4.2.

2 La inspeccin y la productividad en el trabajo de conservacin

La productividad es la relacin entre cierta produccin y ciertos insumos. La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de produccin. El concepto de productividad implica la interaccin entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la produccin o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de las distintas relaciones o ndices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilizacin de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de produccin de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivacin y efectividad de los administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre s tienen un importante efecto sobre la productividad resultante, medida segn cualquiera de los muchos ndices de que se dispone. La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y/o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel econmico puede hacerse ms grande mejorando la productividad, con lo cual a cada un de nosotros nos tocar un pedazo ms grande del mismo. Hacer ms grande el futuro pastel econmico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagnicos que se pelean por pedazos ms pequeos de un pastel ms chico. Desde un punto de vista nacional, la elevacin de la productividad es la nica manera de incrementar la autntica riqueza nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o ms caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los dems costos y en los precios slo significarn una mayor inflacin. Un constante aumento en la productividad es la nica forma como cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la inflacin, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable. La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de una mejor productividad. Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra, y no mediante la utilizacin de ms trabajo y capital. En otras palabras, el ingreso nacional crece ms rpido que los factores del insumo cuando la productividad mejora. Por tanto, el mejoramiento de

la productividad produce aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribucin de los beneficios de la productividad se efecta conforme a la contribucin. La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad internacional de los productos de un pas. Si la productividad del trabajo en un pas se reduce en relacin con la productividad en otros pases que fabrican los mismos bienes, se crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la produccin se transfieren, las industrias del pas perdern ventas, dado que los clientes se dirigirn a los abastecedores cuyos costos son inferiores. Sin embargo, si el aumento de los costos es absorbido por las empresas, sus beneficios disminuirn. Esto significa que tendrn que reducir la produccin o mantener los costos de produccin estables mediante la disminucin de los salarios reales. Algunos pases que no logran seguir el ritmo de los niveles de productividad de los competidores tratan de resolver esos problemas devaluando sus monedas nacionales. No obstante, de ese modo se reduce el ingreso real de esos pases al resultar los bienes importados ms caros y al aumentar la inflacin interna. As pues, una baja productividad produce inflacin, un saldo comercial negativo, una escasa tasa de crecimiento y desempleo. Por tanto, es evidente que el crculo vicioso de la pobreza, el desempleo y la baja productividad slo puede romperse mediante un aumento de la productividad. Una mayor productividad nacional no slo significa un uso ptimo de los recursos, sino que contribuye tambin a crear un mejor equilibrio entre las estructuras econmicas, sociales y polticas de la sociedad. Desde un punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima utilizacin de los recursos disponibles para mejorar la calidad de vida. En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que demuestra mayor inters por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Ms utilidades significan ms capital para invertir en la expansin de la capacidad y en la creacin de nuevos empleos. La elevacin de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domsticos como forneos. Las utilidades de una empresa pueden aumentarse elevando los precios, reduciendo los costos o con una combinacin de ambos. No es raro que el enfoque de los administradores se incline por un aumento en el volumen de las ventas y hagan menos hincapi en controlar, sino es que en reducir, los costos. La venta de unidades adicionales se refleja en un costo fijo unitario ms bajo, lo que aumenta automticamente la rentabilidad, siempre y cuando no surja un incremento en los costos variables que contrarreste este efecto positivo. En algunas empresas, sobre todo las que tienen fuertes necesidades de capital y de maquinaria, o las que tienen costos fijos muy altos, la utilidad por unidad puede aumentar con el volumen, a pesar de que se presenten importantes aumentos en los costos unitarios variables.

Los administradores, lo mismo que el pblico en general, se inclinan a las posiciones ms cmodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo general parece ms cmodo buscar un incremento en la demanda. Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevacin de la productividad, es decir, a la reduccin de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene, y de preferencia se aumenta, el volumen de lo producido. Lamentablemente mientras no se afecte una disminucin en la demanda por los productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se est acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que ocupan un segundo lugar en comparacin con los esfuerzos por aumentar las ventas. El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. Debido a la dependencia de una empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo de una reduccin de una unidad monetaria en sus costos es mucho mayor que el de un incremento de la misma magnitud en las ventas. En su sentido ms amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las utilidades en cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar ms servicios por unidad monetaria gastado en las instituciones sin fines de lucrativos. Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior Ahora bien, mientras los empresarios y directivos occidentales piensan en stos trminos, desde el lejano oriente los empresarios nipones han desafiado esta manera de conducir los negocios mediante la aplicacin de la mejora continua en materia de calidad, costos, productividad y satisfaccin del cliente. Al fijarse como objetivo primordial la reduccin de costos siguiendo la "Curva de Experiencia" las empresas japonesas han puesto en serios apuros a la industria occidental, ms an en algunos casos la hicieron prcticamente desaparecer. Hoy da con la globalizacin de la economa y la cada de las barreras aduaneras muchas empresas estn expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofa de mejora continua fijada por los japoneses. En la medida en que ms expuesto ste un producto a la competencia internacional, ms necesario se hace llevar a cabo cambios profundos en la gestin de la productividad. Para las empresas menos expuestas a la competencia internacional, mejorar los niveles de productividad las llevar a mejorar su posicin competitiva en relacin a sus rivales nacionales o locales, con el consecuente aumento en su participacin de mercado. Una empresa ms productiva implica siempre no slo mayor rentabilidad, sino tambin mayor capacidad tanto de liquidez como de solvencia financiera, pues estar haciendo un mejor y ms ptimo uso de sus recursos. Medida de la productividad En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero especfico, o

como la energa necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la frmula: Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados La utilizacin de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visin ms amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energa, capital). La productividad multifactorial tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios) Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse. El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qu tal estn actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una informacin ms completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas fundamentales de medicin persisten. Entre dichos problemas tenemos: La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Comprense un receptor de radio de esta poca con uno de los aos cuarenta. Los dos son receptores de radio, pero poca gente negar que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema elctrico ms fiable puede incrementar notoriamente la produccin y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base de la produccin, y no debido a las decisiones de gestin que hayan podido tomarse. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automviles necesitan los mismos inputs. Algunos automviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari. Estos problemas de medicin de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector servicios, en el que el producto final es difcil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en cuenta en los datos econmicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de la realizacin de la venta o en una gama ms amplia de productos. La forma en que debe encararse la medicin de la productividad tomando en consideracin los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es: Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones de produccin (proceso, mtodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las variaciones en el ratio de productividad en un grfico de Control Estadstico de Procesos, lo cual permitir a la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma.

Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de produccin, y determinar la variacin que se genera al cambiar determinados factores del proceso o componentes del producto (sin alterar en demasa la calidad del mismo). En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medicin, sobre todo para determinados casos en particular, la medicin no slo puede sino que debe ser realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a: telefona, distribucin de energa, bancos, seguros, educacin, salud, entre muchos otros. 3. Variables de la productividad Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la buena gestin de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad: Trabajo Capital Gestin La mejora en la contribucin del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral ms sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son: Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentacin de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad. En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciacin se conoce como inversin neta. La inflacin y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una cada en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere s o s dicha cada, pues mejores diseos de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor conformacin de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversin neta en bienes de capital. Por ltimo tenemos a la gestin empresaria como un factor de produccin y un recurso econmico. Es la responsable de lograr una ptima combinacin de los recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligacin es asegurar que la tecnologa, la formacin y el conocimiento se utilizan de forma efectiva. 4. Factores que inciden en la productividad de la empresa Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos. Entre los factores duros tenemos: Producto Planta y equipo Tecnologa Materiales y energa Y, entre los denominados blandos se encuentran: Personas

Organizacin y sistemas Mtodos de trabajo Estilos de direccin El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fcil resulta cambiarlos, pero podra alterarse ello si pensamos que resulta ms fcil comprar una nueva mquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que "no hay nada ms difcil de abrir que una mente cerrada". En cuanto a los factores externos se tienen: Ajustes estructurales Econmicos Demogrficos y sociales Recursos naturales Mano de obra Tierra Energa Materias primas Administracin pblica e infraestructura Mecanismos institucionales Polticas y estrategia Infraestructura Empresas pblicas Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempean un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones ptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas; y, la reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y capacidades de la planta disponibles. Por otro lado la innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la calidad. En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad mediante: La mejora en el rendimiento del material: produccin de productos tiles o de energa por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la seleccin adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados. Uso y control de desechos y sobras. Mejoramiento de la gestin de existencias para evitar que se mantengan reservar excesivas. Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar fondos vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos ms productivos. Empleo de materiales sustitutos. Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigacin & Desarrollo.

En cuanto a los factores blandos, la correcta gestin del personal toma especial trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del futuro. La capacitacin, el entrenamiento, la motivacin e incentivos, la participacin y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor ndice de rotacin hacen factible una continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formacin de conocimientos tcitos, los cuales generan a travs de una ptima gestin de los recursos humanos una ventaja competitiva difcil de imitacin por parte de los competidores. El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de direccin (gestin), acompaados de sistemas de informacin y estructuras organizacionales de alta eficiencia permiten altos niveles de rendimiento. Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompaados de mejores performances en materia de calidad y satisfaccin del cliente y/o consumidor. En cuanto a los factores externos stos deben ser tomados en consideracin a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la accin de la empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a travs de organismos u organizaciones sociales polticas profesionales y econmicas. De tal forma podrn solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras pblicas entre muchas otras. 5. Condiciones para la productividad ptima en todo proceso productivo Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemtico que debe cumplimentarse en torno a: Diseo adecuado del producto o servicio Seleccin de la tecnologa ms idnea Planificacin de la calidad requerida La utilizacin ptima de los recursos: Instalaciones Materiales e Insumos Personal Y, el estudio para tales efectos de mtodos y tiempos, programacin y coordinacin. La primera de las condiciones, sin la cual todas las dems seran intiles, es que el producto a obtenerse haya sido diseado de forma que asegure que, bsicamente, cumpla de forma ptima con la funcin especfica que le es propia permitiendo adems, su obtencin en ptimas condiciones. En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologas mediante una continua labor de prospeccin del futuro, conocimiento y utilizacin de las fuentes de informacin tecnolgica existentes, proteccin de la propia tecnologa y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologas que pueden conducir a una ptima productividad.

Otro factor trascendental ntimamente ligado al diseo del producto y la tecnologa utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez ms rigurosas respecto a la homologacin de productos, han convertido este factor en punto clave para el xito. La obtencin de productos de diseo adecuado, utilizando la tecnologa ms idnea, alcanzando el mximo en calidad, se logra mediante la utilizacin eficaz y eficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el ms alto nivel de productividad. Esta utilizacin ptima debe buscarse a travs de la utilizacin de los mtodos ms adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efectos la planificacin, programacin y coordinacin constituyen la llave que abre las puertas a la mxima eficacia. 6. Barreras a la productividad Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia. Entre las barreras ms comunes y arraigadas tenemos: Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prcticas establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito, o a la adecuacin que requiere una situacin especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos. Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgnica con demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores, jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y de trmites superfluos, engaosos e intiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicacin y no permiten la flexibilidad que stas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad. Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los dems. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, slo se interesa de su propio beneficio. Es as como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autnoma e independiente y slo trata de hacer lucir su actuacin con sus propios resultados. Excesiva centralizacin de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el ltimo peldao de la organizacin. Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento mximo del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment. Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovacin. Las reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las siguientes:

Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen slo con carcter enunciativo los siguientes: Miedo a lo desconocido, o informacin inadecuada. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergenza de ser lento en aprender. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Reduccin en la interaccin social. Caractersticas de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo) Falta de participacin en el proceso de cambio. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales. Ambiente organizacional Ceguera de taller. Propia de la miopa que se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor. Conformismo. Es clsico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias. Es ah donde los directivos piensan y dicen: "Para qu cambiar lo que nos ha dado y est dando resultados". El conformismo hace que la organizacin se estanque y no avance al paso de los adelantos tecnolgicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cmoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el anlisis e innovacin creativa. Temor a la crtica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo ante sus jefes y compaeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas. Temor a criticar. Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseo lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo. Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparicin. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo. Bibliografa Organizacin Liviana Arata Andreani y Furlanetto McGraw Hill 2001 Cambiar para crecer Carlos Shapira Editorial Sudamericana 1998 Nueva Estrategia de Aprovisionamiento para la Fabricacin Giorgio Merli Daz de Santos 1994 Administracin de la Productividad en las Organizaciones Richard Kopelman McGraw Hill 1988 Productividad Total John Belcher Granica 1991 Productividad Base de la Competitividad Mercado Ramrez Limusa 1998 Cmo mejorar la productividad en el taller Castanyer Figueras Alfaomega / Marcombo 1999 La Gestin de la Productividad Joseph Prokopenko Limusa 1997

Productividad y Calidad Adam, Hershauer y Ruch Trillas 1995 Productividad David Bain McGraw Hill 1997 Productividad y Reduccin de Costos Garca Cant Trillas 1995 Gestin total de la productividad Introduccin La productividad y su importancia Eficiencia y efectividad Ingresos y productividad De las productividades parciales a la total Necesidad de una Gestin Total de la Productividad Mejoramiento de la productividad Principios de la Gestin Total de la Productividad Anexos 1. Introduccin Durante la dcada del 50 del siglo pasado la direccin de las empresas concentraban sus esfuerzos y estrategias en el rea de manufactura, y en la dcada posterior dadas las condiciones imperantes en el mercado tom impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los aos setenta y primeros aos de los ochenta la gestin financiera ocup un puesto relevante dada la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones. Con la invasin de productos japoneses, y dada la continua prdida de participacin en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crtica y fundamental la preocupacin creciente por la calidad y la gestin participativa. Dada la brecha existente entre las compaas japonesas y las estadounidenses, ests ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de la reingeniera de procesos, la cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y cualitativo en la gestin de los procesos productivos de la empresa. A partir de los ltimos aos de la dcada del noventa y en la primera dcada del presente siglo la concentracin estratgica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnologa y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armona tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad (conocido tambin como administracin de la productividad total). La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad. El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos

indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa. Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes trazados. La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso productivo. El desarrollo de sta nueva metodologa de gestin obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quin articul y combin una serie de sistemas y metodologas de trabajo tales como el TQM, el TPM, el "Just in Time", la reingeniera, los crculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a ste nuevo sistema de gestin y anlisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a su mtodo el nombre de "Administracin para la Productividad Total" consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestin de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organizacin, por tal motivo el concepto de "Gestin Total" es en principio ms claro y apropiado. Las lecciones que no debern olvidarse en torno a sta nueva filosofa son: La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condicin necesaria pero no suficiente. Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a dudas incierto. En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estn dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrn que "tirar la toalla". 2. La productividad y su importancia El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los pases desarrollados, como para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores. A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se incrementarn todava ms. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia. La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejndose en la ventaja competitiva. Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su prosupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.

Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos. 3. Eficiencia y efectividad Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la productividad. La eficiencia es una condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo. La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de inters para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y despus alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clsico es el del mdico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra ptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. As pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanz el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejor su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden. 4. Ingresos y productividad Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayora de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un anlisis de correlacin entre los niveles de ingresos y los de productividad resultan a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa. 5. De las productividades parciales a la total Encarar la medicin de solo un componente de aquellos que participan en la generacin de la produccin es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n 1" componentes, algo que por cierto resulta en principio difcil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, as si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generar dentro de ciertas condiciones un efecto de motivacin que incrementar el rendimiento de los trabajadores. De tal forma si calculramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora y lo dividiramos por la cantidad de horas insumidas podramos ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuvisemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podra llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situacin si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial. Otra cuestin a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la incorporacin de maquinarias de mayor tecnologa, pero se deja de considerar en tales clculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la produccin no compensare el incremento en capital estaramos ante un decremento o disminucin de la productividad del capital. Queda reflejado con lo expuesto en los prrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una frmula que contempla a la totalidad de los insumos.

Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total La productividad total tambin se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios) Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse. 6. Necesidad de una gestin total de la productividad Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relacin a un solo factor (monofactorial), hacer ello no slo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los anlisis. Muy poca atencin se presta a un anlisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos crticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida. En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico, econmico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnolgicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo est por tales razones en continua ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma. La nica forma de lograr el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de las corporacin. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa. Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado. Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estn estos vinculados directamente a la produccin o no, y logren a travs del trabajo en equipo de la organizacin como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energas, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo. 7. Mejoramiento de la productividad El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemtica los siguientes pasos: Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su entorno. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las tcnicas seleccionadas.

Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas divididas en cinco categoras fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo). Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar debidamente en consideracin: El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia. Utilizacin de modelos matemticos. Y metodologas semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones. Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las tcnicas ms apropiadas: Las limitaciones presupuestarias o financieras El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes. Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos. Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos. Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos. Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos. Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la produccin. Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la nmero 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestin y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su ltimo recurso de supervivencia. En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos utilizados. Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnolgicas, caractersticas del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicacin en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia ms conveniente. 8. Principios de la Gestin Total de la Productividad Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rpidos son: Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad de conformidad y la calidad del desempeo. Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos. Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo. Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de produccin deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje. Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes.

Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado. Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos. Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones acadmicas y de investigacin general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad. Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participacin de mercado sobre una base consistente. Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto. Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad. Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente. 9. Anexo 1 - Reglas para lograr el xito en la Gestin Total de la Productividad Regla 1: Tratar a las personas con respeto y confianza. Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en lder y no un seguidor, en todos los productos y servicios. Regla 3: Aplicar sistemticamente la regla de las "3 P", por la cual el xito depende de la Planeacin, la Preparacin y la Paciencia. Regla 4: Implementar un programa de participacin en las ganancias en funcin a la los resultados en materia de productividad total. Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio. Regla 6: Administrar la tecnologa con un sentido total e integrador. Regla 7: Enfocarse y pensar en trminos sistmicos e interdisciplinarios, y no en pensamientos y actitudes funcionales. Regla 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas. Regla 9: Practicar la administracin con el ejemplo. Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y cualitativo. 10. Anexo 2 Lista de tcnicas de mejoramiento de la productividad total Tcnicas basadas en tecnologas Diseo asistido por computadora Manufactura asistida por computadora CAM integrada Robtica Tecnologa lser Tecnologa de energa Tecnologa de grupos Grficas computacionales Simulacin Administracin del mantenimiento

Reconstruccin de maquinarias Tecnologa de la conservacin de la energa Tecnologa digital Telecomunicaciones Bioingeniera Programacin orientada a objetos Fibras pticas Ingeniera de software asistida por computadora Tecnologa RISC Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente Video conferencias de escritorio Tcnicas basadas en materiales Control de inventarios Planeacin de requerimientos de materiales Inventarios justo a tiempo Administracin de materiales Control de calidad Sistema de manejo de materiales Reciclamiento y reutilizacin de materiales Tcnicas basadas en empleados Incentivos financieros individuales Incentivos financieros grupales Prestaciones personales Promocin de empleados Enriquecimiento del puesto Ampliacin del puesto Rotacin del puesto Participacin de trabajadores Mejoramiento de habilidades personales Administracin por objetivos Curvas de aprendizaje Comunicaciones Mejora de las condiciones de trabajo Capacitacin Educacin Percepcin del desempeo Calidad de supervisin Reconocimiento Castigos Crculos de calidad Cero defectos Administracin de tiempos Flexibilidad de tiempos Semana de trabajo reducida Armonizacin Trabajo en casa Tcnicas basadas en el producto

Ingeniera de valores Diversificacin de productos Simplificacin de productos Investigacin y desarrollo Mejora en la confiabilidad del producto Benchmarking Promocin y publicidad Tcnicas basadas en procesos o tareas Ingeniera de mtodos Medicin del trabajo Diseo del puesto Valuacin de puestos Diseo de seguridad del puesto Factores humanos (ergonoma) Programacin de produccin Procesamiento de datos asistido por computadora Reingeniera