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08/04/2013

Instituto Tecnolgico de Buenos Aires

CASO HONDA
Su experiencia de desembarco en los Estados Unidos

Richard T. Pascale
Instituto Tecnolgico de Buenos Aires 25 de Mayo 444, 5 piso, Ciudad Autnoma de Buenos Aires

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08/04/2013

El Efecto Honda1 Por Richard T. Pascale A primera vista estrategia parece un sustantivo inocente. El diccionario Webster lo define como la planeacin y direccin de operaciones en gran escala. En el contexto de los negocios corresponde a un proceso por medio del cual una firma escudria y analiza su medio ambiente y sus recursos con objeto de (1) seleccionar oportunidades definidas en trminos de mercados y productos y (2) hacer decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados (Bower, 1970:7-8). Pero para una amplia e influyente poblacin de ejecutivos, planificadores, acadmicos y consultores, la estrategia es mucho ms que un simple sustantivo ingls. Para ellos implica un modelo implcito de cmo las organizaciones han de guiarse y, en consecuencia, preconfigura nuestra forma de pensar. La formulacin de la estrategia (1) por lo comn est adjudicada a la gerencia general o es impulsada por sta, lo cual es de esperarse que proponga la direccin u orientacin estratgica (2) ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empricos, y (3) por consiguiente se relaciona con un laborioso proceso de planeacin estratgica que, en algunas, empresas, ha producido ms papeleo que introspeccin. Una industria de la estrategia, de unos 500 millones de dlares anuales, ha surgido en los Estrados Unidos, y en Europa, integrada por consultores en administracin, equipos de planeacin estratgica, y acadmicos de las escuelas de negocios. Esta industria lucra con el singular nfasis que las compaas estadounidenses y europeas le otorgan a este aspecto del manejo y la direccin de las corporaciones. A menudo las palabras derivan significados de su contexto cultural. Estrategia es una de ellas, y en ningn momento es ms pronunciado el contraste de significados que cuando se compran Japn y los Estados Unidos. Los japoneses ven el nfasis que damos a la estrategia como podemos ver nosotros su entusiasmo por el teatro Kabuki o por las luchas de Sumo.

Tomado de un artculo titulado originalmente Perspectives on Strategy: The Real Store Behind Hondas Success, California Management Review XXVI, nmero 3 pp.47-42. Derechos reservados 1984 por The Regents of the University of California.

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Observan con atencin nuestro inters no para intentar adquirir actitudes similares, sino para obtener mayor y mejor informacin acerca de nuestras peculiaridades. Los japoneses desconfan en cierta medida de contar con una sola estrategia dado que, desde su perspectiva, cualquier idea que concentre la atencin lo hace a expensas de la visin perifrica. Creen con firmeza que la visin perifrica es esencial para discernir cambios en el consumidor, en la tecnologa o en la competencia, y que es vital para la supervivencia de la corporacin a largo plazo. Consideran como una debilidad toda propensin a ser guiado por una sola estrategia. Los japoneses sienten una particular incomodidad con los conceptos estratgicos. No rechazan de primera instancia ideas tales como la curva de experiencia o la teora de portafolio, pero las tienen tan slo como estmulos para la percepcin. Con frecuencia han descifrado la frmula de sus competidores americanos, guiados siempre por conceptos, y han explotado en beneficio propio su inflexibilidad. Por ejemplo, en el campo de los instrumentos musicales, (una industria madura amenazada por el estancamiento conforme a los ndices de natalidad en Estados Unidos y Japn declinaban), la Yamaha poda haber clasificado sus productos como vacas sagradas y dedicarse entonces a otras cosas (como hizo su principal competidor en los Estados Unidos, la Baldwin). En lugar de ello, empez con una parte mnima del mercado estadounidense, la Yamaha sigui adelante y destruy el pretendidamente invulnerable dominio de la Baldwin. El xito de la YKK con las cremalleras frente a la Talon (una divisin de la Textron) y el desplazamiento que hizo la Honda de la Harley-Davidson (una antigua subsidiaria de la AMF) en el campo de las motocicletas son ejemplos paralelos. Los tres casos implican conglomerados estadounidenses casados con el concepto de portafolio que haban clasificado a los pianos, las cremalleras y las motocicletas como negocios maduros que deban ser cosechados en lugar de ser alimentados o defendidos. Por supuesto que quienes han desarrollado la teora de portafolio y otros descuidadamente fijar la orientacin estratgica. Pero la mayora tambin estara de acuerdo en que existe una generaliza tendencia entre las corporaciones americanas a aplicar errneamente los conceptos y a sufrir de una especie de miopa estratgica ignorando al mercado, al consumidor y a los problemas de ejecucin. Esta tendencia a la aplicacin equivocada ha sido, a lo largo de varias dcadas, un fenmeno penetrante y persistente, que la literatura administrativa ha ignorado durante largo tiempo [con algunas excepciones, vanse Hayes y Abernathy, 1980:67; Hayes y Garvin, 1982:71]. Existe una necesidad de identificar de manera explcita los factores que influyen en cmo conceptualizamos la estrategia y que hacen que la utilicemos de forma inadecuada. 3

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Honda: La Estrategia Modelo En 1975 el Boston Consulting Group (BCG) le present al gobierno britnico su reporte final: Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (Opciones estratgicas para la industria britnica de motocicletas). Este documento de 120 pginas identificaba dos factores importantes que contribuyeron al declive ingls en la industria mundial de las motocicletas: Prdida de la participacin en el mercado y declinacin de la rentabilidad Desventajas en las economas de escala en tecnologa, distribucin y fabricacin

Durante el perodo comprendido entre 1959 y 1973 la participacin britnica en la industria estadounidense de motocicletas haba bajada de 49% a 9%. Introduciendo la estrategia recomendada por el BCG (concentrase en segmentos del mercado en los que se podan lograr volmenes suficientes de produccin, consiguiendo as un precio competitivo) el reporte estableca lo siguiente: El xito de los fabricantes japoneses se origin con el crecimiento de su mercado interno durante los aos 50. En fecha tan reciente como lo es 1960, tan slo el 4% de la produccin de motocicletas japonesas se exportaba. Para esa fecha los japoneses haban logrado enormes volmenes de produccin de motocicletas pequeas para su mercado interno, que haban sido seguidos de reducciones de costos, a consecuencia de los grandes volmenes de fabricacin. Esto dio por resultado una posicin muy competitiva de costo que los japoneses emplearon como su plataforma de penetracin en los mercados mundiales con motocicletas pequeas a principios de los 60 (BCG, 1975: XIV). El gobierno britnico public el estudio de la BCG, y distribuy con suma rapidez en los Estados Unidos. En l queda ejemplificada la perspectiva necesaria (e insuficiente) que el estratega ha de tener de: analizar la competencia principalmente desde una perspectiva interrelacionada, en un alto nivel de abstraccin, confiando mucho en conceptos macroeconmicos (como la curva de experiencia).

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Escritores de casos de la Escuela de Administracin de Harvard, de la UCLA (Universidad de California en Los ngeles), y de la Universidad de Virginia condensaron con rapidez el reporte del BCG para emplearlo en las discusiones de clase. En la actualidad goza de un uso extenso en los primeros cursos de poltica empresarial. De especial importancia es, tanto en el reporte del BCG como en las subsecuentes discusiones con estudiantes, el tratamiento histrico de la Honda. La mezcla de competidores en el mercado estadounidense de motocicletas sufri un gran cambio en los aos 60. Los registros de motocicletas aumentaron de 575.000 en 1960 a 1.382.000 en 1965. Antes de 1960 el mercado estadounidense era abastecido principalmente por la Harley Davidson de Estados Unidos, la BSA, la Triumph y la Norton de Inglaterra y la Moto-Guzzi de Italia. La Harley era lder del mercado con un total de ventas, en 1959, de 16,6 millones de dlares. Despus de la Segunda Guerra Mundial las motocicletas atraan en Estados Unidos a un nmero muy limitado de personas aparte de policas y soldados, que empleaban las motocicletas en su trabajo, a pesar que la mayora de los motociclistas eran gente decente, grupos de pillos que deambulaban en motocicletas y se hacan llamar Los ngeles del infierno, Los esclavos de Satn, etctera. Le confirieron una mala imagen al motociclismo. Inclusive las chamarras de cuero que los motociclistas usaban como equipo protector adquirieron una imagen desagradable. Una pelcula de 1953 intitulada Los salvajes, en la que se utilizaba una Triumph de 650 cc, una chamarra de cuero negro y cuyo personaje principal interpretaba Marlon Brando, le dio a los pillos motociclistas una amplia difusin. El estereotipo del motociclista consista en un adolescente buscapleitos, vestido con una chamarra de cuero. La Honda estableci una empresa subsidiaria estadounidense en 1959 la American Honda Motor Company. Esto estableca un marcado contraste con el resto de productores extranjeros que se valan de distribuidores. La estrategia de comercializacin de la Honda fue descrita en el reporte anual de 1963 en los siguientes trminos: Con su poltica de vender no tanto a los motociclistas confirmados, sino a miembros del pblico en general que nunca antes haban pensado en una motocicleta la Honda inici su esfuerzo en el mercado americano con las motocicletas ms pequeas y ligeras. Tenan una transmisin de tres velocidades, un embrague automtico, cinco caballos de fuerza (la estadounidense equivalente slo tena dos y medio), encendido 5

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electrnico y un pedal para usuarios de sexo femenino. Y era ms fcil de manejar. Las mquinas Honda se vendan debajo de los 250 dlares, comparadas con los 1.000 o 1.500 de las mquinas inglesas o estadounidenses, que eran ms grandes. Incluso en ese momento, relativamente temprano, la Honda era tal vez superior, en cuanto a productividad se refiere, que sus competidores. Para junio de 1960 se asignaron 700 ingenieros y diseadores al esfuerzo de Investigacin y Desarrollo de la Honda. Esto contrasta con los 100 ingenieros y dibujantes empleados por (competidores europeos y estadounidenses). En 1962 la produccin de un hombre en el transcurso de un ao alcanzaba ya las 159 unidades, (cifra que la Harley-Davidson no alcanz sino hasta 1974). La inversin fija de recursos de la Honda era de 8.170 dlares por empleado (ms del doble que sus competidores europeos y americanos.) Con las ventas de 1959, que alcanzaron los 55 millones de dlares, la Honda era ya el ms grande productor de motocicletas en el mundo. La Honda sigui una poltica de desarrollo del mercado por regiones. Iniciaron en la costa oeste y avanzaron hacia el este a lo largo de un perodo de cuatro o cinco aos. La Honda vendi 2.500 mquinas en los Estados Unidos en 1960. En 1961 contaba con 125 distribuidores y gastaba un total de 150.000 dlares en pblico regional. Su publicidad se diriga a las familias jvenes, su lema era En una Honda se conoce a la gente ms amable. Este era un intento deliberado de acabar con la asociacin existente entre los motociclistas y el tipo de gente que integraba las pandillas estilo ngeles del infierno. El xito de la Honda al generar un mercado para las motocicletas ligeras fue fenomenal. Las ventas en Estados Unidos de Honda aumentaron de 500.000 dlares en 1960 a 77 millones en 1965. Para 1966 los datos de participacin en el marcado mostraban ya el ascenso de los productores japoneses y su xito en la venta de motocicletas ligeras. [la Honda posea el 63% del mercado]. Habiendo empezado casi a partir de la nada en 1960, las motocicletas ligeras haban establecido su liderazgo con toda claridad. (Purkayastha, 1981:5, 10, 11, 12). Cita del reporte del BCG: La industria japonesa de motocicletas, y en particular la Honda, lder del mercado, muestran un cuadro [consistente]. La filosofa bsica de los fabricantes japoneses radica en que altos volmenes de cada modelo otorgan potencial para una alta productividad como resultado de emplear tcnicas de automatizacin con gran intensidad. Sus 6

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estrategias de comercializacin estn por ello dirigidas hacia el desarrollo de estos modelos en grandes volmenes, de all la cuidadosa atencin que prestan al crecimiento del mercado y a su participacin en el mismo. A lo largo del tiempo, el resultado general de esta filosofa, ha sido el que los japoneses desarrollen y conserven una posicin de liderazgo en cuanto a tecnologa y mtodos de produccin se refiere. Al parecer, los factores ms importantes que explican la superioridad japonesa en estas reas son (sistemas especializados de produccin, equilibrio entre los requerimientos ingenieriles y de mercado, y la eficiencia de costos junto con la confiabilidad de sus proveedores) (BCG, pp. 59,40) Como evidencia de la estrategia de la Honda consistente en colocarse como productor de bajos costos y en explotar las economas de escala, otras fuentes citan la construccin que hizo la Honda en 1959 de una planta para la fabricacin de 30.000 motocicletas al mes, excediendo con mucho la demanda existente en ese tiempo (hasta entonces los modelos ms populares de la Honda alcanzaban de 2.000 a 3.000 unidades vendidas al mes (Sakiya, 1982:119)

Fuente: BCG (1975; Opciones estratgicas para industria britnica de motocicletas.

El cuadro general que nos plantean estas citas ejemplifica la estrategia modelo. La Honda es presentada como una firma cuyo objetivo es ser el productor con precios bajos, que utiliza su posicin de dominio en el mercado japons para forjarse un sitio en el mercado de Estados Unidos, que expande ese mercado mediante la redefinicin de uno de sus segmentos como segmento de placer (la gente ms amable) y que explota su ventaja comparativa mediante una campaa publicitaria y unos precios que resultan verdaderamente agresivos a la 7

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competencia. Richard Rumelt, cuando escribi una adaptacin de este caso para su curso en la UCLA anot lo siguiente: La contribucin fundamental del BCG no es la curva de experiencia por s misma, sino por la constante idea de que las diferencias de costos (o eficiencia) son los componentes fundamentales de la estrategia. (Rumelt, 1980:2) La Perspectiva del Proceso Organizacional El 10 de septiembre de 1982 los seis ejecutivos japoneses responsables del ingreso de la Honda en el mercado estadounidense de motocicletas en 1959 se reunieron en las oficinas de la Honda en Yokyo. Se haban reunido a peticin ma para describir en detalle la secuencia de los sucesos que haban llevado a la Honda a su posicin de dominio en el mercado estadounidense. Todos ellos tenan sesenta y tantos aos; todos ellos se haban retirado ya. La historia que fue divulgada, muy abreviada ms adelante, destaca los errores de clculo, el acierto por medio del azar, y el aprendizaje organizacional, contrapunteados todos con la versin de estrategia de escritorio relatada antes. Cualquier relato de xitos de la Honda tiene que captar al inicio el singular carcter de su fundador, Sochiro Honda, y el de su socio, Takeo Fujisawa. Honda era un genio inventor poseedor de un inmenso ego, de un temperamento gneo, y muy dado a la galantera (para usar su expresin) (Sakiya, 1979). El Japn de la posguerra tena una seria necesidad de transporte. Proliferaban entonces los fabricantes de motocicletas que hacan motores que podan adaptarse a las bicicletas para convertirlas en motonetas motorizadas. Honda se encontraba entre este nmero de fabricantes, pero no fue sino hasta que se asoci con Fujisawa, en 1949, cuando comenzaron a tomar forma los elementos de una empresa exitosa. Fujisawa aport dinero as como puntos fuertes financieros y de comercializacin. En 1950 se lanz al mercado su primer tipo de motocicleta D. A estas alturas, participaban en una industria fragmentada junto con otros 247 fabricantes. Aparte de su robusto bastidor, este nuevo producto no gan notoriedad y no goz de gran xito comercial. (Sakiya, 1979, 1982). El seor Honda conjugaba en su persona una rara combinacin de habilidad inventiva y decidida confianza en s mismo. Su motivacin no era del orden comercial. En realidad, la compaa le serva como vehculo de expresin para sus habilidades inventivas. Una 8

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compaa exitosa generara una base de recursos para perseguir, en palabras de Fujisawa, sus sueos de grandeza. Y contina Fujisawa, No haba lmite para su bsqueda de nuevas tecnologas (Sakiya, 1982). En un esfuerzo de salvar a la titubeante compaa, Fujisawa presion a Honda para disear un motor innovador que duplicara los caballos de fuerza de los motores de cuatro tiempos de la competencia. Con esta innovacin la firma despeg definitivamente, y para 1951 la demanda aumentaba en forma constante. Sin embargo no haba organizacin, y la planta era un verdadero caos (Sakiya, 1982). Por tanto, la fuente demanda hizo necesaria, en un principio, una inversin en un simplificado proceso de produccin en serie. Como resultado de ello, y debido principalmente a mejoras en el diseo, y en menor medida a mtodos de produccin, la Honda se transform en uno de los cuatro o cinco lderes de la industria en 1954, con el 15% de participacin en el mercado (datos proporcionados por la empresa) Para Fujisawa la innovacin en el motor signific un incremento de ventas y un acceso ms fcil al financiamiento. Para el seor Honda, el motor de mayor nmero de caballos de fuerza representaba la posibilidad de realizar una de sus mayores ambiciones en la vida: correr en su motocicleta y ganar A lo largo de los aos 50, Fujisawa intent desviar la atencin del seor Honda de su entusiasmo por las carreras a los requerimientos ms mundanos que implica el dirigir una empresa. Para 1956, cuando las innovaciones derivadas de las carreras comenzaron a rendir ms con motores mucho ms eficientes, Fujisawa presion a Honda para adaptar esa tecnologa a una motocicleta comercial (Sakiya, 1979, 1982). El seor Fujisawa tena en mente un segmento particular. La mayora de los motociclistas del Japn eran hombres y las mquinas eran empleadas fundamentalmente como medio de transporte alternativo a los trenes y los camiones. Sin embargo, haba en ese pas un amplio nmero de pequeos establecimientos comerciales que an entregaban bienes y realizaban actividades en bicicleta. Los trenes y los camiones no les eran convenientes para realizar sus actividades. Los recursos de estas pequeas empresas estaban controlados por las esposas japonesas, quienes e resistan a comprar motocicletas convencionales debido a que stas eran caras, peligrosas y difciles de manejar. Fujisawa le plante otro reto a Honda: puedes aplicar lo que has aprendido en las carreras para construir una motocicleta econmica, de aspecto seguro, y que pueda conducirse con una sola mano (y as satisfacer el transporte de paquetes)? 9

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En 1958 la Honda Super Cub de 50 cc ingres al mercado con un embrague automtico, transmisin de tres velocidades, encendido automtico, y con un aspecto seguro y similar al de una bicicleta, pero sin el estigma de las ya obsoletas motonetas). Debido casi por entero a sus muchos caballos de fuerza y con un motor 50 cc muy ligero (y no debido a su eficacia productiva), represent un modelo accesible. De la noche a la maana la empresa fue agobiada por pedidos dada la gran demanda, buscaron financiamiento para construir una nueva planta con una capacidad de 30.000 unidades al mes. No se trataba de una inversin especulativa, me dijo uno de los ejecutivos. Contbamos con la tecnologa adecuada, tenamos el mercado, y la demanda era enorme. (La planta se termin de construir a mediados de 1960). Antes de su apertura, se satisfaca temporalmente la demanda mediante el empleo total de las capacidades de la empresa y tambin con subcontratistas que armaban piezas producidas por ellos mismos. Para fines de 1959 la Honda haba subido como relmpago al primer lugar entre los fabricantes de motocicletas de Japn. Des sus ventas totales en ese ao, que alcanzaron las 285.000 unidades, 168.000 fueron Super Cubs. Fujisawa se vali de la Super Cub para reestructurar los canales de distribucin de la Honda. Durante muchos aos la Honda haba batallado con el sistema de distribucin de nexos que prevaleca en la industria. Los problemas se vean exacerbados por el hecho que la Honda haba entrado tarde en el sistema y haba sido tratada en calidad de lnea secundaria por los distribuidores, cuyas regalas se concentraban en los fabricantes de mayor antigedad. Aparte de debilitar el ascenso de la Honda, todas las ventas de los fabricantes se manejaban bajo un esquema de consignacin. Con autntica habilidad, Fujisawa le haba descrito a los distribuidores la Super Cub de la Honda en estos trminos: es algo ms parecido a una bicicleta que a una motocicleta. Los canales tradicionales estuvieron de acuerdo con dicho aserto, cosa que despus lamentaron. En trminos amistosos Fujisawa empez a vender unidades de la Super Cub directamente a vendedores, ms que nada por medio de las tiendas de bicicletas. Ya que estas tiendas eran pequeas y muy numerosas (alrededor de unas 12.000) las ventas a consignacin estaban descartadas. Se instaur un sistema de entrega contra efectivo que le dio a la Honda mayor poder sobre sus distribuidores del que tenan los otros fabricantes.

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Estaba listo ya el escenario para explorar el mercado estadounidense. Las victorias en las carreras que obtuvo el seor Honda a finales de los aos 50 le haban otorgado cuerpo a las convicciones que el posea respecto de sus propias capacidades Dos ejecutivos de la Honda el que pronto sera nombrado presidente de la American Honda, Kihachiro Kawashima, y su asistente llegaron a los Estados Unidos a fines de 1958. Su itinerario abarc San Francisco, Los ngeles, Dallas, Nueva York y Columbus. El seor Kawashima recuerda sus impresiones: Mi primera reaccin despus de viajar por Estados Unidos fue la siguiente: Cmo pudimos haber sido tan tontos como para iniciar una guerra contra un pas tan grande y poderoso. Mi segunda reaccin fue de incomodidad. Yo hablaba muy mal ingls. Nos entrevistamos con distribuidores de motocicletas que nos trataron con descortesa y que, adems, daban la impresin de ser entusiastas del motociclismo que, de manera secundaria practicaban ese negocio. Haba slo 3.000 distribuidores de motocicletas en Estados Unidos en ese tiempo, y exclusivamente 1.000 de ellos trabajaban cinco das a la semana. Los restantes trabajaban en las noches durante los fines de semana. Los inventarios eran pobres, los fabricantes vendan sus motocicletas a los distribuidores con un esquema de consignacin, los vendedores ofrecan financiamiento al consumidor, el servicio posterior a la venta era deficiente. Era un panorama desolador. Mi otra impresin era que todo el mundo en los Estados Unidos manejaba un automvil lo que me haca dudar que a las motocicletas pudiera irles bien en el mercado. Sin embargo, con 450.000 registros de motocicletas en Estados Unidos y con las 60.000 motocicletas importadas de Europa cada ao no pareca destinado intentar capturar un 10% del mercado de importacin. Regres al Japn con ese reporte. A decir verdad, no tenamos otra estrategia que la de ver si podamos vender algo en Estados Unidos. Se trataba de una nueva frontera, de un nuevo reto, y se ajustaba a esa cultura del xito a pesar de todo, cultivada por el seor Honda. Le inform a Fujisawa de mis impresiones, incluida tambin la que expresaba el objetivo final a lograr, en el transcurso de varios aos, un 10% de participacin en el mercado estadounidense de importacin. Fujisawa no realiz un anlisis cuantitativo de ese objetivo. No discutimos en relacin a las ganancias ni sobre los mrgenes para evitar prdidas. Fujisawa me dijo que si alguien poda tener xito, ese alguien era yo, y autoriz un milln de dlares para la empresa. 11

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El siguiente obstculo consisti en obtener una designacin de moneda por parte del Ministerio de Finanzas. Sin duda, se mostraban muy escpticos. En 1958, la Toyota haba lanzado al mercado estadounidense el Toyopet, y haba fracasado sin remedio. Cmo podra tener xito la Honda?, se preguntaban en el ministerio. As pasaron los meses. El proyecto qued en espera. De pronto, cinco meses despus de nuestra solicitud, se nos dio la luz verde pero tan slo con una fraccin del nivel de compromiso que habamos planteado. Nos dijeron, Podrn invertir 250.000 dlares en el mercado estadounidense, pero slo 110.000 en efectivo. El resto de nuestros activos deba consistir en partes de motocicleta e inventarios. Nos consagramos a una frentica actividad en tanto que el gobierno, esperando que renunciramos al proyecto, continuaba confinndonos a julio de 1959, como fecha de inicio de operaciones. Nuestro objetivo, como ya lo hemos mencionado, era el de competir con los exportadores europeos. Sabamos que nuestros productos eran en ese entonces buenos, no tan superiores. El seor Honda tena especial confianza en las mquinas de 250 y 305 cc. La forma del manubrio de esas grandes mquinas se vea como podran verse las cejas de Buda, lo que para l implicaba un punto fuerte en las ventas. As las cosas, despus de algunas discusiones, y sin contar con un criterio especfico de seleccin, configuramos nuestro inventario de arranque con un 255% de cada uno de nuestros cuatro productos la Super Cub de 50 cc, y las mquinas de 125, 205, 305 cc. Como era de esperarse en trminos de valor del dlar, nuestro inventario se inclinaba decididamente hacia las motos de mayor tamao. Los rigurosos controles monetarios del gobierno japons, junto con la fa recepcin que tuvimos durante nuestra visita en 1958 provocaron que comenzramos en una escala pequea. Escogimos la ciudad de Los ngeles, donde exista una amplia comunidad japonesa de dos y tres generaciones, con un clima adecuado para el uso de motocicletas, y cuya poblacin estaba en aumento. Estbamos entonces tan urgidos de efectivo que nosotros tres compartamos un departamento amueblado que nos rentaba 80 dlares al mes. Dos de nosotros dormamos en el piso. En una seccin de la ciudad venida a menos conseguimos una bodega y esperamos a que llegara el barco. Como no nos atrevamos a gastar nuestros fondos en equipo, los tres apilamos, a mano y de tres en tres, las cajas de las motocicletas. Limpiamos el piso, construimos y mantuvimos el cajn de partes. El primer ao lo pasamos completamente a oscuras. No estbamos al tanto de que en Estados Unidos el negocio de las motocicletas tiene lugar dentro de una temporada que 12

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va de abril a agosto, y nuestra llegada y establecimiento coincidieron con el cierre de temporada de 1959. En el Japn, nuestras duras experiencias, con los distribuidores, nos convencieron de acudir directamente a los vendedores. Pusimos algunos anuncios en la revista comercial de distribuidores de motocicletas. Hubo quines respondieron a los anuncios. A fines de 1960 contbamos ya con 40 distribuidores que tenan en sus tiendas parte de nuestro inventario, en gran parte, motocicletas grandes. Unas cuantas motos de 250 cc y 305 cc comenzaron a venderse. Fue entonces que el desastre nos sorprendi. Para la primera semana del mes de abril de 1960, nos llegaron reportes de que nuestras mquinas tenan fugas de aceite y eran propensas a fallas del embrague. Este fue nuestro peor momento. Antes siquiera de poderse establecer, la frgil reputacin de la Honda se destrua. Como luego descubrimos, las motocicletas en Estados Unidos eran conducidas a mayores velocidades y en mayores distancias que en el Japn. Ahondamos profundamente acerca de nuestras preciosas reservas de efectivo para costear el flete areo de nuestras motocicletas Honda para someterlas a pruebas en los laboratorios de Japn. A lo largo de ese oscuro mes de abril la Pan Am fue la nica empresa en Estados Unidos que nos trat con amabilidad. Nuestro laboratorio de pruebas trabajaba las veinticuatro horas del da probando las motos e intentando eliminar fallas. En un mes unos empaques de cabeza rediseados y un nuevo resorte de embrague haban resuelto el problema. Entretanto, los sucesos haban dado un giro inesperado. Siguiendo los instintos del seor Honda, as como los nuestros, a lo largo de nuestros primeros ocho meses, no habamos intentado promover los Super Cubs de 50 cc. En tanto eran un xito rotundo en Japn (y la fabricacin de los mismo no poda seguirle el paso a la demanda), parecan ser totalmente inadecuados para el mercado estadounidense, en donde todo era ms grande y lujoso. Nuestro objetivo era ganar parte del mercado de importacin. Los europeos, tal como los fabricantes estadounidenses, prestaban mayor atencin a las mquinas ms grandes. Nosotros mismos, haciendo gestiones y llevando mensajes utilizbamos las Hondas 500 cc para circular en Los ngeles. Esas motocicletas llamaron mucho la atencin. Un da recibimos una llamada de un comprador de Sears. A pesar que nos seguimos rehusando a vender por medio de un intermediario, tomamos nota del inters de Sears. Aunque todava dudbamos en impulsar la venta de las motos de 50 cc por temor a daar nuestra imagen en un mercado marcadamente macho. Empero, cuando empezaron a fallar las motos ms grandes ya no tuvimos otro remedio. Dejamos que las motos de 50 cc empezaran a 13

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venderse. Para nuestra sorpresa, los vendedores que queran adquirirlas para la venta no eran distribuidores de motocicletas, sino dueos de tiendas de artculos deportivos. La algaraba creada por la Super Cub de la Honda sigui en aumento. Debido a las restricciones del gobierno japons tenamos an lmites en cuanto al efectivo. Trabajando con nuestro efectivo e inventario originales vendamos las mquinas y reinvertamos en inventario, as como destinbamos las ganancias a ms inventarios y a campaas publicitarias. Nuestra publicidad se propona esquivar el mercado., Mientras los vendedores nos informaban que quienes compraban las Super Cubs eran estadounidenses comunes, y nosotros dudbamos en atacar este segmento del mercado por miedo a daar el gran beneficio marginal de nuestro negocio, es decir, vender mediante los distribuidores tradicionales de motocicletas a un cliente ms tradicional, aqul de la chamarra de cuero negro. Ya han sido mencionadas, las fantsticas ventas de la Honda y su aumento en la participacin en el mercado durante aos subsecuentes. La historia seala que la Honda redefini la industria estadounidense de las motocicletas desde la perspectiva del equipo que inici la American Honda sta fue una innovaciones que respaldaron con pocos deseos y nada convencidos. Por supuesto que no se trataba de la estrategia que haban emprendido en 1959. En fecha tan tarda como 1963, la Honda trabajaba an con su agencia publicitaria original en Los ngeles, cuyas campaas se cuidaban de no explotar un solo mercado para no perder el restante. En la primavera de 1963 un estudiante de publicidad de la UCLA present, cumplimiento con una tarea de rutina, una campaa publicitara para la Honda. Su lema era En una Honda se conoce a la gente ms amable. A instancias de su maestro, el estudiante le entreg su trabajo a un amigo que trabajaba en Grey Advertisement. Grey haba solicitado ya el contrato con la Honda que, con un presupuesto de 5 millones de dlares al ao, se converta en un atractivo cliente potencial. De forma muy discreta, Grey compr la idea del estudiante, e intent vendrsela a la Honda. El equipo administrativo de la Honda, que para 1963 haba crecido hasta constar de cinco ejecutivos japoneses, estaba muy dividido con respecto a esta decisin publicitaria. El presidente y el tesorero se inclinaban por otra propuesta de una compaa distinta. No obstante, el director de ventas estaba convencido que la campaa de la gente ms amable 14

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era la indicada; al final, prevaleci su conviccin. En 1963, mediante una azarosa serie de sucesos, la Honda adopt una estrategia que identificaba y atacaba directamente ese gran segmento del mercado entonces inexplorado, y que desde entonces se ha hecho inseparable de la leyenda Honda. La campaa de la gente amigable aument an ms el ndice de ventas de la Honda. Para 1964 casi una de cada dos motocicletas vendidas era una Honda. Como resultado de la alta afluencia de consumidores de clase media, los bancos y otras instituciones de crdito al consumidor comenzaron a financiar motocicletas, alejndose del crdito del distribuidor, que haba sido el mercado tradicional de adquisicin de motocicletas. La Honda, aprovechando la oportunidad de la altsima demanda de sus productos, adopt una postura valerosa y al parecer arriesgada. A fines de 1964, anunci que de all en adelante dejara de enviar sus motocicletas bajo el esquema de consignacin, y que iba a requerir del efectivo contra la entrega. La Honda se prepar entonces para una revuelta. Casi todos los distribuidores cuestionaron la medida, o inclusive se quejaron, pero ninguno renunci a la franquicia. La Honda cambiaba la relacin del poder del distribuidor hacia el fabricante. Despus de tres aos ste se convertira en el patrn de la industria. El Efecto Honda El precedente relato del camino que sigui la Honda en la industria de las motocicletas estadounidenses nos da mucho ms que una segunda perspectiva de la realidad. Centra nuestra atencin en diferentes aspectos y plantea diversas preguntas. Qu factores permitieron que dos hombres tan distintos el uno del otro como Honda y Fujisawa lograran funcionar como un equipo en forma adecuada? Qu incentivos y formas de compresin fueron las que permitieron a los ejecutivos de la American Honda dar una respuesta al mercado conforme ste emerga, en lugar de obstinarse en la aplicacin de la estrategia de las mquinas de 250 cc y de 305 cc, que era por lo que se inclinaba el seor Honda? Qu proceso de decisin le permiti a un director de ventas, de menor calibre que los grandes jefes, imperar por sobre stos y elegir la campaa publicitaria de la gente amable? Qu valores o compromisos llevaron a la Honda a tomar el enorme riesgo de exigir a sus distribuidores en 1964 y pasar de un sistema de consignacin a uno de efectivo? Vistos hacia atrs. Estos sucesos decisivos parecen mero sentido comn. Pero cada da, conforme las organizaciones funcionan y operan

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sin el beneficio del ver consistencia.

hacia atrs, pocos son los que eligen tan bien y con tanta

Las perspectivas yuxtapuestas revelan lo que llamar el efecto Honda. Asesores occidentales, acadmicos y ejecutivos, por lo general, expresan una preferencia por las simplificaciones excesivas de la realidad y por las explicaciones y el conocimiento lineal hechos. En efecto, siempre han reconocido que el factor humano debe ser tomado en cuenta. Pero una lectura atenta de los casos sobre estrategia en las escuelas de negocios, en los trabajos de los consultores, en los documentos de planificacin estratgica, as como en los artculos de prensa, demostraba una muy difundida tendencia a ignorar el proceso mediante el cual las organizaciones experimenta, se adaptan y aprenden . Tendemos a adjudicarle a los sucesos una carga de racionalidad y coherencia cuando lo opuesto puede estar mucho ms cerca de la verdad. El cmo se desempea una organizacin frente a los errores de clculo, las equivocaciones y los aciertos que por obra del azar se dan fuera de su campo de visin a menudo es de crucial importancia para el xito a travs del tiempo . En ste mbito, es que requiere de una mejor comprensin y de mayor investigacin, si es que hemos de aumentar nuestra habilidad para dirigir los destinos de una organizacin En una seccin anterior nos referimos a las limitaciones de un modelo estratgico macroeconmico muy estrechamente definido. Los japoneses evitan esta trampa adoptando una ms amplia definicin de la estrategia. En nuestro reciente asombro por todo lo japons, la mayora de los estadounidenses olvidan que los productos originales de los fabricantes japoneses de automotores fallaron por mucho en su pretendido objetivo. El Toyopet de la Toyota era cuadrado, sin personalidad y deficiente desde un punto de vista mecnico. Fall miserablemente, lo mismo que las primeras incursiones de la Datsun al mercado estadounidense. En fecha ms reciente la Mazda err el clculo gravemente con su primer motor rotativo y casi cae en bancarrota. En contra de lo que sostiene el mito, los japoneses no se lanzaron desde un principio con una estrategia para apoderarse del mercado de los automviles compactos de alta calidad. Fabricaron lo que estaban acostumbrados a fabricar en Japn e intentaron venderlo afuera. Su xito, como cualquier ejecutivo japons de la industria del automvil esta dispuesto a reconocer, no obedece a un profundo plan surgido de unos cuantos cerebros en los altos niveles. Por el contrario, el xito fue logrado por gerentes generales lo bastante humildes como para no tomar muy en serio su posicin estratgica 16

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inicial. Lo que salv del fracaso a los japoneses que, por otro lado, estuvo cerca de ocurrir, fue el impacto acumulado de los cerebros pequeos en la forma de vendedores y distribuidores y trabajadores de produccin, quienes contribuyeron todos, de manera incremental, a la calidad y la posicin en el mercado de que esas compaas gozan hoy en da. La gerencia del nivel medio y superior asumi su tarea primaria, a partir, de orquestar y guiar de la informacin proveniente de los niveles inferiores, en lugar de comandar a la organizacin desde arriba y a lo largo de una ruta estratgica predeterminada. Los japoneses no usan el trmino estrategia para describir una definicin frgil o plan maestro competitivo en los negocios. Ellos piensan ms en trminos de acomodacin estratgica o persistencia adaptativa, enfatizando su creencia de que la direccin corporativa evolucione en un ajuste incremental para eventos en desarrollo. Rara vez, y bajo su punto de vista un dirigente (o un grupo planificador estratgico) logra una estrategia audaz que gue infaliblemente a la empresa. Con frecuencia, y ms distanciado, el ingreso proviene de abajo; es decir, que esta habilidad de la organizacin debe llevar informacin e ideas desde el fondo hasta la superficie y, volver otra vez a un dilogo continuo que los japoneses valoran sobre todas las cosas. Como este dilogo es continuado, puede que sea una percepcin tarda evolutiva de estrategia. En resumen, estrategia se define como todas las cosas necesarias para el funcionamiento exitoso de la organizacin como un mecanismo adaptativo Consignas del caso:

Como describira el perfil de su fundador (Sochiro Honda) y de su sicio (Takeo Fujisawa). Eran parecidos? Tenan las mismas motivaciones? Cual fue la oportunidad que detect Fujisawa? Tenan una estrategia para penetrar en el mercado norteamericano? Cual era? Que adjetivo utilizaran para calificar la implementacin de dicha estrategia? Que opina de las conclusiones de Richard Pascale en lo que denomina efecto Honda?

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Caso Honda 1- Los creadores de Honda eran personas distintas, con motivaciones diferentes. Mientras que el Sr. Honda estaba interesado ms en la parte inventiva y mecnica de las motos, Fujisawa tena una perspectiva mucho ms comercial y empresarial. No obstante fue esta misma conjuncin de personalidades que permiti su xito y rentabilidad. Por un lado est el hombre creativo y apasionado por las motocicletas y por el otro el hombre de negocios encargado de sacar provecho de las nuevas ideas/capacidades de Honda, para satisfacer al mercado. 2- La oportunidad detectada por Fujisawa fue un mercado que se encontraba sin explotar por parte de las compaas de motocicletas. l not como los pequeos comercios entregaban pedidos en bicicleta ya que por un lado camiones y trenes no les era convenientes, y por el otro, vean a la s motocicletas como caras, peligrosas y difciles de manejar. A raz de haber notado esto decidi crear la Super Cub 50cc. Una motocicleta pensada para satisfacer dicho mercado. 3- A decir verdad, no tenamos otra estrategia que la de ver si podamos vender algo en Estados Unidos. Honda no tena una estrategia en particular definida, simplemente fue con un 25% de cada uno de sus productos a ver si podan vender algo. Si se establecieron el objetivo de lograr competir con los exportadores europeos y conseguir un 10% del mercado de exportaciones. Adems haban estudiado el mercado de EEUU y notado que al ser un mercado con preferencia hacia las motos ms grandes, sus esfuerzos deban concetrarse a su gama de productos grandes, dejando de lado a la Super Cub 50cc. 4- Me parece que no hubo una estrategia realmente, si no ms una intencin de penetrar en el mercado convencidos de que sus productos eran buenos y de un buen precio. Sin embargo fueron con un plan escueto. Esto se puede ver en mal timing llegando a vender en EEUU en el momento que la temporada acababa de terminar. 5- Me parece que son correctas. Que dado no slo los posibles errores de clculo que puede tener una estrategia inicial, sino tambin el entorno dinmico en el que operan las empresas, sera un grave error que las empresas tengan una estrategia rgida que no sea capas de ver los cambios. Por lo mismo me parece de suma importancia que haya un alto grado de comunicacin dentro de las organizaciones y de estas con su entorno, as como dice Pascal, ya que es as como se podr anticipar a los cambios devenientes.

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