Lider

DTR4POI57PT/TGDTR2898384n
Dattner Consulting
Liderazgo DEV
360 Sample
Reporte de Encuesta 1/26/2009
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Sobre esta encuesta

Esta encuesta con mltiples evaluadores est diseada para proveerle una base en su desarrollo profesional. El reporte consolida las percepciones de sus evaluadores y tiene los objetivos de:

Promover una retroalimentacin constructiva y sincera de sus colegas Ayudarle a identificar sus fortalezas profesionales y las reas a mejorar Establecer una base cuantitativa que le permitir medir su progreso a travs del Permitir que usted pueda comparar y contraponer su visin de s mismo con las visiones que otros tienen de usted Otorgar un punto de partida para las conversaciones sobre cmo se puede mejorar su rendimiento Demonstrar que usted est abierto a retroalimentacin y comprometido a un mejoramiento continuo
Grupos de evaluadores que dieron retroalimentacin
Grupo de evaluadores Propio
# de encuestados (n) 1
# invitados a participar 5
Sobre la escala de valoracin
Escala n/a muy en desacuerdo en desacuerdo indeciso de acuerdo muy de acuerdo
Valor Asignado 0 1 2 3 4 5
tems con puntuacin inversa: Con el fin de proteger la encuesta contra respuestas sesgadas y de garantizar que los encuestados lean cuidadosamente cada una de las preguntas, en cada categora las preguntas 3 y 6 esta redactadas de forma negativa. En el reporte final, estas preguntas son valoradas a la inversa, esto significa que la respuesta dada se le resta a 6. Esta puntuacin inversa garantiza que en el reporte final las puntuaciones ms altas siempre sean las mejores. Por ejemplo, si un encuestado responde a la pregunta 3 A veces puede ser distante y difcil de interpretar con un 1 para muy en desacuerdo, eso se reporta como un 5. Si el encuestado responde 5 para muy de acuerdo a la pregunta 3, eso se reporta como un 1.
2009 Dattner Consulting LLC
www.dattnerconsulting.com
info@dattnerconsulting.com
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Resumen de todas las categoras

Abajo, la grfica muestra un resumen de todas las respuestas clasificadas por grupo de evaluadores.
Al leer el diagrama de caja y bigotes: Arriba, el diagrama de caja y bigotes sirve para resumir e interpretar un rango de datos. Abajo, la grfica de ejemplo y muestra con los diferentes componentes del diagrama de caja y bigotes y cmo interpretar los datos.
Puntuacin ms baja: Esta es la puntuacin ms baja que el individuo recibi de parte de un grupo de evaluadores. Caja de Rango: Esta caja representa todos los valores entre ms y menos 1 desviacin estndar de la media. Aproximadamente 68% de todos los resultados se encuentran dentro de este rango. Marca de la media: La lnea en el centro de la grfica, representa el promedio de la puntuacin dada por cada grupo de evaluadores. Puntuacin ms alta: Este valor es la puntuacin ms alta otorgada por un grupo de evaluadores en particular.
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Perfil de competencias
Abajo, la grfica muestra el promedio de puntuacin por cada tem de la encuesta.
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Resumen de todas las categoras de competencias

Resumen de todos los grupos de competencias clasificados por grupo de evaluadores.
Comunicacin
Se esfuerza por escuchar y entablar relaciones con las personas Da retroalimentacin objetiva y est dispuesto a tener 'conversaciones
difciles'
En ocasiones resulta difcil saber lo que est pensando o sintiendo
Propio Supervisor Pares Reportes directos
(puntuacin inversa)
Hace presentaciones efectivas ante juntas y grupos de trabajo Comparte la lgica y el proceso de tomar decisiones cada vez que
posible
Enva mensajes y seales ambiguas (puntuacin inversa) Comunica claramente quin es responsable de qu Con el tiempo se convierte en un mejor comunicador
Toma de decisiones
Analiza una gran variedad de alternativas y contingencias antes de
tomar una decisin

Involucra a los dems en la toma de decisiones y toma en cuenta sus
puntos de vista
Salta a conclusiones sin antes haber recolectado la informacin
necesaria (puntuacin inversa)

Toma decisiones lgicas y no se deja llevar por emociones o estados de
nimo
Delega responsabilidades apropiadamente cuando otros tienen ms
experiencia en el rea
Toma mucho tiempo en analizar el problema antes de llegar a una
conclusin (puntuacin inversa)

Es bueno(a) desarrollando una estrategia para lo que es realmente
importante
Con el tiempo mejora su mtodo para tomar decisiones
Desarrollo de talento
Desarrolla la confianza en su equipo y las expectativas positivas y
satisfactorias a nivel personal

Sirve como apoyo y defiende los intereses de su equipo de trabajo No se interesa por desarrollar las capacidades profesionales de su
personal (puntuacin inversa)

Trabaja en conseguirle entrenamiento, recursos e informacin a su
equipo
Est comprometido para crear una organizacin con una gran
diversidad de personel
No provee detalles de acciones a seguir ni retroalimentacin especfica
y constante sobre el desempeo de su personal (puntuacin inversa)

Apoya el balance de trabajo/vida personal de sus empleados Con el tiempo ha aumentado su capacidad para desarrollar el talento de
otros
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tica y justicia
Se adhiere personalmente a los mismos estndares ticos estrictos que
usa para evaluar a los dems

Se adhiere a sus compromisos constantemente Tiene favoritos y califica el desempeo de las personas con estndares
diferentes (puntuacin inversa)

Est ms preocupado por las prioridades organizacionales que por el
inters propio
Trata a todos con consideracin y respeto Trata a la gente de manera distinta dependiendo de su nivel en la
empresa (puntuacin inversa)

Rpidamente confronta a otros en asuntos relacionados con la tica y la
justicia
Tiene una reputacin de ser tico(a) y justo(a) que ha desarrollado con
el tiempo
Estilo interpersonal
Valora las relaciones funcionales y demuestra gran sensibilidad
interpersonal
Es sensible y respetuoso hacia las diferencias culturales No hace que la gente se sienta valorada ni apreciada (puntuacin
inversa)
Maneja constructivamente la identificacin y resolucin de conflictos Hace uso constructivo del sentido del humor Pierde la compostura y expresa enojo de una manera destructiva
(puntuacin inversa)
Tiene inters en las personas y se esfuerza por conocerlas Su estilo interpersonal mejora con el tiempo
Orientacin a aprender
Est abierto a recibir retroalimentacin y sugerencias Logra concentrarse, aprender y actuar an bajo niveles altos de estrs No est dispuesto a admitir errores o a pedir disculpas (puntuacin
inversa)
Est consciente de s mismo y aprende de sus errores Reta las prcticas tradicionales y est dispuesto(a) a probar nuevas
maneras de hacer las cosas

Toma una actitud defensiva y niega la validez de la retroalimentacin
negativa (puntuacin inversa)

Est comprometido(a) a facilitar constantemente la adquisicin de
conocimientos substanciosos y experiencias

Con el tiempo demuestra mayor orientacin hacia el aprendizaje
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Estilo gerencial
Capacita a las personas para que tomen decisiones en lugar de hacer
todo por s mismo(a)

Valora el trabajo en equipo y la colaboracin Opera bajo el principio del miedo y la intimidacin (puntuacin inversa) Tiene dificultad en adaptar su estilo de liderazgo dependiendo de la
persona y la situacin
Lidera juntas efectivamente A veces tiene mala actitud y se vuelve muy irritable (puntuacin inversa) Hace a la gente responsables de sus acciones y confronta a las
personas en caso de que no se este desempeando en el nivel adecuado Con el tiempo se ha vuelto un mejor gerente
Motivacin
Demuestra un grado alto de optimismo, participacin y energa Motiva y mueve a la gente para alcanzar metas comunes Est desmotivado y desmotiva a otros (puntuacin inversa) Es persistente y determinado al enfrentar obstculos o cadas Comparte crditos y reconoce y premia a la gente por sus
contribuciones
Comete el error de motivar a todos con las mismas cosas (puntuacin
inversa)
Presta atencin a la moral de la organizacin Con el tiempo ha desarrollado la habilidad de motivar a otros
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tems individuales de la encuesta

Abajo, la grfica muestra el promedio de puntuacin para..
tem de la encuesta
Comunicacin 1. Se esfuerza por escuchar y entablar relaciones con las personas
Respuestas por grupo calificador

Propio Supervisor Pares Reportes directos Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 1 1 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 1 1 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0
Comunicacin 2. Da retroalimentacin objetiva y est dispuesto a tener 'conversaciones difciles'
Comunicacin 3. En ocasiones resulta difcil saber lo que est pensando o sintiendo (puntuacin inversa)
Comunicacin 4. Hace presentaciones efectivas ante juntas y grupos de trabajo
Comunicacin 5. Comparte la lgica y el proceso de tomar decisiones cada vez que posible
Comunicacin 6. Enva mensajes y seales ambiguas (puntuacin inversa)
Comunicacin 7. Comunica claramente quin es responsable de qu
Comunicacin 8. Con el tiempo se convierte en un mejor comunicador
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Toma de decisiones 9. Analiza una gran variedad de alternativas y contingencias antes de tomar una decisin
Mx Mn n 4 4 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 2 2 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 4 4 1 0 0 0 Mx Mn n 1 1 1 0 0 0 Mx Mn n 4 4 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0
Toma de decisiones 10. Involucra a los dems en la toma de decisiones y toma en cuenta sus puntos de vista
Toma de decisiones 11. Salta a conclusiones sin antes haber recolectado la informacin necesaria (puntuacin inversa)
Toma de decisiones 12. Toma decisiones lgicas y no se deja llevar por emociones o estados de nimo
Toma de decisiones 13. Delega responsabilidades apropiadamente cuando otros tienen ms experiencia en el rea
Toma de decisiones 14. Toma mucho tiempo en analizar el problema antes de llegar a una conclusin (puntuacin inversa)
Toma de decisiones 15. Es bueno(a) desarrollando una estrategia para lo que es realmente importante
Toma de decisiones 16. Con el tiempo mejora su mtodo para tomar decisiones
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Desarrollo de talento 17. Desarrolla la confianza en su equipo y las expectativas positivas y satisfactorias a nivel personal
Desarrollo de talento 18. Sirve como apoyo y defiende los intereses de su equipo de trabajo
Desarrollo de talento 19. No se interesa por desarrollar las capacidades profesionales de su personal (puntuacin inversa)
Desarrollo de talento 20. Trabaja en conseguirle entrenamiento, recursos e informacin a su equipo
Desarrollo de talento 21. Est comprometido para crear una organizacin con una gran diversidad de personel
Desarrollo de talento 22. No provee detalles de acciones a seguir ni retroalimentacin especfica y constante sobre el desempeo de su personal (puntuacin inversa)
Desarrollo de talento 23. Apoya el balance de trabajo/vida personal de sus empleados
Desarrollo de talento 24. Con el tiempo ha aumentado su capacidad para desarrollar el talento de otros
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tica y justicia 25. Se adhiere personalmente a los mismos estndares ticos estrictos que usa para evaluar a los dems
tica y justicia 26. Se adhiere a sus compromisos constantemente
tica y justicia 27. Tiene favoritos y califica el desempeo de las personas con estndares diferentes (puntuacin inversa)
tica y justicia 28. Est ms preocupado por las prioridades organizacionales que por el inters propio
tica y justicia 29. Trata a todos con consideracin y respeto
tica y justicia 30. Trata a la gente de manera distinta dependiendo de su nivel en la empresa (puntuacin inversa)
tica y justicia 31. Rpidamente confronta a otros en asuntos relacionados con la tica y la justicia
tica y justicia 32. Tiene una reputacin de ser tico(a) y justo(a) que ha desarrollado con el tiempo
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Estilo interpersonal 33. Valora las relaciones funcionales y demuestra gran sensibilidad interpersonal
Estilo interpersonal 34. Es sensible y respetuoso hacia las diferencias culturales
Estilo interpersonal 35. No hace que la gente se sienta valorada ni apreciada (puntuacin inversa)
Estilo interpersonal 36. Maneja constructivamente la identificacin y resolucin de conflictos
Estilo interpersonal 37. Hace uso constructivo del sentido del humor
Estilo interpersonal 38. Pierde la compostura y expresa enojo de una manera destructiva (puntuacin inversa)
Estilo interpersonal 39. Tiene inters en las personas y se esfuerza por conocerlas
Estilo interpersonal 40. Su estilo interpersonal mejora con el tiempo
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Orientacin a aprender 41. Est abierto a recibir retroalimentacin y sugerencias
Orientacin a aprender 42. Logra concentrarse, aprender y actuar an bajo niveles altos de estrs
Orientacin a aprender 43. No est dispuesto a admitir errores o a pedir disculpas (puntuacin inversa)
Orientacin a aprender 44. Est consciente de s mismo y aprende de sus errores
Orientacin a aprender 45. Reta las prcticas tradicionales y est dispuesto(a) a probar nuevas maneras de hacer las cosas
Orientacin a aprender 46. Toma una actitud defensiva y niega la validez de la retroalimentacin negativa (puntuacin inversa)
Orientacin a aprender 47. Est comprometido(a) a facilitar constantemente la adquisicin de conocimientos substanciosos y experiencias
Orientacin a aprender 48. Con el tiempo demuestra mayor orientacin hacia el aprendizaje
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Estilo gerencial 49. Capacita a las personas para que tomen decisiones en lugar de hacer todo por s mismo(a)
Estilo gerencial 50. Valora el trabajo en equipo y la colaboracin
Estilo gerencial 51. Opera bajo el principio del miedo y la intimidacin (puntuacin inversa)
Estilo gerencial 52. Tiene dificultad en adaptar su estilo de liderazgo dependiendo de la persona y la situacin
Estilo gerencial 53. Lidera juntas efectivamente
Estilo gerencial 54. A veces tiene mala actitud y se vuelve muy irritable (puntuacin inversa)
Estilo gerencial 55. Hace a la gente responsables de sus acciones y confronta a las personas en caso de que no se este desempeando en el nivel adecuado
Estilo gerencial 56. Con el tiempo se ha vuelto un mejor gerente
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Motivacin 57. Demuestra un grado alto de optimismo, participacin y energa
Motivacin 58. Motiva y mueve a la gente para alcanzar metas comunes
Motivacin 59. Est desmotivado y desmotiva a otros (puntuacin inversa)
Motivacin 60. Es persistente y determinado al enfrentar obstculos o cadas
Motivacin 61. Comparte crditos y reconoce y premia a la gente por sus contribuciones
Motivacin 62. Comete el error de motivar a todos con las mismas cosas (puntuacin inversa)
Motivacin 63. Presta atencin a la moral de la organizacin
Motivacin 64. Con el tiempo ha desarrollado la habilidad de motivar a otros
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En general 65. Este lder trabaja bien
Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 5 5 1 0 0 0 Mx Mn n 2 2 1 0 0 0
En general 66. Estoy contento de trabajar para este lder
En general 67. El desempeo de este lder mejora con el tiempo
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tems ordenados por calificacin ms alta y ms baja

Clasificacin por promedio de los tems con las cifras ms altas 1. Comunicacin: Da retroalimentacin objetiva y est dispuesto a tener ''conversaciones difciles'' 2. Comunicacin: Se esfuerza por escuchar y entablar relaciones con las personas 3. Comunicacin: Comparte la lgica y el proceso de tomar decisiones cada vez que posible 4. Comunicacin: Hace presentaciones efectivas ante juntas y grupos de trabajo 5. Comunicacin: Comunica claramente quin es responsable de qu Valor 5
Clasificacin por promedio de los tems con las cifras ms bajas 1. Estilo gerencial: Capacita a las personas para que tomen decisiones en lugar de hacer todo por s mismo(a) 2. Estilo gerencial: Valora el trabajo en equipo y la colaboracin 3. Estilo gerencial: Tiene dificultad en adaptar su estilo de liderazgo dependiendo de la persona y la situacin 4. Toma de decisiones: Analiza una gran variedad de alternativas y contingencias antes de tomar una decisin 5. Toma de decisiones: Delega responsabilidades apropiadamente cuando otros tienen ms experiencia en el rea
Valor 3
3 3
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Comentarios Adicionales
A todos los encuestados se les pide que den comentarios adicionales. A continuacin, los comentarios se presentan exactamente como fueron anotados por los encuestados.
Comunicacin: Observaciones/sugerencias
Propio: Sin comentario Supervisor: Sin comentario Pares: Sin comentario Reportes directos: Sin comentario
Desarrollo de talento: Observaciones/sugerencias

En general: Observaciones/Sugerencias
Propio: Sin comentario Supervisor: Sin comentario Pares: Sin comentario
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Reportes directos: Sin comentario
Estilo gerencial: Observaciones/sugerencias

Estilo interpersonal: Observaciones/sugerencias

tica y justicia: Observaciones/sugerencias

Page 19
Motivacin: Observaciones/sugerencias
Orientacin a aprender: Observaciones/sugerencias

Toma de decisiones: Observaciones/sugerencias

Page 20
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DTR4POI57PT/TGDTR2898384n

Sobre esta encuesta

Grupos de evaluadores que dieron retroalimentacin

Grupo de evaluadores Propio

Sobre la escala de valoracin

Escala n/a muy en desacuerdo en desacuerdo indeciso de acuerdo muy de acuerdo

2009 Dattner Consulting LLC

Resumen de todas las categoras

2009 Dattner Consulting LLC

2009 Dattner Consulting LLC

Resumen de todas las categoras de competencias

Propio Supervisor Pares Reportes directos

tomar una decisin

Propio Supervisor Pares Reportes directos

necesaria (puntuacin inversa)

conclusin (puntuacin inversa)

satisfactorias a nivel personal

Propio Supervisor Pares Reportes directos

personal (puntuacin inversa)

y constante sobre el desempeo de su personal (puntuacin inversa)

2009 Dattner Consulting LLC

usa para evaluar a los dems

Propio Supervisor Pares Reportes directos

diferentes (puntuacin inversa)

empresa (puntuacin inversa)

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

maneras de hacer las cosas

negativa (puntuacin inversa)

conocimientos substanciosos y experiencias

2009 Dattner Consulting LLC

todo por s mismo(a)

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

2009 Dattner Consulting LLC

tems individuales de la encuesta

Respuestas por grupo calificador

Comunicacin 2. Da retroalimentacin objetiva y est dispuesto a tener 'conversaciones difciles'

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Comunicacin 4. Hace presentaciones efectivas ante juntas y grupos de trabajo

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Comunicacin 6. Enva mensajes y seales ambiguas (puntuacin inversa)

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Comunicacin 7. Comunica claramente quin es responsable de qu

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Comunicacin 8. Con el tiempo se convierte en un mejor comunicador

Propio Supervisor Pares Reportes directos

2009 Dattner Consulting LLC

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

Propio Supervisor Pares Reportes directos

2009 Dattner Consulting LLC

Propio Supervisor Pares Reportes directos

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Desarrollo de talento 20. Trabaja en conseguirle entrenamiento, recursos e informacin a su equipo

Propio Supervisor Pares Reportes directos