Capítulo 7

Seleccionando Empleados de Oficina

1

Maneras para mejorar la efectividad en el reclutamiento de empleados
1. Utilizar suficientes fuentes de reclutamiento. 2. Utilizar fuentes apropiadas de reclutamiento para los puestos vacantes. 3. Identificar claramente los requisitos de los puestos vacantes. 4. Reclutar de un área geográfica lo suficientemente extensa.

2

Fuentes de Reclutamiento

Interna

Externa

3

Fuentes Internas Referidos por los empleados Ascenso de Empleados Acervo de Candidatos 4 .

Fuentes Externas Solicitudes no solicitadas Anuncios Servicio de reclutamiento en las Instituciones Educativas Organizaciones Profesionales Empleados por contrato Agencias Públicas de Empleo Agencias Privadas de Empleo Agencias para Empleo Temporero 5 Aservo electrónico de candidatos .

Provee evidencia tangible sobre las competencias del empleado.Fuentes Internas Ventajas 1. 3. La organización está familiarizada con las calificaciones del empleado que solicita un puesto más alto. 6 . Los empleados podrían requerir menos orientación y adiestramiento que un empleado nuevo. 2.

2. Organizaciones no tienen acceso a ideas de personal traído de afuera. 7 .Fuentes Internas Desventajas 1. Los empleados a quienes continuamente le pasan por encima podrían estar descontentos.

Referido de Empleados Empleados recomiendan individuos para posiciones abiertas dentro de la organización. 8 . Puede causar descontento cuando un individuo referido se contrata y no trabaja satisfactoriamente.

Los empleados se adaptan mejor cuando saben que existen oportunidades de ascenso. 2. 9 . La moral del empleado mejora y el cambio constante de empleados disminuye cuando hay posibilidades de ascenso.Promoción de Empleados Ventajas 1.

10 . Reduce el número de nuevas ideas que traen empleados nuevos.Promoción de Empleados Desventajas 1.

la base de datos se estudia para determinar quiénes poseen las cualificacioes para los puestos vacantes. Para llenar una posición. La información tiene que actualizarse continuamente para que sea una fuente viable de reclutamiento. 11 .Acervo de Candidatos Envuelve el mantener un banco de datos computadorizado con una lista de empleados cualificados.

Los empleados de afuera traen nuevas ideas. 2.Fuentes Externas Ventajas 1. 12 . La cantidad de solicitudes disponibles es mayor que cuando se utilizan fuentes internas.

El trasfondo de los candidatos resulta difícil de evaluar. lo cual podría resultar en empleados menos satisfactorios. Tiene una tendencia a producir un mayor número de solicititudes las cuales hay que evaluar.Fuentes Externas Desventajas 1. 13 . 2.

Algunas organizaciones ven las solicitudes no solicitadas como algo negativo pues implica trabajo extra.Solicitudes no Solicitadas Ocurre cuando los solicitantes solicitan un puesto sin saber si hay vacantes o no. 14 .

Le permite a la organización emplear un gran número de empleados en corto tiempo. 15 .Anuncios Se utilizan medios electrónicos. impresos y medios de difusión pública. Podría producir un número significativo de solicitantes no cualificados.

. Las instituciones educativas proveen un importante servicio tanto para el patrono como para el que busca un empleo. Generalmente se utiliza para llenar puestos asalariados y no puestos que se pagarán por horas. Escasez de solicitantes con diversas preparaciones académicas cuando se recurre a pocas 16 instituciones o colegios.Servicio de Reclutamiento en las Instituciones Educativas Es una fuente razonablemente barata.

Organizaciones Profesionales

Cada día un mayor número de organizaciones profesionales desarrollan centros de reclutamiento para sus miembros. Tienden a producir un acervo de solicitantes bastante homegéneo.

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Empleados por Contrato

Empleados por contrato le ofrecen sus servicios a varias empresas al mismo tiempo. Es un arreglo muy atractivo para las empresas porque reducen los costos administrativos de personal. La compañía a quienes se le contratan los empleados manejan la nómina y los beneficios de sus empleados.
Este tipo de arreglo es parecido a las agencias de 18 empleo temporero.

Agencias Públicas de Empleo El Departamento de Recursos Humanos del Gobierno tiene el control. (OCAP) Las personas desempleadas que reciben los beneficios del desempleo tienen que registrarse en esta agencia de Gobierno. Tienen que presentar evidencia de gestiones de búsqueda de empleo. Si reciben una oferta razonable, tienen que aceptarla.
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Sus honorarios se determinan de acuerdo al tipo de puesto disponible. Los honorarios de la agencia privada los paga en su totalidad el patrono que utiliza sus servicios de reclutamiento. 20 .Agencias Privadas de Empleo Cobran por sus servicios.

Agencias de Empleo Temporero Consiguen empleo por un corto tiempo. Las agencias de empleo temporero pagan a sus empleados y manejan todo lo concerniente a beneficios y sueldo. 21 . Llenan las necesidades de las empresas en épocas de mucho trabajo (rush) o cuando los empleados permanentes toman sus vacaciones.

careerWEB. such as that found on resumes. Applicants register with the bank and provide information about their background. JobHunt. Common Web-based services: Monster Board. Search process is often computerized. etc. 22 .Electronic Resume Banks May be fee based. Two types: Web-based and non-Web based.

com • Kelly Services.com • Careers.com 23 .careersincpr.adeccopr.ctspr.com • Management Recruiters International. Puerto Rico www. www.com • Caribbean Temporary Services. Inc. www.ALGUNAS AGENCIAS DE EMPLEO TEMPORERO EN PUERTO RICO • ADECCO www. Inc.jobgallery. www. Inc.kellyservices.

El DE es a agencia líder en el ofrecimiento de servicios a esta población. gratuita y apropiada para los niños y jóvenes con impedimentos entre las edades de 3 a 21 años inclusive.LEYES DE PUERTO RICO Y ESTADOS UNIDOS QUE PROTEGEN A LAS PERSONAS CON NECESIDADES ESPECIALES Ley 51 de 7 de junio de 1996 Reconoce el derecho a una educación pública. 24 .

25 .Americans with Disabilities Act de 1990 LEY ADA La ley establece que no se puede discriminar contra personas con impedimentos siempre y cuando estén cualificados para el trabajo.

3. 26 . los costos de seguros no aumentan. 2. Contrario a lo que mucha gente piensa.Ventajas de Emplear Personas con Impedimentos (1of 2) 1. La ejecución de las personas con impedimentos muchas veces es igual o mejor que los que no tienen impedimentos. Ausentismo y tardanzas de las personas con impedimentos es menor que las personas que no tienen impedimentos.

Incentivos contributivos están disponibles para las empresas que emplean personas con impedimentos. 5. 27 . El número de accidentes de las personas con impedimentos tiende a ser menor que las personas que no tienen impedimentos.Ventajas de Emplear Personas con Impedimentos 4.

Datos personales 2.Elementos en el Proceso de Selección 1. Descripción y 6. Exámenes especificaciones del trabajo 3. Formulario requisición 4. Entrevista para depurar listas 28 . Formulario de solicitud de empleado 5.

PROCESO EN LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS Investigación de los candidatos Entrevista para seleccionar Examen médico Notificar cambio en la nómina Expediente del empleado 29 .

Formulario de Requisición de Empleado Se utiliza para notificar al Departamento de Recursos Humanos que existe una vacante. 30 . Lista una serie de cualificaciones que tienen una relación directa con la ejecución exitosa del trabajo.

Descripción y Especificaciones del Trabajo Descripciones Identifica los deberes y responsabilidades del trabajo. 31 . Se le debe mostrar ambos documentos al al candidato para que determine si está interesado y si cualifica para el puesto. Especificaciones Detalla los requisitos del trabajo.

hábitos de fumar. si tiene niños. 32 . positivo a VIH y la orientación sexual. Debe ser breve. antecedentes penales. Ayuda a determinar cuáles de los solicitantes cualifican o no para el puesto. edad. impedimentos. nombre del cónyuge. características físicas. Se deben evitar preguntas inapropiadas como: nacionalidad.Entrevista para depurar la lista de candidatos Se utiliza para depurar la lista de candidatos.

La leyes federales prohíben que se incluyan una serie de preguntas por ser discriminatorias. .Solicitud de Empleo Se utiliza para recoger las mismas categorías de información de todos los solicitantes. Se utiliza para comparar el trasfondo de los solicitantes. 33 .

34 .Exámenes de Reclutamiento Las organizaciones utilizan tanto exámenes estandarizados como hechos por la propia empresa.

Obtener información sobre trabajos previos del solicitante. Obtener información sobre el trasfondo de los solicitantes. 35 . Verificar información provista por los solicitantes. 2.Investigación de los Candidatos Estas investigaciones se utilizan para: 1. 3.

El supervisor del departamento que tiene la vacante entrevista a los candidatos.Entrevista para la Selección Dos o más de los solicitantes que tengan mayor potencial de éxito se identifican. 36 .

La Ley ADA lo prohíbe.Examen Médico No se le puede requerir a un candidato a empleo que se someta a un examen médico si todavía no se le ha ofrecido el puesto. 37 .

Notificación de Cambio de Nómina Se utiliza para notificar a la oficina de nómina que se ha empleado una nueva persona. 38 .

Contiene información relacionada con el empleo: Historial del empleo (ascensos. 39 . registro de ausencias.Expediente del Empleado Se crea después que se emplea a la persona. aumentos de salarios. días de vacaciones utilizados. evaluaciones).

40 . Validez del examen Determina el valor del examen. Si predice o no la calidad de la ejecución del empleado en el puesto.Validez y Confiabilidad de los Exámenes Confiabilidad del Examen Determina si el examen produce resultados consistentes.

color.Los exámenes tienen que ser consistentes con lo que exigen: Título VII de la Ley de Derechos Civiles del 1964 y sus enmiendas subsiguientes que prohíbe el discrimen por raza. Igual Oportunidad de Empleo del 1972 41 . religión. sexo o nacionalidad.

Tipos de Exámenes (1 de 2) Exámenes Prácticos o de Ejecución Determina cuán bien un candidato puede realizar las tareas del puesto que está solicitando. 42 Exámenes de Aptitud . Determina el potencial que tiene la persona para aprender las tareas del puesto que está solicitando.

43 Exámenes de Personalidad .Tipos de Exámenes (2 de 2) Exámenes de Inteligencia Determina las habilidades de razonamiento del candidato. Determina si el candidato posee ciertas características necesarias para el éxito de su desempeño en el puesto.

Proceso de Entrevista Es generalmente considerado el paso más crucial y es la herramienta más utilizada en el proceso de selección. 44 .

El entrevistador puede hacer hincapié en áreas de particular interés para la empresa. seguridad. El entrevistador puede hacer preguntas para clarificar áreas ambiguas sobre el trasfondo del candidato. El candidato puede hacer preguntas sobre el trabajo y la empresa. apariencia.Funciones de la Entrevista 1. 4. El candidato puede hacer hincapié en ciertas áreas sobre su trasfondo que podría ayudar al 45 evaluador a tomar una decisión. 2. 3. Se evalúa cómo el candidato se expresa. . postura. 5.

Tipos de Entrevistas Formulario Funcional Directa Indirecta 46 .

Es muy útil cuando un gran número de candidatos solicitan para el mismo puesto. 47 .Formulario para la Entrevista Se utiliza un formulario donde el entrevistador registra las respuestas a cada pregunta.

Se le utiliza para depurar la lista de candidatos cuando son muchos.Entrevista Directa Es una entrevista rápida. Se le hacen preguntas relacionadas específicamente con el trabajo que va a realizar. Se recoge poca información. 48 .

sentimientos y actitudes. Su formato no es estructural. Se le da libertad al candidato a seleccionar el área de discusión.Entrevista Indirecta Cubre más tópicos que la entrevista directa. 49 . Se estimula al candidato a hablar sobre sus necesidades. El entrevistador tiene que ser un buen oyente.

Entrevista Funcional A todos los candidatos se le hacen las mismas preguntas relacionadas con el trabajo que va a realizar. Es un proceso objetivo porque se puede determinar la puntuación que obtuvo cada candidato por sus respuestas. Las contestaciones están predeterminadas. 50 .

Algunas preguntas podrían ser: 1. Se utiliza un comité para evaluar las contestaciones de los candidatos. Lo puede demostrar si existen las facilidades. 51 . viajar. Si sabe alguna función técnica específica sobre el trabajo que va a realizar. trabajar bajo ciertas condiciones ambientales. 3. por ejemplo: hacer trabajo repetitivo que requiera esfuerzo físico. ¿Qué usted haría si…? 2. Preguntas sobre su disponibilidad para hacer determinadas tareas.

52 . solamente se podrán hacer preguntas bona fide (de buena fe) que legítimamente se necesiten para que el candidato pueda realizar satisfactoriamente el trabajo.No importa el tipo de entrevista que se utilice.

si ha sido arrestado Historial de embarazos Cónyuge. número de hijos que tiene Estado civil Si posee una vivienda Estado militar Estado de salud Edad o fecha de nacimiento Raza.Preguntas que las leyes prohíben hacer • • • • • • • • • Récord criminal. religión o nacionalidad 53 .

Permitir que el orden de las entrevistas afecten la puntuación final del candidato. 3. Permitir que los gestos del candidato tengan alguna influencia injusta en las decisiones. 5.Errores que se cometen en las entrevistas (1 de 2) 1. 54 . El entrevistador posee conocimientos inadecuados sobre el puesto. 4. Saltar a conclusiones rápidamente sobre el solicitante. Permitir que impresiones falsas tengan una influencia injusta en las decisiones. 2.

7. 55 . No planificar las preguntas que se van a hacer antes de la entrevista.Errores que se cometen en las entrevistas (2 de 2) 6. 8. Hablar demasiado. No involucrar a otros empleados en el proceso.

Los gerentes y supervisores hacen un esfuerzo en que haya un balance en cuanto a sexo y raza dentro 56 de los solicitantes. ¿Las ofertas están abiertas para mujeres y otras minorías? 3. . ¿El proceso de reclutamiento atrae en forma balanceada a personas de ambos sexos y diferentes razas? 2. ¿Se hace un esfuerzo concertado para colocar a mujeres y otras minorías en puestos gerenciales? 4.Preguntas que ayudan a evaluar el Proceso de selección a tenor con el Programa de Acción Afirmativa (1 de 2) 1.

¿La organización tiene unos procedimientos y sistemas de monitoreo efectivos para cumplir con el Programa de Acción afirmativa? 6. revisar y actualizar las metas de acción afirmativa? 57 .Preguntas que ayudan a evaluar el Proceso de selección a tenor con el Programa de Acción Afirmativa (2 de 2) 5. ¿La gerencia regularmente comunica la importancia de establecer.

Legislación que Impacta el Proceso de Selección (1 de 2) 1. Ordenes Ejecutivas 5. Ley de Derechos Civiles de 1964 2. Ley de Igual Oportunidad de Empleo de 1972 4. Ley de Discriminación por Edad de 1967 3. Ley de Rehabilitación Vocacional de l973 58 .

Legislación que Impacta el Proceso de Selección (2 de 2) 6. Ley de Derechos Civiles de 1991 59 . Ley sobre el Discrimen contra las Personas con Impedimientos de 1978 (Ley ADA) 9. Ley sobre el Discrimen contra la Mujer Embarazada de 1978 8. Ley de Veteranos de 1974 7.

60 . será el aspecto principal a ser considerado. Considerar varios elementos Toda la información recopilada por varias fuentes será considerada. ejemplo la entrevista o el examen.Dos Enfoques al Tomar la Decisión Final Considerar un solo elemento Un solo elemento.

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