SOBRE LDER Y LIDERAZGO

Lider Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est insertado en su medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc. El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada da mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es alguien que siempre est en camino, jams se define como ser acabado, sino como sujeto en permanente construccin. Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de camino. Es alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los objetivos ms grandes del grupo, para que ste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales. El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por las actitudes, por el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los discursos que fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino por la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede resumirse en el significado profundo que implica la expresin: personalidad integral. Caractersticas de un Lder: Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Liderazgo "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

LECCIONES GERENCIALES
Leccin 1: Defina sus trminos Las palabras son el vehculo que los gerentes utilizan para comunicar sus metas, onjetivos y estndares de desempeo. Infortunadamente, muchas palabras son ambiguas y a menudo se interpretan en formas equivocadas. Leccin 2: Pruebe la transmisin Con mucha frecuencia, definir una palabra o un concepto es todo lo que se reuqiere para comunicar son xito un pensamiento o un sentimiento. Sin embargo, en otras ocasiones es prudente comprobar la transmisin para asegurarse de que el mensaje haya sido interpretado como se quera. Leccin 3: Escuche y verifique Los gerentes suelen estar en el extremo receptor de muchas comunicaciones. Se estima qu emplean entre el 30% y el 40% de su tiempo escuchando. Leccin 4: Escuche lo que duele En los negocios, lo que duele es otra forma de llamar a las malas noticias. Las malas noticias bien pueden ser las nuevas ms tiles que pueda recibir un gerente. Leccin 5: Extienda su imagen personal Cmo pueden los gerentes influir en el pensamiento de sus empleados para asumir tareas difciles, incrementar la productividad o mejorar la calidad?. En el actual entorno competitivo, se les pide a los empleados hacer ms en menor tiempo. Leccin 6: Mustreles cmo es un buen desempeo Al asignar los trabajos, establecer los estndares de desempeo o entrenar a los empleados, los gerentes necesitan mostrar cmo es un buen desempeo. El poder ver el desempeo deseado o el producto final, ayuda a los empleados a lograr los resultados que se desean.

Leccin 7: Haga que la gente piense por ella misma Los gerentes necesitan animar a sus empleados de todo nivel a pensar por ellos mismos. Pedirles ideas y recomendaciones amplia su perspectiva y a menudo tiene como resultado la generacin de ideas tiles. Leccin 8: Aprenda la leccin A los gerentes se los estimula a enfrentar riesgos y ensayar nuevos mtodos para mejorar la calidad, reducir los costos y cumplir exigentes plazos. Leccin 9: Entrene cruzado y haga rotacin Una empresa bien gerencia da puede seguir operando con xito durante la ausencia temporal o permanente de un determinado empleado o gerente. Leccin 10: Establezca una junta directiva de personal Los gerentes necesitan su propia junta directiva: cinco o seis consejeros que puedan aportar ideas, guas y retroalimentacin sobre asuntos gerenciales y empresariales.

MUNDO ESFRICO
El Certamen de Relatos El Mundo Esfrico naci, de manos del Departamento de Ingls del I.E.S. Nicols Coprnico, all por el curso 2003-04 y ya hemos alcanzado la sexta convocatoria. Surgi con la intencin de ofrecerles a nuestros jvenes una va a travs de la cual encauzar sus sentimientos e inquietudes, una arena en la que lidiar con sus conflictos morales hasta conseguir ponerlos en orden, un espacio inventado que nos sirviese para fomentar en ellos el inters por la lectura y la escritura. El I y II Certamen de Relatos El Mundo Esfrico tuvieron lugar en 2004 y 2005. En la primera ocasin contamos con 30 obras y en la segunda con ms de 20. A primera vista pueden parecer pocas colaboraciones, pero, si tenemos en cuenta que por aquel entonces el concurso se circunscriba exclusivamente a nuestro centro, las cifras crecen de inmediato. No resulta fcil que, en un instituto que cuenta con unos 700 alumnos, una treintena de ellos se decidan a crear sus propios mundos partiendo tan slo de unas ideas plasmadas sobre un papel. Si hay algo que haya caracterizado a nuestro certamen desde sus albores, ha sido el nimo de superacin, las ganas de crecer con cada nueva edicin. De este modo, en el segundo ao nos propusimos presentar un volumen donde se recogieran los relatos ganadores del primer concurso, y as fue y as ha continuado siendo desde entonces. En la III edicin de nuevo se pudo apreciar nuestra ambicin por ir a ms, puesto que decidimos abrir nuestras puertas a otros tres institutos de enseanza secundaria para que participasen en nuestro certamen (EE.PP. SA.FA. de cija, I.E.S. Pablo de Olavide de La Luisiana, e I.E.S. Colonial de Fuente Palmera). La recompensa por esta decisin aperturista fue la recepcin de casi 50 relatos y la consiguiente variedad de perspectivas e inquietudes que nuestros alumnos nos ofrecieron. En la IV edicin del Certamen de Relatos El Mundo Esfrico tampoco quisimos dejar de crecer. Por una parte, terminamos de incluir en nuestra convocatoria a los dos centros de

enseanza secundaria de cija que nos quedaban (San Fulgencio y Vlez de Guevara). En esa ocasin, recibimos un total de 39 relatos. Por otra parte, hablando de crecimientoy este salto es, sin duda, sensiblemente mayor que el anterior, nada ms entregar los premios del III Certamen decidimos que para el ao siguiente crearamos una modalidad nacional con temtica libre. Los relatos presentados a esta nueva modalidad nacional ascendieron a 116, procedentes no slo de todos los rincones de Espaa, sino tambin de Argentina, Cuba, Per, Inglaterra e incluso Canad. En la V edicin de este certamen, la que tuvo lugar en el curso 2007-2008, cerramos la modalidad nacional con 179 relatos (algunos venidos desde Argentina, Inglaterra o Blgica). Est abierta la VI edicin, de la que ya hemos empezado a recibir relatos. Gracias a todos los alumnos y autores nacionales que participan con nosotros, porque sin sus obras nuestro esfuerzo no tendra sentido.

EL LEGADO DEL LDER

El Legado del lder est estructurado en cuatro secciones que representan sus ideas sobre el legado: Trascendencia, relaciones, aspiraciones y valor. 1 Trascendencia

Uno de los mayores gozos y responsabilidades de los lderes es asegurarse que aquellos a su cuidado viven vidas no solamente de xito sino tambin significativas o trascendentes. Ensear es una forma de servir. Es una forma de entregar las lecciones aprendidas de la experiencia. Los mejores lderes son maestros. Los mejores maestros son tambin los mejores aprendices. Ellos saben que por invertir en el desarrollo de los dems ellos tambin se desarrollan a s mismos. El aprendizaje requiere retroalimentacin. Cuando los lderes preguntan, cmo lo estoy haciendo?, ellos ganan un discernimiento muy valioso en cuanto a cmo ellos afectan el desempeo de los dems. El problema es que la mayora de los lderes no preguntan. Es uno de las ms claras deficiencias del liderazgo, y una que desesperadamente necesita ser superada.

2 Relaciones

El liderazgo es una relacin. Es una relacin entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que escogen seguir. Sea una relacin con uno o muchos, el liderazgo requiere conectarse con los dems. No importa cunto poder o autoridad formal nuestras posiciones nos dan, solamente dejaremos un legado perdurable si los dems desean estar en esa relacin con nosotros. El liderazgo requiere una conexin resonante con los dems sobre los asuntos del corazn. Liderar requiere confianza. Es un prerrequisito para logar hacer cualquier cosa. Y la ms grande confianza de todas es dejar nuestro legado en manos de aquellos que vienen detrs de nosotros. Ms no podemos dar por sentado la confianza. No

podemos simplemente asumir que estar all cuando ms la necesitamos. Tenemos que trabajar constantemente en construirla, nutrirla y sostenerla. La historia humana nos dice algo extremadamente importante acerca de las relaciones humanas. Nos dice que la gente quiere ser libre. La gente quiere decidir cosas por s misma. Las personas desean moldear su propio destino. La gente desea estar a cargo de sus propias vidas. Los legados de liderazgo ms perdurables son aquellos de lderes que permiten a su gente ser libre.

3 Aspiraciones

El desarrollo de liderazgo es primero y por encima de todo auto-desarrollo. Los lderes deben decidir sobre lo que importa en la vida, antes de que puedan vivir una vida que importa. Se espera de los lderes que anticipen el horizonte y nos comuniquen lo que ven. No tiene que ver con ser psquicos ni clarividentes. Tiene que ver con discernir y ser perceptivos. Es acerca de ver lo que est a la vuelta de la esquina. El futuro no pertenece simplemente a los lderes. El liderazgo no es asunto de vender tu visin; tiene que ver con articular la visin de la gente. El liderazgo tampoco es la propiedad de unos pocos en la cima. El liderazgo es un terreno comn accesible a todos. Los mejores lderes convierten a sus seguidores en lderes, descubriendo que el viaje por delante requiere de muchos guas. Los lderes ejemplares tienen tambin la confianza de volverse ellos mismos en seguidores, confiando que muchos otros estn listos y preparados para hacer una diferencia en el mundo.

4 Valenta

No puedes planear ser valiente, pero puedes escogerlo. El valor es la virtud que hace posible todas las dems virtudes. El valor no es un asunto de grandes actos heroicos. La valenta personal usualmente significa tomar la iniciativa en los momentos que importan, aquellos cuando nuestros valores centrales son desafiados. Cuando queremos cambiar la forma en que las cosas son, el fracaso es siempre una opcin. Es posible dar lo mejor y todava no ser suficiente. Algunas fuerzas siempre estarn fuera de nuestro control. Debemos tener la humildad y la gracia para admitir que dependemos de los dems tanto como ellos dependen de nosotros.

Diez lecciones presenciales

Los lderes deben: 1. Practicar la gerencia de espectro total: en el cual los que tienen un gran desempeo reciben el reconocimiento que merecen Y a los de bajo desempeo o se les provee coaching, o se les deja partir. 2. Ensear, en lugar de repetir: utilizando la repeticin, consistencia, lenguaje sencillo, sentido comn, y lo mejor de todo, remangarse la camisa y mostrarles como se hace. 3. Ser habilitadores, no inhabilitadores: porque si no podemos confiarle a alguien las responsabilidades que corresponden con su descripcin de cargo, sencillamente no deberamos contratarlos.

4. Desarrollar un mantra tipo Zen con los objetivos de la organizacin: que entre en las mentes del equipo, para ver despus cmo pasan grandes cosas. 5. Evitar la inercia a toda costa: de lo contrario, correr el riesgo de ir en la direccin incorrecta. Provea siempre la aceleracin necesaria para empujar el negocio hacia delante. 6. Confar en los hechos: si no lo puede medir, no lo puede administrar. Como dijo John Adams, los hechos son cosas obstinadas. 7. Entender que las palabras por si solas no hacen a un lder: la presentacin apropiada, la actitud, personalidad, inflexin, cadencia y estructura, deben inspirar a la accin. 8. Exhibir una mezcla de voluntad y humildad: empujar fuerte sabiendo que no tenemos todas las respuestas, con un sentido de decencia, justicia y conciencia. 9. Conocer el secreto del trabajo de su equipo: la pasin es la causa, la diversin el resultado. 10. Ser capaz de confundirse y hacer lo inesperado: como comenzar a cantar en una reunin. Coloque un gancho memorable a su mensaje.

DESCUBRE TU VOZ DE LDER

Como lder, usted tiene la voz que transmite con xito lo que usted quiere y necesita para transmitir, sin ser mal entendido y mal interpretado? Su voz de trabajar para usted en la participacin, inspirando e influyendo en sus equipos. No es slo lo que usted dice, sino tambin cmo lo dice. Como lder, usted no puede pasar por alto esta poderosa herramienta, su voz. Es su voz que ayuda a que usted o en su defecto en el establecimiento de la credibilidad, al mando de respeto, y transmitir su autoridad. Hay cuatro elementos en la voz de un lder: claridad, confianza, orden, y la preocupacin. 1.. Claridad. Si habla entre dientes o hablar demasiado blando, la gente no puede or y dudan de su competencia y credibilidad. Ellos probablemente se preguntar, "Est tratando de ocultar algo?" Recuerda cmo Clinton habl cuando estaba en la televisin, tratando de ocultar la verdad sobre el escndalo Lewinsky? Estaba seguro que no articulan. Para hablar con claridad, enunciar claramente sus palabras;. Disminuir la velocidad y evitar la ingestin de slabas y palabras. 2.. Confianza. Esto es fundamental. Si no est seguro de como un lder cada vez que usted habla, usted pierde su credibilidad y conviccin. Es difcil que la gente cree que un lder que parece

incierta a s mismo / misma. Consciente o inconscientemente, se preguntan, "Es lo que l / ella dice realmente la verdad?". Para hablar con confianza, tomar una respiracin cada vez que antes de hablar y hablar en su exhalacin. Esto le dar a su voz el poder suficiente para que suene fuerte. Digamos que el final de sus frases con claridad. No se apresure ni tragar. Esto hace que el sonido seguro de s mismo. 3. Comandar. Como lder, usted es el capitn. Usted y su equipo comparten una meta comn y quiere asegurarse de que se dirige hacia la direccin correcta. No te puedes quedar bien a la gente en cualquier momento. En ciertas situaciones, es necesario ser firme y decidido. Aqu es donde usted necesita para proyectar la autoridad. Para hablar con el mando y la autoridad no significa que usted tiene que gritar o parecer feroz. Ms bien, la gran fuerza viene de ser tranquila y flexible. Proyecte su voz en lugar de gritar. Hablando con la inflexin a la baja al final de sus oraciones le har sonar seguro y determinado. 4. Preocupacin. "Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano." Si no se preocupan por su gente, se centran demasiado en el trabajo o usted mismo, usted no va a ser eficaz y la experiencia de un xito duradero. Todos los grandes lderes saben que el corazn est antes que la cabeza. Para hablar con preocupacin, hable con el corazn. Alinear su voz con sus pensamientos, sentimientos y palabras. A ms largo plazo, desarrollar su resonancia de la voz. Va a hacer maravillas, no slo para la proyeccin de su voz, pero se proyecta a s mismo como autntico y magntica.

BIBLIOGRAFAS:
http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml http://herramientasdecomunicacion.wikispaces.com/Lecciones+Gerenciales http://mundoesferico.iesnicolascopernico.org/ http://jorgeaponce.wordpress.com/desarrollo-de-liderazgo/el-legado-del-lider/ http://www.degerencia.com/articulo/10-grandes-lecciones-de-liderazgo http://megazine.co/desarrollar-tu-voz-liderazgo_8644.html