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Control Presupuestario
Control Presupuestario
El horizonte de la planificacin
Largo
1 Semana
Plan Estratgico
El horizonte de la planificacin
A LARGO PLAZO: PLANIFICACIN ESTRATGICA Definicin de productos y mercados; y recursos productivos necesarios para lograr sus fines :Polticas de I + D, de produccin, marketing, finanzas
A CORTO PLAZO: PLANIFICACIN DE GESTIN : Definicin de objetivos de empresa y de departamentos para lograr objetivos con eficacia: Presupuesto :por centros de responsabilidad, por puesto,etc.
DIARIA: PLANIFICACIN OPERATIVA: Definicin de las tareas especficas a realizar en cada puesto de trabajo para realizarlas con eficacia
ESTABLECER OBJETIVOS TRAZAR PLANES Y ESTNDARES DE ACTUACIN PARA CADA REA DE ACTIVIDAD PROCESO DE PLANIFICACIN
PROCESO DE CONTROL
OBJETIVOS
Estrategia empresarial
Elaboracin del presupuesto por centro de responsabilidad Negociacin y consenso para cada centro de responsabilidad
Proceso presupuestario
Cualquier presupuesto debe contemplar seis fases distintas: 1 - Establecer las lneas generales del presupuesto 2 - Realizar el plan de Marketing y Ventas 3 - Realizar el presupuesto de los otros departamentos 4 - Revisar y renegociar los componentes del presupuesto 5 - Aprobacin final 6 - Distribucin del Presupuesto.
no
si no
Consolidacin de los presupuestos
si no
Aprobacin presupuesto consolidado por centro de responsabilidad
si
Proceso de control Desviaciones
Revisin presupuesto
Correccin
LIMITACIONES
La utilizacin de datos histricos genera siempre ineficacia Si se impone desde arriba genera desmotivacin Es necesario formar a las personas Requiere un cambio cultural hacia el trabajo en equipo y descentralizado Debe recompensarse los logros Puede ser medio de afirmacin del estilo autoritario Puede generar tensin por las variables no controlables Pude producir descoordinacin entre objetivos del rea y los generales
Puede se una herramienta de motivacin Se puede disponer de informacin con rapidez Facilita el control posterior de las operaciones
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
PRESUPUESTO DE TESORERA
TOTAL COBROS Tesorera disponible Proveedores Materia prima Otros proveedores Hacienda Nmina Seguridad Social Inversiones Dividendos
TOTAL PAGOS Balance antes de financiacin bancaria Financiacin bancaria Tesorera al final
4.766.786 84.161
84.161
37.230
COMPRAS
MANO DE OBRA
GASTOS
COBROS - PAGOS
DFICIT O = SUPERVIT
PRESUPUESTO FINANCIERO
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
BALANCE PREVISIONAL
Tcnicas presupuestarias
El modelo de formulacin de presupuestos est ligado al sistema de clculo de costes y a la filosofa de la tcnica que se vaya a utilizar, de las cuales podemos identificar cinco distintas con sus correspondientes presupuestos:
PRESUPUESTO RGIDO PRESUPUESTO FLEXIBLE PRESUPUESTO BASE CERO PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
El presupuesto rgido
Ventas Ventas -Costes -Costesvariables variablesfabricacin fabricacin -Costes -Costesvariables variablescomerciales comerciales =Margen =Margende deContribucin Contribucin -Costes -Costesfijos fijos =Beneficio =Beneficioantes antesde deimpuestos impuestos
unidad Precio venta Coste variable fabricacin Coste variable comerciales
240.000 240.000 -128.000 -128.000 -80.000 -80.000 32.000 32.000 -20.000 -20.000 12.000 12.000
330.000 330.000 -180.000 -180.000 -100.000 -100.000 50.000 50.000 -22.000 -22.000 28.000 28.000
++90.000 90.000 -52.000 -52.000 -20.000 -20.000 ++18.000 18.000 -2.000 -2.000 ++16.000 16.000
Se prepara siempre de acuerdo con un nivel de actividad previsto Es especialmente recomendable aplicarlo cuando no se prevea una desviacin significativa de la actividad o cuando sea excesivamente
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El presupuesto flexible
Previsto Previsto 10.000 10.000un. un. Real Real 10.000 10.000un. un. Diferencia Diferencia 00un. un.
Ventas Ventas -Costes -Costesvariables variablesfabricacin fabricacin -Costes -Costesvariables variablescomerciales comerciales =Margen =Margende deContribucin Contribucin -Costes -Costesfijos fijos =Beneficio =Beneficioantes antesde deimpuestos impuestos
unidad Precio venta Coste variable fabricacin Coste variable comerciales
300.000 300.000 -160.000 -160.000 -100.000 -100.000 40.000 40.000 -20.000 -20.000 20.000 20.000
330.000 330.000 -180.000 -180.000 -100.000 -100.000 50.000 50.000 -22.000 -22.000 28.000 28.000
++30.000 30.000 -20.000 -20.000 00 ++10.000 10.000 -2.000 -2.000 ++8.000 8.000
Los costes dependen del nivel de actividad, as que podemos obtener un presupuesto ms ajustado a la realidad Es necesario conocer muy bien el comportamiento de los costes y especialmente la primera vez de
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1. Establecer la base del perodo de tiempo 2. Clasificar los costes en fijos o variables 3. Determinar el sistema de costes que se va a utilizar 4. Analizar el comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores 5. Elaborar el presupuesto flexible de acuerdo con los niveles de actividad especificados
Ventas Ventas -Costes -Costesvariables variablesfabricacin fabricacin -Costes -Costesvariables variablescomerciales comerciales =Margen =Margende deContribucin Contribucin -Costes -Costesfijos fijos =Beneficio =Beneficioantes antesde deimpuestos impuestos
unidad Precio venta Coste variable fabricacin Coste variable comercia
330.000 330.000 -180.000 -180.000 -100.000 -100.000 50.000 50.000 -22.000 -22.000 28.000 28.000
300.000 300.000 -160.000 -160.000 -100.000 -100.000 40.000 40.000 -20.000 -20.000 20.000 20.000
++30.000 30.000 -20.000 -20.000 00 ++10.000 10.000 -2.000 -2.000 ++8.000 8.000
240.000 240.000 -128.000 -128.000 -80.000 -80.000 32.000 32.000 -20.000 -20.000 12.000 12.000
++60.000 60.000 -32.000 -32.000 -20.000 -20.000 ++8.000 8.000 00 ++8.000 8.000
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2 OPCIONES:
B)
Modificar las asignaciones partiendo de cero todos los aos (analizando cada ao las prioridades).
OBJETIVO 3 : ASIGNACIN DE RECURSOS ESCASOS - RENTABILIDAD Simplificar y ser prctico Asegurar que se invierten los recursos en la forma ms rentable Los usuarios de dichos recursos deben competir para conseguirlos
FINALIDADES Eliminar actividades repetitivas e innecesarias. Priorizar tareas en funcin de su importancia. Evaluar otras tareas para aumentar la eficacia. VENTAJAS No se basa en el nivel de gastos de aos anteriores. Permite eliminar la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos. Revela la capacidad y creatividad del directivo. Establece para cada bloque de decisin sus estndares de eficacia
estimacin del nmero de clientes. Previsin del nmero de inductores de las actividades principales (por ejemplo 120 clientes para los cobros). Previsin del nmero de inductores de las actividades secundarias (nmero de transacciones de pagos a proveedores, nmero de asientos, nmero de bancos). Previsin de los costes en base a los recursos necesarios para llevar a cabo dichas actividades (por ejemplo, en el caso de los cobros sera de 1.500). Presupuestos de los distintos tipos de costes (personal, material de oficina, etc.) y centros de costes.
800
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4.000
100
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1.400
100
20
20
30
170
Diversos
50
50
70
50
30
250
Total
1.170
1.270
1.360
6.720
Proveed. 80
Bancos 5
14,63
254,00
ESTABLECER INDICADORES
DEFINIR RECURSOS
DISEAR EL PROGRAMA
FINALIDAD Obtener un resultado determinado mediante la aplicacin programada de los recursos disponibles. PROGRAMA Conjunto coherente de actividades para transformar los medios en objetivos, constituyendo una unidad de accin PROYECTO Unidad con recursos que dentro de un programa permitir, independientemente o con otros proyectos, alcanzar el objetivo. INDICADORES Permiten apreciar el grado de progreso de las acciones planeadas y la utilizacin de los recursos asignados.
1. Se identifican y se examinan los fines y los objetivos 2. Permite analizar el presupuesto en funcin de los objetivos 3. Se averigua la incidencia de realizar un determinado programa 4. Normalmente exceden la duracin del ao 5. Los objetivos se revisan peridicamente