ESTUDIOS DE CASO DE TEARFUND

Conseguir que la gente piense

IDEAS DEL PROGRAMA ABCD DE CHRISTIAN OUTREACH, CAMBOYA

Las metas del programa ABCD

Aumentar la habilidad de la gente para iniciar cambios y tomar decisiones en un ambiente de relaciones basadas en el amor
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Indice
1 2 Pensar creativamente: qu nos detiene? Cmo podemos animar a que la gente piense?
2.1 2.2 Confianza en los dems y en s mismo El trabajo de los animadores

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Ponerse sombreros para ayudar a pensar! El obstculo al crecimiento: Cmo podemos enfrentar el egosmo? Cules son las claves para el xito de un programa?
5.1 5.2 5.3 Cmo identificar las prioridades Flexibilidad y claridad Marco lgico

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APENDICE:

Por qu es tan importante pensar creativamente? Indicadores de impacto Glosario

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Autora

Sheila Melot basado en el estudio de caso del Dr Simon Batchelor: Transformando el pensamiento por el uso de sombreros! Rod Mill, Sancton Drawing Services Todas las citas son de Meas Nee, una trabajadora del desarrollo Khmer. Los materiales didcticos y casos de estudio de Tearfund pueden adaptarse y reproducirse para usarlos siempre que los materiales se distribuyan en forma gratuita. Se debe dar una referencia completa a Tearfund y a los autores pertinentes dentro del material.

Ilustraciones Citas Copyright

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TERROR POLITICO

Pensar creativamente: qu nos detiene?

Cuando empez el programa de ABCD en 1992 en Presa Veng, Camboya, su objetivo era transformar las maneras de pensar de la gente. Basado en tres comunidades en una regin rural, trabaj con 22.000 personas. Haban muchas necesidades claras, como un suministro de agua inadecuado y problemas de salud. Pero nada se estaba haciendo para tratar de enfrentar estos problemas: la gente se senta incapaz de tomar iniciativas. Se vea el soportar pacientemente las situaciones difciles como la nica manera de responder. Por qu era esto? Se encontraron cuatro razones. Una generacin anterior, el Khmer Rouge haba matado a todos los intelectuales y a cualquiera que se destacase de la muchedumbre. El sistema de educacin se haba destruido, y nadie se atreva a expresarse por miedo a ser matado. Mis recuerdos de ese tiempo son de un sentimiento de sopor, slo tratando de mantenerse vivo y nunca pensar. Ni siquiera pensar cuando se detena a la gente en la calle y se la mataba ah donde yo estaba. No poda ayudar, por lo tanto no pensaba.

Las palabras subrayadas se explican en el Glosario de la pgina 26

Toda institucin de la sociedad tuvo que ser reiniciada pero al principio la gente todava estaba pasiva. Yo no senta dignidad en absoluto. Haba un hbito de no poder decidir nada. El primer paso para salir del sopor fue rogar por ayuda pero no haba dignidad al hacerlo.

LA PERDIDA DE LA DIGNIDAD PERSONAL

Todo sentido de dignidad personal estaba perdido, y esto se puso aun peor en los campamentos de refugiados adonde huy la gente. En el campamento en la frontera tailandesa yo me senta como si estuviera viviendo al borde del tejado de la casa de alguien ms. Senta vergenza de hablar el idioma camboyano. Esta prdida de dignidad es fuerte y profunda. Es una prdida de identidad y de valer y de poder. Es un sentimiento de ser ms como un cerdo que una persona. Alguien con autoridad poda decir, Yo quiero golpear a este hombre. Luego cuando volvieron a sus pueblos bajo el nuevo rgimen poltico, poco se hizo para sanar estas profundas heridas.

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Pensar creativamente: Qu nos detiene?

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Este pueblo es como un cesto que se ha roto y los pedazos esparcidos. Lo que ha sido roto puede ser lenta y gradualmente reparado, pero slo por aqullos que se toman tiempo para quedarse cerca de la gente del pueblo y construir a confianza con ellos. Yo s que esto puede lograrse, pero debe hacerse lenta y gradualmente. En el futuro la gente del pueblo puede llegar a ser los tejedores mismos y adelantar la tarea ms all, ms all no se puede cambiar fcilmente el dao causado por la guerra, o causado por la ruptura de relaciones, o la prdida de dignidad.

TRADICION

Muy a menudo la tradicin es sumamente importante para la vida rural: plantando lo que han plantado los antepasados de uno, y manteniendo los hbitos bien conocidos. Tambin es ms comn que las comunidades rurales reaccionen contra el cambio que inicien cambios por s mismos. En Camboya la religin de la gente de las regiones rurales era principalmente Budista pero tambin crean que los espritus de los muertos tenan poder en sus vidas. Crean que estos espritus podan ser provocados por cualquiera que se destacara de la muchedumbre. As, por ejemplo, nadie atraera la atencin hacia un beb y dira cun bonito era, en caso de que los espritus se dieran cuenta y lo castigaran.

TEMOR RELIGIOSO

Preguntas para la discusin

x Cmo reacciona su comunidad a los cambios? Hay placer? emocin? miedo? O quizs sentimientos encontrados? x Intentan cambiar las cosas ustedes mismos? Qu ejemplos de esto pueden recordar del ltimo ao? x Tienen tradiciones que los ayuden a adaptarse al mundo de hoy? x Hay aspectos de esas tradiciones que les impidan hablar o cuestionar?

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Cmo podemos animar a que la gente piense?

2.1 CONFIANZA EN LOS DEMAS Y EN SI MISMO

Christian Outreach se dio cuenta de que necesitara animar la reconstruccin de relaciones de confianza entre la gente, antes que cualquier otra cosa. Necesitaba encontrarse un nuevo sentido de dignidad y confianza en s mismo. Un gran paso en este proceso fue convencer a la gente de que tendran que tomar las decisiones. Ningn especialista de fuera producira un plan a seguir. Por lo tanto, en cualquier pueblo particular, el animador del programa empezara por llamar a la comunidad a juntarse. En esta reunin se anim a que la gente se decidiera a trabajar en conjunto en un proyecto pequeo para mejorar la calidad de vida de los pobres y en particular de las viudas. Se dej en claro que el nico lmite sobre sus decisiones sera financiero: slo haba disponible una cierta cantidad de dinero. Esto podra ponerse a menudo a mejor uso como un prstamo rotativo. Dentro de esos lmites financieros, las opciones eran suyas. Si este primer paso fallara, todava se vio como un paso adelante, porque proporcion un primer punto para la discusin que podra llevar a un pensamiento ms crtico.

Necesitaba encontrarse un nuevo sentido de dignidad y confianza en s mismo

En esta primera reunin, todos los que asistieron escogieron a cinco personas para formar un comit que se reunira y discutira con el personal del programa por cinco aos. Estos discutieron todos los aspectos de vida con el animador, con el objetivo de establecer confianza y amistad y para explorar ideas. Todas las reuniones estaban abiertas al pblico, para que el comit permaneciera responsable a su comunidad. El animador tambin se tom tiempo para pasear por el pueblo hablando con todas las personas con que se encontr.

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Cmo podemos animar a que la gente piense?

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As comenz un proceso de discusin, cuestionamiento, decisin para actuar y luego discutir las acciones derivadas. Como resultado de este mtodo, el programa de ABCD condujo a:
s que se instalen ms de 2.000 bombas de pedal s que equipos de perforacin se ganen la vida buscando agua s que los fabricantes produzcan bombas s que se inicien cientos de huertas s que se lleven a cabo nuevos experimentos de cultivo s que se distribuyan ms de 100 bfalos s que se establezcan varias clnicas de control de natalidad, con personal voluntario s que se planten rboles s que se tomen medidas en relacin con la violencia domstica s que se use tecnologa apropiada, tal como secadores solares.

Pero el propsito principal del programa era la transformacin de la habilidad de la gente para pensar: para analizar, encontrar soluciones y crear nuevas ideas, y luego manejar los cambios resultantes.

Preguntas para la discusin

x Se anima a todos a participar en discusiones en la comunidad? Hombres, mujeres y nios? Minusvlidos, gente de diferentes grupos tnicos o castas? x Hay grupos de gente que encuentren difcil integrarse? Cmo podra animrseles ms? x Estn las reuniones de comit abiertas al pblico? x Es un especialista o forastero quien proporciona el plan, o estn todos de acuerdo en lo que se debe ser?

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Cmo podemos animar a que la gente piense?

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2.2 EL TRABAJO DE LOS ANIMADORES

Los animadores son gente clave para animar a los dems a pensar. En el proyecto de ABCD, los animadores eran parte del personal del programa ya sea de la localidad o gente del Gobierno del Distrito. Su trabajo era ayudar a la gente de la localidad a entusiasmarse con el programa. La animacin es una habilidad que puede ser fomentada por lo siguiente.
HACERSE DE AMIGOS

Un aspecto importante de la animacin es hacerse de amigos y animar a que la gente acrecente su amistad mutua. La manera en que la gente pueden empezar a hablar honestamente entre s es hablar en broma y charlar informalmente y gradualmente fortalecer de nuevo las relaciones.

DETENERSE A ESCUCHAR

Escuchar es un elemento vital. Si estamos demasiado ocupados en concentrarnos en los resultados, olvidndonos de la gente, no llegaremos a ninguna parte. Es posible sentarse con una persona pobre y escucharla y fortalece su dignidad. A veces se puede pensar que ella ha cometido algunos errores pero el culparla no ayuda. Ella est sobreviviendo. Ella todava est aqu. Hay que permitirle entender que se tiene respeto por su fuerza notable. De esta manera su dignidad crece. No dejarse estresar con los proyectos. Tomar la vida con calma. Sentarse bajo la sombra de los rboles con las familias y escucharlas. Sentarse al fresco de la noche. No sentirse avergonzado de perder el tiempo.

No dejarse estresar con los proyectos Tomar la vida con calma

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Cmo podemos animar a que la gente piense?

JUEGOS

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Los juegos pueden ayudarnos a pensar de nuevas maneras. Aqu estn dos ejemplos de juegos tiles.

Juego de la cola Dividirse en dos grupos de alrededor de 10 12 personas. (Si hay poca gente, quedarse en un grupo.) Una persona de cada grupo escoge una manera de jerarquizar el grupo, pero no le dice a nadie lo que es. Meten al grupo en una cola que usa el criterio que ellos han escogido. Por ej. si han escogido altura, luego la persona ms alta estar en un extremo de la cola y el ms bajo al otro. El otro grupo luego trata de adivinar qu criterio se us, y juzga si se pusieron en el orden correcto. Ejemplos de criterios posibles: la edad, el tamao del vientre, el largo del pelo, la distancia de la casa al taller etc.

Este juego es una manera simptica de aprender sobre las jerarquas, y tambin muestra cmo puede ser que nuestros puntos de vista personales no sean compartidos por los otros. No podemos todos estar de acuerdo acerca de quin tiene el vientre ms grande! Es un punto de partida bueno para una discusin.

El conflicto se puede transformar en cooperacin

Sillas El primer paso es explicar que el juego mostrar cmo el conflicto puede manejarse para convertirlo en cooperacin. Luego se da a cada participante una instruccin escrita (ya sea A, B o C) la que no debe revelarse a nadie ms. Las diferentes instrucciones estn compartidas por igual entre los participantes. A Poner todas las sillas en un crculo. Dar 15 minutos para hacer esto. B Poner todas las sillas cerca de la puerta. Dar 15 minutos para hacer esto. C Poner todas las sillas cerca de la ventana. Dar 15 minutos para hacer esto. Luego se les dicen que empiecen, siguiendo las instrucciones que se les dieron.

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Cmo podemos animar a que la gente piense?

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Por supuesto si cada persona intenta completar las intrucciones obstinadamente, habr conflicto entre ellos y esto pasa a menudo. Los que tienen instrucciones idnticas necesitan cooperar entre s, y los tres grupos (As, Bs y Cs) tambin necesitan cooperar. Son posibles varias soluciones: poner todas las sillas en un crculo, entre la puerta y ventana poner las sillas primero en un crculo, luego cerca de la puerta, luego cerca de la ventana desobedecer en parte, y usar un tercio de las sillas para cada instruccin colgar dos hojas de peridico en el medio de la habitacin, en las que se escribe puerta y ventana desobedecer las instrucciones completamente. Cuando el juego se termina es bueno preguntar cmo se sentan los participantes en el juego. Cmo se relacionaron con los dems? Cmo respondieron a las instrucciones? Por qu? Ha influido la cultura en su respuesta? Si jugaran el juego de nuevo, qu haran? La discusin puede llevar a situaciones de conflicto en la vida real: podran haberse resuelto de manera diferente?

MAPEANDO LA INFORMACION

El mapeo es una forma til de recoger informacin y alentar la discusin. Es importante estar claro sobre qu informacin se requiere por ejemplo qu casas usan el programa de salud? O tal vez se est planeando un proyecto de agricultura, pero ellos no saben de quin es la tierra. Luego tres o cuatro personas dibujan un mapa o diagrama de la regin. Esto puede hacerse en la tierra con un pedazo de carbn de madera y pueden usarse piedras, hojas, ramitas, flores etc para representar edificios, actividades, ganado, rboles O pueden dibujarse en papel usando diferentes plumones o lpices de colores.

El mapa de los hombres

El mapa de los chicos

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Cmo podemos animar a que la gente piense?

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Los diferentes grupos pueden dibujar sus propios mapas y luego pueden compararlos. La discusin que tiene lugar mientras estn hacindose los mapas es muy importante y destaca a menudo puntos interesantes que pueden explorarse despus.

Preguntas para la discusin

x Dejan los animadores de la comunidad tiempo para escuchar a los dems? Por qu puede ser que escuchar de esta manera se haga difcil de realizar? x Sabe usted algn juego y ejercicios para fomentar la confianza, o para ensear otras habilidades? Compartir los conocimientos con otra persona. x Sera til mapear un aspecto del trabajo y atraer a mucha gente de la comunidad?

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INFORMACION

Ponerse sombreros para ayudar a pensar!

Los animadores encontraron el modelo del sombrero que piensa una herramienta muy valiosa. Podan guiar las conversaciones pidiendo que se ponga el sombrero azul o el sombrero amarillo. El modelo ayud a entender cul era la idea expresada, y cul se dejaba fuera. Pero qu es este modelo? Tomemos el ejemplo de una discusin sobre el suministro de agua de un pueblo. (ACTIVIDAD Colorea los sombreros de ms abajo para que se destaquen!)
Recogiendo hechos que estn disponibles y pertinentes

sombrero blanco

El agua viene del pozo, a 2km de distancia. Las mujeres la colectan. Nosotros usamos x litros por da. Nosotros la usamos para cocinar, beber y lavar.
SENTIMIENTOS

Qu siente la gente sobre la situacin?

sombrero rojo

Nosotros necesitamos ms agua: hara la vida ms fcil. Yo estoy tan angustiado: mis nios se enferman ellos necesitan ms agua. No me gusta las bombas de mano: yo prefiero un pozo abierto.
Ponerse de acuerdo para actuar

DECISIONES Y RAZONES

sombrero negro
PENSAMIENTO MAS AMPLIO

Hemos decidido trabajar juntos para cavar un pozo.

El punto de vista ms amplio

sombrero azul

Nos distanciamos de la situacin y tratamos de mirar un panorama ms amplio. Por qu estamos discutiendo el suministro de agua? Queramos ayudar al pueblo a prosperar. Estamos perdiendo de vista ese objetivo? o: Es ese sitio el mejor lugar para un pozo desde el punto de vista de nuestros vecinos? Deberamos intentar encontrar un sitio con el que todos estemos felices? El pensamiento con sombrero azul estimula la discusin sobre problemas ms amplios y a
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Ponerse sombreros para ayudar a pensar!

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menudo revela una falta de informacin. Por lo que lleva al pensador a salir y recolectar nueva informacin.

PENSAR EN LAS CONSECUENCIAS

Mirar hacia el futuro con un punto de vista ligeramente optimista

sombrero amarillo

Con una nueva fuente de agua, podramos cultivar verduras que beneficien la economa del pueblo entero.
Echar ramas en todas direcciones

NUEVAS IDEAS

sombrero verde

Qu puede comprarse por $250? Por qu no compramos algunas bombas de mano pero tambin usamos parte del dinero para comprar equipo de perforacin? (Un pueblo que se hizo esta pregunta lleg a perforar sus propios pozos gratis y luego estableci un negocio para proporcionar un servicio a otros pueblos. Las ganancias se devolvieron al fondo del pueblo. Ahora tienen ms bombas de mano que cualquier otro pueblo!)

En una discusin con sombrero que piensa, cualquier combinacin es posible: por ejemplo, podra ser blanco-rojo-azul-rojo-amarillo-azul-verde-rojo-negro! Lo que es muy til es que el grupo, o el animador, sea capaz de verificar que todos los sombreros se usen por lo menos una vez en la discusin.

Preguntas para la discusin

x Sera til tratar de llevar a cabo una discusin que use la idea de los sombreros de colores? Si usted ha probado esto, encontr fcil o difcil identificar la manera de pensar que estaba expresando? Le ayudaron los sombreros a sortear una discusin complicada o difcil?
x Ha identificado usted los colores particulares que se omiten a menudo en sus

discusiones?
x Si usted tiene cualquier otra manera que le ayude a pensar y discutir, cules son

stas?

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La comunidad haba desafiado el sistema de corrupcin

El obstculo al crecimiento: Cmo podemos enfrentar el egosmo?

Cada sociedad se compone de gente que es ms o menos egosta (que se ponen ellos primero) y ms altruista (que ponen el bienestar de los dems primero). A menudo el egosmo aparece en forma de corrupcin. El programa de ABCD puso gran nfasis en la responsabilidad social para prevenir la mayora de las prcticas corruptas. Con todas las reuniones pblicas, todos podemos ver lo que est decidindose. Por lo tanto es difcil actuar mal. En los lugares donde hubo corrupcin, la comunidad castig al ofensor y restituy los fondos que l haba tomado. El programa normalmente no encauz fondos a travs de las instancias de gobierno locales o nacionales, en caso de que fueran manejadas en forma deshonesta. En cambio, se design a empleados del Gobierno de Distrito en el programa. A travs de la cooperacin estrecha con el personal de Christian Outreach, absorbieron sus valores de honestidad y confiablidad, y no sali a luz ningn caso de corrupcin.

DESAFIO AL SISTEMA: UN EJEMPLO

En una ocasin la comunidad excav un canal para Food for Work (se uni al Programa Mundial de Alimentos PMA). Cuando llegaron los sacos de arroz, eran de peso insuficiente. Esto haba pasado antes y la comunidad haba aceptado 3kg por persona a pesar de una promesa anterior de 10kg por persona. Esta vez se resistieron y exigieron la cantidad correcta. El supervisor de PMA amenaz llevarse todo el arroz a menos que firmaran el recibo incorrecto. Ellos aceptaron el desafo: el arroz fue retirado, pero dos semanas despus se devolvi la cantidad completa. Y durante unos meses las ONGs informaron haber recibido cargas completas como se prometi! La comunidad haba desafiado el sistema de corrupcin y todos se estaban beneficiando!

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Cmo podemos enfrentar el egosmo?

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El egosmo tambin apareca en la forma de violencia. Camboya todava era un pas muy violento, donde cada jefe de familia tena una arma. La violencia domstica era comn, y frecuentemente se vieron heridas a bala en el hospital. El desafo del personal del programa a un sistema corrupto tena que ser uno que tuviera cuidado de no poner vidas en peligro. A la hora de la eleccin muchas ONGs se retiraron a la ciudad, por miedo a una posible violencia poltica. En contraste, el personal de ABCD se qued en la provincia y continu caminando abiertamente en los pueblos y hablando con la gente con la que se encontraban de la manera usual. La gente apreci la forma en que se quedaron con ellos y compartieron el peligro y lo coment durante mucho tiempo despus.

Preguntas para la discusin

x Qu habra hecho usted, enfrentado con el suministro recortado de arroz del PMA? Cules fueron los posibles riesgos? Cules fueron las posibles ganancias? x En una situacin potencialmente violenta, cmo combinara usted el valor con la sensatez para cuidarse? x Qu pasos ha tomado usted para proteger su programa contra las prcticas corruptas?

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Cules son las claves para el xito de un programa?

5.1 COMO IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES

El programa de ABCD empez concentrndose en el centro de este diagrama: los valores del personal. Se entenda que a menos que el personal compartiera los valores de Christian Outreach y pudiera poner su propia visin en prctica, ellos no tendran la probabilidad de continuar con la misma clase de programa en el futuro sin ayuda externa. Un objetivo era que el trabajo del programa sea continuado por una ONG nacional dentro de algunos aos.

RSOS MATERIAL U C ES RE Y S E P D E A RSO ILID NA B E HA MAS E STRUCT TE TRATEG IA ES

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VALORES E VISION

As, aparte de los muchos materiales proporcionados y aparte de lo grandes que sean las habilidades, la parte crucial era los valores centrales para que el proyecto fuera sustentable. La capacitacin empez con un taller sobre valores. Luego se desarrollaron visin y estrategia. Luego, se estableci un sistema de direccin del programa, que permitiera llevar a cabo crecimiento y aprendizaje. A medida que se desarroll el programa, hubo esquemas diarios de aprendizaje, aprendizaje de grupo y cursos cortos de capacitacin. Tambin se abrieron oficinas de bajo costo que pudieran sostenerse en el futuro.
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Cules son las claves para el xito de un programa?

QUE ES EL EXITO?

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xito o fracaso? En la mayora de los programas esto es juzgado por lo bien que trabaja la tecnologa. Si una bomba de mano nueva falla despus de seis meses, el programa de agua se considera un fracaso. Pero visto desde el punto de vista de conseguir que la gente piense e inicie cambios, quizs ese fracaso podra volverse un xito. Por ejemplo, llev a una discusin sensata dnde se aprendieron las lecciones? O tom alguien la iniciativa de ir donde el contratista y quejarse de la bomba descompuesta? En ambos casos ste sera un signo de xito para el programa de ABCD.

Quizs ese fracaso podra volverse un xito

Pero la mayora de las agencias cree que necesita la bomba de mano que funciona: algo que puedan ver funcionando y cuyo xito puedan medir, para demostrar a sus donantes de fondos que estn usando su dinero productivamente. Por lo tanto intentan mantener el proceso de cambio bajo un mando firme. Con un programa como ABCD, que pone el nfasis en el control por parte de la gente, la agencia debe delegar su propio control. Debe aceptar que los fracasos pueden ocurrir y no debe avergonzarse por esto. Finalmente, ABCD dej en claro desde la partida que estara en accin durante siete aos. Esto le dio la oportunidad al personal y a los lugareos a armonizar sus actividades y prepararse para el momento en que tendran que continuar solos.

Preguntas para la discusin

x Estn sus valores y visin claramente definidos y se comparten?

x Sera til compartirlos de nuevo para fortalecerse y animarse mutuamente? x Apunte algunos ejemplos de xitos y de fracasos (reales o potenciales) en su programa.

Podran ser vistos en forma diferente por otras personas? Por ejemplo, puede alguno de los fracasos verse como xito? En ese caso, de qu manera?
x Enfrenta usted dificultades al intentar medir sus xitos para beneficio de los donantes?

En ese caso, de qu manera?

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5.2 FLEXIBILIDAD Y CLARIDAD

ABCD intent evitar los dos modelos de programa que se muestran a continuacin: el que tiene una agenda preconcebida, y el que est dispuesto a asumir la agenda de la gente pero no tiene ninguna manera de evaluar su xito.

Aqu estn nuestros objetivos:

1 2 3 Hacer esto Hacer esto otro Y finalmente hacer esto para terminarlo.

Aqu estamos nosotros:

Qu quiere usted?

Sabe usted dnde vamos y sabr cundo llegamos?

s Objetivos claros

ABCD hizo declaraciones claras acerca de su meta (ver la pgina de ttulo) y cmo est se tradujo en objetivos y tareas realizadas.
s Una explicacin del mtodo flexible

La razn para la flexibilidad del programa fue definida claramente, para que el personal supiera por qu estaba haciendo las cosas de esa manera.
s Indicadores claros de realizacin a fin de monitorear efectivamente

Finalmente, definieron indicadores potenciales que seran la evidencia del xito a medida que se avanzaba; por ejemplo, un cierto nmero de fuentes de agua limpia, una reduccin del porcentaje de mortalidad entre los menores de cinco aos, un cierto nmero de reuniones realizadas etc. As la flexibilidad permiti a la comunidad establecer la agenda y trabajar a su propio paso, mientras las definiciones claras le permitieron al personal ver la senda a seguir y no perderse en una agenda vaga y compleja. Esto tambin signific que Christian Outreach podra ser responsable a sus donantes.

Preguntas para la discusin

x Al examinar el proyecto en el que est participando, cules son sus objetivos y sus indicadores de logros? Haga una lista: estn sus objetivos claramente definidos? Se podran aclarar mejor?
x Cun flexible es usted? Hay un espacio que permita a la comunidad poseer y

conducir el proyecto?

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5.3 MARCO LOGICO

El programa us un Marco lgico para ayudarles a aclarar el plan. Para hacer un Marco lgico, se necesita dividir una hoja de papel en recuadros como stos
columna 1 columna 2 columna 3 columna 4

ESTRUCTURA DEL PROYECTO Objetivos ms amplios:

INDICADORES DE LOGROS

MEDIOS DE MEDIR LOS INDICADORES

PRESUNCIONES Y RIESGOS

Objetivos inmediatos:

tareas especficas que se espera realizar

Rendimientos:

Actividades:

lo que se necesita

Entradas:

OBJETIVOS MAS AMPLIOS

Primeramente se definen los objetivos ms amplios por ejemplo, en el programa de ABCD:

s La reduccin de la extrema pobreza rural en este distrito s Reduccin de los sentimientos de trauma, miedo, aislamiento s Continuacin sustentable del trabajo del programa s etc.

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Cules son las claves para el xito de un programa?

OBJETIVOS INMEDIATOS

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Luego, estos objetivos amplios son considerados en ms detalle. Qu querrn decir en realidad? Por ejemplo:
s La gente capaz de continuar efectuando cambios beneficiosos, despus del fin del programa s Mejoras en el ambiente fsico y salud de tres comunidades, realizadas a travs de un proceso

participativo

El objetivo es quitar tantos riesgos como se pueda

s etc.

Cuando se hayan escrito los objetivos, avanzar a la Columna 4: Presunciones y riesgos. Esto da la oportunidad de pensar sobre lo que se presume verdadero al hacer los planes, y lo que podra impedir llevar a cabo los planes. Cuando se consideran los riesgos y las presunciones que se hacen, se podra decidir cambiar los objetivos para que sean ms realistas. Tambin se podra agregar una actividad extra que elimine uno de los riesgos. El objetivo es quitar tantos riesgos y presunciones como sea posible, modificando los objetivos y actividades. Podra necesitarse volver a escribir las Columnas 1 y 4 varias veces antes de quedar satisfecho.

Comenzando a rellenar los recuadros:

ESTRUCTURA DEL PROYECTO Objetivos ms amplios:

Reduccin de la extrema pobreza rural en este distrito. Continuacin sustentable del trabajo del programa.

INDICADORES DE LOGROS

MEDIOS DE MEDIR LOS INDICADORES

PRESUNCIONES Y RIESGOS

Objetivos inmediatos:
Mejoras en el ambiente fsico y salud de 3 comunidades, realizadas a travs de un proceso participativo.

Rendimientos:
25 comits de desarrollo que se renen regularmente en los pueblos. 3 clnicas de inmunizacin funcionando bien.

Actividades:
Organizar la primera reunin en la aldea. Obtener reservas de vacunas.

Entradas:
Personal extranjero (5 reducindose a 0). Personal local. Capital para desarrollar empresas y clnicas.

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Cules son las claves para el xito de un programa?

RENDIMIENTOS TAREAS REALIZADAS O RESULTADOS

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE

El paso siguiente es desglosar los objetivos en tareas especficas que se espera realizar, por ejemplo:
s 25 comits de desarrollo que se renen regularmente en los pueblos s 3 clnicas de inmunizacin funcionando bien s Cinco empleados del proyecto capacitados en animacin, educacin de salud y manejo.

ACTIVIDADES

Pensar luego en lo que se necesitar hacer para lograr estos rendimientos. Hacer una lista de las actividades que se necesitan, por ejemplo:
s Organizar la primera reunin en la aldea s Obtener reservas de vacunas.

ENTRADAS

Ahora se puede ver lo que se necesita a fin de realizar esto:

s Personal extranjero (cinco reducindose a cero) s Personal local (dar la cantidad que se necesita) s Capital para desarrollar empresas y clnicas (dar la cantidad que se necesita) s Transporte (cinco motos, diez bicicletas) s cualquier otro aspecto.

Una vez todos estos recuadros se hayan rellenado, se rellena la Columna 2 y se estima, por ejemplo, el nmero de reuniones a efectuar por ao, el nmero de familias que cultivarn verduras, la reduccin del porcentaje de la tasa de mortalidad para los nios menores de cinco aos, etc. Estas son todas seales de que el programa est trabajando bien, y deben ser mesurables, no slo materia de opinin. Es posible referirse a esta columna a medida que el programa se desarrolla, para ver hasta que punto se est teniendo xito. Luego en Columna 3, Medios de medir los indicadores, se escriben los mtodos que se piensa usar para medir el progreso. Estos podran ser estudios, informes, evaluaciones etc. A medida que pasa el tiempo, se puede volver a la armazn y actualizarla. Probablemente habr cambios en presunciones, actividades y rendimientos. Es una idea buena verificar que el plan sea lgico empezando al fondo de la Columna 1 y trabajando hacia arriba, preguntndose Si, luego? a cada paso. Por ejemplo: Si estas actividades se llevan a cabo, sern luego el resultado los rendimientos dados? Si estos rendimientos se logran, se lograrn luego los objetivos inmediatos? Tratar de hacer estas preguntas utilizando puntos especficos del Marco de Referencia Lgico, no slo en trminos generales.

Preguntas para la discusin

x Est usando usted un Marco lgico en su programa? En ese caso, cmo le ayuda? Si no, sera til hacer uno?

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El desarrollo necesita poner a la gente primero

Por qu es tan importante pensar creativamente?

Cuando pensamos en la pobreza, qu es lo que se viene a la cabeza? Probablemente una falta de recursos de una forma u otra. La lucha contra la pobreza significa a menudo proporcionar recursos: nuevas fuentes de agua, ms productividad agrcola, mejor capacitacin para los trabajadores de salud etc. Estos son todos importantes por supuesto, excepto que el desarrollo necesita poner a la gente primero, en lugar de las cosas. Camboya es una nacin rica con reservas de oro, diamantes, madera, bosques intactos y tierra agrcola de delta rica en abono. La pobreza aqu no podra deberse a una falta de recursos. Entonces, por qu es la mayora de la gente econmicamente pobre? En parte era debido a cosas fuera de su control: el terrible rgimen de Pol Pot, el bombardeo por parte de los EE.UU. Pero principalmente porque se da la habilidad de usar y desarrollar el conocimiento, las habilidades y las actitudes necesarias. La gente de Camboya podran haber iniciado nuevos esquemas para reducir la pobreza rural: tenan recursos considerables. Pero lo que les faltaba en Camboya rural era la habilidad para tomar iniciativas y probar nuevas cosas. Esto no es un insulto a la dignidad de la gente de Camboya. Su resistencia ante la adversidad era una inspiracin. Y su renuencia a los cambios era muy entendible: tan a menudo en el pasado hablar de cambio haba significado una muerte cierta! Es por eso que haban perdido la habilidad de iniciar cambios gradualmente. La gente de Camboya haban pasado por tiempos terribles en los que haban perdido la creencia en sus propias habilidades: haban sido privados de su poder. Como resultado, un pas rico en recursos estaba ahora habitado por gente golpeada por la pobreza. Por esta razn ABCD enfoc su programa en el despertar de la conciencia como la llave al desarrollo.

LOS PRIMEROS PRINCIPIOS

Pero esto tambin tiene lecciones para los pases en circunstancias muy diferentes a las de Camboya: cualquier programa que busque enfrentar a la pobreza debe tener como su centro la transformacin de la mentalidad. Debe tener una estructura que anime a que la gente tome iniciativas y cada accin debe contribuir hacia esa finalidad. Si damos a la gente un pozo, cunto tiempo durar? Depende! podra ser destruido en una inundacin; podra hacerse innecesario si se proporciona agua de caera; podra sufrir mantenimiento deficiente Sabemos el refrn, Dale un pez a un hombre, alimntalo un da; ensale a un hombre a pescar, dle comida para toda la vida: un refrn sabio, pero no debemos ir ms lejos? Si nosotros le enseamos a la gente a pescar, pero los peces se han muerto de
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Por qu es tan importante pensar creativamente?

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE

polucin, o alguien inventa una arma electrnica para pescar: qu pasa despus? Qu podemos dar a la gente que sea verdaderamente sustentable? Si ayudamos a que la gente aumente su habilidad de iniciar cambios (p.ej. para protestar contra la polucin; o para estar un paso adelante de la tecnologa) y para tomar decisiones (p.ej. para escoger el nuevo equipo de pesca, o quiz para escoger cambiar su empleo) entonces les hemos dejado algo sustentable.

Tal vez deberamos cambiar el refrn a esto: Dale un pez a alguien alimntalo durante un da Enseale a alguien a pescar alimntalo durante algn tiempo Anima a alguien a pensar creadoramente alimntalo por toda la vida.

Preguntas para la discusin

x Cmo define usted la pobreza?

x Encuentra la gente de su sociedad difcil creer en sus propias habilidades? En ese

caso, qu es que ayudara a cambiar esta situacin?

x Qu piensa usted del ltimo prrafo? Hasta qu punto se refleja en su trabajo?

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APENDICE

Indicadores de impacto
Liberar a los cautivos
Uno de las notas del programa, escrita en 1996, dice: El pueblo de Tang Lang 2 ha decidido dejar de beber. Todas las familias al este del camino dicen que sus hombres ya no beben vino de arroz. Ellos tienen ms esperanza y estn demasiado atareados.

Cuidarse mutuamente y planear para el futuro

El Informe Anual 1994/5 estaba encantado de informar sobre actividad independiente de parte de un Comit de Desarrollo de Pueblo. Despus de discusiones sobre los problemas de salud y el gasto del tratamiento, se convoc una reunin del pueblo, independientemente de Christian Outreach. Se decido formar tres asociaciones voluntarias: si un miembro se enfermaba o se mora, todos los dems daran una suma de dinero y un cuenco de arroz crudo. Esta sera una especie de seguro de salud para todos. Ms del 90% del pueblo se uni a una de las asociaciones.

Adoptar una visin colectiva Mostrar compasin

El mismo programa mencion el caso de una familia necesitada a la que se le murieron varias personas en un periodo corto. El Comit de Desarrollo del Pueblo vendi un poco del arroz dado como inters por bombas, y le dio a la familia lo suficiente para pagar por las deudas de los funerales. Uno de las notas del programa escrita en 1996 hablaba de un pueblo donde la gente no haba sido muy buena en pagar al banco de arroz. Pensaban que el arroz lo proporcionaba gratis la organizacin, as que por qu pagar? Los animadores vendieron un poco del arroz para pagar por los alimentos para una buena comida a la que fueron invitados. En la comida, explicaron que el banco de arroz era para ayudar a la gente durante las malas cosechas y contestaron todas sus preguntas. Cuando la gente entendi cmo funcionaba el banco del arroz, estuvieron contentos de reembolsar el prstamo. Se pag el 100% ese ao.

Fin a la opresin
Las Notas de Animacin del Equipo de Mujeres de 1995 relata una discusin sobre el maltrato de las esposas. Un viejo estaba escuchando, que todava golpeaba a su esposa porque segn l era perezosa. Las mujeres que los conocan discreparon. Se le pregunt si la amenaza de prisin lo disuadira, pero l no pareca muy preocupado ya que tena amigos en la polica. Sin embargo, cuando discutieron el maltrado de las esposas como un pecado, l dijo que l no lo hara ms. Un ao despus sus vecinos informaron que de hecho haba dejado de hacerlo!

Preguntas para la discusin

x Cul de los indicadores le dej la mejor impresin? Por qu? x Hay lecciones en esto para su programa? En ese caso, cules son? x Anota usted los indicadores de progreso, para animarse mutuamente?

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Glosario
adversidad animacin animador

Dificultades e infortunio. La actividad realizada por los animadores: animando y estimulando a los dems. Una persona que puede inspirar a otros miembros de la comunidad para probar nuevas maneras de hacer las cosas. Una extendida religin practicada principalmente en Asia que no tiene ningn dios para rendirle culto y que ensea que la gente vive ms de una vida. Actividad deshonesta realizada por personas con poder, que incluye a menudo el aceptar dinero o regalos a cambio de algo. Una norma por la que algo se juzga. Un estado mental donde uno no se siente capaz de responder a una situacin y los sentimientos de uno parecen muertos. La parte de la gente que se cree (por las personas en el estudio de casos) sigue viva despus de la muerte y que contina comunicndose con los que todava estn vivos. Poner en un orden. Aceptando lo que pasa sin ninguna respuesta activa o resistencia. Un prstamo que se da a una persona, y cuando se reembolsa se da luego a la persona siguiente, y luego a la siguiente, etc. Hecho menos seguro o poderoso; privado de influencia. Habilidad de recuperarse de una situacin difcil. Un sistema de explicar y dar razones a la comunidad por las decisiones tomadas. Capaz de mantenerse por largo tiempo sin necesitar recursos externos.

Budista (religin)

corrupcin

criterio embotamiento

espritu

jerarquizar pasivo prstamo rotativo

privado de poder resistencia responsabilidad social sustentable

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