CENTRO DE ENSEANZA TCNICA Y SUPERIOR

Escuela de Psicologa

Prcticas Supervisadas

Evaluacin Mensual KAIZEN ms que un Equipo de Trabajo, una filosofa laboral

Presenta: Araceli Pablo Duarte Matricula 17210

Tijuana B.C., a 15 de Abril de 2013

Por medio del presente se explicara a grandes rasgos a la filosofa KAIZEN enfocada a la vida laboral. Se mencionara desde la razn de su aparicin en el mbito la laboral, algunos conceptos esenciales hasta su aplicacin a los grupos de trabajo. Tambin se mencionaran algunas diferencias de su uso en Occidente y Japn, para terminar en una conclusin personal acerca de porque los psiclogos organizacionales deben conocer esta filosofa y no solo eso, sino aplicarlo en su mbito de trabajo.

Fue a partir del final de la segunda guerra mundial cuando Japn en ruinas que busco herramientas que lo llevaran en su prctica empresarial a la excelencia y mxima calidad en sus productos y en su trabajo. Kaoru Ishikawa presenta un modelo de trabajo que presenta alternativas de mejora para la productividad y la calidad. Por lo que emerge de la nada a ser lo que hoy es, un pas muy competitivo; pero que de no ser por sus valores y disciplina agarrados de la mano de la filosofa Kaizen no hubiera sido posible (Orozco, 2013). Pero que es Kaizen? En Mxico, por lo menos en la mayora de las empresas se simplifica a un evento donde se soluciona algn problema dentro de la compaa, por lo que se le conoce como un grupo de trabajo solucionador de problemas como menciona Orozco, 2013 en su libro Conduccin de grupos y las estrategias de la intervencin. Pero Kaizen es ms que un grupo de trabajo sino es una mentalidad, una forma de vida, que se lleva al trabajo (Imai, 1992). La idea general es que Kaizen es solo del inters de los ingenieros, puesto que lo ven como un sinnimo de control de calidad del producto, por lo que los Administrativos, por lo menos en el occidente, pierden el inters rpidamente en cuanto se menciona Kaizen pensando que no tienen mucho que aportar al tema (Imai, 1992). De origen japons Kaizen significa Kai = Change/Cambio y Zen= Good, for the better/Mejora, en otras palabras mejoramiento continuo en tu vida personal, familiar, social y laboral. La idea es que Kaizen se convierta en una forma de vida, una persona enfocada en la calidad, en la mejora continua producir productos de calidad en cuanto al trabajo se refiere. Si se sita en la organizacin Kaizen significa mejora progresiva que involucra desde la alta gerencia hasta el trabajador de nivel bsico o sin especializacin. La mentalidad es que todos podemos participar en la mejora continua de nuestro lugar de trabajo, es solo que en nuestra cultura no es comn pensar de esta manera. Generalmente la tendencia acerca de la mejora aqu en occidente es sobre cambios drsticos, una inyeccin de capital grande con un impacto del mismo tamao (Imai, 1992). En Japn los gerentes no estn esperando cambios que impacten la economa rpidamente, su educacin consta de empezar con pequeas mejoras en su rea de trabajo, en los procesos que se est involucrado. Como hacer el trabajo ms rpido, como hacer el trabajo mejor, como hacerlo ms eficiente, como logro hacer el trabajo con cero errores, son unas de las aportaciones que todos los empleados hacen en cuanto a su rea, que se resume en calidad en todas las reas de la organizacin y que a su vez, esto la hace ms productiva. La visin: cmo puedo hacer mi trabajo mejor? El reto Kaizen: no puede pasar un solo da sin que se haya hecho una mejora en algn lugar de la organizacin. Los mejoramientos deben ser interminables, debe haber movimiento constante (Imai, 1992).

Mientras ms alto este un gerente ms preocupado esta por el mejoramiento.

Alta administracion Administracion Media Mejoramiento Supervisores Trabajadores Mantenimiento Percepcion japones de las funciones de puestos en la organizacion.

En Japn la administracin tiene 2 funciones principales: mantenimiento y mejoramiento de estndares corrientes. Bajo sus funciones de mantenimiento la administracin desempea sus actividades de tal forma que todos en la organizacin puedan seguir el Procedimiento Estndar de Operacin (PEO) esto es: establece reglas, polticas, procedimientos acerca de las operaciones de la empresa. Adems tiene de establecer lo ya mencionado bajo su funcin de mantenimiento debe dar seguimiento esto es, si la gente es capaz de seguir el estndar y no lo hace; la administracin debe aplicar disciplina. Si la gente es incapaz de seguir el estndar; la administracin proporciona entrenamiento o revisa el PEO de modo que todos puedan seguir la misma direccin (Imai, 1992). En la ilustracin se muestra como estn divididas las funciones, ya se habl de mantenimiento, ahora nos ocupa el mejoramiento, qu es? Mejorar los estndares. Mientras ms eficiente sea un trabajador, ms se preocupara por el mejoramiento. Un trabajador de nivel bajo tiene todo el tiempo para seguir instrucciones, en tanto llega a dominar la tarea y se vuelve ms eficiente ya puede empezar a pensar en contribuciones de mejoras en la forma de hacer su trabajo, se convierten en trabajadores pensantes. Esto es Kaizen, mejoras pequeas y graduales a los estndares como resultado de esfuerzo progresivo, orientado a apoyar la moral ya que la administracin no siempre busca resultados econmicos a inmediatos en cada sugerencia hecha por los trabajadores. Dentro del mejoramiento tambin existe el rubro de innovacin que implica inversin en nueva tecnologa y/o equipo; este es el mejoramiento generalmente conocido y que es la razn por la cual existen empresas estancadas con el mismo proceso, misma calidad durante dcadas ya que no siempre se tiene el capital para hacer este tipo de inversiones. Esta es la situacin de muchas empresas occidentales (Imai, 1992). Otro concepto importante en la ruta del mejoramiento continuo (Kaizen) es el Control Total de Calidad (CTC), en su mayor parte asociado con la inspeccin de productos terminados, es decir, se atribuye como propia de Ingeniera y no como es intencionado el concepto Total. En el Japn, nada ms lejos a la realidad, la primera preocupacin del japons y la ms importante es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en las personas ha sido siempre fundamental para el CTC; una compaa capaz de crear en su personal calidad, ya est a medio camino de producir productos con calidad. En cualquier momento y en cualquier rea que se hagan mejoras en los negocios a la larga, conducirn a mejoras en reas como calidad y productividad. Uno de los grandes descubrimientos de la gerencia japonesa ha sido que preocupndose por la satisfaccin del cliente, se mejora la calidad y esto lleva a aumentar la productividad y muy importante disminuye los costos. En otras palabras, tratar de maximizar la satisfaccin del cliente mejorando la calidad del producto lleva automticamente a un desempeo administrativo ms elevado. CTC es tener la mentalidad orientada al proceso y desarrollo de

estrategias que aseguran un mejoramiento continuo e involucra en una palabra a todos: gerentes, administrativos, supervisores, operadores, gente de intendencia, choferes, etc. El CTC ha llegado a incluir en sus logros la reduccin de costos, seguridad en la calidad, administracin del volumen y otras reas esto gracias a la cooperacin de varios departamentos en las actividades funcionales transversales. Administracin funcional transversal abarca varios niveles de la administracin as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin, es el espritu Kaizen. Entre los muchos beneficios del CTC esta la comunicacin mejorada, procesamiento y retroalimentacin de la informacin ms efectiva entre los distintos niveles organizacionales en tanto se extiende de un departamento al siguiente el fortalecimiento de las interrelaciones horizontales y verticales facilita la comunicacin en toda la compaa (Imai, 1992). Kaizen en el trabajo de grupo es un mtodo permanente que est representado por los crculos de control de calidad, los grupos de JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupos pequeos que usan varias herramientas estadsticas para resolver problemas. Este mtodo permanente tambin requiere todo el ciclo de PHRA (Ciclo de Deming, Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) y exige que los miembros del equipo identifiquen no solo las reas problema sino que tambin identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas preventivas y establezcan nuevos estndares y/o procedimientos. Los miembros pasan por los procesos de solucin de problemas y toma de decisiones. Las actividades del crculo de Control de Calidad y de otros grupos estn limitadas a los problemas que se originan en su propia rea de trabajo, pero se mejora la moral por las actividades de Kaizen, ya que todos dominan el arte de resolver los problemas inmediatos. Cuando el trabajo de grupo es temporal las sugerencias son proporcionadas por grupos ad hoc de empleados formados para resolver tareas determinadas, con frecuencia estn entrenados en el uso de herramientas estadsticas y analticas y cuando se alcanza la meta se dispersan (Imai, 1992). La planta tpica japonesa tiene un espacio reservado en cada rea de trabajo para publicar las actividades que suceden en la organizacin, tales como el nivel actual de las sugerencias y las recientes ejecuciones de los grupos pequeos. Por ejemplo, a veces se exhiben herramientas que han sido mejoradas como resultado de sugerencias de trabajadores como muestra de ideas de mejoramiento. En las organizaciones japonesas existen tambin los llamados hombres de Kaizen que son trabajadores veteranos de cuello azul que han sido relevados temporalmente de sus deberes rutinarios y se les ordena que recorran la planta buscando oportunidades para el mejoramiento; estas asignaciones son rotativas y se dan aproximadamente cada seis meses (Imai, 1992). Las actividades de los grupos pequeos pueden definirse como voluntarias, informales, organizadas dentro de la empresa para ejecutar tareas especficas en el rea del trabajo. Toman muchas formas, dependiendo de sus metas: grupos de hermanos mayores, hermanas mayores, crculos de CC. Movimientos de cero defectos, movimientos de ningn error, movimientos de nivelacin, JK, mini tanques de pensamientos, grupos de sugerencias, grupos de seguridad, comits de productividad, grupos de administracin por objetivos y grupos de plticas de rea. Los pequeos grupos fueron

formados inicialmente con el propsito de estimular el desarrollo transversal entre sus miembros (Imai, 1992). Los temas con mayor fuerza en la comunidad comercial japonesa son el CTC y por otro lado las actividades de grupos pequeos. Las compaas han trabajado fuertemente para mejorar la calidad. Por ejemplo, los crculos de calidad fueron iniciados cuando se estableci una nueva revista sobre el control de calidad en 1962 con el fin de formar lugares de trabajo alegres y significativos. Los crculos de CC se formaron por los empleados, por su propia voluntad, para hacer su trabajo ms significativo y valioso. Capacitando a los capataces y trabajadores a estudiar juntos y adquirir los ltimos conocimientos y tcnicas sobre el control de calidad. Por lo tanto se puede decir que estos crculos se iniciaron como grupos de estudio pero despus cambiaron su nfasis a la solucin de problemas de rea de trabajo aplicando las tcnicas adquiridas en sus estudios anteriores. (Imai, 1992). Una caracterstica importante es que como los crculos de CC son voluntarios, por lo que se pueden reunir en horas regulares de trabajo o despus de ellas, y la administracin puede o no pagar tiempo extra as como conceder comidas a los miembros del grupo. Hay muchas ventajas derivadas del trabajo con grupos pequeos, pero dentro de las ms significativas podemos mencionar las siguientes: 1. Establecer objetivos del grupo y trabajar para su realizacin fortalece el sentido de trabajo en equipo. 2. Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones repetitivas. 3. La comunicacin entre los trabajadores y la administracin, as como entre trabajadores de distintas edades se mejora. 4. La moral se mejora mucho. 5. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y desarrollan actitudes ms cooperativas. 6. El grupo se sustenta a s mismo y soluciona los problemas que en su caso contrario se dejaran a la administracin. 7. Se mejoran mucho las relaciones entre la administracin y los trabajadores. Los grupos pequeos empezaron como organizaciones informales y voluntarias, pero ahora han llegado a ocupar una posicin legtima y respetada ante los ojos de la administracin y de la compaa en general (Imai, 1992). El punto de partida para la mejora y por lo tanto para el establecimiento de tareas de los grupos pequeos es el reconocimiento de una necesidad o reconocimiento de un problema, en un sentido: calidad es algo que puede mejorarse. Si no se reconoce el problema tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias a la gente, ya sea en el proceso siguiente o a los clientes finales. La mejor forma de romper el crculo vicioso de pasar la culpa de una persona a otra es que cada individuo moralice que nunca debe pasar un problema al siguiente proceso. Gran parte del problema es la forma en como se ve al problema; el primer instinto al enfrentarse a l es ocultarlo o ignorarlo en vez de solucionarlo. Recurriendo al pensamiento positivo

(Kaizen) podemos convertir a cada problema en una valiosa oportunidad al mejoramiento, cuando existe un problema hay potencial para mejorar. Existe un refrn japons entre los que practican el CTC de que los problemas son la llave de un tesoro oculto. Pero cuantas personas tiene la capacidad, la mentalidad de pensar de esta forma, la generalidad hace exactamente lo peor que se puede hacer ante una situacin de esta naturaleza (Imai, 1992). Para finalizar se hablara de un trmino muy popular en las actividades de CTC en el Japn: warusa-kagen que se refiere a las cosas que en realidad no son problemas pero que no son com0pletamente correctas. Warusa-kagen tiene la capacidad de desarrollar una dificultad seria y provocar un dao sustancial si se deja sin atender. En el rea de trabajo es el trabajo quien se da cuenta de warusa-kagen no el supervisor ya que es l quien est atendiendo el proceso y tambin es quien finalmente es ms temeroso de poner al tanto de un problema cuando no se pone en prctica el pensamiento positivo de Kaizen. En la filosofa del CTC, debe de estimularse al trabajador para que identifique y reporte warusa-kagen al jefe, quien no solo recibe en reporte sino que tambin los recibe bien. En vez de enojarse con el mensajero, le agradece que haya sealado el problema cuando an es pequeo y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejorar. En la realidad hay muchas oportunidades perdidas solo porque ni al trabajador ni a la empresa les agradan los problemas (Imai, 1992). Un punto muy interesante de warusa-kagen es que los problemas deben valorarse en trminos cuantitativos y no cualitativos, hay muchas personas que se sienten incomodas o molestas por el esfuerzo de cuantificar; pero solo as se puede analizar un problema objetivamente, las cifras nos permiten ver al evento de manera realista. Un trabajador entrenado para identificar al warusa-kagen, tambin llega a estar atento a las anormalidades sutiles que ocurren de manera cotidiana en su rea laboral, elevando de esta manera el estndar de calidad (Imai, 1992).

C O N C L U S I N

El primer acercamiento a este tema fue limitado a comparacin de lo que resulto, hablar de eventos Kaizen resulto en forma personal una experiencia muy gratificante de trabajar en mis das como empleado y quise compartir esta forma de trabajo en equipo en las organizaciones. Cuando empec a indagar sobre el tema me di cuenta que no solo es una forma de trabajar en equipo, sino que es toda una filosofa de vida, conclu que era interesante presentarlo como la filosofa con el propsito de sembrar la curiosidad en los que me escucharan. Como psiclogos organizacionales es interesante conocer otras formas de pensar en cuanto a la productividad de la empresa, o ms bien conocer las diferentes alternativas que existen para llegar a ellas y Kaizen es definitivamente una de ellas. Partiendo de la idea de que la empresa existe para producir ya sea un producto o un servicio y que los psiclogos en dicha organizacin seremos los especialistas en el comportamiento humano, factor vital para llevar a cabo esta meta, seguramente el mejoramiento continuo ser una herramienta importante en el desarrollo de nuestras actividades y para el logro de los objetivos de la empresa. Como psiclogo lo veo como un reto, Kaizen no es una forma muy comn de pensar en nuestra cultura. En mi experiencia he visto como el operador en lo ltimo que piensa es en los objetivos de la empresa y lo que es peor tambin algunos puestos administrativos; no se tiene la visin de que ser personas productivas vase como un trabajador que termina rpido y eficazmente sus labores, con cero errores evitando el re- trabajo u otras formas semejantes a largo plazo si termina en tu bolsillo, simplemente se ve que si se hace el trabajo de esta manera no se cobrara tiempo extra y eso afectara la economa personal. Sera muy interesante poder implementar esta visin en los trabajadores, que se empiecen a ver como personas de calidad, interesadas en el mejoramiento continuo en todas las reas de su vida. Entrenar y educar a las personas para crear una atmosfera y cultura cooperativa en una organizacin, donde tomemos parte en la aceptacin de esta visin en los trabajadores y el vencimiento de la resistencia al cambio sera un gran paso para el desarrollo de la productividad mexicana y un gran privilegio para el psiclogo que tome parte de ese movimiento. Los principios de control total de la calidad proporcionan el marco estructural necesario para propiciar estos cambios, mejorando la comunicacin entre la administracin y su cuerpo operativo, revitalizar las estructuras organizacionales y unirlas para un fin comn, mejorar la toma de decisiones en comunin para mejorar la calidad y como consecuencia de estas elevar la productividad, entre muchos otros beneficios que pudieran resultar de una comunidad dirigida por un cuerpo administrativo practicante de Kaizen.

R E F E R E N C I A S

Imai, M. (1992). KAIZEN la clave de la ventaja competitiva japonesa. . Mexico D.F.: Compaia Editorial Continental, S.A. dse C.V. Orozco, O. A. (2013). Conduccion de Grupos y las estrategias de la conduccion grupal. Baja California: Ediciones ILSA S.A. de C.V.