdadero. Mantenga todos los pliegos de papel/papelones sobre la pared y a la vista durante todos(as) el taller.
Una forma de hacer cumplir las Reglas Bsicas es adoptar un mtodo de rbitro de ftbol con tarjetas amarillas y rojas. Los miembros del Equipo de Monitoreo y Sanciones que observen a alguien rompiendo una regla le pueden entregar a esa persona una tarjeta amarilla a manera de advertencia o una tarjeta roja como smbolo de una sancin oficial. Cuando se hace con un espritu de diversin, esto puede ser una forma efectiva de abordar comportamientos fuera de lugar sin crear tensiones.
Monitoreo y Sanciones
94
LOS CONCEPTOS
RELEVANCIA
DE
FORTALECIMIENTO
DE
CAPACIDADES
Preparacin
El concepto de fortalecimiento de capacidades es entendido y utilizado en muchas formas diferentes. Sin el establecimiento de una definicin de trabajo compartida, los facilitadores y los miembros de la organizacin corren el riesgo de trabajar en propsitos cruzados.
9 Ha preparado un pliego de
OBJETIVOS
Extraer el actual entendimiento que los/las participantes tienen del fortalecimiento de capacidades, as como de los trminos y conceptos asociados. Aclarar o profundizar el entendimiento de los/las participantes sobre el concepto de fortalecimiento de capacidades.
papel/papeln con diferentes definiciones del concepto de fortalecimiento de capacidades? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
SELECCIN PASOS
Que es el Fortalecimiento de Capacidades? El fortalecimiento de la capacidad organizacional es un esfuerzo explcito para mejorar (robustecer o realzar) el desempeo de una organizacin en relacin con su propsito, contexto, recursos y viabilidad. La aspiracin es desarrollar una organizacin local ms eficiente, viable, autnoma y legtima, creando las condiciones por medio de las cuales el cambio se puede llevar a cabo dentro de esta organizacin. El fortalecimiento de capacidades es un proceso automanejado de cambio organizacional por medio del cual los lderes, los miembros y otros socios primarios aprenden a diagnosticar las fortalezas, a diagnosticar las debilidades organizacionales claves, a reconocer los temas prioritarios y a idear, aplicar y determinar las acciones para abordar estas debilidades. El fortalecimiento de capacidades requiere de nuevas habilidades y cambios en el comportamiento individual y tambin en el comportamiento organizacional, en trmino de sistemas, estructuras, procedimientos, cultura, estrategias y toma de decisiones.
1. Distribuya a los/las participantes en varios grupos y pdales que discutan su entendimiento del concepto de fortalecimiento de capacidades. Los/las participantes deben anotar sobre tarjetas las palabras claves que capturan la esencia de sus discusiones. 2. Una vez reunidos nuevamente, cada pequeo grupo presenta su lista de palabras claves al grupo completo. Pegue las tarjetas sobre un pliego grande de papel/papelones, colocado sobre la pared, y agrupe las palabras e ideas similares. 3. Presente el pliego de papel/papeln que contiene las definiciones previamente elaboradas por Ud. sobre el concepto de fortalecimiento de capacidades y pida a uno de los/las participantes que las lea en voz alta. Entonces, pida a los/las participantes que identifiquen las palabras claves o ideas de esta lista que correspondan a las suyas propias. Subraye estas palabras claves. 4. Identifique palabras o ideas claves que se encuentren en una lista pero no en la otra. Circlelas con marcador/plumn y discuta estas diferencias. 5. Fuera de esta discusin, intente sintetizar las dos listas de definiciones, creando una tercera lista de palabras claves e ideas que describen el entendimiento compartido del concepto de fortalecimiento de capacidades.
CONSEJOS
Anime a los/las participantes a que escriban solamente palabras o frases claves sobre las tarjetas y a que presenten solamente una idea por tarjeta. Durante el resto del tiempo que dure el taller, mantenga sobre la pared y a la vista de todos(as) el listado de definiciones. Aprenda de cada taller que Ud. facilita y cada vez trate de incorporar nuevas ideas a la lista de definiciones que debe preparar con anticipacin.
From the Roots Up
95
LOS REAS
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio Un
DE
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
RELEVANCIA
Con frecuencia los miembros de la organizacin no estn conscientes de las mltiples capacidades que se requieren de una organizacin efectiva y viable. Este ejercicio ayuda a que los/las participantes profundicen su comprensin de los componentes especficos de la capacidad organizacional.
Entendimiento Comn del Concepto de Fortalecimiento de Capacidades? 9 Ha preparado una lista de verificacin de las reas de capacidades? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, marcadores/plumones, tarjetas, cinta adhesiva que se utiliza en construccin para proteger los bordes de los brochazos de pintura [Masking Tape])?
OBJETIVOS
Desarrollar un entendimiento comn de las reas de capacidades Comenzar a identificar reas de capacidades claves que afectan el desempeo y la viabilidad de la organizacin
SELECCIN
PASOS
reas de Capacidades Organizacionales
LEGITIMIDAD Y RECONOCIMIENTO Reconocimiento Oficial/Legal EJERCICIO DEL PODER LIDERAZGO
Y
DESEMPEO Y RESULTADOS Identificar y Priorizar Problemas Adquirir y Adoptar Nuevas Prcticas Implementacin de Actividades de Programa Monitoreo y Evaluacin Planificacin IDENTIDAD VISIN
MOVILIZACIN RECURSOS
DE
Sistemas para Recaudacin de Ingresos Movilizacin de Capital Humano Obtencin de Financiamiento Externo PROCEDIMIENTOS Sistemas de Comunicacin Aprendizaje Organizacional Evaluacin de Personal Fijo y Voluntario INCIDENCIA SISTEMAS
Y
1. Pida a los/las participantes que elaboren una lista con las reas de trabajo principales de la organizacin (p. Ej. agricultura, salud, alfabetizacin, etc.). Anote estos sectores sobre tarjetas (color A). 2. Para cada rea de trabajo mencionada, pida a los/las participantes que enumeren las tareas organizacionales principales que se requieren para llevar a cabo estos esfuerzos. Anote estas tareas sobre tarjetas (color B). 3. Discuta en grupo los retos o dificultades encontrados al llevar a cabo estas tareas. Pida entonces a los/las participantes que identifiquen las habilidades y capacidades organizacionales necesarias para enfrentar estos retos y llevar a cabo las tareas. Ud. puede utilizar la siguiente pregunta para guiar el proceso: Cules son las capacidades que la organizacin necesita desempear efectivamente para cumplir su misin y convertirse en autosostenible? Anote estas respuestas sobre tarjetas (color C) y colquelas sobre el suelo. Si fuera necesario tenga a la mano una lista de verificacin de capacidades para poder sugerir otras. 4. Pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas similares. Una vez que las tarjetas han sido ordenadas por temas, decidan qu ttulo colocarle a cada uno. Anote estos ttulos sobre tarjetas (color D) y colquelas en la parte superior de cada lista.
Liderazgo de base amplia Capacidad de Cumplir Compromisos Toma de Decisiones Representativa Mediacin y Resolucin de Conflictos RELACIONES Colaboracin con otros Grupos Nexos con otras Agencias Negociacin por Servicios
Expectativas Compartidas y Compromiso Claridad de Visin y Propsito Valores y Filosofa Compartidos
Polticas Adecuadas Cabildeo por Intereses Locales
96
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
RELEVANCIA
El entendimiento evolutivo del desarrollo organizacional es un concepto crtico para el proceso de autodiagnstico.
Preparacin 9 Ha preparado lminas con las 9

cinco etapas del desarrollo organizacional? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
OBJETIVOS
Extraer el actual entendimiento que los/las participantes tienen del concepto de desarrollo organizacional. Presentar las diferentes etapas del crecimiento organizacional
SELECCIN PASOS
1. Pida a los/las participantes que compartan su entendimiento del desarrollo organizacional. Ya sea en grupos pequeos o en plenaria. Anote palabras y conceptos claves sobre tarjetas y pguelas sobre la pared. 2. Presente y explique las cinco lminas que ilustran las diferentes etapas del crecimiento organizacional. Discutan cmo stos se relacionan con el entendimiento de los/las participantes sobre el concepto de desarrollo organizacional.
CONSEJOS
Esta herramienta tiende a ser ms una presentacin que un proceso participativo. Se puede aumentar la participacin pidiendo a los/las participantes que expliquen las lminas y que comparen sus ideas con las presentadas. Puede ser que Ud. prefiera realizar primero el ejercicio Lnea del Tiempo Organizacional (p. ), y posteriormente introducir la analoga del rbol. Naturalmente que esto conducir al ejercicio Anlisis de la Lnea del Tiempo (p. ).
Cinco Etapas del Crecimiento Organizacional
Bien desarrollado (4) Maduro (5)
En embrin (1)
Emergente (2)
En crecimiento (3)
From the Roots Up
97
UN ENTENDIMIENTO COMN
RELEVANCIA
Preparacin 9 Ha preparado tarjetas
con los posibles temas a ser cubiertos durante el taller? Ha dibujado la figura de un cuerpo humano grande?
DEL
AUTODIAGNSTICO
Establecer un entendimiento claro de los principales elementos organizacionales abordados en el proceso de autodiagnstico. Un diagnstico completo debe considerar no solamente el quehacer de la organizacin (actividades), sino tambin identidad, relaciones con otros y manejo.
OBJETIVOS
Profundizar el entendimiento de los/las participantes sobre las principales dimensiones organizacionales y los temas a ser revisados y abordados a travs del auto diagnstico organizacional. Aclarar o profundizar el entendimiento de los/las participantes de cmo el proceso puede ayudarlos a desarrollar su propio programa de fortalecimiento de capacidades y plan de accin, especfico de la organizacin.
SELECCIN PASOS
1. Presente la idea de que un auto diagnstico organizacional debera abordar muchos temas. Estos temas pueden ser agrupados en las categoras ms amplias de: Hacer, Ser, Relacionar, Manejar. Proporcione ejemplos de los temas a manera de ilustracin.
Dimensin y Temas del Autodiagnstico Organizacional

Ser Hacer (En el mbito de la Organizacin) Entrega de Servicios y Beneficios Diagnstico de Necesidades y Planificacin Implementacin Opcin de Actividades Relevancia de Actividades Estrategias y Eficiencia Monitoreo y Evaluacin Hacer (En el mbito de la Comunidad) Efectos e Impactos Efectividad Participacin Sostenibilidad de Actividades Relevancia de Actividades Gnero y Equidad Administrar Administracin de Recursos Humanos Administracin Financiera Aprendizaje y Cambio Organizacionales Liderazgo y Toma de Decisiones Circulacin de Informacin Movilizacin de Recursos Relacionarse Grupos Comunitarios Gobierno Local y Regional Contrapartes y Organizaciones Amigas Donantes y Fuentes de Financiamiento Trabajar en Red y Ejercer Influencias Defensa y Negociacin Servicios Tcnicos/de Apoyo
Propsito/Misin Identidad Autonoma Legitimidad y Reconocimiento Enfoque y Valores Sostenibilidad y Viabilidad
98
UN ENTENDIMIENTO COMN
DEL
AUTODIAGNSTICO (CONT.)
2. Utilizando un dibujo del cuerpo humano, pida a los/las participantes que identifiquen qu partes del cuerpo sern utilizadas para representar cada una de las dimensiones organizacionales. Por ejemplo, las manos pueden representar al grupo Hacer mientras que el corazn podra simbolizar al Ser. 3. Presente tarjetas con todos los temas del auto diagnstico organizacional y pida a los/las participantes que sugieran cualquiera que haga falta. Anote estas sugerencias sobre tarjetas y agrguelas a la lista. 4. Una vez hayan sido elaboradas todas las tarjetas, pida a los/las participantes que organicen los temas de acuerdo a las dimensiones organizacionales, pegando las tarjetas en la parte ms adecuada de la figura sobre el pster (afiche).
Movilizacin de Recursos Circulacin de Informacin
Liderazgo y Toma de Decisiones Administracin de Recursos Humanos
Administrar = Cabeza
Ser = Corazn
Enfoque y Valores Autonoma
Propsito/Misin Sostenibilidad y Viabilidad
Comunidades Gobierno Local y Regional Contrapartes y Organizaciones Amigas
Donantes y Fuentes de Financiamiento
Relacionarse = Manos
Trabajar en Red y Ejercer Influencias
Participacin Monitoreo y Evaluacin Entrega de Servicios y Beneficios Opcin de Actividades Diagnstico de Necesidades y Planificacin
From the Roots Up
Hacer = Pies
Gnero y Equidad
99
DIAGNSTICO INICIAL
Preparacin
Identificacin de reas de Capacidades Organizacionales? 9 Ha puesto a la vista de todos(as) las lminas de las Cinco Etapas del Desarrollo Organizacional? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, boletas para votacin, cinta adhesiva)?
DE LAS
REAS
DE
CAPACIDADES
RELEVANCIA
A travs de este ejercicio, los/las participantes comparten sus perspectivas iniciales acerca de las capacidades de la organizacin e indican, segn su punto de vista, cules ameritan un anlisis ms profundo. Tambin introduce el concepto de asignacin de calificaciones, una herramienta importante en el proceso del autodiagnstico organizacional.
9 Ha completado el ejercicio
OBJETIVOS
Extraer las percepciones iniciales de los/las participantes sobre las capacidades y necesidades de la organizacin. Identificar algunos criterios e indicadores para medir estas reas de capacidades. Generar resultados que sern utilizados en la seleccin de futuros ejercicios.
Todos(as) los/las participantes
PASOS
1. Revise las tarjetas de reas de capacidades generadas en el ejercicio Identificacin reas de Capacidades Organizacionales (p. ), y las lminas del ejercicio Cinco Etapas del Desarrollo Organizacional (p. ). 2. Asigne una letra a cada una de las tarjetas de reas de capacidades (A, B, C) y colquelas en orden a lo largo del eje vertical de una matriz, sobre el suelo, o sobre un pliego grande de papel/papeln. 3. Distribuya boletas de votacin y pida a los/las participantes que le asignen una calificacin a la organizacin (de 1 a 5) por cada una de sus reas de capacidades. Una calificacin de 1 significa que se encuentra en la etapa de Embrin o Semilla, mientras que un 5 sera la etapa Madura. 4. Cuando todos los/las participantes hayan completado sus boletas, recjalas y transfiera los resultados a la matriz. Calcule los totales y/o promedios y antelos en la ltima columna. 5. En grupo, identifiquen las reas de capacidades con una amplia divergencia en calificaciones y mrquelas con un crculo. Tomando la primera de stas, pida a los/las participantes que discutan los criterios que utilizaron para asignarle una calificacin a esta capacidad. Anote estos criterios sobre tarjetas y colquelos cerca de la tarjeta de capacidad correspondiente. 6. Despus de ponerse de acuerdo sobre los criterios, distribuya nuevas boletas y pida a los/las participantes que vuelvan a asignarle una calificacin a esta capacidad. Si continuara habiendo una gran variedad de calificaciones, pida al grupo que llegue a un consenso. Si despus de esto solamente se observan pequeas diferencias, tome el promedio. Anote la calificacin final sobre una tarjeta y repita el proceso para las capacidades restantes con calificaciones divergentes.
100
DIAGNSTICO INICIAL
?
? ?
DE LAS
REAS
DE
CAPACIDADES (CONT.)

Qu reas de capacidades recibieron las calificaciones promedio ms altas? Qu reas de capacidades recibieron las calificaciones ms bajas? Por qu? Para cada una, proporcione ejemplos concretos que ilustren estas capacidades ms dbiles. Qu reas de capacidades se encuentran en mayor necesidad de fortalecimiento para ayudar a la organizacin a mejorar su desempeo y volverse ms viable?
CONSEJOS
Utilice preguntas de sondeo para garantizar que se ha desarrollado una lista de criterios o indicadores robusta y objetivamente verificable.
reas de capacidades
Informacin accesible a todos(as) Reuniones regulares de personal (A)Toma de Decisiones Representativa (B) Sistemas de Comunicacin 3 (C) Colaboracin con otros Grupos (D) Negociacin por Servicios (E) Identificar y Priorizar Problemas (F) Implementacin de Actividades (G) Cabildeo por Intereses Locales (H) Claridad de Visin y Propsito (I) Sistemas para Recaudacin de Ingresos (J) Movilizacin de Capital Humano (K) Monitoreo y Evaluacin
Participante Participante Participante #1 #2 #3
Promedios
Reuniones regulares con comunidades Informes escritos con regularidad
3 2 3 2 3 4 2 5 2 4 2
4 2 3 2 4 4 4 4 2 3 1
3 4 3 2 4 4 3 5 3 4 2
3.3 2.6 3 2 3.6 4 3 4.6 2.3 3.6 1.6

101
Al da en polticas actuales Contactos con gobierno local Documenta y comparte el impacto de polticas
Escala 1 = En embrin 2 = Emergente 3 = En crecimiento 4 = Bien desarrollada 5 = Madura
From the Roots Up
LA LNEA
Preparacin 9 Ha preparado un diagrama de 9 Ha preparado un pliego de 9
la lnea del tiempo? papel/papeln con una lista de verificacin de eventos claves? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, marcadores/ plumones, tarjetas, cinta adhesiva)?
DEL
TIEMPO ORGANIZACIONAL
RELEVANCIA
Entender mejor el contexto especfico para el trabajo de fortalecimiento de capacidades, generar hallazgos iniciales que sern profundizados en ejercicios posteriores y diagnosticar la capacidad de la organizacin para el aprendizaje y para arreglrselas con el cambio.
OBJETIVOS
Permitir a los/las participantes la elaboracin de una lnea del tiempo que indique eventos, logros, retrocesos y cambios significativos en el historial de la organizacin. Proporcionar un punto de referencia para el diagnstico posterior del impacto de cambios importantes en el desarrollo de la organizacin.
Lista de Verificacin de Eventos Claves

Creacin de la Organizacin Cambios en Personal y Liderazgo Cambios en Financiamiento Evaluaciones y Diagnsticos de Programa Inicio y Finalizacin de Actividades Cambios de Programa en Estrategia u Objetivos Capacitaciones Claves Establecimiento de Relaciones con Grupos Externos Obtencin de Personera Jurdica Cambios en Sistemas y Procedimientos Organizacionales
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Miembros de la organizacin que han estado a su servicio el mayor nmero de aos, lderes, personal administrativo y personal de campo.
PASOS
1. Presente el diagrama en blanco de la lnea del tiempo y explique que una lnea del tiempo ayuda a los/las participantes a esquematizar una secuencia histrica de eventos a lo largo de un perodo de muchos aos o dcadas. 2. Presente la lista de verificacin de eventos claves para ser anotados sobre la lnea del tiempo y pida a los/las participantes que agreguen a la lista otros tipos de eventos importantes. 3. Pida a los/las participantes que listen los eventos claves en el historial de su organizacin. Anote esta informacin y el ao en que tuvo lugar sobre tarjetas. 4. Pida a los/las participantes que indiquen si cada evento fue Positivo, Negativo o Neutro. Los eventos positivos son aquellos que mejoran o fortalecen a la organizacin. Los eventos negativos son aquellos que hacen retroceder o debilitan a la organizacin. 5. Pegue estas tarjetas sobre la lnea del tiempo, cerca de las fechas correspondientes y en el siguiente orden: Los eventos Positivos se colocan arriba de la lnea horizontal. Los eventos Negativos se colocan debajo de la lnea horizontal. Los eventos Normales o Neutrales se colocan sobre la lnea horizontal. [Los criterios para ordenar los eventos bajo estas tres categoras deben ser determinados por los/las participantes]
102
LA LNEA
? ? ? ? ? ? ? ? ?
DEL
TIEMPO ORGANIZACIONAL (CONT.)

Las preguntas a realizar durante la entrevista semiestructurada dependen de los eventos citados por los/las participantes. Las preguntas que se proporcionan en este documento debern servir solamente de ejemplo.

Quin fue el principal responsable de la creacin de la organizacin? Por qu estas personas decidieron hacerlo? Cul era su propsito? Por qu ocurri un retroceso particular? Por que se expandieron para alcanzar a ms grupos? Cul fue la causa del cambio en el propsito de la organizacin? Por qu renunci un lder? Cmo lograron obtener un financiamiento ms importante? Qu hicieron con el financiamiento recibido en el ao X? Qu temas crticos, con efecto sobre el desempeo o viabilidad de su organizacin, surgen a partir del anlisis de la lnea del tiempo?
CONSEJOS
Con frecuencia, las tarjetas se caen y se revuelven antes de que Ud. pueda estar en capacidad de capturar los resultados. Codifique cada tarjeta con el ao del evento e incluya si ste fue positivo, neutro o negativo para evitar confusiones posteriores. Deje suficiente espacio en la parte baja de la lnea del tiempo para el ejercicio Anlisis de la Lnea del Tiempo (p. ). Pegue varios pliegos de papel/papelones para formar una lnea del tiempo lo suficientemente grande para todos los datos.
1994
Creacin de la organizacin
1995
1996
Se une a red regional de ONGs Contrata Promotor de Salud
1997
Inicia trabajo en comunidad #2 Comunidad # 1 form grupo
1998
Comunidad #2 form grupo Capacitacin en recaudacin de fondos
1999
+ = -
Inicia trabajo en comunidad # 1 Obtiene Personera Jurdica
Reestructuracin/ 2 nuevos puestos
Contrata personal de programa
1a. evaluacin de programa Conflicto con otra ONG local
Reemplazo de 1 miembro del personal
Financiamiento principal no fue extendido Renuncian 2 miembros del personal
Grupo comunitario #1 cambia nombre
From the Roots Up
103
ANLISIS
Preparacin
Lnea del Tiempo Organizacional? 9 Ha puesto a la vista de todos(as) la lnea del tiempo y los diagramas de rbol? 9 Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, cinta adhesiva, marcadores/ plumones)?
DE LA
LNEA
DEL
TIEMPO
RELEVANCIA
Identificar las etapas del desarrollo organizacional ayudar a generar una perspectiva inicial de las reas de capacidades que requieren fortalecimiento.
OBJETIVOS
Permitir a los/las participantes la identificacin de diferentes etapas de su desarrollo organizacional. Establecer un entendimiento compartido del significado de fortalecimiento de capacidades, basado en verdadera experiencia organizacional. Generar resultados que sern utilizados para escoger ejercicios a lo largo del proceso de autodiagnstico.
SELECCIN PASOS
DE PARTICIPANTES Los/las mismas participantes del ejercicio Lnea del Tiempo Organizacional.
1. Reintroduzca la analoga del rbol para simbolizar las etapas del crecimiento y desarrollo organizacionales [ver Un Entendimiento Comn del Desarrollo Organizacional (p. )]. Discuta con el grupo cmo funcionara una organizacin en cada etapa. 2. Identifique los cambios principales en las capacidades de la organizacin a lo largo del tiempo e indique las razones para esos cambios, tanto positivas como negativas. Anote cada capacidad sobre una tarjeta y pegue cada tarjeta sobre la lnea del tiempo cerca de los eventos que corresponden a cada capacidad. Por ejemplo, la capacidad Movilizacin de Recursos puede ser colocada debajo de la tarjeta que indica una capacitacin del personal en el tema de recaudacin de fondos. Utilice una tarjeta de color diferente para estas capacidades para distinguirlas de los eventos. 3. Viendo los eventos y capacidades, pida a los/las participantes que dividan la lnea del tiempo en etapas organizacionales. Anote estas etapas en la parte de abajo del diagrama de la lnea del tiempo. (Lo ms probable es que la organizacin todava no haya pasado por la totalidad de las cinco etapas)

? ? ? ? ?
104
Cules son las razones o criterios que lo condujeron a dividir la lnea del tiempo en esas etapas? Cules son las reas principales de capacidades que fueron desarrolladas en cada etapa? Cmo fortaleci la organizacin las capacidades listadas en cada etapa de su desarrollo? Qu reas de capacidades no se han desarrollado muy bien todava? Por qu? Qu reas de capacidades presentan la mayor necesidad de fortalecimiento para ayudar a la organizacin a movilizarse a la prxima etapa de su desarrollo?
ANLISIS
CONSEJOS

DE LA
LNEA
DEL
TIEMPO (CONT.)
Codifique las tarjetas de capacidad con sus estados de desarrollo correspondientes antes de guardar el diagrama. Utilice tarjetas de diferentes colores para las capacidades; eso le ayudara a distinguirlas de los eventos.
1994
Creacin de la organizacin
1995
1996
Se une a red regional de ONGs Contrata Promotor de Salud
1997
Inicia trabajo en comunidad #2 Comunidad # 1 form grupo
1998
Comunidad #2 form grupo Capacitacin en recaudacin de fondos
1999
+ = -
Inicia trabajo en comunidad # 1 Obtiene Personera Jurdica
Reestructuracin/ 2 nuevos puestos
Contrata personal de programa
1a. evaluacin de programa Conflicto con otra ONG local
Reemplazo de 1 miembro del personal
Financiamiento principal no fue extendido Renuncian 2 miembros del personal
Grupo comunitario #1 cambia nombre
Realizacin de Reuniones Capacitacin Tcnica
Movilizacin de Grupos
Colaboracin con otras agencias Manejo Financiero
Formacin de grupo Planificacin y Evaluacin
Movilizacin de recursos Fortalecimiento de Liderazgo Estrategia de Separacin
En embrin o semilla (1)
Emergente o germinando (2)
En crecimiento (3)
From the Roots Up
105
MAPEO
Preparacin
DE
PROPSITO: PALABRAS CLAVES

RELEVANCIA
Una declaracin de propsito (o declaracin de la misin) claramente articulada es esencial para conducir la organizacin y para facultar a sus miembros para que diagnostiquen su desempeo general, identifiquen temas crticos y decidan qu capacidades fortalecer.
9 Ha completado el ejercicio Lnea 9 9
del Tiempo Organizacional? Ha preguntado si la organizacin tiene una declaracin formal de propsito? Ha preparado un pliego de papel/ papeln con los criterios para una declaracin de propsito bien formulada? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, cinta adhesiva, marcadores/plumones)?
OBJETIVOS
Determinar la declaracin de propsito o de misin de la organizacin. Verificar hasta que punto el entendimiento prctico que tienen los miembros de su propsito corresponde a la declaracin formal de propsito de la organizacin. Determinar si la declaracin de propsito de la organizacin est bien formulada y si satisface los criterios de una buena declaracin de propsito (ver lista de verificacin).
SELECCIN
Criterios para una Declaracin de Propsito bien Escrita
Redactada con claridad, concisa y libre de ambigedades Especfica y nica de la organizacin Aborda claramente los problemas o temas Indica claramente al grupo especfico de personas que estar llegando o brindando servicios Es realista en su cometido Tiene potencial para inspirar a los miembros de la organizacin Los resultados pueden ser evaluados o diagnosticados Claridad acerca del servicio o apoyo que ha de proporcionar Especifica el rea geogrfica que estar cubriendo
DE PARTICIPANTES Los/las participantes debern representar en diferentes niveles de la organizacin incluyendo: junta directiva, lderes, administradores, personal de campo y personal de apoyo.
PASOS
Escenario I: La organizacin no posee una declaracin de propsito oficial 1. Divida a los/las participantes en grupos pequeos y pdales que anoten sobre tarjetas palabras claves que describan sus objetivos organizacionales. Aclare la diferencia entre actividades y objetivos. (Las actividades son lo que la organizacin hace para alcanzar sus objetivos) 2. Pegue estas tarjetas a un pliego de papel/papeln y ordene las palabras claves en grupos de ideas similares o relacionadas. Dirija una discusin para alcanzar consenso sobre si todas las palabras claves son relevantes y adecuadas. 3. Pida a cada pequeo grupo que construya un borrador preliminar de declaracin de propsito basada en sus palabras claves y discusin. 4. En plenaria, pida a los/las participantes que presenten y comparen las diferentes declaraciones de propsito. 5. Presente una lista de verificacin de criterios para una declaracin de propsito bien formulada. Discutan hasta qu punto sus declaraciones satisfacen estos criterios.
NOTA: Este es uno de dos posibles ejercicios que se incluyen en esta gua y que estn diseados para ayudar a aclarar la declaracin de propsito organizacional. Ver tambin Alcanzar el Consenso sobre el Propsito por Medio de Grupos Sucesivos (p. )
106
MAPEO
DE
PROPSITO: PALABRAS CLAVES (CONT.)

En el contexto de este ejercicio, las palabras propsito y misin tienen el mismo significado. Utilice el trmino que los/las participantes entiendan con mayor facilidad. Una declaracin de propsito (misin) debera explicar clara y especficamente QU busca lograr la organizacin. Una declaracin de visin es ms amplia en su esfera de accin que una declaracin de propsito y va ms all de describir QU busca hacer la organizacin. Tambin resume de forma concisa CMO la organizacin lograr su propsito (en trminos de estrategia y proceso), sus VALORES medulares y su enfoque, e INDICADORES que describan cmo se vern los resultados exitosos. Si el equipo facilitador considera que existe la necesidad de permitirle a los miembros de la organizacin que aclaren su visin, utilice el mismo proceso descrito en este ejercicio para desarrollar una declaracin de visin.
Escenario II: La organizacin ya tiene una declaracin de propsito definida 1. Divida a los/las participantes en grupos pequeos y pdales que anoten sobre tarjetas palabras claves que reflejen su entendimiento de la declaracin de propsito de la organizacin 2. Pegue estas tarjetas a un pliego de papel/papeln y ordene las palabras claves en grupos de ideas similares o relacionadas. Dirija una discusin para alcanzar consenso sobre si todas las palabras claves son relevantes y adecuadas. 3. Utilizando las palabras claves acordadas, pida a los/las participantes que articulen el propsito de su organizacin. 4. Presente el propsito oficial de la organizacin y comprelo con la versin que construyeran los/las participantes. 5. Presente una lista de verificacin de criterios para una declaracin de propsito bien formulada y discutan hasta qu punto las declaraciones satisfacen estos criterios.

? ? ? ? ? ? Hasta qu punto existe entre los miembros de la organizacin un entendimiento comn del propsito de la misma? Hasta qu punto existe un desacuerdo sobre el propsito o misin de la organizacin? En qu formas este desacuerdo afecta el desempeo? Cmo y por qu escogieron las palabras claves que escogieron? Cmo se relacionan con el propsito de la organizacin? La declaracin acordada refleja el propsito oficial de la organizacin? Hasta qu punto su declaracin de propsito satisface los criterios de una buena declaracin de propsito? Cules son los temas crticos que surgen de este ejercicio y que la organizacin necesita abordar para mejorar su desempeo y viabilidad?
CONSEJOS
Asegrese de que personas provenientes de todos los niveles de la organizacin participen es este ejercicio. Sea creativo y agregue sus propios criterios a la lista de verificacin. Consiga ejemplos de las declaraciones de misin de otras organizaciones para compartir como ejemplos.
From the Roots Up
107
ALCANZAR
Preparacin 9 Ha preguntado si la 9 9
EL
CONSENSO
RELEVANCIA
SOBRE EL
PROPSITO
organizacin posee una declaracin formal de propsito? Ha completado el ejercicio Lnea del Tiempo Organizacional? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas de diferentes colores, sobres o cajas, cinta adhesiva, marcadores/plumones)?
Una declaracin de propsito claramente articulada es esencial para conducir a la organizacin y facultar a sus miembros para que diagnostiquen su desempeo general, identifiquen temas crticos y decidan qu capacidades organizacionales hay que fortalecer. Un ejercicio de grupos sucesivos es una forma creativa de definir temas claves que requieren la formacin de consenso y de construir unidad en un grupo con opiniones diversas.
OBJETIVOS
Ayudar a los/las participantes a diagnosticar y reflexionar sobre su entendimiento del propsito de la organizacin. Llegar a un consenso acerca del propsito de la organizacin. Evaluar hasta qu punto los diferentes miembros de la organizacin comparten un entendimiento comn de su propsito organizacional y estn inspirados por ste.
SELECCIN
En el contexto de este ejercicio, las palabras propsito y misin tienen el mismo significado. Utilice el trmino que los/las participantes entiendan con mayor facilidad. Una declaracin de propsito (misin) debera explicar clara y especficamente QU busca lograr la organizacin. Una declaracin de visin es ms amplia en su esfera de accin que una declaracin de propsito y va ms all de describir QU busca hacer la organizacin. Tambin resume de forma concisa CMO la organizacin lograr su propsito (en trminos de estrategia y proceso), sus VALORES medulares y su enfoque, e INDICADORES que describan cmo se vern los resultados exitosos. Si el equipo facilitador considera que existe la necesidad de permitirle a los miembros de la organizacin que aclaren su visin, utilice el mismo proceso descrito en este ejercicio para desarrollar una declaracin de visin
DE PARTICIPANTES Los/las participantes debern representar en diferentes niveles de la organizacin incluyendo: junta directiva, lderes, administradores, personal de campo y personal de apoyo.
PASOS
1. Entregue a cada participante una tarjeta grande (color A) y pdales que anoten sobre ella cinco puntos que son crticos al describir la organizacin. stos deben estar relacionados con las actividades, estrategias y objetivos de la organizacin que, si fueran discontinuados o cambiados, alteraran la naturaleza fundamental de la organizacin. Al terminar los/ las participantes escogen a un(a) compaero(a) y comparten las tarjetas entre s. 2. Cada pareja acuerda y anota cinco puntos sobre una tarjeta (color B), los cuales representan su visin conjunta. Cada punto debe ser negociado, mantenido, combinado, modificado o eliminado. 3. Pida a los/las participantes que coloquen sus tarjetas del paso 1 (color A) dentro de una caja o sobre rotulado Individual o A. 4. Ahora cada pareja se une a otra pareja (grupo de cuatro) y negocia una lista comn de cinco puntos claves que sern anotados sobre una tarjeta (color C). 5. Luego las parejas colocan las tarjetas del paso 3 (color B) dentro de una caja o sobre rotulado Pares o B. 6. El proceso de unir grupos en parejas y negociar un juego comn de cinco puntos se repite hasta que solamente queden dos grupos. Contine colectando las tarjetas de los grupos anteriores.
108
ALCANZAR
EL
CONSENSO
SOBRE EL
PROPSITO (CONT.)
NOTA: Este es uno de dos posibles ejercicios que se incluyen en esta gua y que estn diseados para ayudar a aclarar el propsito organizacional. Ver tambin Mapeo de Propsito: Palabras Claves (p. ).
7. Cuando solamente quedan dos grupos, cada grupo presenta su lista de cinco puntos en plenaria. 8. Tome las tarjetas de cada caja o sobre y pguelas sobre pliegos de papel/ papelones rotulados. Pida a los/las participantes que caminen por todo el saln y que examinen los pliegos de papel/papelones

? ? ? ? Hasta qu punto existe entre los miembros un entendimiento comn de los elementos esenciales de la organizacin? Hasta qu punto existe desacuerdo acerca de las actividades esenciales de la organizacin? En qu formas afecta esta divergencia el desempeo de la organizacin? El juego de actividades esenciales acordadas refleja el verdadero propsito de la organizacin? Cules son los temas crticos que surgen de este ejercicio y que la organizacin necesita abordar para mejorar su desempeo y viabilidad?
CONSEJOS
Despus de cada paso, se recogen las tarjetas del paso anterior para garantizar que no se pierda la diversidad de ideas. Presente todas las tarjetas de diferentes colores sobre pliegos de papel rotulados para observar qu ideas fueron desechadas en el proceso.
Individuales (A) Fortalecimiento de Capacidades Alivio de Pobreza Formacin de Grupos Capacitacin en Liderazgo Esquemas de Crdito Revolvente Empoderamiento Desarrollo de las Mujeres Apoyo a Grupos Comunitarios Programas de Microcrdito Gnero Equidad Fortalecimiento de Capacidades Locales Organizacin de Visitas de Intercambio Capacitacin Conscientizacin Capacitacin en Liderazgo Compartir Conocimiento Organizacin de Comunidad Formacin de Grupos Comunitarios Alfabetizacin Parejas (B) Alivio de Pobreza Formacin de Grupos Capacitacin en Liderazgo Fortalecimiento de Capacidades Locales Alfabetizacin
Esquemas de Microcrdito Incidencia Construccin de Grupos Comunitarios Extensin en Salud Mujeres y Familia Capacitacin de Promotores de Salud Fortalecimiento de Capacidades Maternidad Segura Capacitacin en Gnero Empoderamiento de las Mujeres
Empoderamiento Construccin de Grupos Comunitarios Microcrdito Capacitacin/Servicios en Salud Gnero Salud Fortalecimiento de Capacidades Locales Alfabetizacin Capacitacin en Gnero Educacin
From the Roots Up
109
FORTALEZAS
Preparacin
Lnea del Tiempo organizacional (p. ) y Mapeo de Propsito (p. ), o Alcanzar el Consenso sobre el Propsito por Medio de Grupos Sucesivos (p. )? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas de diferentes colores, marcadores/ plumones, cinta adhesiva)?
xitos
Se apoy exitosamente en la creacin de dos asociaciones comunitarias Se reclut personal calificado y motivado Se monitorearon programas utilizando mtodos participativos Se document y aprendi de la experiencia de programa Se brind capacitacin tcnica relevante y efectiva
DEBILIDADES
RELEVANCIA
Extraer las percepciones iniciales de los temas crticos para compararlos posteriormente con los resultados de ejercicios subsiguientes. Este ejercicio le permite a los facilitadores incorporar un anlisis ms profundo de estos problemas y temas relacionados en los ejercicios restantes.
9 Ha completado los ejercicios
OBJETIVOS
Identificar los mayores xitos, retrocesos y fracasos de la organizacin. Permitir a los/las participantes que diagnostiquen las fortalezas y debilidades de su organizacin y analicen los factores que los determinan. Identificar y analizar los obstculos que, en la perspectiva de los/las participantes, limitan la habilidad de la organizacin para superar sus debilidades y mejorar su desempeo y viabilidad.
Lderes, personal administrativo y de campo
PASOS
1. Revise rpidamente La Lnea del Tiempo e identifique los mayores xitos de la organizacin. Pida a los/las participantes que le proporcionen ms ejemplos de los logros y xitos de su organizacin. Anote stos as como los logros provenientes de la lnea del tiempo sobre tarjetas (uno por tarjeta, color A) y pguelos sobre un pliego de papel rotulado Logros o xitos. 2. Discuta en grupo las cualidades positivas o fortalezas de la organizacin que contribuyeron a los logros observados. Anote cada cualidad mencionada sobre una tarjeta (color B) y pguelas sobre un pliego de papel rotulado Fortalezas. 3. Pida a los/las participantes que jerarquicen estas fortalezas en orden de importancia (1 es el ms importante) y anote el nmero correspondiente sobre una tarjeta. 4. Presente tres categoras de fortalezas y debilidades (ver cuadro) y confirme que los/las participantes entiendan las diferencias. Divida el pliego de papel en tres columnas, una para cada categora, y pida a los/las participantes que agrupen las fortalezas bajo las tres categoras anotadas en la parte superior de cada columna:
Tres Categoras de Fortalezas y Debilidades
Cualidades relacionadas con sistemas, polticas o estrategias organizacionales internos. Cualidades relacionadas con las relaciones de la organizacin con agencias externas. Cualidades relacionadas con el nivel de competencia tcnica o administrativa de la organizacin.
Fortalezas #1 Excelentes sistemas de evaluacin #2 Efectiva estrategia de capacitacin # 3 Fuerte programa de capacitacin en liderazgo en las comunidades #4 Habilidad para hacer uso de experiencia externa #5 Fuerte documentacin y anlisis
110
FORTALEZAS
DEBILIDADES (CONT.)
5. Una vez ms, revise la Fortalezas Lnea del Tiempo Sistemas, Polticas y Organizacional y pida a Relaciones Externas Estrategias los/las participantes que identifiquen los principa#4 Habilidad para hacer #2 Efectiva Estrategia les retrocesos. Haga que uso de experiencia de Capacitacin externa los/las participantes identifiquen cualquier otro problema principal #5 Fuerte documentacin y anlisis que su organizacin est enfrentando o que haya enfrentado en el pasado. Anote estos retos sobre tarjetas (uno por tarjeta, color C) y pguelos sobre un pliego de papel/ papeln rotulado Retos. 6. Discuta en grupo las cualidades negativas o debilidades que impiden que la organizacin venza estos obstculos y se vuelva ms eficiente. Anote cada cualidad sobre una tarjeta (color D) y pguelas sobre un pliego de papel rotulado Debilidades. 7. Jerarquice estos factores en orden descendiente de importancia (1 es el ms significativo) y anote el nmero correspondiente sobre cada tarjeta. 8. Una vez ms, divida el pliego de papel en tres columnas (ver paso 4) y pida a los/las participantes que agrupen las debilidades de acuerdo a categoras.
Tcnicas/Administrativas # 3 Fuerte programa de capacitacin en liderazgo en las comunidades #1 Excelentes sistemas de evaluacin
Retos
Alta tensin y rotacin de personal Retrocesos en Financiamiento Conflictos con otras organizaciones de desarrollo Incapaz de difundir Documentacin de Programas Poco acceso a nuevas agencias donantes

? ? Para las fortalezas ms importantes, cmo las desarroll la organizacin? Cules fueron los factores internos y externos que le permitieron a la comunidad volverse ms fuerte? Para las debilidades ms significativas, por qu la organizacin no estuvo en capacidad de superar estos obstculos? Cules fueron (o son) los factores internos o externos que impidieron, hasta la fecha, que la organizacin venciera estos obstculos? En qu categora se encuentran las fortalezas y debilidades ms importantes? A partir del anlisis de este ejercicio, cules son los temas ms importantes que su organizacin necesita resolver para mejorar su desempeo e impacto?
Debilidades
#1 Movilizacin de Recursos Financieros
? ?
#2 Mantener Personal
#3 Comunicacin con Contrapartes y Donantes
CONSEJOS
Pida a los/las participantes que como primer punto citen ejemplos concretos de xitos y fracasos y que posteriormente analicen las razones de por qu han ocurrido. Asegrese de rotular claramente cada tarjeta al finalizar la sesin.
#4 Resolucin de Conflictos #5 Falta de Fondos para Nuevo Personal y Expansin

From the Roots Up
111
MAPA SOCIAL
Preparacin 9 Ha preparado un rea donde
los/las participantes puedan dibujar su mapa (sobre un pliego grande de papel o sobre el suelo)? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, marcadores/plumones, piedras pequeas, cinta adhesiva, objetos pequeos tales como palitos u hojas para ser utilizados como smbolos, pliegos de papel/papelones)?
RELEVANCE
To generate basic information necessary to conduct a social analysis with community members, and to measure the level of program participation.
OBJETIVOS
Crear un mapa de la comunidad que contenga todos los hogares, negocios, edificios pblicos y espacios, vecindarios e infraestructura en la aldea o rea comunitaria. Generar una lista completa de los hogares en la aldea o comunidad.
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Escoja a los miembros de la comunidad que se encuentran muy familiarizados con la aldea o rea. Por lo menos algunos de los/las participantes deberan saber leer y escribir bien.
PASOS
1. Aclare el entendimiento que los/las participantes tienen de hogar (incluyendo viudos(as), divorciados(as) y otros(as) cabezas de familia) y decidan una definicin funcional para ellos. 2. D un paseo con los/las participantes y establezca puntos cardinales en los lmites de la comunidad o rea. Ubique la infraestructura importante incluyendo caminos, fuentes de agua, iglesias, sedes de lderes comunitarios, etc. 3. Regrese a donde se estar levando a cabo el ejercicio y pida a los/las participantes que dibujen sobre el suelo los lmites del rea. 4. Pida a los/las participantes que nombren los servicios pblicos, los recursos naturales y espacios pblicos que se encuentran en la comunidad. Antelos sobre tarjetas (color A) y haga que los/las participantes las coloquen el lugar correcto sobre el mapa. Los/las participantes pueden escoger smbolos (tales como un libro para designar una escuela o una taza para designar un pozo, etc.) y coloque estos smbolos sobre la parte superior de las tarjetas. 5. Pida a los/las participantes que dibujen los diferentes vecindarios sobre el mapa. Por cada hogar identificado, pida a los/las participantes que listen los nombres de cada cabeza de familia Anote cada nombre sobre una tarjeta (color B) y pida a los/las participantes que las coloquen sobre el mapa en los lugares adecuados. Si fuera necesario, estas tarjetas pueden ser mantenidas en su lugar con ayuda de pequeas piedras. 6. Asigne un cdigo en forma de letra a cada vecindario. Prosiga con la codificacin de cada hogar con la letra de su vecindario y un nmero.
112
MAPA SOCIAL (CONT.)

7. Si Ud. ha estado realizando este ejercicio sobre el suelo, ser necesario reproducir el mapa social sobre un pliego grande de papel. Asegrese de incluir lo siguiente: El nombre de la aldea o comunidad Los nombres de los/las participantes y del(a) facilitador(a) La fecha del ejercicio Cualquier leyenda o explicacin de los cdigos o smbolos empleados Una lista codificada de los hogares y sus vecindarios

? ? ? ? Qu elementos estructurales han sido agregados a la aldea en los ltimos 10 aos? Cmo surgieron? Hay hogares (o vecindarios), servicios pblicos u otros elementos estructurales que hayan desaparecido (clausurados o abandonados) en los ltimos 10 aos? Por qu ocurri esto? Quin fue la familia que fund la comunidad? En qu vecindario viven sus descendientes? Hay hogares donde uno o ms miembros han emigrado a otro lado? Cuntos?
CONSEJOS
Si el rea de la comunidad es muy grande, se puede elaborar un mapa social por cada vecindario. El ejercicio tambin puede ser adaptado para identificar el nmero de mujeres casadas, el nmero y gnero de los nios en la aldea, el nmero y gnero de los/las participantes en el programa u otra informacin demogrfica. Asegrese de incluir una leyenda que Huertos explique los diferentes smbolos y Comunales cdigos sobre el mapa social. B3 Para poder conservar espacio cuando se B2 dibuje el mapa sobre el pliego de papel, B1 puede que sea necesario elaborar por B6 B5 separado, una lista de todos los nombres B4 B7 de los hogares y asignarles un cdigo a cada uno, de tal forma que en el mapa Pozo de Agua solamente se incluyan los cdigos
Aldea A
A1
A2 A3
A4
A5 Farmacia C2 Banco de Granos
Escuela
C1 C3
C4
Casa del Cacique
From the Roots Up
113
NIVEL
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 Ha preparado una matriz 9
del Mapa Social? para ordenar las tarjetas en niveles de riqueza? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas de hogares, pliego de papel/ papelones, marcadores/ plumones, cinta adhesiva)?
DE
BIENESTAR
RELEVANCIA
Entender cmo el nivel socioeconmico de los miembros de la comunidad ejerce un impacto en su nivel de participacin y la efectividad de las actividades del programa. Esta informacin puede ser utilizada para analizar las relaciones entre participantes del programa que son relativamente ricos y relativamente pobres, as como para diagnosticar si el programa est llegando a las personas que pertenecen a las clases socioeconmicas ms pobres.
OBJETIVOS
Identificar los criterios locales para definir hogares ricos y pobres: Identificar las caractersticas, los beneficios y los recursos de cada clase socioeconmica.
Caractersticas de un Hogar Rico

Tiene alimentos todo el ao Posee cabras y una vaca Puede enviar a todos los hijos(as) a la escuela Tiene muchos(as) nios(as) sanos(as) Tiene lugar seguro para almacenar granos Cultiva suelo frtil
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Seleccione a participantes que conozcan bien a la comunidad y que estn en capacidad de hablar abierta y honestamente sobre el bienestar de los hogares. Asegrese de que se incluyan mujeres en el ejercicio.
PASOS (1-2)
1. Pida a los/las participantes que nombren las caractersticas de un hogar rico. Anote cada criterio sobre una tarjeta (color A). 2. Ahora haga que los/las participantes listen las caractersticas de un hogar pobre. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color B).
PREGUNTAS PARA (PASOS 1-2)

? ? ?
LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Qu hace a un hogar ser pobre? Qu les hace falta? Qu hace a un hogar ser rico? Qu tienen? Pida criterios concretos. Por ejemplo, si poseer ganado es una caracterstica de una familia acomodada, cunto ganado y qu tipos?
PASOS (3-10)
3. Lea en voz alta las caractersticas de un hogar rico y pida a los/las participantes que nombren los hogares ms ricos dentro de la comunidad (aquellos hogares que mejor satisfagan estos criterios). A partir de las tarjetas generadas durante el ejercicio del Mapa Social (p. ), busque las tarjetas de hogares para cada familia nombrada y colquelas sobre una columna rotulada Ms Ricos. 4. Lea en voz alta las caractersticas de un hogar pobre y pida a los/las participantes que nombren los hogares ms ricos dentro de la comunidad, utilizando los criterios para medir su nivel socioeconmico. Busque las tarjetas para cada uno de los hogares y colquelas sobre una columna rotulada Ms Pobres.
114
NIVEL
DE
BIENESTAR (CONT.)
Caractersticas de un Hogar Pobre
Padece de hambre durante la estacin lluviosa Posee solamente pollos Ninguno de sus hijos(as) va a la escuela La esposa est enferma y no puede trabajar Tiene deudas La tierra est agotada
5. Extienda el resto de las tarjetas y pida a los/las participantes que identifiquen el hogar que est ms cercano a los hogares Ms Ricos en nivel socioeconmico. Coloque esta tarjeta en la parte superior de una tercera columna rotulada como Moderadamente Rico. 6. Ahora pida a los/las participantes que identifiquen el hogar que est ms cercano a los hogares Ms Pobres en nivel socioeconmico. Coloque esta tarjeta en la parte de abajo de una cuarta columna rotulada como Moderadamente Pobre. 7. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas restantes entre las dos columnas Moderadamente Rico y Moderadamente Pobre. 8. Lea en voz alta los nombres de todos los hogares Ms Ricos y pida a los/las participantes que identifiquen a los 3 hogares que se encuentran en la mejor situacin dentro de este grupo. Coloque estas tres tarjetas en la parte superior de la columna. Luego pida a los/las participantes que identifiquen los tres hogares que se encuentran en la peor situacin, pero que todava caen dentro de la categora de ricos. Coloque estas tarjetas en la parte inferior de la columna. Repita esta este proceso de clasificacin para las tres columnas restantes. 9. Para poder verificar la exactitud de este agrupamiento, lea en voz alta el nombre del hogar colocado en la ltima posicin de la columna de Ms Rico y el nombre del hogar colocado en la primera posicin de la columna de Moderadamente Rico. Pida a los/las participantes que comparen los dos y expliquen las diferencias entre su bienestar y nivel socioeconmico. Si fuera necesario, permita a los/las participantes que modifiquen el orden de las tarjetas. 10. Contine con este proceso de verificacin para las columnas restantes, siempre tomando la ltima tarjeta de una columna y comparndola con la primera tarjeta de la siguiente columna. Una vez han sido ordenadas todas las tarjetas, codifique cada una para indicar en qu categora y en qu orden fue colocada (p. Ej. MR1 [Ms Rico], MdR3 [Moderadamente Rico], MdP2 [Moderadamente Pobre], MP1 [Ms Pobre]).

? ? Cmo responden los hogares pobres ante sus necesidades insatisfechas? Cmo se comportan generalmente los miembros de los hogares pobres? Cmo han alcanzado los hogares ricos su nivel socioeconmico? Cmo tienden a comportarse los miembros de hogares ricos?
CONSEJOS
Trate de extraer los grados de riqueza (p. Ej. 6 cabras = rico, dos cabras = moderadamente rico). Realice el ejercicio en una ubicacin discreta ms que en un lugar pblico.
From the Roots Up
115
MATRIZ
DE
ACTIVIDAD
RELEVANCIA
Preparacin 9 Ha revisado los informes de
programa y elaborado una lista de verificacin de actividades? Ha preparado una matriz? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, pliegos de papel/papelones, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
Obtener una revisin general de la esfera de accin y naturaleza de las actividades de programa de la organizacin y diagnosticar las razones fundamentales para las actividades realizadas con cada comunidad o aldea.
OBJETIVOS
Identificar el nmero de diferentes grupos comunitarios con los cuales trabaja la organizacin. Identificar los tipos de actividades realizadas con cada grupo. Determinar tanto las actividades organizacionales ms comunes, as como las menos comunes.
9 9
SELECCIN PASOS
DE PARTICIPANTES Personal de campo
1. Pida a los/las participantes que listen todas las diferentes aldeas o comunidades con las cuales trabaja la organizacin. Antelas sobre tarjetas (color A). 2. Debajo de cada tarjeta, liste los diferentes grupos dentro de cada aldea o comunidad, cuyos esfuerzos apoya la organizacin. Anote cada grupo sobre una tarjeta (color B). Codifique cada tarjeta de grupo con su correspondiente aldea o comunidad y coloque las tarjetas de grupo a lo largo del eje horizontal de la matriz, sobre el suelo o la pared. 3. Ahora pida a los/las participantes que identifiquen los diferentes tipos de actividades que apoya la organizacin. Si fuera necesario, sugiera otras que tenga anotadas en una lista de verificacin. Anote todas estas actividades sobre tarjetas (color C). 4. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas de actividad en tres categoras: Ms Importante (o Beneficioso), Importante, y Menos Importante. Luego pdales que prioricen las tarjetas dentro de cada categora. Anote los nmeros de jerarqua o rango sobre las tarjetas y colquelas en orden descendente de importancia a lo largo del eje vertical de la matriz. 5. Para cada grupo en la lista, coloque una X en las casillas que correspondan a los tipos de actividades realizadas por cada grupo.

? ? ?
116
Cules son las actividades que se realizan con mayor frecuencia? Por qu? Cules son las actividades que se realizan con menos frecuencia? Por qu? Que grupos se comprometen en ms actividades que el resto? Por qu?
MATRIZ
? ? ?
DE
ACTIVIDAD
Qu grupos se comprometen en el menor nmero de actividades? Por qu? Cmo decide la organizacin qu actividades apoyar para cada grupo? Cules son los temas crticos que surgen de este anlisis de actividades que afectan el desempeo y la efectividad de la organizacin?
CONSEJOS
Aclare la diferencia entre actividades de grupo y actividades individuales y limite su anlisis a las actividades de grupo. Para completar este ejercicio en un lapso de tiempo razonable, restrinja los tipos de grupos que pueden ser analizados dentro de un rango. Si los resultados no se van a registrar inmediatamente despus de completar el ejercicio, transfiera los datos directamente al pliego de papel.
Grupo de Mujeres (aldea A) Grupo de Hombres (aldea A) Grupo de Mujeres (aldea B) Grupo de Hombres (aldea B)
Actividades #1 Cultivo de Maz #2 Crianza de Cabras #3 Procesamiento de aceite de nuez #4 Tejidos #5 Crculos de lectura #6 Programas de Microcrdito #7 Huertos Familiares
X X X
X X
X X
X X X X
X X X
X X X
From the Roots Up
117
HISTORIAL
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9
de Matriz de Actividad? Ha preparado una lista de verificacin de diferentes tipos de actividades de apoyo? Ha preparado matrices para cada grupo comunitario? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
DE
APOYO
RELEVANCIA
Diagnosticar si el apoyo que la organizacin intermediaria proporciona est abordando los problemas fundamentales de cada comunidad y si logra el impacto deseado. Este ejercicio tambin puede proporcionar informacin a ser comparada con los resultados de los ejercicios en el mbito de la comunidad.
9 9
OBJETIVOS
Desarrollar una lnea del tiempo que muestre la evolucin de los diferentes tipos de apoyo (servicios, materiales, capacitacin, etc.) proporcionados por la organizacin intermediaria. Construir sobre los hallazgos obtenidos de la Matriz de Actividad, proporcionando ejemplos concretos del tipo de apoyo que grupos especficos han venido recibiendo de la organizacin.
SELECCIN
Tipos de Apoyo
Capacitacin Tcnica Capacitacin en Administracin Capacitacin en Liderazgo Alfabetizacin Prstamos Visitas de Seguimiento Talleres de Sensibilizacin Discusiones de Grupo (Salud, Agricultura) Apoyo para Evaluaciones Apoyo Logstico (p. Ej. Transporte) Apoyo en Contactos (Vnculos Externos) Apoyo en Informacin. Materiales/ Suministros Apoyo para Monitorear Actividades
DE PARTICIPANTES Personal de campo
PASOS (1-5)
1. Revisar las diferentes actividades de programa mencionadas en la Matriz de Actividad Pida a los/las participantes que mencionen los diferentes tipos o categoras de apoyo proporcionadas a los grupos meta o comunidad al emprender estas actividades. Si fuera necesario, de ejemplos para ilustrar las posibles categoras. Tambin sugiera otros tipos de apoyo si fuera necesario. 2. Anote cada tipo de apoyo sobre una tarjeta (color A). Coloque estas tarjetas a lo largo del eje vertical de una matriz. 3. Seleccione un grupo que haya recibido apoyo por un largo perodo de tiempo. En la medida de lo posible, escoja una comunidad que estar participando en el diagnstico. Anote el nombre de la comunidad o grupo en la parte superior de la matriz y determine el ao en que la organizacin comenz a trabajar con ellos. 4. Sobre el eje horizontal, asigne una columna por cada ao que la organizacin ha trabajado con esta comunidad o grupo. Anote los aos en la parte superior de las columnas. 5. Tomando la primera categora de apoyo, pida a los/las participantes que identifiquen todas las actividades especficas relacionadas con este tipo y el ao en que se emprendieron (p. Ej. taller de capacitacin sobre liderazgo en 1995, materiales para un pozo en 1997). Anote estos ejemplos sobre tarjetas (color B) y colquelas sobre las casillas apropiadas de la matriz. Repita el mismo proceso con las otras categoras de apoyo hasta que la matriz est completa.
Donaciones Estudios de Factibilidad Diagnstico de Necesidades y Planificacin
118
HISTORIAL
PREGUNTAS (PASOS 1-5)
? ? ? ? ? ?
DE
APOYO (CONT.)
PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Qu patrones aparecen en la matriz del historial de apoyo? A qu tipo de apoyo le ha dedicado la organizacin la mayor parte del tiempo y recursos? Por qu? Qu categoras estn menos presentes o ausentes? Por qu? Por qu un tipo de apoyo se inici en un momento determinado? Por qu algunos tipos de apoyo ocurren solamente una vez y despus cesan? A qu apoyo le debera haberle dado mayor nfasis la organizacin, vindolo retrospectivamente?
PASO (6)
6. Si el tiempo lo permite, repita los pasos 3-5 para ms grupos. Compare las matrices y discuta las implicaciones.

? ? Qu similitudes se detectan en el historial de apoyo de las diferentes comunidades o grupos? Por qu? Qu es diferente? Por qu? En qu medida el nivel e intensidad del apoyo proporcionado est basado en un diagnstico de necesidades efectivas de los grupos involucrados? Qu otros factores contribuyen a las decisiones que el programa toma con respecto al apoyo? Teniendo en mente el propsito organizacional y las metas de impacto, qu cambios, si del todo, son necesarios para lograr mejores resultados en el mbito de la comunidad? Por qu la organizacin todava no ha realizado estos cambios?
Grupo de Mujeres (Comunidad A) Tipos de Apoyo Capacitacin Tcnica Apoyo Logstico (p. Ej. Transporte) Materiales/ Suministros Apoyo en Contactos (Vnculos Externos) Discusiones de Grupo (Salud, Agricultura)
1996
Capacitacin Comadronas
1997
1998
Capacitacin Comadronas
1999
Viaje en autobs a Centro de Investigacin Entrega Equipo Bsico Comadronas Formacin de Suministros para Farmacia Vnculo con Centro de Investigacin Agrcola Inicio Grupos de Reunin con Mujeres Discusin de Madres Lideresas Grupos de Discusin Grupos de Discusin de Madres de Madres Entrega Equipo Bsico Comadronas
Suministros para Farmacia
From the Roots Up
119
CEBOLLA
Preparacin 9 Ha preparado un pliego de 9
papel/papeln con un diagrama de cebolla? Ha preparado suficientes tarjetas pequeas para que cada participante tenga por lo menos 15? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas pequeas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)? Cebolla de Actividades
DE
ACTIVIDADES
RELEVANCIA
Diagnosticar la relevancia de las actividades de la organizacin en relacin con su propsito.
OBJETIVOS
Medir la contribucin relativa de cada actividad principal de programa para alcanzar las metas de la organizacin. Identificar qu actividades conducen de forma ms directa a los impactos deseados. Identificar actividades que son menos relevantes a la misin de la organizacin y al impacto deseado, y que sin embargo toman tiempo y recursos para ser llevadas a cabo.
SELECCIN PASOS
Declaracin de Propsito
DE PARTICIPANTES Personal de campo y de programa
1. Pida a los/las participantes que enumeren las actividades principales de la organizacin y que las anoten sobre tarjetas. Si Ud. ya ha generado una lista de actividades en un ejercicio previo, puede utilizarla como una lista de verificacin. 2. Aclare el entendimiento que los/las participantes tienen de cada actividad y asgnele una letra a cada una a manera de cdigo (A, B, C...). 3. Presente un pliego grande de papel con el dibujo de una cebolla cortada por la mitad. Explique que el centro de la cebolla representa el propsito fundamental de la organizacin o el impacto deseado. En el centro del diagrama coloque una tarjeta con la declaracin de propsito o con el impacto deseado. 4. Numere las capas de la cebolla y explique que cada capa significa la conexin relativa entre una actividad de programa y el propsito de la organizacin o el impacto deseado por sta. 5. Proporcione a cada participante tarjetas pequeas (de diferentes colores para cada participante en la medida de lo posible). Pdales que anoten los cdigos de las diferentes actividades sobre estas tarjetas pequeas. 6. Pida a los/las participantes que le asignen una calificacin a cada actividad en relacin con su papel en alcanzar la misin de la organizacin o el impacto deseado (1 es lo ms cercano a su propsito fundamental). Pegue todas las pequeas tarjetas sobre la correspondiente capa de la cebolla.
Note: You can save time during the exercise by preparing packets of pre-coded cards to give to participants.
1 2 3 4
1= Ms Relevante para el Propsito 4= Menos Relevante para el Propsito
120
CEBOLLA
? ? ? ? ? ? ?
DE
ACTIVIDADES (CONT.)

Qu actividades de programa estn ms cercanas al propsito de la organizacin? Qu actividades estn ms lejanas al propsito de la organizacin? Hasta qu punto estn de acuerdo los/las participantes? Para qu actividades existe un grado significativo de desacuerdo? Qu criterios fueron utilizados para colocar las actividades dentro del programa? Por qu la organizacin apoya las actividades que se encuentran en las capas ms alejadas del centro? Es este un uso efectivo de recursos y tiempo? Hasta qu punto estn bien seleccionadas las actividades en relacin con el propsito de la organizacin? Qu temas crticos surgen en relacin con la seleccin y grado de conveniencia de las actividades de la organizacin?
CONSEJOS
Debido a que este ejercicio utiliza tarjetas pequeas, existe una gran posibilidad de que stas se pierdan o se mezclen cuando el diagrama sea doblado y guardado. Para evitar la prdida de datos, al finalizar el ejercicio transcriba los cdigos de la actividad, as como las calificaciones directamente sobre el diagrama de cebolla. Asegrese de que el significado de los cdigos y calificaciones sean escritos en el momento de documentar los resultados.
Declaracin de Propsito
D-1 A-1 B-3 A-1 D-2 E-2
E-1 A-1 D-1 C-3

A. B.
Actividades de Programa Brindar Alfabetizacin Intercambio de visitas con otras ONGs locales C. Publicacin de boletn D. Capacitacin en liderazgo E. Capacitaciones para comadronas
1 2 3
E-2 B-2 B-3
C-4
C-4
From the Roots Up
121
DIAGNSTICO
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 Ha preparar por lo menos 9
Cebolla de Actividades?
cinco matrices para calificaciones? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, papeletas para votacin, lpices)?
DE
DESEMPEO
DE
ACTIVIDADES
RELEVANCIA
Diagnosticar las normas de la organizacin en cuanto a su desempeo efectivo e identificar temas de desempeo que puedan necesitar una investigacin ms amplia.
OBJETIVOS
Extraer y aclarar los criterios de la organizacin para diagnosticar el desempeo de las actividades claves. Facultar a los miembros de la organizacin para que diagnostiquen hasta qu punto sus actividades principales se estn realizando efectivamente.
Personal de campo y administradores
Elementos de un Programa de Microcrdito

Capacitacin en Administracin Capacitacin en Liderazgo Desembolso de Prstamos Movilizacin de Ahorros Locales Llevar Registros Estimular el Pago de Prstamos Estudios de Factibilidad Monitoreo Evaluacin de Impacto
PASOS (1-5)
1. Utilizando la Cebolla de Actividades como gua, haga que los/las participantes enumeren todos los sectores, primarios de programa (p. Ej. microcrdito, salud materno-infantil, agricultura, organizacin comunitaria, etc.), donde trabaja la organizacin. Antelos sobre tarjetas (color A). 2. Escoja una de estas tarjetas de sectores y pguela a la parte de arriba de la matriz. Pida a los/las participantes que enumeren los elementos o claves o habilidades necesarios para trabajar en este sector (p. Ej. conocimiento tcnico, contabilidad, capacitacin en liderazgo, monitoreo, movilizacin de recursos locales, etc.). Antelos sobre tarjetas (color B) y pguelas sobre el eje horizontal de la matriz. 3. Acuerden un mtodo de calificaciones (p. Ej. de 1 a 5) y asigne cdigos de letras a cada elemento (A, B, C...). 4. Distribuya boletas de votacin y pida a los/las participantes que asignen una calificacin a cada elemento en trminos del desempeo que la organizacin tiene de cada uno. Las calificaciones se escriben sobre la boleta de votacin a la par de la letra correspondiente. 5. Recoja las boletas de votacin y transfiera las calificaciones a la matriz. Debe haber una columna para cada participante y una columna al final para anotar los totales/o promedios.

? ? ?
122
Hasta que punto se desarrollan las actividades de forma efectiva en este sector? Qu elementos presentan las mayores calificaciones por desempeo? Cules obtuvieron los ms bajos? Discuta. Qu criterios utiliz para asignarle una calificacin a estos elementos?
DIAGNSTICO
PASO (6)
DE
DESEMPEO
DE
ACTIVIDADES (CONT.)
6. Repita los pasos 2-5 y las preguntas para la entrevista semiestructurada para los sectores restantes del programa.
PREGUNTAS (PASO 6)
? ? ? ?
Qu sectores del programa presentan las mayores calificaciones en su desempeo? Cuales presentan los ms bajos? Por qu? Considerando todos los sectores, qu tendencias aparecen? Qu elementos del desempeo del programa tienden a ser dbiles? Qu temas crticos necesitan ser abordados para mejorar el desempeo general de la organizacin?
CONSEJOS
Si existiera confusin con respecto al proceso de calificaciones, pida a los/las participantes que asignen una calificacin solamente al primer elemento en la lista. Luego discuta los criterios utilizados antes de continuar con la asignacin de calificaciones a los elementos restantes. Recoja todas las boletas de votacin y revulvalas antes de transcribir las calificaciones a la matriz para resguardar el anonimato de los/las participantes. Dibuje un crculo sobre las calificaciones bajas y altas para realzar los hallazgos significativos.
Sector de Programa Microcrdito Capacitacin en Administracin (A) Capacitacin en Liderazgo (B) Desembolso de Prstamos (C) Movilizacin de Ahorros Locales (D) Llevar Registros (E) Estimular el Pago de Prstamos (F) Estudios de Factibilidad (G) Monitoreo (H) Evaluacin de Impacto (I) Participante #1 Participante #2 Participante #3 Participante #4
Promedios
3 4 3 2 2 4 2 3 2
3 4 3 1 2 2 3 2 2
4 5 2 2 2 3 3 3 3
3 4 2 1 2 3 3 3 2
3.25 4.25 2.5 1.5 2 2.75 2.75 2.75 2.25

From the Roots Up
123
PROPSITO-PROBLEMAS-IMPACTO-OBJETIVOS-ACTIVIDADES
RELEVANCIA
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 Ha preparado una matriz con 9
los rtulos y preguntas claves? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, marcadores/ plumones, tarjetas, cinta adhesiva)?
Cebolla de Actividades?
Determinar hasta qu punto existe una consistencia lgica entre el propsito de la organizacin, el impacto deseado, los objetivos de comportamiento y las actividades de apoyo. Este ejercicio ayuda a los/las participantes a analizar sus estrategias para alcanzar metas y a identificar brechas crticas en los marcos de planificacin, monitoreo y evaluacin.
OBJETIVOS
Aclarar el propsito de la organizacin, los impactos que se pretenden, los objetivos de comportamiento y las actividades. Analizar las relaciones y consistencia entre estos elementos. Diagnosticar la calidad de los sistemas de planificacin, evaluacin y monitoreo de la organizacin. Verificar que los problemas fundamentales que la organizacin est abordando, as como los impactos que se pretenden, coincidan con los hallazgos obtenidos a travs de ejercicios realizados en el mbito de la comunidad.
Personal de campo y los miembros que ms involucrados estn en planificacin y elaboracin de informes.
PASOS
1. Presente a los/las participantes la matriz de Propsito-ProblemasImpacto-Objetivos-Actividades y aclare el significado de cada concepto. Explique el flujo lgico y la relacin entre las diferentes columnas. 2. Respondan a las preguntas en grupo (anotndolas sobre tarjetas o directamente sobre el pliego de papel/papeln) y rellene las casillas de la matriz.

Con Relacin a las Actividades ? Hasta qu punto opina Ud. que las actividades de apoyo son suficientes para lograr cambios en comportamiento? ? Qu actividades adicionales se requieren para lograr estos cambios de comportamiento? ? Qu tipo de informacin recaba su organizacin para monitorear sus actividades? ? Qu estrategias ha desarrollado la organizacin para garantizar que se estn llevando a cabo actividades de apoyo efectivas? Con Relacin a Cambios en Comportamiento ? Hasta qu punto piensa Ud. que los cambios en comportamiento o la adopcin de nuevas prcticas lograr los efectos o impactos deseados? ? Qu otros cambios en prcticas o comportamiento sern necesarios? ? Qu tipo de informacin recaba su organizacin para monitorear el progreso alcanzado con el cambio de comportamiento o de prctica?
124
P-P-I-O-A (CONT.)
? ? Cmo se recaba esta informacin (herramientas y mtodos)? Con qu frecuencia? Quines se encuentran involucrados en este proceso? Cmo se utiliza la informacin recabada en la toma de decisiones sobre administracin de programa?
Con Relacin al Impacto ? Hasta qu punto su organizacin recaba informacin sobre los efectos o impactos de su programa? ? Cmo se recaba esta informacin (instrumentos y mtodos). Con qu frecuencia? Quines se encuentran involucrados en este proceso? ? Cmo se utiliza esta informacin en la toma de decisiones sobre cambios en la estrategia de programa? Con Relacin a los Problemas y Causas Fundamentales ? Hasta qu punto piensa Ud. que su organizacin est contribuyendo a resolver los problemas fundamentales que confrontan los grupos meta primarios? ? Hasta qu punto sus actividades de programa abordan las causas principales de los problemas fundamentales? ? Qu causas principales AN NO aborda completamente su organizacin? Por qu no? ? Cules son los temas crticos que surgen de este anlisis y que deben ser abordados para mejorar la efectividad y desempeo de la organizacin?
Propsito Cul es el propsito de la organizacin? Alivio de la pobreza por medio del empoderamiento econmico, poltico y social de las mujeres.
Problemas Fundamentales Cules son los problemas fundamentales que deben abordarse? Falta de acceso a crdito Nivel pobre en la educacin de mujeres Familias grandes Mala salud Falta de grupos de mujeres Falta de involucramiento en la toma de decisiones
Impactos Deseados Qu impacto mensurable alcanzar la organizacin?
Objetivos de Comportamiento Qu cambios mensurables en comportamiento se requieren?
Actividades de Apoyo Cmo lograr la organizacin estos cambios? Sensibilizacin Capacitacin tcnica Capacitacin en liderazgo Alfabetizacin Visitas de intercambio Apoyo material y financiero (donaciones/ prstamos) Apoyo logstico
Las mujeres Aumento del ingreso generado y controlado aumentarn el volumen y tipo de actividades por las mujeres generadoras de ingreso Aumento del % de nias asistiendo a la Las mujeres escuela aumentarn su Incremento de tasa de membresa e involucramiento en los alfabetizacin en grupos mujeres Control de las mujeres Las mujeres escogern practicar sobre su fertilidad alguna forma de planificacin familiar Mayor nmero de grupos de mujeres
From the Roots Up
125
IDENTIFICACIN
Preparacin 9 Ha determinado los sectores 9 9 9
a cubrir y preparado tarjetas para cada uno de ellos? Ha preparado una lista de verificacin de los problemas de cada sector? Ha preparado una matriz? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
PRIORIZACIN
DE
PROBLEMAS
RELEVANCIA
Determinar si las actividades del programa estn dirigidas a abordar los problemas prioritarios de los diferentes grupos meta, as como la medida en que estos problemas estn mejorando.
OBJETIVOS
Identificar los problemas prioritarios en la comunidad o rea de programa. Examinar los cambios que han ocurrido en el pasado reciente. Diagnosticar el nivel de gravedad de cada problema desde el punto de vista de los miembros de la comunidad.
Los/las participantes debern representar al grupo meta general del programa de desarrollo y debern estar familiarizados con temas locales.
Sectores y Problemas
Agricultura y Recursos Naturales Esterilidad del Suelo Erosin Falta de Forraje (Pienso) Falta de Almacenamiento para Granos Falta de Agua
PASOS
1. Presente una lista de los diferentes sectores de programa (p. Ej. Agricultura, Salud, Educacin, etc.), en los cuales trabaja la organizacin. Comenzando en la parte superior de la lista, pdale a los/las participantes que nombren los principales problemas que se ubican bajo este sector. Ayude a los/las participantes a comprender la diferencia entre problemas fundamentales y los signos/ sntomas de estos problemas. Por ejemplo, un bajo rendimiento en las cosechas puede ser seal de una baja fertilidad del suelo. Sugiera ejemplos de una lista de verificacin para orientar la discusin y para asegurar que la lista es lo ms completa y exacta posible. Anote cada respuesta sobre una tarjeta. 2. Si fuera necesario, haga preguntas indagatorias para confirmar que los miembros de la comunidad ven los problemas listados como reales y significativos. Repita el proceso para cada sector del programa. En la medida de lo posible, utilice un color de tarjeta para cada sector. 3. Utilice la lista de problemas del primer sector para ilustrar el concepto de grave. Proporcione ejemplos prcticos de un problema ms trivial comparado con un problema grave. Deduzca criterios para estimar los niveles de gravedad (p. Ej. nmero de personas afectadas, severidad de las consecuencias, frecuencia). 4. Refirindose a estos criterios, pida a los/las participantes que ordenen las tarjetas de problemas en cada sector bajo tres categoras: Ms Grave, Grave, Menos Grave. Discuta en grupo los criterios a ser utilizados para ordenar estas tarjetas de problemas. Anote cdigos sobre la parte de atrs de cada tarjeta para indicar su nivel de gravedad (p. Ej. MsG, G, MnG).
Control de Plagas
Enfermedad del Ganado Salud Desnutricin Infantil Clnica muy Retirada/Cara Ingreso Mercado muy Lejano Falta de Transporte Falta de Fondos de Arranque Falta de Habilidades Contables Demasiados Embarazos Enfermedades Ligadas al Agua
126
IDENTIFICACIN
PRIORIZACIN
DE
PROBLEMAS (CONT.)
5. Tome todas las tarjetas del primer sector y revulvalas. Explique las tres categoras de cambio: EMPEORANDO, Permanece IGUAL, MEJORANDO. Decida conjuntamente con los/las participantes sobre el perodo de tiempo en que estarn midiendo cambios (p. Ej. 5 aos). Pdales que piensen sobre este perodo de tiempo y que determinen si cada problema ha EMPEORADO, ha permanecido IGUAL o si ha MEJORADO. Agrupe las tarjetas bajo estas tres categoras y anote cdigos para las diferentes categoras sobre las misma tarjetas. 6. Sobre el eje vertical de la matriz, rotule tres filas: EMPEORANDO, permanece IGUAL, MEJORANDO. Sobre el eje horizontal, asigne tres columnas: MS GRAVE, GRAVE, MENOS GRAVE. Tome las tarjetas del primer sector y colquelas sobre las casillas ms adecuadas de la matriz. Elabore matrices para cada sector. 7. Repita este proceso para los sectores restante.

? ? ? ? ? ? ? ? Cules son las razones de por qu clasific estos problemas de la forma en qu lo hizo? Cules son algunos de los criterios que Ud. utiliz para clasificar los problemas en cada sector? Cules son las razones de que ciertos problemas estn empeorando? Cules son las razones de que ciertos problemas estn mejorando? Para los problemas que estn mejorando, en qu forma han contribuido las actividades de la organizacin para este progreso? Qu otros factores han ocasionado que estos problemas mejoren? Estn mejorando o empeorando los problemas ms . serios? Qu temas crticos surgen con respecto a la relevancia y efectividad de las actividades de programa de la organizacin?
CONSEJOS
Puede que los/las participantes tiendan a enumerar sus expectativas para resolver sus problemas en vez de listar los problemas reales. Por ejemplo, falta de fertilizante es una solucin implcita para el problema real de disminucin de la fertilidad del suelo. Haga preguntas indagatorias para ir ms all de las seales y posibles soluciones y poder identificar la raz del tema. Para evitar despertar falsas expectativas, aclare los objetivos y propsito del ejercicio antes de comenzar.
Agricultura
MS GRAVE Erosin Falta de Agua
GRAVE
MENOS GRAVE
EMPEORANDO
Falta de Forraje
Permanece IGUAL
Control de Plagas
MEJORANDO
Esterilidad de Suelos
Enfermedad del Ganado
Falta de Almacenamiento
From the Roots Up
127
ANLISIS
Preparacin
Identificacin y Priorizacin de Problemas? 9 Ha preparado un diagrama de rbol de Problemas? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papeln, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
DE
RBOL
DE
PROBLEMAS
RELEVANCIA
Determinar hasta qu punto las actividades de programa de la organizacin estn abordando las causas fundamentales de los problemas que busca aliviar y verificar que estos problemas, establecidos como objetivo, son fundamentales para alcanzar el impacto deseado.
OBJETIVOS
Analizar las causas fundamentales de los temas que aborda la organizacin en las comunidades. Identificar las consecuencias primarias de estos problemas.
Los/las participantes deben ser representativos de los grupos meta primarios de la organizacin intermediaria. En la medida de lo posible, escoja a los/las mismos(as) participantes que tomaron parte en el ejercicio Identificacin y Priorizacin de Problemas.
rbol de Problemas
Consecuencias
PASOS
1. Presente y explique el rbol de problemas a los/las participantes. Seale las diferentes partes del rbol y qu representa cada una. Races = Las Causas Fundamentales del problema Tronco = El Problema Ramas = Las Consecuencias del problema 2. Pida a uno(a) de los/las participantes que dibuje un rbol con ramas y races. A partir de los resultados del ejercicio de Identificacin y Priorizacin de Problemas, pdale a los/las participantes que escojan un problema y antelo sobre una tarjeta (color A). Pegue la tarjeta sobre el tronco del rbol de Problemas con ayuda de cinta adhesiva. 3. Pida a los/las participantes que elaboren un listado de las causas fundamentales de este problema. Anote cada causa en una tarjeta (color B) y pguela sobre las races del rbol de Problemas. 4. Ahora pida a los/las participantes que mencionen las consecuencias del problema. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color C) y pguelas sobre las ramas del rbol de Problemas. 5. Haga que los/las participantes discutan brevemente en qu medida las actividades de la organizacin estn abordando las causas fundamentales del problema. Explique la diferencia entre las causas fundamentales del problema y las consecuencias. 6. Repita el proceso con otros problemas. Una vez los/las participantes entienden el proceso, pueden dividirse en parejas o grupos pequeos para trabajar en diferentes rboles de Problema.
Problema
Causas Fundamentales
128
ANLISIS
DE
RBOL
DE
PROBLEMAS (CONT.)
7. Ponga los rboles de Problema a la vista de todos(as) y pdale a los/las participantes que den un paseo por el bosque. Los miembros de los grupos pueden presentar brevemente sus rboles entre s.

? ? ? ? ? Hasta qu punto las actividades del programa estn abordando las causas fundamentales de los problemas? Se encuentra la organizacin abordando las causas fundamentales en algunos sectores, pero no en otros? Por qu esta diferencia? La organizacin hace una distincin entre causas fundamentales de los problemas que trata de abordar y sus consecuencias (o seales) en su proceso de planificacin y monitoreo? Los indicadores que utiliza la organizacin para monitorear el progreso, miden adecuadamente los cambios en las causas fundamentales de los problemas? Qu temas crticos surgen para la organizacin con respecto a la relevancia y efectividad de sus actividades?
CONSEJOS
Cercirese de que cada problema a ser analizado sea comprendido con claridad Si cuenta con limitaciones de tiempo, construya rboles de Problema solamente para los problemas ms graves o prepare diagramas de rboles en blanco con anticipacin.
Desempleo Escasez de Materias Primas Baja Productividad Agrcola Pobreza
Desnutricin
Disminucin de la Fertilidad del Suelo
Actividades Mineras
Sobre Utilizacin de la Tierra Erosin de Suelos
Deforestacin
From the Roots Up
129
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
RELEVANCIA
Preparacin 9 Ha revisado los documentos
disponibles sobre la estructura de la organizacin (diagramas, constitucin, etc.)? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, pliegos de papel/papelones, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
Identificar la estructura de poder y a los tomadores de decisin claves dentro de la organizacin, as como los temas crticos a ser abordados.
OBJETIVOS
Determinar el nmero y caractersticas sociales de las personas que trabajan en la organizacin. Determinar los puestos y mecanismos de liderazgo, supervisin y responsabilidad dentro de la organizacin. Examinar brevemente las dinmicas de gnero dentro de la estructura de la organizacin. Desarrollar un organigrama que describa la estructura de la organizacin.
Miembros de todos los niveles de la organizacin
PASOS (1-5)
1. Pida a los/las participantes que elaboren una lista de todas las personas que trabajan dentro de la organizacin. Anote cada nombre sobre una tarjeta grande (color A), acompaado del gnero de la persona, edad aproximada y cunto tiempo ha trabajado dentro de la organizacin. 2. Sobre el revs de la tarjeta, anote la siguiente informacin: Puesto o nombre del puesto Fecha en que fue creado el puesto Una pequea descripcin de los papeles y responsabilidades Nmero de aos que la persona se ha mantenido en ese puesto
3. Agrupe las tarjetas en orden de antigedad (nmero de aos que cada persona ha trabajado con la organizacin). Anote los nmeros de jerarqua o rango sobre las tarjetas. 4. Ahora pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas en orden de influencia y poder de toma de decisin. Anote este nmero de jerarqua o rango sobre la tarjeta con otro color de marcador/plumn. 5. Manteniendo el segundo orden, divida las tarjetas en dos columnas, masculino y femenino.

? ? ?
130
Qu revela este ejercicio sobre el balance general de gnero dentro de su organizacin? Hasta qu punto la dinmica de gnero del personal tiene impacto sobre el desempeo y efectividad de la organizacin? Hasta qu punto es adecuado el balance de gnero en trminos de los valores y misin de su organizacin?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
? Hasta qu punto est ms relacionada la influencia o el poder de la toma de decisin con el grado de antigedad y experiencia en comparacin con la funcin y responsabilidad?
PASOS (6-8)
6. Pida a los/las participantes que listen varios departamentos o grupos que conformen la organizacin. Anote cada grupo sobre una tarjeta (color B) y pegue las tarjetas sobre un pliego de papel/papeln. 7. De vuelta a las tarjetas elaboradas en la primera parte del ejercicio para dar a conocer los nombres de los puestos. Pida a los/las participantes que peguen las tarjetas bajo el departamento adecuado. Trate de colocar las tarjetas de tal forma que reflejen la estructura de liderazgo de la organizacin. 8. Identifique en grupo las funciones claves de cada grupo y antelas sobre tarjetas (color C). Pguelas cerca de cada equipo o grupo formado por departamento.

? ? ? ? ?
A quin reportan las diferentes personas dentro de cada departamento? Cmo se supervisa a las personas en cada departamento y cmo se les responsabiliza para que cumplan sus tareas? Cmo interactan y trabajan los departamentos entre s. Cmo se recluta y selecciona a las personas para llenar los diferentes Recaudacin de puestos? Fondos Qu temas crticos surgen a partir Contabilidad de este anlisis de la estructura Comunicaciones organizacional?
Departamento Administrativo
Capacitacin Diagnstico Extensin
CONSEJOS
Ud. puede facilitar este ejercicio sobre el suelo para poder jerarquizar y categorizar las tarjetas con mayor rapidez. Sea sensible al lenguaje corporal y los sentimientos de los/las participantes durante la jerarquizacin, especialmente cuando los/las participantes se jerarquizan a s mismos. Trate de crear una atmsfera informal y con humor. Asegrese de que toda la informacin sea anotada sobre las tarjetas antes de seguir con el siguiente paso.
Director 1994 (6 aos) Administrador de Recaudacin de Proyectos Fondos 1997 (2 aos) Oficial de Finanzas Administracin Elaboracin 1998 (1 ao) Informes Contabilidad Nuevos Proyectos Presupuestos Promotor de Salud Promotor Agrcola 1996 (3 aos) 1994 (4 aos) Asistente de Oficial Extensin Extensin 1994 (6 aos) Capacitacin de Capacitacin de Tareas Personal Capacitadores Capacitadores Planilla
Departamento de Programas
From the Roots Up
131
ANLISIS
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 Ha preparado tarjetas de
Estructura Organizacional?
categoras de decisin y tipos de procesos de toma de decisiones? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
DE
TOMA
DE
DECISIONES
RELEVANCIA
El potencial para el aprendizaje y cambio organizacionales es fuertemente dependiente de las actitudes y grado de apertura de sus tomadores de decisiones. Es importante diagnosticar el proceso de toma de decisiones y comparar el proceso real con el sistema oficial que se encuentra descrito en los estatutos y/o el organigrama de la organizacin, si estos existieran.
OBJETIVOS
Identificar a los tomadores de decisiones que son claves en los diferentes niveles y determinar qu influencia tienen. Identificar los tipos de decisiones tomadas dentro de la organizacin. Diagnosticar los tipos de procesos empleados en la toma de decisiones. Determinar el grado de involucramiento del personal y de los/las participantes del programa en el proceso de toma de decisiones.
Categoras de Decisin
Poltica Reclutamiento y Personal Planificacin y Presupuesto de Programa Estrategia de Largo Plazo Implementacin de Programa Asignacin de Fondos
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Representantes de diferentes departamentos y niveles de la organizacin.
PASOS (1-5)
1. Revise el organigrama desarrollado con anterioridad e identifiquen en grupo las principales decisiones que fueron tomadas por cada departamento en el pasado reciente (p. Ej. cinco aos). Anote cada decisin sobre una tarjeta individual (color A). 2. Agrupe las tarjetas bajo tres categoras: Muy Importante, (MI), Importante, (I) y Menos Importante, (MnI). Codifique las tarjetas como corresponde. 3. Presente y explique las diferentes categoras generales de decisiones (ver lista de verificacin). Cada categora deber ser anotada sobre una tarjeta (color B). Proporcione ejemplos para mejorar la comprensin de los/las participantes y pdales, s as lo desean, que agreguen otras categoras de decisin.
Estrategia de Largo Plazo Departamentos Reestructurados (I) Afiliado a Red Regional (MnI) Reclutamiento y Personal (I) Contratacin/ Despido de Personal Promociones de Personal (MnI)
Asignacin de Fondos Programa de Salud Ampliado (MI)
Implementacin de Programa Seleccin de Comunidades (MI)
Director y Administrador de Programa
Administrador de Programa y Promotores
4. Pegue las tarjetas de Categora de Decisin en la parte de arriba del pliego de papel/ papeln. Debajo de cada tarjeta ordene las tarjetas de Decisiones Principales de acuerdo a su categora correspondiente. Codifique las tarjetas por categoras.
132
ANLISIS
DE
TOMA
DE
DECISIONES (CONT.)
Procesos de Toma de Decisiones
Decisin tomada en grupo: Consenso Tomador de decisiones pide insumos: Consulta Tomador de decisiones pide aprobacin: Consentimiento Tomador de Decisiones acta solo: Persona Individual
5. Bajo cada categora identifique a las personas principales que estuvieron involucradas en esas decisiones y anote sus nombres o nombres de los puestos sobre tarjetas que sern colocadas en la parte de abajo de cada columna.

? ? ?
Quin tiene ms influencia sobre la toma de decisiones? Cmo afecta este patrn de toma de decisiones el desempeo y efectividad de la organizacin? Cmo podra mejorarse este patrn de toma de decisiones?
PASOS (6-7)
6. Tome algunas de las decisiones ms importantes de cada categora y colquelas sobre el eje vertical de una matriz. Tome la primera decisin en la lista y pida a los/las participantes que expliquen cmo la organizacin tom estas decisiones. 7. Anote los cuatro tipos de procesos de toma de decisiones a lo largo del eje horizontal de la matriz. Llene la matriz haciendo coincidir cada decisin con el tipo de proceso de toma de decisiones utilizado. Invente nuevas categoras si algunas decisiones no calzan en ninguno de los cuatro tipos. Codifique cada tarjeta de decisin con su proceso correspondiente.

? ?
? ?
Qu categora de toma de decisiones es la ms comn? Cmo afecta este patrn de toma de decisiones el desempeo y efectividad de la organizacin? Cmo podra mejorarse este patrn de toma de decisiones? Qu temas crticos surgen que deberan ser abordados?
Consenso Programa de Salud Ampliado (MI) Seleccin de Comunidades (MI) Departamentos Reestructurados (I) (I) Contratacin/ Despido de Personal Afiliado a Red Regional (MnI) Promociones de Personal (MnI)
Consulta
Consentimiento
Persona Individual
x x x x x x
From the Roots Up
CONSEJOS
Evite las preguntas sugestivas cuando maneje este tema delicado.
133
DIAGNSTICO
Preparacin 9 Ha completado los ejercicios 9 9 9 9
Estructura Organizacional y Anlisis de Toma de Decisiones? Ha consultado informalmente con lderes sobre este ejercicio? Ha preparado una matriz para colocar las calificaciones? Ha preparado una lista de verificacin? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva, boletas de votacin, pliegos de papel/papelones)?
DE
LIDERAZGO
RELEVANCIA
La efectividad de una organizacin est fuertemente determinada por la calidad de su liderazgo. Una evaluacin del liderazgo es esencial para cualquier proceso de autodiagnstico.
OBJETIVOS
Identificar las caractersticas de los lderes efectivos. Facultar a los miembros de la organizacin para que diagnostiquen a sus lderes con base en las caractersticas que ellos mismos han definido. Facultar a los lderes para que aprendan acerca de la percepcin de los miembros de la organizacin sobre sus fortalezas y debilidades. Diagnosticar en qu forma las caractersticas de los lderes afectan las funciones y desempeo de la organizacin. Determinar qu aspectos del liderazgo podran ser mejorados para fortalecer el desempeo general y viabilidad de la organizacin.
Caractersticas de un Lder Efectivo
Brinda apoyo Motivado para servir Capaz de aceptar retroalimentacin Pide insumos sobre decisiones Dispuesto a comprometerse Explica razones detrs de decisiones Aporta crtica constructiva Proporciona retroalimentacin positiva Tiene visin de largo alcance Escucha
Representantes de todos los niveles de la organizacin
PASOS
1. Conduzca una discusin para llegar a un entendimiento comn del trmino liderazgo. 2. Revise y llegue a un acuerdo sobre quines son los lderes de la organizacin. Pegue tarjetas (color A) con sus nombres o puestos a lo largo del eje horizontal de la matriz. Bajo cada tarjeta, dibuje una columna por cada participante y una columna para los totales y/o promedios. 3. En grupo provoque una lluvia de ideas de las caractersticas de un lder efectivo y anote estas cualidades sobre tarjetas (color B, una idea por tarjeta). Si fuera necesario, sugiera otras caractersticas de una lista de verificacin. 4. Ordene estas caractersticas por su nivel de importancia: Muy Importante, Importante y Menos Importante. Pguelas sobre el eje vertical de la matriz en orden descendiente. Pida a los/las participantes que expliquen por qu algunas caractersticas son ms importantes que otras. 5. Asigne un cdigo de letra a cada caracterstica (A, B, C) y decidan en grupo sobre un sistema de calificaciones (p. Ej. una escala de 1 a 5). Distribuya entre los/las participantes boletas de votacin y pdales que le asignen una calificacin por cada caracterstica al primer lder en la lista, utilizando para ello el sistema de cdigos contenido en la boleta. Recoja todas las boletas y escriba las calificaciones sobre las columnas debajo del nombre del primer lder. Tabule las calificaciones y escriba los totales y/o promedios en la ltima columna. Repita el proceso para cada lder.
134
DIAGNSTICO
? ? ? ? ? ?
DE
LIDERAZGO (CONT.)

Hasta qu punto existe consenso entre los/las participantes sobre las calificaciones? Para qu caractersticas de liderazgo efectivo difieren ms las calificaciones? Para cada una de estas caractersticas, cules fueron los criterios utilizados para decidir las calificaciones? Qu puede Ud. deducir de las calificaciones en general? En qu reas obtuvieron todos los lderes calificaciones altas? Calificaciones Bajas? Cules son los temas crticos que surgen a partir de este anlisis del liderazgo de la organizacin? Cules son las reas potenciales de mejoramiento que podran facultar al liderazgo para servir mejor a la organizacin?
CONSEJOS
Los lderes deberan estar presentes cuando se definan las caractersticas, pero puede que deseen abandonar el saln durante el proceso de asignacin de calificaciones. Este puede ser un ejercicio altamente delicado y debera realizarse casi al final del proceso, despus de que, con suerte, la confianza y la armona se hayan establecido entre el facilitador y los/las participantes. Siempre comience con comentarios positivos al proporcionar retroalimentacin y sea muy cuidadoso en el uso de comentarios negativos, especialmente cuando el diagnstico afecta a personas.
Administrador de Programa Director de Recaudacin de Fondos
Director Ejecutivo Pide insumos sobre decisiones Brinda apoyo Delega responsabilidad Tiene visin de largo alcance Dispuesto a comprometerse Capaz de aceptar retroalimentacin Explica razones detrs de decisiones Proporciona retroalimentacin positiva Escucha Aporta crtica constructiva
3 3 3 4 3.25 2 2 1 2 1.75 5 4 4 5 4.5 3.3 4 4 5 5 4.5 3 3 3 3

3
4 4 4 4
3.8
2 2 3 2 2.25 5 4 5 5 4.75 2 3 3 3 2.75 3.3 5 5 5 5

5
2 1 2 3
2 3
4 4 3 4 3.75 3.6 4 3 4 4 3.75 3.7

3
5 4 4 4 4.25 3 3 3 3
4 5 4 4 4.25 3 3 2 3 2.75 3 3 3 3 4 4 3 4 3.75 5 4 5 4 4.5
3.3
3 4 2 4 3.25 3.8
3
4 5 5 4 4.5 3 3 3 4 3.25 3 3 3 3
3.6
4 5 5 4 4.5 3 2 3 3 2.75 4 4 3 4 3.75 3.7 4 5 4 5 4.5 4 5 5 5 4.75 4 4 4 4

4
4.4
From the Roots Up
135
DIAGNSTICA
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio
Matriz de PropsitoProblemas-ImpactoObjetivos-Actividades? 9 Ha preparado una lista de verificacin? 9 Ha preparado una matriz para colocar las calificaciones? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva, boletas para votacin, lpices)?
DE LA
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
RELEVANCIA
Explorar las percepciones de los/las participantes sobre administracin efectiva y diagnosticar la eficiencia administrativa de la organizacin (p. Ej. uso efectivo del tiempo del personal, fondos y materiales).
OBJETIVOS
Identificar los elementos principales de una estrategia efectiva de administracin tal como se relaciona con el propsito de la organizacin. Diagnosticar el desempeo organizacional en estas reas. Identificar temas crticos relacionados con mejorar la eficiencia y el desempeo.
SELECCIN PASOS
DE PARTICIPANTES Miembros responsables de la administracin el programa
Elementos de una Estrategia Administrativa Efectiva

Estrategia clara para trabajar con grupos Amplio Diagnstico de Necesidades Estrategia de Separacin Capacitacin de Liderazgo en Progrese Sistemas de Contabilidad Eficientes Definicin Clara de Problema y Esfera de Accin Sistemas de Monitoreo y Evaluacin Polticas Justas de Asignacin de Recursos Estrategias para llegar a Aquellos que ms lo Necesitan
1. Identifique otra vez el propsito fundamental de la organizacin [consulte la Matriz de Propsito-Problemas-Impacto-Objetivos-Actividades (p. ). 2. Decida si estar tomando un enfoque amplio o restringido para el diagnstico administrativo. Para un enfoque amplio (p. Ej. alivio de la pobreza), genere, a travs de una lluvia de ideas, los elementos principales para una estrategia administrativa efectiva que se relaciona con el propsito fundamental de la organizacin. Para un enfoque ms restringido (p. Ej. microcrdito o seguridad alimentaria), genere una lluvia de ideas de los principales elementos de una estrategia administrativa efectiva que estar generando el resultado especfico deseado. En cualquiera de los casos, si fuera necesario, sugiera elementos adicionales de una lista de verificacin preparada con anticipacin. Anote todos los elementos sobre tarjetas y pguelos sobre el eje vertical de una matriz. 3. Sobre el eje horizontal, dibuje una columna por cada participante y deje una columna al final para los totales o promedios. 4. Decidan en grupo sobre un sistema de calificaciones (p. Ej. una escala de 1 a 5) y discutan qu significa cada una. Anote esta escala sobre el pliego de papel/papeln para referencia futura. Asigne un cdigo de letra a cada elemento (A, B, C) y pida a los/las participantes que le signen una calificacin al desempeo de la organizacin en relacin con cada elemento, escribiendo sus calificaciones a la par de la letra en las boletas de votacin. 5. Una vez han sido completadas las boletas de votacin, recjalas y transfiera las calificaciones al pliego de papel/papeln.
136
DIAGNSTICA
DE LA
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA (CONT.)

Las preguntas de la Entrevista Enfoque Restringido Semiestructurada varan de acuerdo Una entrevista semiestructurada puede realizarse con un enfoque restringido, a la actividad fundamental de la organizacin. Utilice estas preguntas por ejemplo considerando el manejo del microcrdito sin contemplar el tema solamente como ejemplos. ms amplio de la pobreza. Esto ocasiona la investigacin de temas tales como: ? Diagnostica Ud. formalmente las oportunidades o actividades potenciales para obtener Administracin Participante Participante Participante prstamos? Promedios Efectiva #1 #2 #3 ? Cul es su estrategia administrativa en relacin con formacin de grupos? ProporAmplio Diagnstico de 4.7 5 4 4 Necesidades (A) cionan capacitacin en liderazgo? ? Cul es la poltica para decidir cmo se Estrategia clara para 3.7 4 trabajar con grupos 4 3 distribuyen los prstamos y en qu cantida(B) des? Estrategia de ? Cul es la estrategia para recuperacin de 1.7 2 1 Separacin ( C) 2 prstamos? Cul es la tasa de recuperacin? Capacitacin ? Qu tan eficientes y transparentes son sus Progresiva en 3 3 3 3 sistemas de contabilidad/cumplimiento de Liderazgo (D) responsabilidades? Polticas Justas de
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA
SEMIESTRUCTURADA Enfoque ms Amplio Una entrevista semiestructurada puede tambin realizarse con un enfoque ms amplio, tomando en consideracin, por ejemplo, la misin organizacional ms amplia de alivio de la pobreza. ? Cul es el concepto de la organizacin sobre pobreza? Qu criterios utiliza la organizacin para diagnosticar pobreza? (Criterios locales generados por los grupos meta o criterios convencionales?) ? Cmo dirige la organizacin su asistencia a la gente? Qu estrategias emplea la organizacin para garantizar que su asistencia llega a aquellos con la mayor necesidad? ? Ha realizado la organizacin un diagnstico de pobreza en las comunidades o reas donde opera? Si este fuera el caso, qu herramientas y mtodos se utilizaron? ? Cul es el anlisis de la organizacin sobre las causas fundamentales de la pobreza en las reas donde trabaja? ? De todas las causas fundamentales identificadas, cules son las principales que la organizacin est bordando? ? Qu herramientas y mtodos utiliza la organizacin para diagnosticar el impacto de sus actividades?
Asignacin de Recursos (E) Estrategias para llegar a Aquellos que ms lo Necesitan (F) Sistemas de Monitoreo y Evaluacin (G) Definicin Clara de Problema y Esfera de Accin (H) Sistemas de Contabilidad Eficientes (I)
4 3 3 3 2
3 3
3.3 2.7 3.7 3 2.3
2 4 3 2
4 3 3
CONSEJOS
Para un mayor beneficio, repita este ejercicio para cada uno de los sectores principales del programa que lleva a cabo la organizacin.
From the Roots Up
137
ANLISIS
Preparacin
ejercicios Anlisis de Toma de Decisiones y Estructura Organizacional? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
DE
FLUJO
DE
INFORMACIN
RELEVANCIA
Diagnosticar si el sistema de comunicacin de la organizacin funciona efectivamente, contribuyendo as a una administracin de calidad y a una toma de decisiones oportuna e informada.
9 Ha completado los
OBJETIVOS
Analizar la efectividad de los sistemas internos de comunicacin.
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Representantes de diferentes niveles (o departamentos) de la organizacin.
PASOS
Junta Directiva Donantes
Director Ejecutivo
1. Haciendo referencia al organigrama elaborado durante el ejercicio Estructura Organizacional (p. ), pida a los/las participantes que dibujen un diagrama que incluya a todos los niveles de la organizacin y a sus socios claves (p. Ej. grupos comunitarios y donantes). 2. Pida a los/las participantes que indiquen los principales intercambios de informacin entre las diferentes secciones de la organizacin, utilizando para ello diferentes nmeros o tamaos de flechas para mostrar la direccin y frecuencia de la comunicacin. 3. Escoja una de las reas con flujo significativo de comunicacin (p. Ej. de los grupos comunitarios hacia la organizacin). Pida a los/las participantes que listen QU tipos de informacin recibe una seccin de la otra. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color A). 4. Luego pida a los/las participantes que mencionen QUIN recibe esta informacin. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color B). 5. Haga que los/las participantes describan CMO se traslada esta informacin a los receptores primarios (p. Ej. por escrito, oralmente, por medio de reuniones o entrevistas). Anote las respuestas sobre tarjetas (color C). 6. Pida a los/las participantes que expliquen cmo el receptor primario ALMACENA y MANEJA esta informacin. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color D). 7. Finalmente, anote sobre tarjetas (color E) cmo se UTILIZA esta informacin (especialmente para toma de decisiones y administracin). 8. Pegue las tarjetas sobre la matriz para presentar visualmente este anlisis de cmo la informacin fluye de una estructura a otra. Identifique aspectos positivos y problemas en este sistema.
Administracin
Equipo de Recaudacin
Personal de Campo
Grupos Comunitarios
138
ANLISIS
DE
FLUJO
DE
INFORMACIN (CONT.)
9. Repita los pasos 3-8, pero revierta la direccin de la informacin (p. Ej. esta vez de la organizacin hacia los grupos meta primarios). Construya una segunda matriz para capturar esta informacin. 10. Ahora repita el proceso para otros intercambios principales de informacin sobre el diagrama. Si el tiempo el limitado, seleccione aquellos intercambios que los/las participantes identificaron como los ms importantes. Entre estos se podran incluir: Entre Donantes y director Entre personal de campo y administradores Entre personal administrativo y personal de campo

? ? ?
?
? ?
Qu tan balanceado es el flujo de informacin dentro de la organizacin? Qu tendencias aparecen en el patrn general? (p. Ej. fluye hacia arriba, fluye hacia abajo?) Hasta qu punto los tomadores de decisiones reciben informacin de alta calidad y oportuna? Qu tan bien utilizan, guardan y manejan la informacin los diferentes departamentos de la organizacin? Cules son los cuellos de botella de las reas problemticas del sistema de comunicacin? Qu cambios podran mejorar la efectividad del sistema de comunicacin de la organizacin? Qu temas crticos surgen a partir del anlisis del sistema de informacin e la organizacin?
Flujo de Comunicacin: del Personal de Campo hacia la Oficina de Programa

QU informacin se comparte? Informes de Progreso QUIN la recibe primero? Secretaria de la Oficina Administrador de Programa CMO se traslada? Cmo se ALMACENA? Cmo se UTILIZA?
Escritos y por Correo
Archivados en la oficina
Informes Anuales
Horarios de Capacitacin
Reuniones Semanales
Sobre la Pizarra
Elaboracin de Horarios Planificacin/ Donaciones
Presupuestos
Director Ejecutivo
Por Escrito y por Correo
Archivados en la Oficina
From the Roots Up
139
HISTORIAL
ANLISIS
DE LA
CAPACITACIN
DE
PERSONAL
RELEVANCIA
Preparacin 9 Ha preparado la matriz de 9
capacitacin y la lista de cambios/resultados? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
Proporcionar a los miembros de la organizacin un marco para que puedan reflejar su poltica de desarrollo de recursos humanos. Esto incluye evaluar la relevancia e impacto de la capacitacin sobre aprendizaje y desempeo organizacionales.
OBJETIVOS
Elaborar una lista de personal que han recibido capacitacin as como los tipos de capacitacin recibida a lo largo del tiempo. Determinar la frecuencia de la capacitacin que se brinda al personal. Diagnosticar hasta qu punto la organizacin posee procedimientos para diagnosticar las necesidades de capacitacin de su personal.
Oficial de capacitacin/recursos humanos (si existiera el puesto/persona), lderes de la organizacin y otros miembros del personal.
Tipos de Capacitacin Liderazgo (#1) (#2) Diagnstico Organizacional Monitoreo y Evaluacin (#3) Sensibilizacin de Gnero (#4) Sistemas de Contabilidad (#5) Recaudacin y Donaciones (#6)
N 3 8 5 8 2
Departamentos Administracin
PASOS (1-3)
1. Por medio de una lluvia de ideas, genere todos los tipos de capacitacin que los miembros del personal de la organizacin han recibido de sta. Antelas sobre tarjetas (color A). 2. Haciendo una relacin entre la capacitacin y el propsito de la organizacin, pida a los/las participantes que jerarquicen los tipos de capacitacin en orden de importancia. Anote los nmeros de rango sobre tarjetas y colquelas sobre el eje vertical de una matriz en orden descendiente de importancia. 3. Sobre el eje horizontal de la matriz, asigne una columna para el Nmero de Miembros del Personal Capacitado y una para su tipo o puesto. Llene la matriz anotando, por cada tipo de capacitacin, el nmero de miembros del personal capacitado cada ao y el/los nombre(s) del/los departamento(s) de personal capacitado(s).
Todo el Personal
Administracin y Personal de Campo Todo el Personal Finanzas
Finanzas
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA (PASOS 1-3)

? ? Las capacitaciones estaban dirigidas a incrementar la capacidad del personal? Cmo diagnostica la organizacin las necesidades de capacitacin del personal?
PASOS (4-6)
4. Revise el historial de capacitacin del personal. Pida a los/las participantes que enumeren los cambios principales en la estrategia, polticas, sistemas o procedimientos de la organizacin, que han surgido como resultado de cada tipo de capacitacin. Antelos sobre tarjetas (color B).
140
HISTORIAL
DE LA
CAPACITACIN
DE
PERSONAL (CONT.)
5. Haga que los/las participantes jerarquicen estos cambios en orden de importancia de acuerdo a cul contribuy ms en mejorar el desempeo o viabilidad organizacionales. Anote el nmero de rango sobre cada tarjeta y colquelas en orden de importancia sobre el eje vertical de una segunda matriz. 6. Pegue las tarjetas de los tipos de capacitacin sobre el eje horizontal y llene la matriz haciendo coincidir cada cambio organizacional con las capacitaciones que condujeron a este cambio.

? ?
Qu capacitacin tuvo el impacto ms significativo sobre la organizacin? El menos significativo? Explique. Qu ocurri despus de ciertas capacitaciones que condujeron a cambios en la forma en que operaba la organizacin?

? ? ? Cules son las fortalezas y debilidades de la estrategia de desarrollo de recursos humanos? Qu ha impedido que la organizacin logre superar algunas de las debilidades identificadas en esta rea? Qu temas crticos surgen, que deberan ser abordados para mejorar el desempeo y aumentar la viabilidad?
CONSEJOS
Para evitar perder los datos generados en la primera parte de este ejercicio, puede que sea necesario elaborar un segundo juego de tarjetas de capacitacin.
Liderazgo (#1) Reestructuracin Nueva Estrategia de Recaudacin Sistema de Elaboracin de Informes Contratacin de Tcnica Agrcola Mujer Rediseo del papel del Administrador Nuevas Evaluaciones de Personal
(#2) Diagnstico Organizacional
Monitoreo y Sensibilizacin de Sistemas de Recaudacin y Evaluacin (#3) Gnero (#4) Contabilidad (#5) Donaciones (#6)
X X X X X X X X X X X
From the Roots Up
141
DIAGNSTICO
Preparacin 9 Ha preparado una matriz? 9 Ha preparado una lista de 9
DE
RELACIONES
RELEVANCIA
Este ejercicio ayuda a los/las participantes a identificar formas para mejorar sus relaciones de trabajo con otras organizaciones y grupos.
verificacin de categoras de relaciones? Ha reunido los materiales necesarios (tarjetas, pliegos de papel/papelones, cinta adhesiva, marcadores/ plumones)?
OBJETIVOS
Determinar el nmero y tipos diferentes de agencias externas con las cuales se relaciona la organizacin. Diagnosticar las fortalezas y debilidades de cada relacin. Comprender cmo ha evolucionado el patrn de relaciones a travs del tiempo.
Categoras de Relaciones
Organizaciones Comunitarias Donantes (Donaciones en especie, tiempo) Donantes (Solamente fondos de donacin) Instituciones Bancarias/de Prstamo Apoyo en Capacitacin Tcnica Gobierno Local Colaboracin en el Campo Intercambio de Informacin Trabajo en Red (Organizaciones Amigas) Capacitacin Conjunta/Talleres Apoyo al Fortalecimiento de Capacidades Competencia/ Rivalidad
Miembros encargados de mantener relaciones con grupos externos.
PASOS (1-4)
1. Pida a los/las participantes que identifiquen todas las organizaciones externas con las cuales han tenido relaciones significativas de trabajo (pasada y presente). Anote cada una de ellas sobre una tarjeta (color A). 2. Haga que los/las participantes jerarquicen estas relaciones en orden de importancia (en relacin con el desempeo y viabilidad de la organizacin). Anote los nmeros de rango sobre las tarjetas y colquelas en orden descendente de importancia sobre el eje vertical de una matriz. 3. Mirando las tarjetas, pida a los/las participantes que identifiquen todos los diferentes tipos de relaciones representadas y antelas sobre tarjetas (color B). Si fuera necesario, sugiera otro tipo de relaciones a partir de una lista de verificacin. 4. Despus de aclarar el significado de cada tipo de relacin, llene la matriz, colocando una X en cada casilla donde coincida la organizacin con el tipo relevante de relacin.

? ?
En qu tipo de relaciones se compromete ms la organizacin? Menos? Por qu? Qu tipo de relaciones se clasifican como ms importantes? Menos importantes? Por qu?
PASOS (5-6)
5. Acuerde con los/las participantes un sistema de asignacin de calificaciones (ver cuadro) y califique, en grupo o individualmente, la calidad de la relacin actual con cada organizacin. Escriba la calificacin a la derecha de cada X.
142
DIAGNSTICO
DE
RELACIONES (CONT.)
5= Excelente, casi no se requiere ninguna mejora 4= Muy Satisfactoria, solamente un poco de espacio para mejoras 3= Satisfactoria, algo de espacio para mejoras significativas 2= Insatisfactorias, mucho espacio para mejoras 1= Pobres, se requiere de una mejora significativa
6. Ahora adjudique una calificacin a cada relacin como era en el pasado reciente. Anote estas calificaciones a la izquierda de cada X sobre la matriz, utilizando para ello otro color de marcador/plumn.

? ? ? ? ? ? ?
Qu relaciones han mejorado con el tiempo? Qu criterios utiliz Ud. para determinar que la relacin ha mejorado? Proporcione ejemplos. Explique qu factores ocasionaron la mejora de estas relaciones? (Cmo y por qu?) La iniciativa primaria para mejorar estas relaciones provino de su organizacin o de la otra? Identifique las relaciones que se han deteriorado o terminado. Proporcione ejemplos de cmo stas han declinado. Qu factores de fondo ocasionaron que estas relaciones empeoraran? Quin es el principal responsable? Explique. Cules son los temas crticos referentes a la habilidad de la organizacin para relacionarse con otras organizaciones que necesitan ser abordados para poder mejorar su desempeo y viabilidad?
CONSEJOS
Este es un buen ejercicio para la etapa inicial del proceso de autodiagnstico. Si Ud. nota que los/las participantes mencionan muchas organizaciones con las cuales trabajan (ms de 15 20), puede que sea necesario limitar el alcance para poder contar con suficiente tiempo para finalizar el ejercicio. Este es uno de los pocos ejercicios de esta gua que no utiliza las cinco etapas del desarrollo organizacional para el proceso de calificacin. Una calificacin tradicional de diagnstico es ms efectiva en este caso.
Donantes (Solamente Organizaciones Apoyo en Capacitacin comunitarias fondos de donacin) Tcnica Organizacin #1 Organizacin #2 Organizacin #3 Organizacin #4 Organizacin #5 Organizacin #6
Trabajo en Red (Organizaciones Amigas)
Competencia/ Rivalidad
3 X 5 3 X 4 4 X 3 3 X 3 3 X 1 2 X 3
Calificaciones a la izquierda = hace 3 aos, calificaciones a la derecha = tiempo presente
From the Roots Up
143
RELACIONES
Preparacin 9 Ha completado los
ejercicios Diagnstico de Relaciones e Historial de Apoyo? 9 Ha preparado un diagrama de la lnea del tiempo? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
CON
GRUPOS COMUNITARIOS
RELEVANCIA
Determinar si las relaciones de la organizacin con los grupos comunitarios son consistentes con sus valores y misin organizacionales.
OBJETIVOS
Diagnosticar la naturaleza y calidad de las relaciones de la organizacin con grupos comunitarios. Determinar hasta qu punto las comunidades entienden el propsito, la estrategia y las metas de la organizacin.
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Los primeros pasos (1-3) deberan realizarse con miembros de la comunidad, mientras que los pasos siguientes (4-5) deberan llevarse a cabo con miembros de la organizacin intermediaria.
PASOS (1-3)
Lista de Verificacin de Eventos Claves Comunes
Primer contacto con Organizacin Reunin Inicial con Lderes Establecimiento de Asociaciones y Acuerdos de Colaboracin Visitas de Seguimiento xito y Cambio Positivo Problemas y Malentendidos
1. Pida a los/las participantes que enumeren todos los eventos claves en el historial de las relaciones de la comunidad con la organizacin intermediaria. 2. Anote estos eventos y el ao en que sucedieron sobre tarjetas (color A). Formule preguntas indagatorias para obtener una lista completa de eventos. 3. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas en eventos positivos, neutrales y negativos. Pegue los eventos positivos arriba de la lnea del tiempo, los eventos neutrales sobre la lnea del tiempo y los eventos negativos debajo de la lnea del tiempo.

? ? ? ? ?
Inicialmente, qu le cont la organizacin sobre su propsito y objetivos? Qu entiende Ud. ahora sobre lo que la organizacin est tratando de alcanzar y por qu realiza este trabajo? Al establecer una relacin de colaboracin entre su comunidad (o grupo) y la organizacin, cmo se tomaron las decisiones acerca de las actividades de programa? Histricamente, cmo juzgara Ud. el flujo de comunicacin entre su comunidad (o grupo) y la organizacin? Mirando la lnea del tiempo, qu factores contribuyeron a cualquier tipo de problemas, retrocesos o malentendidos? Qu factores ayudaron a ganar confianza e interacciones positivas? Qu cambios especficos en el planteamiento de la organizacin podra mejorar la efectividad de su colaboracin?
144
RELACIONES
CON
GRUPOS COMUNITARIOS (CONT.)
PASOS DE ANLISIS Y SEGUIMIENTO (4-5)

4. Con miembros del personal de la organizacin, revise los resultados de la primera parte de este ejercicio y otros ejercicios relacionados al mbito comunitario. Identifique la informacin que describe la naturaleza y calidad de las relaciones con comunidades. Anote cada observacin sobre una tarjeta. 5. Utilizando estos datos, identifique los aspectos saludables y fuertes de estas relaciones con los grupos meta de la organizacin, as como las reas que requieren mejoras.
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA (4-5)

? A partir de este anlisis, qu temas crticos deben abordarse para mejorar la relacin entre la organizacin y los grupos comunitarios?
CONSEJOS
Este ejercicio puede tocar temas delicados y por lo tanto debera realizarse hacia el final del proceso. Para evitar sesgos, sea cuidadoso al escoger a los facilitadores que estarn realizando la parte en el mbito comunitario correspondiente a este ejercicio. Incluya solamente a aquellos miembros de la organizacin que no tienen responsabilidad directa de trabajo en las comunidades seleccionadas. Asegrele a los/las participantes que sus insumos son confidenciales y explique las razones detrs de las preguntas realizadas. Durante el trabajo de campo, observe las interacciones entre el personal de la organizacin y los miembros de la comunidad. Codifique cada tarjeta de evento con el ao y si ste fue categorizado como positivo, neutral o negativo.
+ = -
Lder Comunitario se Acerca a Promotor
Visitas Regulares del Personal con Lderes Comunitarios
Establecimiento de Asociacin Comunitaria Oficial Evaluacin de Programa con Miembros de Comunidad
Acuerdan sobre Trminos y Enfoque de Proyecto en Comunidad Conflicto con Comunidad Vecina por Tierra
Capacitacin en Gnero para Miembros de Asociacin Establecimiento de Centro de Alfabetizacin y Clases Regulares
Formacin de Grupo de Mujeres y Eleccin de Directivos
Malentendido sobre Servicios de Planificacin Familiar
1995
1996
1997
1998
1999
From the Roots Up
145
DIAGNSTICO
Diagnstico de Relaciones? 9 Ha preparado una matriz para calificar a las agencias donantes? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
Caractersticas de un Donante Ideal
Proporciona cantidad substancial de financiamiento Ciclos de financiamiento de largo plazo Considera ms que donaciones nicas Flexible en el uso de los fondos Dispuesto a cubrir parte de gastos administrativos Dispuesto a trabajar como contraparte Requerimientos razonables de elaboracin de informes Invierte en fortalecimiento de capacidades Proporciona otros tipos de apoyo
DE
DONANTES
RELEVANCIA
Este ejercicio ayuda a los/las participantes a diagnosticar la habilidad de la organizacin para recaudar fondos de fuentes externas y a identificar reas potenciales de mejoramiento de su estrategia de recaudacin.
OBJETIVOS
Identificar las varias agencias donantes que apoyan a la organizacin (en el pasado y actualmente). Determinar los criterios principales de una agencia donante ideal. Diagnosticar cada una de las agencias donantes de acuerdo a estos criterios. Identificar formas para mejorar las relaciones con los donantes existentes. Identificar qu tipos de nuevos donantes son ms idneos para aumentar el desempeo y viabilidad de la organizacin?
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Personal que conoce de recaudacin de fondos y/o es responsable de esta tarea.
PASOS
1. Revise los resultados del ejercicio Diagnstico de Relaciones (p. ) e identifique a todos los donantes con quienes la organizacin actualmente se relaciona. Antelos sobre tarjetas (color A). 2. Identifique a todos los donantes con quienes la organizacin ha trabajado en los ltimos cinco diez aos y antelos sobre tarjetas (color B). 3. Pida a los/las participantes que describan las caractersticas de una agencia donante ideal y anote estas caractersticas sobre tarjetas (color C). Si fuera necesario, sugiera otras caractersticas a partir de una lista de verificacin. 4. Haga que los/las participantes ordenen los criterios en tres grupos: Muy Importante, Importante y Menos Importante. 5. Guardando este orden, pegue las tarjetas de criterios sobre el eje vertical de una matriz y pegue las tarjetas de donantes a lo largo del eje horizontal. 6. Explique el sistema de calificacin (ver cuadro) y pida a los/las participantes que le asignen una calificacin (ya sea en grupo o individualmente utilizando boletas de votacin) a cada agencia donante por cada una de las caractersticas enumeradas. En la ltima columna, anote los totales y/o promedios para cada uno.
146
DIAGNSTICO
? ? ? ? ?
DE
DONANTES (CONT.)
5= Excelente, casi no se requiere ninguna mejora 4= Muy Satisfactoria, solamente un poco de lugar para mejoras 3= Satisfactoria, algo de lugar para mejoras significativas 2= Insatisfactorias, mucho lugar para mejoras 1= Pobres, se requiere de una mejora significativa

Qu donantes obtuvieron las mayores calificaciones para los criterios ms importantes? Por qu? Qu donantes obtuvieron las calificaciones generales ms bajas? Cules son las razones principales? Con qu donantes existe un potencial para mejoramiento? Por qu y cmo? Dentro de todos los criterios listados, quienes tienen las menores calificaciones de un lado al otro de la pizarra? Quines obtuvieron las ms altas? Qu temas crticos deben abordarse para mejorar el patrn de relaciones de la organizacin con los donantes?
CONSEJOS
Pida a los/las participantes que brinden ejemplos especficos para justificar sus calificaciones. Circule las calificaciones altas y bajas con diferentes colores para realzar los hallazgos claves.
Caractersticas de un Donante Ideal
Ms Importante
Proporciona cantidad substancial de financiamiento Ciclos de financiamiento de largo plazo Flexible en el uso de los fondos Dispuesto a cubrir parte de gastos administrativos Dispuesto a trabajar como contraparte
Donante A
Donante B
Donante C
Promedios
1 4 3 2 2 2 2 4 1 2.3
2 2 5 2 2 3 2 4 1 2.7
4 2 2 3 2 4 1 3 3 2.7
2.3 2.7 3.3 2.3 2 3 1.7 3.7 1.7
Importante
Invierte en fortalecimiento de capacidades Requerimientos razonables de elaboracin de informes Menos Importante Considera ms que donaciones nicas Proporciona otros tipos de apoyo Promedios
From the Roots Up
147
DIAGNSTICO
DE LA
ESTRATEGIA
RELEVANCIA
DE
RECAUDACIN
DE
FONDOS
ejercicios Diagnstico de Relaciones y Diagnstico de Donantes? 9 Ha preparado un diagrama de la lnea del tiempo para rastrear relaciones con donantes? 9 Ha preparado una matriz para calificaciones? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
Evaluar las capacidades de recaudacin de fondos de la organizacin e identificar las reas potenciales de mejoramiento en la habilidad de la organizacin para cultivar relaciones fuertes con las agencias donantes existentes y potenciales.
OBJETIVOS
Verificar y profundizar los resultados del ejercicio Diagnstico de Donantes (p. ). Construir una historial detallado de cmo evolucion la relacin entre la organizacin y varios donantes claves. Identificar los elementos de una estrategia efectiva de construccin de la relacin recaudacin/donante. Diagnosticar la estrategia actual de la organizacin, a la luz de esos elementos. Identificar los factores internos claves que dificultan la habilidad de la organizacin para mejorar su estrategia de recaudacin de fondos.
SELECCIN
Eventos Importantes en Relaciones con Donantes
Contacto Inicial Reuniones entre Personas Claves Elaboracin de Propuestas xitos Retrocesos y Dificultades Cambios en Niveles de Financiamiento o en Programas Financiados
DE PARTICIPANTES Miembros del personal que conocen de recaudacin de fondos y/o son responsables de esta tarea. En la medida de lo posible, seleccione a las mismas personas que participaron en el ejercicio Diagnstico de Donantes.
PASOS (1-3)
1. Revise los resultados del ejercicio Diagnstico de Donantes, y pida a los/ las participantes que seleccionen del listado a una de las agencias donantes ms importantes. 2. Pregunte cmo evolucion la relacin con este donante, incluyendo eventos importantes y los aos en que ocurrieron. 3. Anote cada evento clave sobre una tarjeta (color A) y pguelas sobre el diagrama de la lnea del tiempo.

? ? ? ? ? ?
Cmo llego a conocer a este donante? Quin dentro de la organizacin es el responsable principal de relacionarse con este donante? Por qu? Quin dentro de la organizacin es el responsable principal de escribir propuestas para financiamiento? Cmo cultiva esta relacin? Cules son los mtodos que Ud. Utiliza para mantener esta relacin? Cmo ha evolucionado la relacin de trabajo a travs del tiempo? A qu factores le atribuye su xito en obtener fondos y generar una relacin positiva?
148
LA ESTRATEGIA
PASOS (4-7)
DE
RECAUDACIN
DE
FONDOS (CONT.)
4. Pida a los/las participantes que enumeren las caractersticas de una estrategia efectiva de recaudacin de fondos. Si fuera necesario, sugiera elementos adicionales a partir de una lista de verificacin. Anote cada caracterstica sobre una tarjeta (color B). 5. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas en tres grupos: Muy Importante, Importante y Menos Importante, y luego ordnelas de acuerdo a la prioridad dentro de cada categora. 6. Pegue estas tarjetas en orden descendiente de importancia a lo largo del eje vertical de una matriz. Sobre el eje horizontal de la matriz, dibuje una columna por cada participante y una columna para los totales y/o promedios. 7. Explique el sistema de calificaciones (utilizando la analoga del rbol) y asgnele un cdigo de letra a cada elemento (A, B, C). Distribuya boletas de votacin y pida a los/las participantes que le asignen una calificacin a la organizacin por cada una de las caractersticas. Recoja todas las boletas y anote los resultados sobre la matriz.

?
Una Estrategia Efectiva de recaudacin Participante Participante Participante Promedios #1 #2 #3 Mas Importante Comunicacin entre el campo y persona que escribe propuesta (A) Generar datos actuales sobre resultados e impacto (B)
? ?
? ?
Para qu elementos de una estrategia efectiva de recaudacin obtuvo la organizacin las mayores calificaciones? Cmo aprendi u obtuvo la organizacin estas habilidades/fortalezas? Qu elementos de una estrategia efectiva de recaudacin de fondos diagnostic Ud. En el estado de embrin/semilla o emergente? Por qu la organizacin no ha sido capaz de desarrollar estas habilidades? Cules son los principales factores limitantes que impiden el progreso del mejoramiento de la estrategia de recaudacin de la organizacin? Qu temas crticos deben abordarse para mejorar las estrategias de desarrollo de recaudacin de fondos y de relacin con donantes de la organizacin?
4 2 2 2 2
4 2 2 1 2
3 3 2 2 1
3.7 2.3 2 1.7 1.7
Importante
Propuestas e Informes enviados a tiempo (C) Presupuesto claro para cada programa (D) Capacitacin de Personal en Elaboracin de Propuestas (E)
Menos Importante
Acceso a informacin relacionada con donantes (F) Activo en trabajo en red para compartir informacin de donantes (G)
4 5
4 5
4 5
4 5
149
CONSEJOS
Pida a los/las participantes que proporcionen ejemplos especficos para justificar sus calificaciones.
From the Roots Up
DIAGNSTICO
RELEVANCIA
Preparacin 9 Ha preparado una lista de 9 Ha preparado una matriz 9
verificacin? para calificaciones? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, boletas de votacin, marcadores/ plumones, lpices, cinta adhesiva)?
DE
VIABILIDAD
Evaluar el nivel de viabilidad de la organizacin e identificar temas crticos a ser abordados para ayudar a que la organizacin se vuelva ms autosostenible.
OBJETIVOS
Determinar las caractersticas de una organizacin viable. Facultar a los miembros para que diagnostiquen a su organizacin de acuerdo a estas caractersticas. Identificar temas claves que necesitan ser abordados para hacer a la organizacin ms autosostenible.
Miembros de la organizacin de todos los niveles o departamentos.
Caractersticas de una Organizacin Viable Liderazgo Efectivo
PASOS
1. Aclare y desarrolle un entendimiento comn del trmino viabilidad. La viabilidad de una organizacin se relaciona con: Satisfaccin de costos bsicos Habilidad para continuar el proyecto despus de terminado el financiamiento Acceso a fondos (base diversificada de donantes, recursos locales) Planificacin estratgica Relaciones con otras organizaciones Administracin financiera eficiente 2. Pida a los/las participantes que nombren las caractersticas o cualidades de una organizacin viable. Anote cada caracterstica sobre una tarjeta. Si fuera necesario, sugiera otras cualidades a partir de una lista de verificacin. 3. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas en tres grupos: Ms Importante, Importante y Menos Importante. Luego priorice las caractersticas dentro de cada categora. 4. Anote los nmeros de rango sobre las tarjetas y pguelas en orden descendente de importancia sobre el eje vertical de la matriz. A lo largo del eje horizontal dibuje una columna por cada participante y una columna al final para los totales/o promedios. 5. Explique la escala de calificacin (p. Ej. de 1 a 5) y asigne un cdigo de letra a cada caracterstica. Distribuya boletas de votacin y pida a los/las participantes que le asignen a su organizacin una calificacin por cada una de las caractersticas listadas. Una vez hayan sido completadas todas las boletas, recjalas y anote los resultados sobre la matriz.
Capacidad para Recaudar Fondos Plan Estratgico Efectivo Flujo de Informacin Efectivo Buena Administracin Financiera Alto Nivel de Participacin Metas y Objetivos Claros Buena Documentacin Capacitacin de Calidad para el Personal
150
DIAGNSTICO
? ? ? ?
DE
VIABILIDAD (CONT.)
En este ejercicio, los trminos viable y autosostenible se utilizan como sinnimos. Ambos trminos significan que se llega a un estado donde el desarrollo ms amplio puede suceder sin dependencia significativa de apoyo externo, especialmente apoyo financiero.

Qu factores han permitido que la organizacin obtuviera altas calificaciones en algunas de las caractersticas? En promedio, hasta qu punto la organizacin satisface los criterios de una organizacin viable? Qu factores han impedido que la organizacin se vuelva ms autosostenible? Qu factores crticos deben ser abordados para ayudar a que la organizacin se vuelva ms viable?
CONSEJOS
Si surgieran grandes inconsistencias entre las calificaciones de los diferentes participantes, pdales que expliquen cmo asignaron sus calificaciones para confirmar que existe un entendimiento compartido de los criterios. De a los/las participantes la oportunidad de cambiar sus calificaciones antes de calcular los resultados. Pida a los/las participantes que justifiquen sus calificaciones con ejemplos concretos. Para guardar el anonimato, recoja todas las boletas y revulvalas antes de transferir los resultados a la matriz.
Caractersticas de una Organizacin Viable Participante #1 Participante #2 Participante #3 Promedios
Ms Importante
#1 Liderazgo Efectivo (A) #2 Capacidad para Recaudar Fondos (B) #3 Plan Estratgico Efectivo ( C) #4 Alto Nivel de Participantes (D) #5 Buena Administracin Financiera (E)
3 2 3 4 2 2 2 3 2
3 2 2 4 2 3 2 3 3
4 2 2 5 2 1 1 3 3
3.3 2 2.3 4.3 2 2 1.7 3 2.7

From the Roots Up
Importante
#6 Metas y Objetivos Claros (F) #7 Buena Documentacin (G)
Menos Importante
#8 Flujo de Informacin Efectivo (H) #9 Capacitacin de Calidad para el Personal (I)
151
DIAGNSTICA
Preparacin 9 Ha preparado una lista de
verificacin con las caractersticas de una organizacin autnoma? Ha preparado una matriz para calificaciones? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, boletas de votacin, marcadores/ plumones, lpices, cinta adhesiva)? Caractersticas de una Organizacin Autnoma
Genera ingresos locales para cubrir costos operativos bsicos Capaz de recaudar fondos para proyectos ms grandes Orientada por su propsito y no por el de los donantes Capaz de planificar, monitorear y evaluar programas Slida financieramente Capaz de tomar decisiones independientes Buen manejo interno Capaz de tener acceso a recursos tcnicos cuando se necesitan Capaz de conformar y mantener relaciones de colaboracin
DE
AUTONOMA
RELEVANCIA
Diagnosticar el nivel de autonoma organizacional e identificar temas crticos que necesitan ser abordados para elevar el nivel de autonoma de la organizacin.
9 9
OBJETIVOS
Determinar las caractersticas de una organizacin autnoma. Facultar a los miembros para que diagnostiquen el nivel de autonoma de su organizacin de acuerdo a estos criterios.
SELECCIN PASOS
DE PARTICIPANTES Personal de todos los niveles y departamentos de la organizacin.
1. Aclare y desarrolle un entendimiento comn de autonoma. 2. Genere una lluvia de ideas de las caractersticas de una organizacin autnoma. Anote cada una sobre una tarjeta. Si fuera necesario, sugiera otras a partir de una lista de verificacin. 3. Haga que los/las participantes ordenen las caractersticas en tres grupos: Ms Importante, Importante, Menos Importante y luego priorice las caractersticas dentro de cada categora. 4. Numere las tarjetas y pguelas en orden descendiente de importancia sobre el eje vertical de la matriz. Sobre el eje horizontal dibuje una columna por cada participante y al final una columna para los totales y/o promedios. 5. Explique la escala de calificacin (p. Ej. de 1a 5) y asigne un cdigo de letra a cada caracterstica (A, B, C). 6. Pida a los/las participantes que diagnostiquen a la organizacin en cada una de las caractersticas listadas anotando las calificaciones a la par de las letras correspondientes, sobre sus boletas de votacin. 7. Una vez todas las boletas de votacin han sido completadas, recjalas y anote las calificaciones sobre la matriz. Calcule los totales y/o promedios. Circule cualquier hallazgo significativo con marcador/plumn (p. Ej. calificaciones altas y bajas).

? ? ? Por qu calific a la organizacin de esta forma (considerando las calificaciones altas y bajas)? Proporcione ejemplos especficos. Qu factores han permitido que la organizacin reciba altas calificaciones en algunas de estas caractersticas? En promedio, hasta qu punto satisface la organizacin los criterios de una organizacin autnoma?
152
DIAGNSTICA
? ?
DE
AUTONOMA (CONT.)
Qu factores han impedido que la organizacin se vuela ms autnoma? Qu factores crticos necesitan ser abordados para ayudar a que la organizacin se vuelva ms autnoma?
CONSEJOS
Si surgieran grandes inconsistencias entre las calificaciones de los diferentes participantes, pdales que expliquen sus calificaciones para confirmar que existe un entendimiento compartido de los criterios. De a los/las participantes la oportunidad de cambiar sus calificaciones antes de calcular los resultados. Pida a los/las participantes que justifiquen sus calificaciones con ejemplos concretos. Para guardar el anonimato, recoja todas las boletas y revulvalas antes de transferir los resultados a la matriz.
La autonoma organizacional es la libertad de decidir y actuar sin tener una influencia o control excesivo de fuerzas externas.
Caractersticas de una Organizacin Autnoma
Ms Importante #1 Genera ingresos locales para cubrir costos operativos (A)

# 2 Slida financieramente (B) # 3 Capaz de recaudar fondos para proyectos ms grandes ( C) #4 Buen manejo interno (D) # 5 Orientada por su propsito y no por el de los donantes (E)
Participante #1
Participante #2
Participante #3
Promedios
3 2 3 4 2 2 2 3 3
3 2 2 4 2 3 2 3 3
4 2 2 5 2 1 1 3 3
3.3 2 2.3 4.3 2 2 1.7 3 3
Importante
#6 Capaz de planificar, monitorear y evaluar programas (F) # 7 Capaz de tomar decisiones independientes (G)
Menos Importante
# 8 Capaz de tener acceso a recursos tcnicos cuando se necesitan (H) # 9 Capaz de conformar y mantener relaciones de colaboracin (I)
Escala En embrin (1), Emergente (2), En crecimiento (3), Bien desarrollada (4), Madura (5)
From the Roots Up
153
MATRIZ
DE
APOYO COMUNITARIO/AUTODESARROLLO
RELEVANCIA
Diagnosticar la efectividad de la estrategia de la organizacin para promover el autodesarrollo y fortalecer las capacidades de los grupos comunitarios con los que trabaja.
9 9
ejercicios Matriz de Actividades y Matriz de Apoyo? Ha preparado una lista de verificacin y una matriz? Ha reunido los materiales necesarios (matrices de ejercicios anteriores, pliego de papel/papeln, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
OBJETIVOS
Determinar en qu medida las actividades de apoyo de la organizacin contribuyen a fomentar el autodesarrollo entre sus grupos o comunidades contrapartes. Identificar cambios en el enfoque de la organizacin que mejorarn los esfuerzos para fortalecer la capacidad comunitaria. Entender la conexin entre la creacin del autodesarrollo y la habilidad de la organizacin para alcanzar un impacto ms amplio.
Caractersticas de Contrapartes Comunitarias Con Capacidad de Autodesarrollo Capaz de cubrir costos operativos bsicos Capaz de planificar, monitorear y evaluar programas Capaz de tener acceso a recursos externos Capaz de hacer sociedades Capaz de movilizar miembros del grupo para accin colectiva Capaz de implementar programas de desarrollo
Personal del programa y de campo
PASOS
1. Revise la informacin procedente de la Matriz de Actividades (p. ) y, si Ud. ya procedi a registrar los resultados, tome las tarjetas con los grupos o comunidades anotados sobre ellas. Si Ud. todava no ha registrado la informacin, vuelva a escribir los nombres de las comunidades sobre tarjetas nuevas (color A) para este ejercicio. Anote la fecha en que la organizacin comenz a trabajar con cada comunidad o grupo sobre cada tarjeta. 2. Asigne un cdigo de letra a cada actividad que se menciona en la Matriz de Actividad (A, B, C). Sobre cada tarjeta de comunidades o grupos, anote los cdigos que corresponden a las actividades emprendidas. 3. Revise la informacin procedente del ejercicio Historial de Apoyo. Aclare el concepto de apoyo y discuta los criterios para distinguir entre niveles de apoyo ALTOS, MEDIANOS y BAJOS (p. Ej. nmero de visitas de apoyo, capacitaciones o financiamiento proporcionado, etc.). 4. Ordene las tarjetas de las comunidades o grupos en estas tres categoras con base en el nivel relativo de apoyo que hayan recibido. En la parte de atrs, codifique cada tarjeta con su nivel asignado de apoyo (p. Ej. A-A, M-A, B-A). 5. Introduzca el concepto de autodesarrollo y pida a los/las participantes que listen las caractersticas del autodesarrollo del grupo. Si fuera necesario sugiera otras caractersticas a partir de una lista de verificacin. Anote todas estas caractersticas sobre tarjetas (color B).
Capaz de elegir lderes representativos
154
MATRIZ
DE
APOYO COMUNITARIO/AUTODESARROLLO (CONT.)
6. Haciendo referencia a esta lista, identifique criterios para distinguir entre niveles ALTOS, MEDIANOS y BAJOS de autodesarrollo. Mezcle las tarjetas y pida a los/las participantes que ahora las ordenen en estas tres categoras de autodesarrollo, utilizando los criterios establecidos. En la parte de atrs, codifique cada tarjeta (utilizando un marcador/plumn de color diferente) con su nivel asignado de autodesarrollo (p. Ej. A-AD, M-AD, B-AD). 7. Sobre el eje vertical de una matriz, rotule 3 filas: Apoyo Alto, Apoyo Mediano, Apoyo Bajo. Coloque las tarjetas en las casillas ms adecuadas de la Matriz de Apoyo/Autodesarrollo.

? ? ? ? Qu o grupos tienen un alto autodesarrollo, pero recibieron un apoyo mediano o bajo por parte de su organizacin? Explique estos casos. Qu grupos recibieron altos niveles de apoyo, pero tienen un bajo autodesarrollo? Explique estos casos. Por que algunos grupos tienen ms autodesarrollo, a pesar de recibir el mismo apoyo o incluso menos? Cules son los factores, diferentes del apoyo de su ONG, que contribuyen o apartan del autodesarrollo de los grupos? Considerando estos factores, hasta qu punto el alto nivel de autodesarrollo que muestran ciertos grupos se debe a las actividades de apoyo de la organizacin? Cmo puede Ud. determinar en qu medida su organizacin est contribuyendo realmente al autodesarrollo en vez de estar creando dependencia de servicios y asistencia? Hasta qu punto la estrategia para promover el autodesarrollo toma en cuenta los diferentes niveles y necesidades de los grupos meta? En qu medida su organizacin tiene una estrategia efectiva para promover el autodesarrollo entre sus grupos meta? Que temas crticos surgen en trminos de la habilidad de la organizacin para promover el autodesarrollo?
? ? ? ?
CONSEJOS
Anote toda la informacin en la parte de atrs de las tarjetas para evitar influir en la categorizacin que los/las participantes hagan del autodesarrollo. Cuando anote los resultados, no se olvide de incluir la informacin escrita en la parte de atrs de las tarjetas.
Autodesarrollo ALTO Apoyo ALTO Apoyo MEDIANO Apoyo BAJO Grupo de Hombres (Comunidad B) Grupo de Mujeres (Comunidad B) Autodesarrollo MEDIANO Grupo de Hombres (Comunidad A) Grupo de Mujeres (Comunidad A) Autodesarrollo BAJO
From the Roots Up
155
TRANSFERENCIA
Preparacin 9 Ha preparado una lista de 9 9
verificacin de responsabilidades? Ha preparado una matriz? Ha reunido los materiales necesarios (pliego de papel/ papeln, tarjetas, marcadores/plumones, piedras pequeas o granos, cinta adhesiva, calculadora)?
DE
RESPONSABILIDADES
RELEVANCIA
Diagnosticar el grado en que las tareas y responsabilidades han sido transferidas de la organizacin intermediaria hacia el grupo comunitario. Este ejercicio ayuda a identificar objetivos e indicadores para esta transferencia de responsabilidades y es esencial para poner en claro la estrategia de salida de la organizacin que brinda el apoyo.
OBJETIVOS
Identificar el grado de responsabilidad que poseen los diferentes actores o grupos de inters. Determinar el nivel actual de transferencia de responsabilidades. Establecer objetivos e indicadores para la transferencia continua de tareas y responsabilidades como respuesta a la capacidad creciente del grupo comunitario.
Tareas y Responsabilidades (Programa de Alfabetizacin Funcional)

Recaudacin de Fondos Seleccin de Capacitadores Calendarizacin de Capacitaciones Diseo de Herramientas de Capacitacin Organizacin de Participantes Seguimiento
Entre los/las participantes se debe incluir a lderes comunitarios que han estado involucrados en el programa por un perodo significativo de tiempo y se encuentran familiarizados con los diferentes actores en el proceso.
PASOS (1-4)
1. Para cada sector que aborda la organizacin, pida a los/las participantes que listen todas las tareas y responsabilidades necesarias para el funcionamiento de un programa de desarrollo efectivo y viable. Si fuera necesario, sugiera otras de la lista de verificacin. Anote cada respuesta sobre una tarjeta (Color A) y pguelas sobre el eje vertical de la matriz. 2. Pida a los/las participantes que nombren a todos los actores principales o grupos de inters que estn directamente involucrados en ejecutar el programa de desarrollo. Entre estos pueden estar las asociaciones comunitarias, la organizacin intermediaria, donantes, apoyo tcnico, etc. Si fuera necesario, sugiera otros tipos de actores. Anote cada actor sobre una tarjeta (color B) y coloque las tarjetas sobre la parte de arriba del eje horizontal de la matriz. 3. Explique que por cada tarea o responsabilidad, hay 10 granos (o piedras) para distribuir entre los diferentes actores. Diez granos representan la cantidad total de responsabilidad para cada tarea. Verifique que los/las participantes entiendan este concepto. 4. Tomando la primera tarea de la lista como ejemplo, pida a los/las participantes que distribuyan los 10 granos dentro de los diferentes actores en una forma que refleje sus niveles relativos actuales de responsabilidad. Por ejemplo, si la tarea se distribuye equitativamente entre la asociacin comunitaria y la organizacin de apoyo, los/las participantes deber colocar 5 granos debajo de cada una. Pida a los/las participantes que repitan el paso 4 para las tareas y responsabilidades restantes.
Evaluacin
156
TRANSFERENCIA
? ? ?
DE
RESPONSABILIDADES (CONT.)
Tiene la comunidad responsabilidad completa de algunas tareas? Por qu o por qu no? Qu responsabilidades son compartidas? Por qu? En su opinin, qu tareas y responsabilidades son las ms importantes a ser transferidas hacia la comunidad? Cules son los obstculos o retos que evitan o impiden la transferencia de estas tareas?
PASADO (1995) PRESENTE (1999)
ONG Local
PASOS (5-6)
5. Ahora repita el Grupo ONG Gobierno Grupo Tareas proceso para Comunitario Local Local Comunitario reflejar la situaxxxxx Recaudacin de cin en el pasado xxxxx Fondos reciente. Decidan Seleccin de xxxxx xxxx en conjunto sobre Capacitadores x el perodo de xxxxx xxx Calendarizacin de tiempo para Capacitaciones xxxxx diagnosticar el xxxxx cambio (p. Ej. 5 Seguimiento xxxxx aos). Traslade Organizacin de las tarjetas de xxxxx xx xxxxx Participantes xxx tareas hacia el lado xxx Diseo de izquierdo de la xxxxx xxxx Herramientas de matriz de tal Capacitacin x manera que se xxxxx xxxxx xxxxx Evaluacin obtenga espacio adicional para otra Totales 13 44 13 16 seccin de la Porcentajes 18.5% 63% 18.5% 23% matriz. Duplique las tarjetas de los % de cambio desde 0 0 0 +4.5% 1995 actores y colquelas en el mismo orden a lo largo del eje horizontal de la segunda seccin de la matriz (ver diagrama). Haga que los/las participantes coloquen granos debajo de cada actor para reflejar la situacin pasada. 6. Si el tiempo lo permite, pida a los/las participantes que visualicen como ser la situacin en el futuro. Cree una tercera seccin dentro de la matriz y repita el proceso para que los/las participantes distribuyan los granos de tal forma que se vean reflejadas sus expectativas para la futura distribucin de responsabilidades.
FUTURO (2003)
ONG Local Gobierno Local
Gobierno Grupo Local Comunitario
xxxxx xxxxx xxxxx xxxx xxxxx x xxxxx xx xxxxx xxxxx xx xxxxx xxx xx xxxxx xxxxx
xxxxx xxxxx xxx xx
xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxx xxxxx xxx 26 37% xx xx 6 9% -9.5%
xxxxx xxxxx 43 61% -2% 11 16% 38 54%
-2.5% +35.5% -26%
PREGUNTAS (PASOS 5-6)

? ?
Para qu tareas ha habido la mayor transferencia hacia la comunidad? La menor transferencia? Por qu? Son realistas las predicciones? Qu capacidades deben ser fortalecidas para lograr esta transferencia de responsabilidades?
From the Roots Up
157
AMENAZAS
Diagnstico de Viabilidad? 9 Ha preparado una matriz para categorizar amenazas? 9 Ha preparado una lista de verificacin de las posibles amenazas a la viabilidad? 9 Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
A LA
VIABILIDAD
RELEVANCIA
Identificar y priorizar los temas principales a ser abordados para poder mejorar la viabilidad de la organizacin.
OBJETIVOS
Ayudar a los/las participantes a identificar y analizar las principales amenazas que se ciernen sobre la habilidad de la organizacin para llegar a ser ms autosostenible. Identificar temas crticos que necesitan ser abordados para fortalecer la habilidad que tiene la organizacin para superar estas amenazas.
Miembros de la organizacin provenientes de todos los niveles y departamentos
Amenazas a la Viabilidad
Donante retira el Apoyo Condiciones Climticas Falta de Personal Calificado Conflictos con otras ONGs Fondos del Donante Ingresan Tarde
PASOS
1. Revise las cualidades de una organizacin sostenible, as como las calificaciones que se adjudicaron durante el ejercicio Diagnstico de Viabilidad (p. ??). 2. Aclare el significado de viabilidad y asegrese de que existe un entendimiento comn del trmino. La viabilidad organizacional se puede referir a: Satisfaccin de costos bsicos Habilidad para continuar el proyecto despus de terminado el financiamiento Acceso a fondos (base de donantes diversa, recursos locales) Planificacin estratgica Relaciones con otras organizaciones Administracin financiera eficiente 3. Aclare el trmino amenaza. Haga nfasis en que las amenazas son EXTERNAS a la organizacin, pero pueden conducir a su ruina. 4. Pida a los/las participantes que enumeren las amenazas externas claves a la viabilidad de la organizacin. Anote estas amenazas sobre tarjetas (color A). Si fuera necesario, sugiera otras posibles amenazas a partir de una lista de verificacin. 5. Discuta la diferencia entre una gran amenaza y una pequea amenaza para asegurarse un entendimiento y aceptacin comunes de los criterios para cada uno. Haga que los/las participantes agrupen las amenazas bajo estas dos categoras basados en su impacto potencial relativo sobre la organizacin. Anote cdigos sobre las tarjetas para identificar en qu categora fueron colocadas (p. Ej. G y P). 6. Pida a los/las participantes que expliquen por qu categorizaron algunas amenazas como grandes y otras como pequeas. Luego pdales que prioricen las amenazas dentro de cada categora.
Inestabilidad Poltica
Falta de Acceso a Nuevos Donantes Cambios en Polticas de Donantes
158
AMENAZAS
A LA
VIABILIDAD (CONT.)
7. Pegue las tarjetas sobre el eje vertical de la matriz en orden descendente de importancia. Sobre el eje horizontal, rotule una columna Parcialmente bajo el Control de la Organizacin y otra columna Completamente Fuera del Control de la Organizacin. Marque con una X bajo la columna que corresponde a la naturaleza de cada amenaza en la lista. 8. Identifiquen las amenazas que son grandes y al mismo tiempo estn parcialmente bajo el control de la organizacin. Pida a los/las participantes que piensen en las formas en que la organizacin podra abordar estas amenazas y anote sus respuestas sobre tarjetas (color B). Pegue estas tarjetas a un lado de la matriz. 9. Pida a los/las participantes que identifiquen los factores que tienen un efecto sobre la habilidad de la organizacin para abordar o controlar estas amenazas. Enumrelas sobre tarjetas (color C) y pguelas sobre la parte baja de la matriz.
PREGUNTAS PARA
LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA ? Cules son los temas crticos que la organizacin debe resolver para superar las amenazas a su viabilidad?
Amenazas Externas Condiciones Climticas (G) Donante retira los Fondos (G) Conflictos con otras ONGs (G) Falta de Personal Calificado (G) Inestabilidad Poltica (G) Fondos del Donante Ingresan Tarde (P) Cambios en Polticas de Donantes (P) Falta de Acceso a Nuevos Donantes (P)
acu Obst
Parcialmente Bajo Nuestro Control
Completamente Fuera de Nuestro Control
X X X X X X X X
El proyecto tiende a ser orientado por el donante Falta de una base local de donantes Formas de Abordar estas Amenazas Busca colaborar con otras organizaciones
CONSEJOS
Acuerden una definicin clara de amenaza antes de comenzar. Si los resultados no van a ser transferidos inmediatamente despus del ejercicio, codifique las tarjetas con las categoras adecuadas para evitar la prdida de informacin.
Mejor Comunicacin con donantes
Ms capacitacin y desarrollo de personal
Ms participacin en red de ONGs
Fact
ores
ores lizad Carga de trabajo del personal muy grande/ estresante
From the Roots Up
159
ANLISIS
Preparacin
DE
TENDENCIA: BIENESTAR
RELEVANCIA
DE LAS
MUJERES
9 Ha preparado una lista de 9 9
verificacin con indicadores de bienestar? Ha preparado una matriz para ordenar las tarjetas de indicadores? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/ plumones, semillas o piedras, cinta adhesiva)? Indicadores de Bienestar de las Mujeres
Tiempo para generar ingresos Ingreso Produccin Agrcola Gastos Salud Reproductiva y materna Espaciamiento de embarazos Nias que asisten a la escuela Salud infantil y de la niez Tiempo dedicado a tareas domsticas Vitalidad de Grupos de Mujeres Calidad y nmero de mujeres lideresas Participacin en toma de decisiones Calidad de relaciones de gnero (parejas) Movilizacin de las mujeres Condicin y respeto general
Proporcionar informacin general sobre tendencias de bienestar de las mujeres para poder entender ms claramente el contexto dentro del cual la organizacin realiza sus actividades. Este ejercicio tambin ayuda a los miembros de la organizacin a determinar en qu medida las actividades del programa son efectivas en la promocin del bienestar de las mujeres a la luz de las tendencias generales.
OBJETIVOS
Identificar las tendencias principales (tanto negativas como positivas) que han afectado el bienestar de las mujeres. Identificar los factores ms importantes que han contribuido a estas tendencias principales. Diagnosticar las actividades de la organizacin dentro de este contexto.
Seleccione a mujeres que representen a una variedad de subgrupos en la comunidad y que estn bien informadas sobre las condiciones locales de vida de las mujeres. Los factores a considerar incluyen edad, clase y representatividad tnica, as como nivel de responsabilidad en la comunidad.
PASOS
1. Pida a los/las participantes que enumeren los signos o indicadores del bienestar de las mujeres. Si fuera necesario sugiera otros indicadores a partir de un listado de verificacin. Anote todos los indicadores listados sobre tarjetas. 2. Pida a los/las participantes que agrupen los indicadores en tres categoras basadas en su impacto relativo sobre el bienestar de las mujeres: Ms Importante, Importante y Menos Importante. Seguidamente pdales que prioricen dentro de cada categora. Anote sobre cada tarjeta el nmero de rango asignado. 3. Convenga en un perodo de tiempo (p. Ej. desde hace 10 aos a la fecha) sobre el cual se diagnostiquen los cambios para cada indicador de bienestar de las mujeres. Utilice un evento local conocido como punto de partida para asegurarse de que los/las participantes comprenden el perodo de tiempo. 4. Explique el concepto de cambio evolutivo, tanto positivo como negativo. Describa las tres categoras de cambio: Cambio positivo = en la actualidad la situacin es MEJOR que al inicio del perodo de tiempo definido. Sin cambio = en la actualidad la situacin es casi IGUAL que al inicio del perodo de tiempo definido. Cambio negativo = en la actualidad la situacin es PEOR que al inicio del perodo de tiempo definido.
160
ANLISIS
DE
TENDENCIA: BIENESTAR
DE LAS
MUJERES (CONT.)
5. Sobre el eje horizontal de la matriz, rotule tres columnas: MEJOR, IGUAL y PEOR. Si los/las participantes no saben leer, utilice flechas o diferentes colores para indicar la direccin del cambio. 6. Pida a los/las participantes que tomen cada tarjeta y que decidan si este indicador muestra que en la actualidad la situacin es mejor, es igual o es peor que al inicio del perodo de tiempo definido. Coloque las tarjetas bajo las columnas ms adecuadas y anote un cdigo sobre cada tarjeta para referencia futura (p. Ej. flechas que apunten hacia arriba o hacia abajo). Pida a los/las participantes que justifiquen sus respuestas ilustrando estos cambios con ejemplos concretos. 7. Para medir el grado de cambio, pida a los/las participantes que le asignen una calificacin a cada indicador ubicado sobre la columna MEJOR que antes, para diagnosticar el nivel de cambio (ver escala). Utilice semillas, piedras o marcas para visualizar el nivel de cambio y anote las calificaciones sobre las tarjetas para referencia futura. Repita este proceso para las tarjetas que se encuentran sobre la columna de PEOR que antes.
1 semilla = muy poco cambio 2 semillas = un poco de cambio 3 semillas = cambio mediano 4 semillas = cambio definitivamente grande 5 semillas = cambio muy grande

? ? ? ? ? Por qu algunos indicadores fueron considerados ms importantes que otros en trminos de contribuir al mejoramiento general del bienestar de las mujeres? Qu contribuciones (si hay alguna) ha hecho la organizacin intermediaria para producir un cambio positivo en estas reas? Hasta que punto se han abordado las tendencias negativas? Qu actividades estaran mejorando con ms nfasis el bienestar de MEJOR que antes IGUAL que antes las mujeres? Qu temas crticos surgen a partir de este anlisis, que la Salud Reproductiva organizacin intermediaria xxx Ingreso #2 #3 debera abordar?
PEOR que antes
Produccin Agrcola #1 Relaciones de gnero (parejas) #9 Gastos #11 Salud infantil y de la niez #4
xxx xx x xx
CONSEJOS
Asegrese de que los trminos sean traducidos con precisin al idioma local y que los/las participantes tengan un entendimiento claro y de los conceptos. Este ejercicio puede adaptarse para el diagnstico de tendencias para otros tpicos de desarrollo comunitario, incluyendo seguridad alimentaria, salud y educacin.
x xx x x xx
Movilizacin de las mujeres #12 Espaciamiento de embarazos #5 Vitalidad de Grupos de Mujeres #14 Nmero de mujeres lideresas #15 Nias que asisten a la escuela #6
Tiempo dedicado a tareas domsticas #10 Tiempo para generar ingresos #8
Condicin y respeto general #13 Toma de decisiones en el hogar #7
From the Roots Up
161
ANLISIS
DE
TENDENCIA: RECURSOS NATURALES RENOVABLES

RELEVANCIA
Determinar en qu medida las actividades de la organizacin estn dirigidas hacia los principales temas de manejo de recursos naturales a largo plazo.
Preparacin 9 Ha preparado una lista de 9 9

verificacin de recursos naturales renovables? Ha preparado una matriz para realizar comparaciones a lo largo del tiempo? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/ plumones, semillas o piedras, cinta adhesiva)?
OBJETIVOS
Sondear la percepcin de las comunidades sobre el estado actual de los recursos naturales locales. Determinar las principales tendencias (tanto negativas como positivas) que afectan la base de recursos naturales. Determinar la velocidad y extensin de los cambios, tanto positivos como negativos, en el estado de la base de recursos naturales ya que stos afectan, a largo plazo, la sostenibilidad de los medios de vida de la comunidad. Identificar las principales causas de estas tendencias identificadas.
Recursos Naturales Renovables Seguridad Alimentaria Precipitacin Pluvial Produccin de Cultivos Fertilidad del Suelo Agua Potable para Animales Agua Potable
Personas mayores de las comunidades que estn bien informados sobre el estado de los recursos naturales locales.
Paja para Techos
PASOS
1. Pida a los/las participantes que elaboren un listado de todos los recursos naturales que utiliza la comunidad para apoyar los medios de vida locales. Sugiera recursos a partir de la lista de verificacin, que pudieran haber sido pasados por alto (esta lista de verificacin variar dependiendo del contexto local). Anote un recurso sobre cada tarjeta. 2. Coloque todas las tarjetas a lo largo del eje vertical de una matriz dibujada sobre un pliego de papel/papeln o sobre el suelo. Sobre el eje horizontal rotule tres columnas: Actualmente, Hace 10 Aos Hace 20 Aos (o acuerde la utilizacin de otros perodos). Utilice tarjetas de diferentes colores o smbolos diferentes para representar estos tres perodos de tiempo. 3. Tome el primer recurso natural en la lista y pida a los/las participantes que determinen en cul de los tres perodos este recurso se encontraba en su mejor estado (de acuerdo a criterios de abundancia o calidad). Pdales que coloquen 10 granos o piedras sobre la casilla de la matriz debajo el perodo de tiempo ms adecuado. 4. Utilizando ms granos o piedras, pida a los/las participantes que asignen una calificacin (0-9) al estado de este recurso durante los dos perodos restantes comparaos con su nivel ptimo. Por ejemplo, si el recurso es tan abundante en la actualidad como lo era hace 20 aos (tiempo ptimo), ellos tendran que colocar 8 9 semillas sobre la casilla de Actualmente. Si existe una gran diferencia entre la actualidad y ese entonces, los/las participantes podran colocar solamente 2 3 granos sobre la casilla. Repita este proceso para los recursos restantes en la lista. Anote los punteos sobre la matriz para referencia futura.
Ganado rboles Frutales Lea rboles para Cercos Tierra de Pastoreo
162
ANLISIS
? ? ? ? ? ? ?
DE
TENDENCIA: RECURSOS NATURALES (CONT.)

Para cada recurso natural, cules son los signos de cambio? Qu recurso natural se encuentra ms degradado? Cul ha mejorado? Cules son las causas principales para estos cambios positivos y negativos? Por qu ciertos recursos naturales han cambiado ms rpidamente que otros? En qu medida se relaciona la velocidad de cambio con las prcticas de manejo del recurso natural que realizan las familias y/o la comunidad? Qu actividades, tanto dentro como fuera de la comunidad, son ms responsables por el cambio de los recursos naturales? Por qu? En qu medida las actividades de la organizacin intermediaria estn afectando el estado de los recursos naturales (tanto positiva como negativamente)? Qu temas crticos surgen para la organizacin, a partir de estas tendencias en el estado de los recursos naturales renovables?
CONSEJOS
Si Ud. se encuentra realizando este ejercicio con un grupo de un slo gnero, entreviste anticipadamente a personas del gnero opuesto para agregar recursos naturales a la alista que podran ser pasados por alto.
Recursos
Seguridad Alimentaria Precipitacin Pluvial Produccin de Cultivos Fertilidad del Suelo Agua Potable para Animales Agua Potable Tierra de Pastoreo Paja para Techos Ganado rboles Frutales Lea rboles para Cercos Actualmente Hace 10 Aos Hace 20 Aos
xxx xxx xxx xx xx xxx x xx
xxxx xxxxxx xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx
xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx xxxxxxx xx xx xxxxxxxx xxxx xxxxxx
xxxxxxxxxx xxxxxx
From the Roots Up
163
SNTESIS
Preparacin 9 Ha preparado tarjetas de 9 Ha preparado tarjetas 9 9
temas crticos? pequeas de los principales hallazgos? Ha preparado un pliego de papel grande con un rbol de Capacidades? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, cinta adhesiva, marcadores/ plumones)?
DE
TEMAS CRTICOS
RELEVANCIA
Brindar a los/las participantes la oportunidad de reunir los resultados de los diferentes ejercicios e identificar los temas crticos que han ido surgiendo.
OBJETIVOS
Elaborar una sntesis y reafirmar los principales hallazgos del taller. Revisar los temas organizacionales que han ido surgiendo, identificar tendencias y analizar las relaciones entre temas. Sintetizar los hallazgos importantes de los ejercicios realizados en el mbito comunitario y con la organizacin intermediaria.
Todos los/las participantes (incluyendo a miembros del quipo de facilitadores)
rbol de Capacidades
PASOS
1. Presente el diagrama del rbol de Capacidades. Explique qu representan las diferentes partes del rbol (ver cuadro). 2. Utilizando las tarjetas preparadas con anticipacin, presente las principales fortalezas de la organizacin identificadas a travs de los ejercicios del taller. Si son confirmados por la asamblea, pegue las tarjetas sobre el tronco del rbol de capacidades. Pida a los/las participantes que discutan las fortalezas sobre las cuales existe desacuerdo y realice cambios hasta que exista consenso. 3. Repita el proceso para cada seccin del rbol de capacidades. Cuando las tarjetas sean ratificadas, pguelas sobre la parte adecuada del rbol. 4. Pida a los/las participantes que examinen el rbol de capacidades e identifiquen cualquier vnculo o relacin importante entre los diferentes hallazgos. 5. Presente las tarjetas de temas crticos que fueron generadas por los/las participantes durante las sesiones anteriores de Sntesis y Anlisis [ver Captulo 8, Anlisis y Documentacin, p. ???]. Puede ser que el equipo de facilitadores desee sintetizar estas tarjetas con antelacin para acelerar el proceso). Asegrese de que cada uno sea bien comprendido y pida a los/las participantes que traten de identificar los ejercicios que dieron origen a los hallazgos. 6. Distribuya todas las tarjetas sobre el suelo. Pida a los/las participantes que agreguen cualquier tema que haga falta y agrupe las tarjetas similares. 7. Una vez que todas las tarjetas hayan sido agrupadas, haga que los/las participantes asignen un nombre a cada grupo, el cual sintetice los principales asuntos que han sido abordados por los temas crticos. Anote estos nombres sobre tarjetas (de diferente color) y pguelas en la parte
Races = Capacidades Suelo = Debilidades/Problemas internos Tronco = Fortalezas Hojas = Resultados del Programa Frutos = Impactos del Programa Clima/Cielo = Fuerzas Externas (positivas y negativas)
164
SNTESIS
DE
TEMAS CRTICOS (CONT.)
superior de cada grupo. Para su revisin, pegue todos grupos de temas crticos a la par del rbol de capacidades.

? ? ? Qu grupo de temas crticos presenta la mayor cantidad de tarjetas? Cul es el significado de este hallazgo? Qu vnculos o relaciones existen entre los diferentes temas crticos? Crean algunos temas las condiciones que ocasionan el surgimiento de otros temas crticos? Cules son los temas de cuello de botella que se necesita abordar primero para poder abordar otros temas crticos ms adelante
CONSEJOS
Ud. puede utilizar diferentes formas y colores para cada parte del rbol de Capacidades (p. Ej. tarjetas amarillas para los frutos y cuadrados rojos para las amenazas internas). Pueden existir tarjetas de temas crticos que tengan diferente formulacin para abordar el mismo tema. Una estas tarjetas con una presilla (clip), antes del ejercicio y anote sobre la tarjeta que est encima del montn, cuntas tarjetas hay de este tipo. Aclare que al rbol de Capacidades y el rbol de Problemas son dos herramientas diferentes que utilizan la misma metfora (comparacin).
Cielo =Fuerzas Externas Conflictos entre Hombres y Mujeres Mujeres Ganando Mejores Ingresos Trabajadores de Salud Mejor Entrenados Menor Mortalidad Infantil Hojas =Resultados
Condiciones Climticas
Descentralizacin Poltica
Frutos = Impactos Mujeres Espaciando Embarazos
Adopcin de Nuevas Prcticas de Salud
Fuertes Relaciones con Comunidades Destrezas Tcnicas de los Promotores
Tronco = Fortalezas Enfoque de Liderazgo de Arriba Hacia Abajo
Suelo = Amenazas Internas Manejo Financiero Dbil Entendimiento Claro del Propsito Buen Flujo Interno de Informacin
Falta de Documentacin de Impacto
Capacitacin y Extensin Fuertes Capaz de Planificar y Monitorear Actividades

From the Roots Up
Races = Capacidades
165
PRIORIZACON
Preparacin 9 Ha preparado una matriz para 9 Ha escrito sobre pliegos de 9
todos los temas crticos? papel las dos preguntas a ser calificadas? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, boletas para votacin, marcadores/ plumones, lpices, cinta adhesiva)?
DE
TEMAS CRTICOS
RELEVANCIA
No es posible abordar todos los temas crticos de inmediato. Este ejercicio ayuda a los miembros de la comunidad a llegar a un consenso sobre cules temas deberan ser abordados en primera instancia.
OBJETIVOS
Priorizar los temas crticos sobre la base de factibilidad e impacto potencial sobre el desempeo y viabilidad de la organizacin Facilitar un proceso de dilogo y negociacin entre los miembros de la comunidad, y entre stos y el equipo de facilitacin sobre las reas prioritarias a ser abordadas.
SELECCIN
DE PARTICIPANTES Todos los/las participantes (incluyendo miembros del equipo facilitador).
PASOS (1-5)
1. Presente una matriz grande con todas las tarjetas de temas crticos pegadas sobre el eje vertical. En la medida de lo posible, utilice la lista generada durante el ejercicio Sntesis de Temas Crticos. (p. ????). Asigne un cdigo de letra a cada tema crtico (A, B, C...). 2. Sobre el eje horizontal asigne una columna para cada miembro de la organizacin que participe en el ejercicio. Deje una columna para las sumatorias de los subtotales, luego asigne una columna para cada uno de los miembros del equipo de facilitacin que participan en le ejercicio. Deje una columna para los subtotales de estos resultados y otra para los totales de todas las calificaciones. Rotule cada seccin: Miembros de la Organizacin, Facilitadores y Total.
Pregunta # 1 Que temas crticos, segn su criterio, debe abordar la organizacin con carcter prioritario para poder mejorar su desempeo e impacto general?
3. Presente la primera pregunta escrita sobre un pliego de papel (ver tabla). Aclare el entendimiento de los/las participantes sobre esta pregunta y extraiga ejemplos de mejoras potenciales que podran surgir al abordar varios temas crticos. 4. Cada participante tiene derecho a cinco votos (o hasta 10 votos si hubieran muchos temas). Los/las participantes pueden distribuir sus votos entre los temas crticos de cualquier forma que ellos piensen que mejor se representan las prioridades de la organizacin. Por ejemplo, una persona puede colocar sus cinco votos sobre un tema crtico, mientras que otros pueden distribuirlos entre cinco temas o colocar dos sobre un tema y tres sobre otro. 5. Distribuya boletas de votacin y pida a los/las participantes que voten marcando con lneas o puntos sobre las boletas a la par de los cdigos de letras. Pdales que anoten sobre la parte superior de la boleta si son miembros de la organizacin o miembros del equipo facilitador. Una vez hayan terminado, recoja las boletas y transfiera las calificaciones a la matriz.
166
PREGUNTAS
PRIORIZACON
(PASOS 1-5)
? ? ? ? ?
DE
TEMAS CRTICOS (CONT.)
Sobre cules temas crticos estn de acuerdo la mayora de las personas? Por qu son vistos estos temas como ms importantes? Qu temas crticos recibieron solamente unos pocos votos? Por qu algunas personas no votaron por estos temas, mientras que otros s lo hicieron? Qu temas crticos no recibieron ningn voto? Cuales son las razones principales? Qu temas crticos fueron identificados como prioritarios tanto por los miembros de la organizacin como por el equipo de facilitadores? Qu temas presentan divergencias en las calificaciones? Por qu cada grupo vot de la forma en qu lo hizo?
PASOS (6-7)
6. Distribuya nuevas boletas de votacin y repita el proceso de priorizacin utilizando una segunda pregunta como gua (ver tabla). Ud. puede anotar estos votos sobre la misma matriz, pero en diferente color, o crear una nueva matriz. 7. Discuta los resultados utilizando preguntas semiestructuradas similares. Luego dele tiempo a los miembros de la organizacin para que arriben a un consenso final sobre los temas crticos prioritarios que deben abordar (no limitados a desempeo y viabilidad). Posteriormente estos resultados se presentan y se discuten entre todos.
Pregunta # 2 Que temas crticos, segn su criterio, debe abordar la organizacin con carcter prioritario para poder fortalecer su viablilidad?
Miembros de la Organizacin
Facilitadores
Temas Crticos
Falta de Documentacin (A) Falta de Diagnsticos de Impacto (B) Muy pocas Lideresas ( C) Necesidad de Ampliar Base de Donantes (D) Necesidad de Identificar Recursos Locales (E) Estrategia de Salida (F) Sistemas de Comunicacin (G) Votos
#1
#2
#3
#4
#5 Total 0
#1
#2
#3 Total Total 0
xx
xx
5 0
xx
xxx xx
xx
7 2 3
12 2 10 10 6 0 40 167
xxx
xx
x xxx xxxx
7 7 6 0
xxx xxx
3 0 0
xx
xxx
25
25
From the Roots Up
IDENTIFICACIN
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 Ha preparado una lista de 9 9
Sntesis de Temas Crticos?
verificacin de las reas de capacidades? Ha preparado un pliego de papel con las preguntas para discutir? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/ papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
DE
REAS
DE
CAPACIDADES
RELEVANCIA
La identificacin de las reas de capacidades a ser fortalecidas es esencial para disear un programa efectivo de fortalecimiento de capacidades.
OBJETIVOS
Identificar reas de capacidades que, si llegaran a fortalecerse, tendran el mayor impacto sobre los temas crticos que afectan el desempeo y viabilidad de la organizacin.
SELECCIN PASOS
1. Revise los temas crticos identificados en ejercicios anteriores. 2. Separe a los/las participantes en grupos pequeos y asgnele un tema crtico a cada uno de los grupos. 3. Haga que los grupos anoten sus respuestas a tres preguntas (ver tabla) sobre tarjetas (una idea por tarjeta, diferente color para cada pregunta).
Cules son las razones principales para que la organizacin se encuentre enfrentando este tema crtico? Qu obstculos o dificultades le impiden a la organizacin superar o hacer progresos en abordar estos temas? Complete la frase: Para que la organizacin pueda atacar mejor este tema crtico, debe fortalecer su habilidad para ....
4. Cada grupo presenta sus tarjetas a los dems grupos. Los/las participantes discuten los resultados por cada tema crtico. Si fuera necesario, sugiera otras capacidades relevantes a partir de la lista de verificacin. Codifique estas tarjetas con los temas correspondientes. 5. Despus de que todos los grupos hayan completado su trabajo, colecte todas las tarjetas de capacidades y exhbalas sobre la pared o el piso. Pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas similares. 6. Una vez que las tarjetas hayan sido ordenadas, acuerden un ttulo para cada grupo el cual sintetice el tema principal. Anote los ttulos sobre tarjetas y colquelas en la parte superior de las listas. 7. Asigne una tarjeta de ttulo (de diferente color) a cada grupo de tarjetas de capacidades.

? ? ? Qu capacidades fueron identificadas por varios de los grupos? Por qu? Que capacidades fueron identificadas solamente por un grupo? Estas capacidades afectan a otros temas crticos que enfrenta la organizacin? Qu temas tienen la mayor cantidad de tarjetas de capacidad? Por qu?
168
IDENTIFICACIN
CONSEJOS

DE
REAS
DE
CAPACIDADES (CONT.)
Asegrese de que los/las participantes incluyan capacidades que le permitan a las comunidades o grupos un mayor involucramiento en el proceso de desarrollo. Capacidades tcnicas, tales como la habilidad para identificar, probar y adaptar tecnologas apropiadas, puede ser tambin un rea de capacidad importante para su introduccin, en caso de que haya sido pasada por alto.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Falta de tiempo del personal para documentacin No hay personal para documentacin Falta de tiempo del personal para evaluacin Falta de tiempo del personal para buscar donantes No hay tiempo para desarrollar fuentes de ingresos locales
FORTALECIMIENTO DEL AUTODESARROLLO ...transferir la responsabilidad a las comunidades Los Planes de Programa no incluyen una estrategia de salida Pensamiento y planificacin a corto plazo
DOCUMENTACIN/ EVALUACIN DE PROGRAMA Falta de capacitacin en diagnstico de impacto ...evaluar y documentar actividades/impacto de programa
POLTICA DE GNERO No hay poltica para contratacin de promotoras No hay capacitacin o poltica de gnero ...reclutar activamente y mantener promotoras
ACCESO A INFORMACIN
AUMENTO DE FONDOS OPERATIVOS Falta de fondos para ms personal ...recaudar ms fondos para personal y costos operativos ...trabajar con comunidades para recaudar fondos locales
No hay canal oficial de comunicacin Oficina donde se guardan archivos est lejos de programas
...buscar y cultivar nuevos donantes y los ya existentes ...recaudar fondos para documentacin y evaluacin
From the Roots Up
169
PRIORIZACIN
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 9
Identificacin de reas de Capacidades? Ha preparado una matriz? Ha preparado un pliego de papel con las preguntas que se utilizarn para guiar la calificacin? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/papelones, boletas de votacin, marcadores/ plumones, lpices, cinta adhesiva)?
DE
REAS
DE
CAPACIDADES
RELEVANCIA
Si las reas de capacidades identificadas son bastante numerosas, no ser posible abordar todas inmediatamente. Este ejercicio ayuda a los/las participantes a priorizar las reas de capacidades, a las cuales necesitan dedicarle sus recursos limitados para fortalecimiento.
OBJETIVOS
Profundizar los hallazgos del ejercicio Identificacin de reas de Capacidades (p. ) Identificar reas de capacidades prioritarias a ser abordadas. Generar una lista de capacidades que sern incluidas en el programa y plan de accin de fortalecimiento de capacidades.
SELECCIN
PASOS (1-6)
1. Revise la lista de capacidades identificadas en ejercicio Identificacin de reas de Capacidades. Pegue las tarjetas con los ttulos de los grupos de capacidades a lo largo del eje vertical de una matriz. Asgneles un cdigo de letra (A, B, C...) a cada uno. 2. Pida a los/las participantes que identifiquen cualquier grupo de capacidades que estn fuertemente vinculadas (p. Ej. la una no puede ser abordada sin que se trabaje en la otra). Indique esta conexin, ya sea colocando las tarjetas en un mismo grupo o dibujando lneas sobre el pliego de papel de tal forma que se conecten las tarjetas. 3. Sobre el eje horizontal asigne una columna para cada miembro de la organizacin que participe en el ejercicio. Deje una columna para las sumatorias de los subtotales, luego asigne una columna para cada uno de los miembros del equipo de facilitacin que participan en le ejercicio. Deje una columna para los subtotales de estos resultados y otra para los totales de todas las calificaciones. Rotule cada seccin: Miembros de la Organizacin, Facilitadores y Total.
Pregunta # 1 Que reas de capacidades, segn su criterio, debe abordar la organizacin con carcter prioritario para poder mejorar su desempeo e impacto general?
4. Presente la primera pregunta (ver tabla). Aclare el entendimiento de los/las participantes sobre esta pregunta y extraiga ejemplos de mejoras potenciales que podran surgir al abordar varios temas de capacidades. 5. Cada participante tiene derecho a cinco votos. Los/las participantes pueden distribuir sus votos entre las reas de capacidades de cualquier forma que ellos piensen que mejor se representan las prioridades de la organizacin. Una persona puede colocar sus cinco votos sobre una capacidad, mientras que otros pueden distribuirlos entre cinco capacidades o colocar dos sobre una capacidad y tres sobre otra. 6. Distribuya boletas de votacin y pida a los/las participantes que distribuyan sus votos marcando con lneas o puntos sobre las boletas a la par de los
170
PRIORIZACIN
DE
REAS
DE
CAPACIDADES (CONT.)
cdigos de letras. Pdales que anoten sobre la parte superior de la boleta si son miembros de la organizacin o miembros del equipo facilitador. Una vez hayan terminado, recoja las boletas y transfiera las calificaciones a la matriz.
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA (PASOS 1-6)

? ? ? ? ? Sobre qu reas de capacidades estn de acuerdo la mayora de las personas? Por qu stas son vistas como ms importantes? Qu reas de capacidades recibieron solamente unos pocos votos? Por qu algunas personas no votaron por estas capacidades mientras que otros s lo hicieron? Qu reas de capacidades no recibieron ningn voto? Por qu? Qu reas de capacidades fueron identificadas como prioritarias tanto por los miembros de la organizacin como por el equipo de facilitadores? Qu reas de capacidades presentan divergencias en las calificaciones? Por qu cada grupo vot de la forma en qu lo hizo?
Pregunta #2 Que reas de capacidades, segn su criterio, debe abordar la organizacin con carcter prioritario para poder fortalecer su viablilidad?
PASOS (7-8)
7. Distribuya nuevas boletas de votacin y repita el proceso de priorizacin utilizando una segunda pregunta como gua (ver tabla). Ud. puede anotar estos votos sobre la misma matriz, pero en diferente color, o crear una nueva matriz.
8. Discuta los resultados utilizando las preguntas semiestructuradas y luego dele tiempo a los miembros de la organizacin para que arriben a un consenso final sobre las reas de capacidades prioritarias que deben abordar (no limitados a desempeo y viabilidad). Capacidades Miembros de la Organizacin Facilitadores Posteriormente estos Prioritarias, #2 #3 #4 #5 Total #1 #2 #3 Total Total resultados se presenHabilidad para.... #1 tan y se discuten DESARROLLO DE entre todos. xx xxx xx 7 15 xx x x xxx RECURSOS 8
CONSEJOS
No insista en esta priorizacin si se encuentra con algn tipo de resistencia. Contine con los ejercicios subsiguientes. Una vez el plan de accin ha sido diseado, generalmente ser evidente para la organizacin que no es realista llevar a cabo un programa tan ambicioso.
HUMANOS (A) FORTALECIMIENTO DEL AUTODESARROLLO (B) DOCUMENTACIN/ EVALUACIN DE PROGRAMA ( C) POLTICA DE GNERO (D) ACCESO A INFORMACIN (E) AUMENTO DE FONDOS OPERATIVOS (F)
x xx
xx
3 2 0 0
xxx
5 0 xxx 3 0 xx x 3
8 2 3 0 15
xxx
xxx
xx
xx
xx
12
From the Roots Up
171
EL LNEA BASE
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 9
Priorizacin de reas de Capacidades? Ha preparado dos matrices para calificar capacidades? Ha puesto a la vista de todos(as) las Cinco Etapas del Desarrollo Organizacional? Ha preparado un pliego de papel con las preguntas que se utilizarn para guiar la calificacin? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/papelones, boletas de votacin, marcadores/ plumones, lpices, cinta adhesiva)?
DE LAS
REAS
DE
CAPACIDADES PRIORITARIAS
RELEVANCIA
Ayudar a la organizacin para que establezca de forma colectiva una lnea base para cada rea de capacidades prioritarias. Esto ser utilizado para desarrollar objetivos, de desarrollo de capacidades y planes de accin, as como proporcionar una base para diagnsticos posteriores.
OBJETIVOS
Desarrollar criterios e indicadores para medir cada una de las reas de capacidades prioritarias. Identificar la etapa existente de desarrollo para cada rea de capacidad prioritaria. Extraer informacin que ser utilizada para desarrollar planes de accin.
Todos los/las participantes
PASOS
1. Presente las tarjetas de capacidades prioritarias y aclare la comprensin de los/las participantes de cada una de ellas. Pegue las tarjetas sobre el eje vertical de una matriz. Sobre el eje horizontal, asigne una columna para cada participante y una al final para las calificaciones totales. 2. Revisen las Cinco Etapas del Desarrollo Organizacional basados en la analoga del rbol en crecimiento y las calificaciones para cada etapa (de 1 a 5). 3. Distribuya boletas para votar y pida a los/las participantes que califiquen las reas de capacidades de acuerdo al estado de evolucin, en donde ellos piensan que se encuentra la organizacin. Una vez hayan sido completadas todas las boletas, recjalas y anote las calificaciones sobre la matriz. 4. Pida a los/las participantes que justifiquen sus calificaciones explicando los criterios utilizados para juzgar el nivel de capacidad de la organizacin. Anote los criterios sobre tarjetas y pguelas sobre un pliego de papel. 5. Llegue a un acuerdo sobre los criterios a ser utilizados para el proceso de calificacin. Una vez lleguen a un consenso, mantenga la lista de criterios pegada sobre la pared y repita el ejercicio de calificacin, esta vez basado en los criterios acordados. Anote las calificaciones en una segunda matriz. 6. Revise los resultados. Si existen divergencias significativas entre las calificaciones de los diferentes participantes, pida al grupo que trate de ponerse de acuerdo sobre la puntuacin para esta capacidad. En el caso de pequeas diferencias, tome el promedio. 7. Anote las puntuaciones finales sobre la ltima columna de la matriz. Estas son las etapas de capacidades para cada rea (de 1 a 5).
172
EL LNEA BASE
? ? ?
DE LAS
REAS
DE
CAPACIDADES (CONT.)

Qu reas de capacidades recibieron las calificaciones ms altas? Por qu cree Ud. que la organizacin ha sido capaz de realizar progresos en estas reas? Qu reas de capacidades presentan las calificaciones ms bajas? Cuales son los obstculos que impiden el desarrollo de la organizacin en estas reas? Para qu reas de capacidades hubo una divergencia significativa en puntuaciones? Por que esta diferencia en percepcin?
CONSEJOS
Este ejercicio de calificacin puede ser adaptado para generar un diagnstico de necesidades ms amplio que cubra todas las reas de capacidades requeridas para que la organizacin alcance su misin. Este puede ser un ejercicio til para realizarlo inmediatamente despus del inicio del proceso de autodiagnstico. Le permite a los/las participantes tener un mejor entendimiento de las diferentes reas de capacidades a ser consideradas. Utilice preguntas de sondeo para asegurar que se desarrolle una lista de criterios o indicadores de consistencia fuerte y de verificacin objetiva.
reas de Capacidades
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS FORTALECIMIENTO DEL AUTODESARROLLO AUMENTAR FONDOS OPERATIVOS DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Capacitaciones Regulares de Personal Revisiones de Desempeo
#1 2 2 2
#2 3 1 3
#3 3 1 3
#4 3 2 2
#5 2 2 2
Etapas
3 2 2.5
Escala En embrin (1) Emergente (2) En crecimiento (3) Bien desarrollada (4) Madura (5)
FORTALECIMIENTO DEL AUTODESARROLLO Objetivos de autonoma comunitaria en los planes de programa Responsabilidades transferidas Aumento de la Capacidad Comunitaria
AUMENTO DE FONDOS OPERATIVOS Independencia de donantes
Capacidad para cubrir costos operativos bsicos % del presupuesto proviene de ganancias locales Estrategia de recaudacin establecida
From the Roots Up
Personal Suficiente
Nivel de rotacin, niveles de tensin
173
DESARROLLO
Diagnstico de Lnea Base de las reas de Capacidades Prioritarias? Ha preparado preguntas para las entrevistas semiestructuradas para cada rea de capacidades? Ha puesto a la vista de todos(as) las Cinco Etapas del Desarrollo Organizacional? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/papelones, tarjetas, marcadores/plumones, cinta adhesiva)?
DE
INDICADORES
DE
CAPACIDADES
RELEVANCIA
Extraer la informacin bsica requerida para desarrollar objetivos e indicadores mensurables para el programa de fortalecimiento de capacidades. Los resultados de este ejercicio ayudarn a generar un Plan de Accin realista.
OBJETIVOS
Desarrollar una visin sobre cmo se vera idealmente cada rea de capacidad prioritaria en la etapa madura del desarrollo. Identificar los cambios en las prcticas, sistemas y procedimientos organizacionales existentes que se requieren para fortalecer cada rea prioritaria de capacidades.
SELECCIN PASOS
DE PARTICIPANTES Todos los/las participantes
1. Escoja de la lista una de las reas de capacidades prioritarias que, segn su criterio, sea ms fcil de abordar. Pegue esta tarjeta en la parte superior de un pliego de papel. 2. Pida a los/las participantes que se imaginen cmo se vera esta rea de capacidad en la etapa madura (5). Los/las participantes podran completar la frase: En la etapa madura de esta capacidad, nuestra organizacin estar en capacidad de.. Anote estas declaraciones sobre tarjetas (color A) y pegue estas tarjetas de visin o indicadores sobre el pliego de papel. 3. Ahora pida a los/las participantes que enumeren los cambios en procedimientos, prcticas o sistemas organizacionales se requeriran para poder alcanzar este nivel. Anote estos cambios sobre tarjetas (color B) y pguelas a lo largo de las tarjetas de visin. 4. Separe a los/las participantes en parejas o grupos pequeos y asigne a cada grupo un rea de capacidades de la lista. Pdales que realicen el mismo proceso para sus reas de capacidades.

Las preguntas debern ser desarrolladas para apoyar a los grupos en cada rea de capacidad prioritaria a ser abordada. Por ejemplo, si la capacidad es Evaluacin: ? Qu es evaluacin? ? Cules son los diferentes niveles de evaluacin? ? Quin se encuentra involucrado en evaluacin? ? Qu hace una evaluacin efectiva? Cules son las normas profesionales de evaluacin efectiva? ? Cuales son todas las etapas del proceso de evaluacin? ? Cules son todos los elementos o componentes del proceso de evaluacin?
174
DESARROLLO
CONSEJOS
DE
INDICADORES
DE
CAPACIDADES (CONT.)
Escribir buenos indicadores para reas de capacidades es una tarea que implica un reto. Limite el ejercicio a la descripcin de la visin futura de cmo lucira la capacidad en la etapa madura de desarrollo organizacional y qu cambios se requeriran para lograr esta etapa. Despus del taller se puede dedicar ms trabajo para refinar esta informacin y formular objetivos realistas. Tome nota de que no puede ser realista alcanzar la etapa madura de inmediato. En una etapa posterior, puede que sea necesario desarrollar indicadores para niveles intermedios de desarrollo de capacidades.
rea de Capacidad: Evaluacin de Programa

Nuestra organizacin ser capaz de.... Celebrar reuniones regulares para revisar progresos y elaborar nuevos planes de accin. Recabar regularmente informacin sobre actividades, resultados e impacto Utilizar mtodos participativos e incluir a todos los socios en las evaluaciones Elaborar planes que contengan objetivos EMART (INTELIGENTES): Especficos, Mensurables, Alcanzables, Realistas y Ligados al Tiempo. Darle seguimiento a los gastos para poder realizar anlisis de costo-beneficio. Incluir a los que no participan y a una comunidad ms amplia en el proceso de evaluacin del programa Cambios Necesarios Revisar el formato Calendarizar las reuniones del plan de programa para anuales con las comunidades incluir indicadores de para actividades de impacto evaluacin Capacitar a los miembros del personal y lderes comunitarios en mtodos participativos Dedicar ms recursos (personal y financieros) para actividades de evaluacin
Indicadores para Etapas Intermedias de desarrollo: Evaluacin de Programa

En embrin Reuniones anuales informales de evaluacin con las comunidades Los planes de programa contienen algunos objetivos SMART Emergente Un programa conduce una evaluacin profunda Planes incluyen algunos indicadores especficos para medir resultados En crecimiento Se utilizan mtodos participativos en las evaluaciones Programas realizan control de gastos de forma consistente Todos los programas realizan algunas actividades de evaluacin Bien desarrollada El personal dedica aproximadamente 10% de su tiempo en evaluacin Representantes de comunidad ms amplia involucrados en el proceso Todos los planes de programa incluyen indicadores
From the Roots Up
175
FORMULACIN
Preparacin
DE
ACTIVIDADES
RELEVANCIA
DE
APOYO
PLANES
DE
ACCIN
9 Ha puesto a la vista de
todos(as) el listado de Temas Crticos Prioritarios, reas de Capacidades Prioritarias e Indicadores? Ha preparado una lista de verificacin con los elementos de un buen plan de accin? He reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/papelones, tarjetas, marcadores/plumones, lpices, cinta adhesiva)?
Despus de identificar y priorizar las reas de capacidades, los/las participantes necesitan esquematizar varias formas de intervenciones, mtodos y actividades que podran ser utilizadas para fortalecer estas capacidades.
OBJETIVOS
Formular planes de accin que ayudarn a fortalecer a la organizacin en sus reas de capacidades prioritarias.
PASOS
1. Pida a los/las participantes que enumeren los principales componentes o elementos de un buen plan de accin. Si fuera necesario, sugiera otros a partir de una lista de verificacin. Anote estos elementos sobre tarjetas (color A) y pguelos sobre un pliego de papel. 2. Revise los temas crticos prioritarios, las reas de capacidades prioritarias y los indicadores desarrollados en los ejercicios previos. Escoja un rea de capacidades y pguela sobre otro pliego de papel. 3. Pregunte a los/las participantes: Qu intervenciones (mtodos, estrategias y actividades relacionadas) piensa Ud. que sern necesarias para abordar este tema de capacidad? Explique que la suma de estas intervenciones constituir un plan de accin para fortalecer el rea de capacidad. Anote todas las intervenciones propuestas (o acciones) sobre tarjetas (color B). 4. Pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas en orden de implementacin (que se har primero, segundo, etc.). Pguelas en orden descendente sobre el pliego de papel. 5. En columnas y a la par de cada tarjeta de accin, anote QUIN ser responsable de que se lleve a cabo, CON QUIN (quin ayudar a implementarlo), CUNDO se llevar a cabo, CUNTO TIEMPO se requerir para completarlo y QU recursos se necesitan. 6. Ahora separe a los/las participantes en parejas o grupos pequeos. Asgnele a cada grupo pequeo una o varias reas de capacidades y sus indicadores. Haga que los grupos pequeos repitan el proceso para las reas de capacidades que les fueron asignadas. 7. Una vez que los grupos pequeos hayan terminado, renalos para presentar sus planes de accin. Discuta los resultados en plenaria y realice los ajustes que fueran necesarios.
Elementos de un Buen Plan de Accin

Contiene actividades especficas que se requieren para alcanzar un objetivo determinado Indica la secuencia en que deben llevarse a cabo las actividades
Indica el tiempo del personal y nmero de personas que se requieren
Indica los recursos y costos (materiales, gastos, etc.) que se necesitan Indica cundo se implementar cada actividad y cunto tiempo tomar
176
FORMULACIN PLANES
? ? ?
DE
ACCIN (CONT.)

Satisfacen estos planes de accin los criterios para un buen plan de accin? Hay algunas actividades que se encuentran en ms de un plan de accin? Cmo se relacionan las intervenciones que se requieren para las diferentes reas de capacidades? Parecen realistas estos planes de accin?
CONSEJOS
Si los/las participantes no han podido priorizar las reas de capacidades exitosamente en los ejercicios anteriores, es posible que descubran que no es realista llevar a cabo los planes de accin. Si este fuera el caso, pida a los/las participantes que prioricen de nuevo las capacidades, o que amplen los planes de accin a un perodo de tiempo ms largo. Si los resultados no van a ser anotados inmediatamente despus de concluido el ejercicio, transcriba los datos directamente sobre el pliego de papel para evitar la prdida de informacin.
Plan de Accin : Evaluacin
ACTIVIDADES Calendarizar reunin con lderes comunitarios Comit para revisar formato del plan de programa Mejorar sistema de contabilidad para llevar control de gastos por sector Realizar taller sobre mtodos participativos Conducir diagnsticos de impacto con grupos comunitarios Recaudar fondos para aumentar capacidad de diagnstico Contratar persona para diagnstico y documentacin CUNDO Agosto 1999 CUNTO TIEMPO 2 das QUIN Administrador del Programa CON QUIN Promotores de Campo RECURSOS Tiempo de personal, materiales
Septiembre 1999
2 meses
Director Ejecutivo
Miembros del comit a ser seleccionados
Tiempo de personal
Noviembre 1999
1 mes
Oficial de Finanzas
Director Ejecutivo
Tiempo de personal Fondos para contratar capacitador, tiempo de personal, materiales Tiempo de personal, materiales
Enero 2000
1 semana
Capacitador Externo
Personal y comunidades
Febrero 2000
5 semanas
Administrador de Programa
Promotores de Campo y Comunidades
Para agosto 2000
donacin de 3 aos
Director de Recaudacin
Director Ejecutivo
Tiempo de personal Fondos para proceso de contratacin, tiempo de personal, salario

From the Roots Up
Enero 2001
Bsqueda: 3 meses
Director Ejecutivo
Equipo de contratacin a ser seleccionado
177
PIRMIDE
Preparacin 9 Ha completado el ejercicio 9 9 9 9
Formulacin de Actividades de Apoyo y Planes de Accin? Ha preparado un pliego de papel con un diagrama de una Pirmide de Accin? Ha preparado un pliego de papel con un calendario (un ao)? Ha puesto en exhibicin los Planes de Accin? Ha reunido los materiales necesarios (pliegos de papel/papelones, tarjetas, marcadores/plumones, lpices, cinta adhesiva)?
DE
ACCIN: ASIGNACIN
RELEVANCIA
DE
PAPELES
Todos los programas de fortalecimiento de capacidades constarn de actividades, tanto a corto como a largo plazo. La mayora de los programas requerirn tambin de recursos humanos y apoyo externos. Este ejercicio ayuda a los/las participantes a elaborar un Plan de Accin unificado que tome en cuenta estos factores, al mismo tiempo que diagnostica cun realista es su plan de accin.
OBJETIVOS
Sintetizar los planes desarrollados para cada rea de capacidades prioritaria en un Plan de Accin unificado. Asistir a los miembros de la organizacin en la identificacin de los diferentes actores involucrados en la implementacin del Plan de Accin. Identificar actividades de corto y largo plazo. Permitirle a los miembros de la organizacin que acomoden las actividades de su Plan de Accin dentro de sus actividades operativas y programas normales.
Pirmide de Accin
Cosas que la organizacin puede hacer con apoyo proveniente de agencias externas
PASOS
1. Presente el diagrama de la Pirmide de Accin y explique las seis diferentes secciones de la pirmide. Asgnele un cdigo a cada seccin (p. Ej. A1, A2, B1, B2, C1 y C2). 2. Convenga con el grupo el perodo total de tiempo que abarcar el Plan de Accin (p. Ej. dos aos), as como en la definicin de largo y corto plazo. Antelos en la parte inferior de la pirmide. 3. Verifique que los/las participantes comprendan la separacin de papeles y responsabilidades representadas por los diferentes niveles de la pirmide.
A1
A2
Cosas que la organizacin puede hacer con apoyo proveniente de contrapartes locales
B1
B2
Cosas que la organizacin puede hacer sin apoyo externo
C1
Corto plazo (1-6 meses)
C2
Largo plazo (6 meses-2 aos)
4. Separe a los/las participantes en los mismos grupos pequeos que elaboraron los planes de accin para cada rea de capacidad prioritaria. Si todava no lo han hecho, pida a los/ las participantes que codifiquen las tarjetas de acuerdo al rea de capacidad para la cual fueron formuladas. Pida a cada grupo que coloque sus tarjetas a la par de la Pirmide de Accin, a la altura de las secciones que representan el nivel de apoyo requerido para alcanzarlas.
5. En grupo, elimine cualquier tarjeta duplicada y sintetice cualquier actividad similar. Luego examine cada seccin y decidan conjuntamente qu acciones deben realizarse a corto plazo y cules son actividades de largo plazo. Pguelas sobre la seccin correspondiente de la pirmide.
178
PIRMIDE
DE
ACCIN: ASIGNACIN
DE
PAPELES (CONT.)
6. Pregunte a los/las participantes si piensan que el Plan de Accin es realista. Si no lo fuera, realice modificaciones, traslade algunas tarjetas de corto plazo a largo plazo o elimine algunas de las actividades. 7. Pida a los miembros de la organizacin que llenen un calendario con su agenda normal para realizar actividades operativas importantes a lo largo de todo el ao. Coloque este calendario a la par de la Pirmide de Accin. 8. Haga que los/las participantes anoten en su calendario las actividades que se encuentran en el Plan de Accin. Realice revisiones o modificaciones segn sea necesario para incorporar las actividades de fortalecimiento de capacidades dentro del plan de trabajo.

? ? Cunto del tiempo de trabajo del personal puede la organizacin dedicarlo a actividades de fortalecimiento de capacidades? Cuales son las mejores pocas dentro del calendario del programa para llevar a cabo actividades de fortalecimiento de capacidades? Qu perodos son los peores?
Diagnstico profundo de capacidad comunitaria Realizar talleres sobre mtodos participativos
Conducir diagnstico de impacto con comunidades Desarrollar estrategia para recaudacin de fondos locales
A1
Mejorar sistemas de contabilidad/control de gastos Desarrollar indicadores para medir la separacin
A2
Realizar taller de recaudacin para personal y comunidad
B1
B2
Ayudar a comunidades a desarrollar capacidades organizativas Escribir proyecto para aumentar capacidad de diagnstico Realizar actividades regulares de fortalecimiento de capacidades
Reunin con comunidades sobre Formar comit para diagnstico revisar Plan de Programa Institucionalizar mtodos de diagnstico de capacidades C1 Corto plazo (1-6 meses)
C2
Largo plazo (6 meses-2 aos)
From the Roots Up
179

Herramientas Participativas

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Herramientas Participativas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EJERCICIOS

Anlisis de Toma de Decisiones (132)

Transferencia de Responsabilidades (156)

Diagnstico de Liderazgo (134) Diagnstica de la Eficiencia Administrativa (136)

Amenazas a la Viabilidad (158)

Fortalezas y Debilidades (110) Mapa Social (112)

Nivel de Bienestar (114)

Anlisis de Flujo de Informacin (138) Historial y Anlisis de la Capacitacin de Personal (140)

ACTIVIDADES, DESEMPEO E IMPACTO

Historial de Apoyo (118)

Diagnstico de Relaciones (142)

Sntesis de Temas Crticos (164)

Cebolla de Actividades (120)

Relaciones con Grupos Comunitarios (144)

Priorizacon de Temas Crticos (166)

Diagnstico de Donantes (146) Diagnstico de la Estrategia de Recaudacin de Fondos (148)

Identificacin de reas de Capacidades (168)

Un Entendimiento Comn del Autodiagnstico (98)

Priorizacin de reas de Capacidades (170)

INFORMACIN DE LNEA BASE

El Lnea Base de las reas de Capacidades Prioritarias (172)

Desarrollo de Indicadores de Capacidades (174)

TEMAS ORGANIZACIONALES INTERNOS

Diagnstica de Autonoma (152) Matriz de Apoyo Comunitario/ Autodesarrollo (154)

Crear un espritu de equipo y generar confianza entre los/las participantes.

DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes

1. Entregue una pieza de rompecabezas a cada uno(a) de los/las participantes.

PRESENTACIN DE PARTICIPANTES (VERSIN CORTA)

World Neighbors Field Guide

Desarrollarse en una organizacin fuerte y viable

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

From the Roots Up

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

World Neighbors Field Guide

DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes

Fases del Taller

Lunes 7 de junio Preparacin Lunes 14 de junio Sntesis Lunes 21 de junio Sntesis

Martes 8 de junio Preparacin Martes 15 de junio Preparacin Martes 22 de junio Sntesis

DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes

Algunos Temas Prcticos

Documentacin Dinmica de Grupos

World Neighbors Field Guide

DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes

From the Roots Up

DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes

Expectativas Compartidas y Compromiso Claridad de Visin y Propsito Valores y Filosofa Compartidos

Polticas Adecuadas Cabildeo por Intereses Locales

World Neighbors Field Guide

Preparacin 9 Ha preparado lminas con las 9

DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes

From the Roots Up

DE PARTICIPANTES Todos(as) los/las participantes

Dimensin y Temas del Autodiagnstico Organizacional

Propsito/Misin Identidad Autonoma Legitimidad y Reconocimiento Enfoque y Valores Sostenibilidad y Viabilidad

World Neighbors Field Guide

Liderazgo y Toma de Decisiones Administracin de Recursos Humanos

Propsito/Misin Sostenibilidad y Viabilidad

Comunidades Gobierno Local y Regional Contrapartes y Organizaciones Amigas

Donantes y Fuentes de Financiamiento

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

Participante Participante Participante #1 #2 #3

Reuniones regulares con comunidades Informes escritos con regularidad

3.3 2.6 3 2 3.6 4 3 4.6 2.3 3.6 1.6