APLICACIN DEL METODO MS EFICIENTE DE PROGRAMACIN Y LA DETERMINACIN DEL ESTADO DE SALUD DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCION MEDIANTE LA TCNICA DEL VALOR

GANADO (EVM)
Jhormam Eduardo Cceres Medina.(1)
(1)

Estudiante, Facultad de Ingeniera Civil, Universidad Jos Carlos Maritegui. jhormamcaceres@gmail.com Moquegua, Moquegua, Per Pregrado

RESUMEN. El presente trabajo de investigacin es el resultado de una indagacin exhaustiva. En l se desarrolla dos tcnicas importantes que aplicadas en forma conjunta pueden mejorar ostensiblemente la programacin y control del presupuesto de un proyecto de construccin. Por una parte se revisar el Mtodo de Precedencias que forma parte de la metodologa PERT/CPM y posteriormente La Tcnica del Valor Ganado (Earned Value Management) aplicadas a un proyecto del sector de la construccin. El proyecto que se va a analizar consta de 17 actividades, y describe el proceso constructivo hasta la etapa de vaciado de zapatas y vigas de cimentacin. Se realiza la programacin de las actividades empleando una combinacin entre el mtodo ms eficiente de programacin el cual es el Mtodo de Precedencias debido a que toma en cuenta las cuatro relaciones (FC-CC-FF-CF) que se pueden presentar entre las actividades de un proyecto y el mtodo PERT con el objetivo de tomar en cuenta las incertidumbres que se puedan presentar en las duraciones de cada actividad. Luego se realiza un cuadro y

un grfico estadstico que muestra la relacin Probabilidad vs Duracin del Proyecto y se hace una descripcin del mismo. Se determina los tiempos de las actividades, las holguras, la ruta crtica, la programacin mediante barras y el costo total del proyecto. Seguidamente se aplica la Tcnica del Valor Ganado, para obtener segn el porcentaje de ejecucin del proyecto el Valor Planeado (PV), Valor Ganado (EV), Coste actual (AC), Las Variaciones del Proyecto (SV, CV), Los ndices de Desempeo del Cronograma (SPI) y Costo (CPI) y los indicadores de proyeccin (TCPI, EAC, VAC Y ETC). Quienes en su conjunto permiten determinar el estado de salud del proyecto de construccin y hacer estimaciones. 1. INTRODUCCIN Como se ha visto a travs del tiempo, uno de los principales problemas en las empresas, ha sido el inadecuado manejo de la informacin, sobre todo a nivel administrativo, lo que ha llevado a la falta de competitividad y por consecuencia al rezago y cierre de muchas de ellas. En la actualidad se sabe que para un eficiente y adecuado manejo de informacin, es necesario un correcto control y un anlisis detallado de la misma, lo que llevar a

tener resultados prontos, precisos y verdicos. En consecuencia, estos resultados ayudaran a tomar decisiones y a su vez acciones preventivas y correctivas con un nivel suficiente de certidumbre y anticipacin. En Per la administracin de proyectos es un tema aprendido solo en algunas carreras como economa o administracin de empresas, pero aplicado al sector comercio, al sector industrial o de servicio dejando de lado el de la construccin. Esto se puede verificar muy fcilmente observando los planes de estudio de la carrera de ingeniera civil de algunas universidades, donde se puede corroborar claramente que el rea de administracin de proyectos y costos y presupuestos es poco considerada y no se le da la importancia que tiene. 2. ANTECEDENTES Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un ambiente ms amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologas de prcticas establecidas de la organizacin (Gua del PMBOK-4ta edicin). La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicacin de conocimientos requiere de la direccin eficaz de los procesos apropiados (Gua del PMBOK-4ta edicin). El primer paso en la planeacin de un trabajo consiste en descomponerlo en las operaciones o procesos necesarios para su terminacin. El grado de este anlisis o descomposicin variara para cada proyecto, y se ver influenciado por la naturaleza del trabajo y la clase

de la mano de obra con la que se cuente en el terreno, la informacin de costos requerida por la gerencia, el detalle de las facturas y la secuencia global general del trabajo (AntillWoodhead, 1995). El objetivo fundamental de la Gestin del tiempo del Proyecto es concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costes y calidad requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto (K. Olalde, 2006). 3. OBJETIVO GENERAL Demostrar la eficiencia del mtodo de precedencias y la tcnica del valor ganado como metodologas empleadas en la programacin y el control de costo y tiempo en un proyecto de construccin. 4. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Realizar la programacin del proyecto empleando el mtodo de precedencias. 2. Diagnosticar el estado de salud del proyecto en el da 12 aplicando la tcnica del valor ganado. 3. Determinar en qu medida es posible aplicar el mtodo de precedencias y la tcnica del valor ganado a un proyecto de construccin. 4. Concientizar a los estudiantes de pregrado de la carrera de Ing. Civil acerca de la importancia de la aplicacin del mtodo de precedencias y la tcnica del valor ganado como metodologas en la programacin y control de un proyecto de construccin. 5. HIPTESIS Si aplicamos el mtodo de precedencias y la tcnica del valor ganado como metodologas en la programacin y control de un proyecto de construccin entonces se culminar

el proyecto en el tiempo establecido en el presupuesto, con la mnima cantidad de recursos necesarios y una calidad ptima 6. METODOLOGA 6.1. Mtodo (PERT/CPM) de Precedencias

secuencia lgica de las mismas junto con sus relaciones de precedencia, los tiempos pesimistas, tiempos medios y optimistas. Tambin se tiene el costo normal en soles de la ejecucin de cada actividad en condiciones normales.
T -norma l C-norma l Va ria nza To Tm PR ED ECESOR A Tp 0.4444 0.2500 0.1111 0.2500 0.2500 0.2500 0.4444 0.1111 0.1111 0.2500 0.1111 0.2500 0.2500 0.2500 0.2500 0.0278 0.0278
RELLENO CON MATERIAL PROPIO PARA VIGAS DE CIMENTACION ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE (CARGUIO) R=45M3/DIA ACERO VIGAS DE CIMENTACION FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60

En la actualidad existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastante tiles pero complejas en su elaboracin. Las tcnicas ms comnmente empleadas en la programacin de un proyecto, son: Diagrama de barras. Mtodo de la Ruta Crtica, CPM. Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica, PERT. Mtodo de los Potenciales. Mtodo de precedencies.

Las dos ventajas ms importantes consisten en la eliminacin de las actividades ficticias o virtuales o dummys ya que las actividades se representan en los nodos y las lneas o flechas representan solo las relaciones lgicas de tiempo con posposiciones o adelantos entre las actividades, pudiendo presentarse relaciones de Fin-Comienzo (FCd), ComienzoComienzo (CCd), Fin-Fin (FFd) y Comienzo-Fin (CFd) por lo tanto el largo de la flecha carece de significado. En la tabla que se muestra se presenta el cdigo de cada actividad, la

COD IGO

Una vez que se tiene la programacin de las actividades, luego se procede

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

CONCRETO VIGAS DE CIMENTACION f'c=210 kg/cm2

RELLENO CON MATERIAL PROPIO PARA ZAPATAS

ACERO COLUMNAS FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60

ACERO ZAPATAS FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60

EXCAVACION PARA VIGAS DE CIMENTACION

Para la programacin de este proyecto de construccin se emplear una combinacin entre el PERT y el Mtodo de Precedencias por ser este ltimo, el mtodo ms eficiente de programacin, debido a que presenta dos ventajas fundamentales sobre los mtodos de programacin mediante flechas.

ACT IVID AD ES

EXCAVACION DE ZANJAS PARA CIMIENTOS

EXCAVACION DE ZANJAS PARA ZAPATAS

ELIMINACION DE MATERIAL DE DEMOLICION

ENCOFRADO DE VIGAS DE CIMENTACION

DEMOLICION DE COLUMNAS EXISTENTES

DEMOLICION DE MUROS DE LADRILLO

CONCRETO ZAPATAS f'c=210 kg/cm2

LIMPIEZA DEL TERRENO MANUAL

ENCOFRADO DE ZAPATAS

NO 1CC+3 2CC+1 2FC-2,3CC+1 4 5FF-2 5CC+2 6FF-3 7CC+2 8,9 8FF-1 10CC,11FF 12CC+1 11 13,14CC 14,15 14,15,16CC

9 6 3 5 8 4 8 3 3 4 3 9 7 4 8 2 2

7 4 2 3 7 2 5 2 2 3 2 8 6 2 6 1 1

5 3 1 2 5 1 4 1 1 1 1 6 4 1 5 1 1

7 4 2 3 7 2 5 2 2 3 2 8 6 2 6 1 1

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

696 1,829 142 298 740 136 7,677 121 660 864 312 10,646 7,890 78 3,272 672 4,468

con la aplicacin del mtodo de precedencias para determinar la red que nos va a permitir obtener los tiempos de las actividades, la ruta crtica, holguras y la duracin del proyecto. En el grafo que se muestra a continuacin se puede apreciar la red de precedencias resuelta con los clculos ya realizados.

permite estimar la probabilidad de cumplir el plazo de ejecucin de un proyecto obtenido por el mtodo de precedencias y tambin estimar la probabilidad de que la culminacin del mismo se cumpla das antes o despus del plazo previsto. Esta desviacin estndar se obtiene sumando las varianzas de las actividades compuestas por la ruta crtica y sacndole al resultado la raz cuadrada. Si existiese ms de una ruta crtica en el mtodo de precedencias no se tomar en cuenta las varianzas de las actividades que presenten enlaces redundantes. Si dos o ms enlaces tuvieran el mismo grado de importancia o redundancia se tomar la varianza que presente mayor valor numrico. En conclusin se determinar la varianza del proyecto mediante la ruta crtica que presente mayor valor numrico verificando en primer lugar la redundancia de los enlaces entre las actividades que conforman dicha ruta.

La ruta crtica es el camino que requiere el mximo tiempo para llegar al final del proyecto y est compuesta por las actividades que tienen una holgura igual a cero, pudindose presentar en un proyecto ms de una ruta crtica. En este caso en particular se observa que existen 4 caminos crticos. La desviacin estndar

Un criterio generalmente aceptado es: Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptacin del plazo fijado supone mucho riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fcil de terminar en la fecha programada y por ltimo, probabilidades superiores al 60% muestran la utilizacin de excesivos recursos para la conclusin del proyecto.

6.2. Tcnica del Valor Ganado (EVM) La tcnica del valor ganado (EVM) es un mtodo que se utiliza comnmente para la medicin del desempeo. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeo y el avance del proyecto. Es una tcnica de direccin de proyectos que requiere la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeo durante la ejecucin del proyecto (Gua del PMBOK-4ta edicin). La EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: - AC: Costo Real a la fecha. - PV: Costo Planeado a la fecha. - EV: Costo Ganado a la fecha. El AC no es ms que cunto nos est costando a la fecha la ejecucin del proyecto (Mano de Obra, Equipo, Materiales, Sub-Contratos, Gastos Generales). El PV no es ms que de acuerdo al cronograma del proyecto cunto debimos haber vendido a la fecha (por vendido entendamos que segn nuestro cronograma nosotros debimos haber ejecutado tales partidas y cada partida tiene un Precio Unitario (PU), si multiplicamos lo que debimos haber avanzado por el PU tendramos el costo de lo que deberamos haber vendido). El EV no es ms que lo que hemos vendido a la fecha o sea multiplicar el avance real por el PU del proyecto. Ahora para que sirve esto: Si nosotros dividimos EV/PV = SPI, el SPI es un ndice de desempeo del cronograma, que nos indica si estamos adelantado o retrasado en nuestro proyecto y de qu manera.

Si nosotros dividimos EV/AC = CPI, el CPI es un ndice de desempeo de costo, que nos indica cunto dinero estamos ganando o perdiendo en la ejecucin de nuestro proyecto. Si restamos EV-PV=SV, el SV es una medida del desempeo del cronograma en un proyecto. En la EVM, la variacin del cronograma es una mtrica til, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la lnea base del cronograma. La variacin del cronograma, en la EVM, finalmente ser igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrn ganado todos los valores planificados. Si restamos EV-AC=CV, el CV es una medida del desempeo del costo en un proyecto. La variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusin (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crtica porque indica la relacin entre el desempeo real y los costos gastados. Una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto. Si operamos BAC-EV/BAC-AC=TCPI, el TCPI es el ndice de desempeo del trabajo por completar. Si resolvemos EAC=BAC/CPI, el EAC es el costo estimado de terminacin, para este caso es recomendable tomar el promedio de los ltimos 3 CPI. Si restamos BAC-EAC=VAC, el VAC nos indica cunto de ms nos estara costando la finalizacin de nuestro proyecto. Si operamos BAC-EV/CPI=ETC, el ETC representa cunto nos estara costando el trabajo remanente; para este ndice es recomendable tomar tambin el promedio de los ltimos 3 CPI. Finalmente calculamos el EAC (t)=TAC/SPI, que me indica en cuantos das yo estara culminando el proyecto, de la misma forma es recomendable

PROGRAMACION DE PROYECTO EN BASE A LA RED DE PRECEDENCIAS - VALOR PLANEADO (PV)

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

1 99.43

2 99.43

3 99.43

4 5 6 7 99.43 99.43 99.43 99.43 457.25 457.25 457.25 457.25 71.00 71.00 99.33 99.33 99.33 105.71 105.71 1535.40 105.71 105.71 105.71 105.71 68.00 68.00 1535.40 1535.40 1535.40 1535.40 330.00 288.00 156.00 156.00 1330.75 39.00 545.33 545.33 39.00 545.33 545.33 545.33 545.33 1330.75 1330.75 1330.75 1315.00 1315.00 1315.00 1330.75 1330.75 1330.75 1315.00 1315.00 1315.00 1330.75 288.00 288.00 330.00 105.71

T AR EA T -norma l 1 7 2 4 3 2 4 3 5 7 6 2 7 5 8 2 9 2 10 3 11 2 12 8 13 6 14 2 15 6 16 1 17 1 Pre supue sta do D ia rio BAC Acumula do 60.50 60.50 727 2210 656 2866 255 3121 322 3443 205 3648 1680 5329 1709 7038 2039 9077 1971 11048 3260 14308 2934 17242 2934 20175 2646 22821 2646 25467 2646 28113 2646 30758 1876 32634 545 33180 545 33725 545 34270 545 34816 545 35361

T OT AL 696 1829 142 298 740 136 7677 121 660 864 312 10646 7890 78 3272 672 4468 672.00 4468.00 5140 40501

99 99

99 199

99 298

557 855

628 1483

Cada Casillero contiene un valor numrico que corresponde al gasto planeado en Soles que se debe realizar por cada da de ejecucin segn el costo total de cada actividad. Por ejemplo para actividad 1 que corresponde a la limpieza del terreno manual se tiene un costo normal total de 696 soles proveniente de un metrado, un rendimiento y una partida correspondiente al costo unitario por unidad de metrado. La duracin de la actividad es de 7 das, por lo tanto esos 696 soles se deben de gastar uniformemente entre los 7 das de ejecucin de la tarea, que corresponde a un gasto diario de 696/7 = 99.43 soles. De la misma forma se realiza los clculos para las dems partidas.

PORCENTAJE DE EJECUCION DIARIO REAL

2 10.00% 5.00% 15.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20% 25% 25% 30% 60% 40% 35% 30% 35% 5% 5% 5% 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 %

COD IGO

T -norma l

10.00%

1 2 3 4 5 6 7 8 11 14 5% 5% 5%

7 4 2 3 7 2 5 2 2 2

5% 10% 5%

10% 5% 10% 5%

5% 5% 10% 5% 10% 5%

100% 100% 100% 100% 20% 5% 20% 20% 40% 15%

tomar el promedio de los ltimos 3 SPI.

Una vez que se tiene claro los conceptos necesarios para aplicar la tcnica del valor ganado se procede a su puesta en prctica.

Las dos tablas siguientes que se muestran representan los valores concernientes al EV y AC por cada da de ejecucin del proyecto.

El proyecto en cuestin se analizar en el da 12 de su ejecucin y las tablas que se presentan muestran las actividades que se debieron ejecutar segn la programacin inicial.

Cada casillero contiene un valor numrico que corresponde al porcentaje del total de la actividad que se avanza diariamente, para este proyecto por cuestiones didcticas se llevara el control por medio de porcentajes de avance, si queremos ser ms realistas tendramos que llevar este control en base a los rendimientos y a los metrados diarios de ejecucin por cada partida. Las actividades que se muestran son las que segn el cronograma mostrado en la tabla anterior deben de estar en ejecucin o han debido de ser culminadas.

COSTO POR DIA SEGN EJECUCION - EV

COD IGO 1 2 3 4 5 6 7 8 11 14 37.00 6.05 33.00 37.00 6.05 66.00 43.20 37.00 767.70 6.05 66.00 43.20 T -norma l 7 4 2 3 7 2 5 2 2 2 1 69.60 2 69.60 3 4 5 6 7 8 34.80 104.40 139.20 139.20 139.20 - 365.80 457.25 457.25 548.70 - 85.20 56.80 - 104.30 89.40 104.30 - 33.00 9 10 11 12 37.00 6.80 767.70 6.05 66.00 43.20 T OT AL 696 1829 142 298 148 7 1535 24 264 130

Una vez que se tiene los valores acumulados de PV, EV y AC se procede a graficar las tres curvas de costos y su respectivo anlisis.
COSTE ACTUAL - AC
1 75.00 2 75.00 3 40.00 8 7 6 5 4 105.00 140.00 140.00 140.00 400.00 500.00 500.00 600.00 90.00 57.00 110.00 110.00 130.00 9 10 11 12

Cada casillero contiene un valor numrico que corresponde al monto que se vende en el da segn el porcentaje que se ejecuta. Este valor (EV) se obtiene de la multiplicacin del Porcentaje de Ejecucin Diario Real y el Costo normal total de cada actividad. Por ejemplo para la actividad 1, se tiene que en el da 1 se avanz solo el 5% del 14.285% que se plane (100%/7dias), por lo tanto el EV para ese da y esa actividad es (5%)*(696 soles)/100 = 34.80 soles; segn lo planeado ese da se debi vender 99.43 soles. De similar forma se hace para los dems das y las dems actividades.

7.1 Programacin.
COD IGO 1 2 3 4 5 6 7 8 11 14 T -norma l 7 4 2 3 7 2 5 2 2 2 AN ALISIS
99 70 75 199 139 150 298 174 190

50.00

50.00

50.00

35.00

7.00 35.00

7.00 70.00 33.25

800.00 7.00 70.00 33.25

T OT AL 715 2000 147 350 200 50.00 4 3.50 1600 800.00 28 7.00 290 80.00 127 60.00

7. RESULTADOS Y DISCUSIN
PV EV AC

855 644 695

1,483 1,326 1,425

2,210 2,083 2,232

2,866 2,861 3,082

3,121 2,998 3,247

3,443 3,074 3,339

3,648 3,226 3,499

5,329 4,146 4,460

7,038 5,073 5,460

RESULTADOS DE LA RED Duracin del Proyecto 28 dias Costo Total del Proyecto S/. 40,501 # Actividades Totales 17 # Act. Crticas 12 1-2-3-4-5-7-9 Ruta Crtica -10-12-13-1516-17 Varianza del Proyecto 2.92 Desv. Estndar del Proyecto 1.71 # Act. Con Mayor Duracin 12 a. Duracin 8 das b. Condicin No crtica c. Holgura 4 das # Act. Con Mayor Costo 12 a. Costo S/. 10,646

7.2 Control de avance (da 12)

RESULTADOS BAC S/. 40,501 PV S/. 7,038 EV S/. 5,073 AC S/. 5,460 SV S/. -1,965 CV S/. -387 SPI 0.72 CPI 0.93 TCPI 1.01 EAC S/. 43,692 VAC S/. -3,191 ETC S/. 38,220 TAC 28 dias EAC (t) 35 dias

debido a que el proyecto estaba programado para culminar en 28 das por lo tanto se tendr que realizar acciones correctivas. 8. CONCLUSIONES La eficiencia de la metodologa empleada para la programacin y el control del proyecto es ptima, la EVM nos muestra los ndices de gestin necesarios para diagnosticar el avance del proyecto y realizar las acciones correctivas y preventivas necesarias para corregir la desviacin producida con respecto al BAC por lo tanto la hiptesis anteriormente asumida es correcta. El mtodo de precedencias y la tcnica del valor ganado son dos metodologas que no compiten entre s, debido fundamentalmente a que la primera es una tcnica de planeacin de proyectos y tiene su utilidad en las fases de pre inversin e inversin, mientras que la segunda es una tcnica de anlisis que se aplica directamente en la fase de operacin del proyecto; son por el contrario complementarias perfectas y necesarias una de la otra. Con esta investigacin se aporta a la difusin de estas dos tcnicas consideradas las ms importantes en su rama y se espera como resultado la aceptacin de los estudiantes de pregrado de la carrera de Ing. Civil. REFERENCIAS [1] GARY R. HEERKENS PMP. Project Management. (2002). EE.UU. The McGraw-Hill Companies, Inc. [2] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos. (2008). EE.UU. Newton Square, Pennsylvania. [3] ARBOLEDA, G. Proyectos: formulacin, evaluacin y control. (2003). Colombia. AC editores.

7.3 Diagnstico del proyecto SV: La varianza negativa me indica que de los S/. 7,038 que deb haber ganado segn lo planeado (PV), solamente obtuve S/. 5,073 soles por lo tanto mi avance es lento. SPI: Indica que vamos retrasados un 28%, o que por cada da de trabajo programado solo avanzamos el 72%. CV: El valor ganado (S/. 5,073) ha sido menor que el costo actual (S/. 5,460). El presupuesto est excedido. CPI: El nivel de eficiencia en el uso de los recursos financieros NO es ptimo. Por cada S/. 1 que gastamos vendemos S/. 0.93. O sea estamos perdiendo dinero. TCPI: Dado que el EV<AC, entonces el desempeo del proyecto debe mejorarse, en trminos de los recursos que no se han ejecutado a la fecha, de CPIo=0.93 a CPI1=1.01. EAC: Indica que si la tendencia se mantiene a este ritmo, al finalizar el proyecto este costar S/. 43,692 soles. VAC: Indica que si la tendencia se mantiene a este ritmo de desfase el proyecto habr costado S/. 3,191 soles ms de lo presupuestado. ETC: Si se sigue a este ritmo el costo de culminar el trabajo restante del proyecto ser de S/. 38,220 soles. EAC(t): Si el proyecto continua con este ritmo de avance se finalizar en 35 das, lo que indica un dficit en la ejecucin diaria de las actividades