Pmi-Rup 1

ST205VTpicosdeIngenieradeSistemas
UniversidadNacionaldeIngeniera FacultaddeIngenieraIndustrialydeSistemas
ndice 1 INTRODUCCIN __________________________ 3 2 PMI_____________________________________ 4

2.1 2.2 PMBOOK ___________________________________________________ 4 9reasdelConocimiento ______________________________________ 7
3 GPITrabajo2007I_______________________ 9
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 RESUMENEJECUTIVO _____________________________________ 10 ActaDeConstitucinDelProyecto______________________________ 12 PlandeGestindeAlcance____________________________________ 16 EstructuraDeTrabajoDetallado(Wbs) _________________________ 17 PlandeGestindeTiempo ____________________________________ 19
3.6 PlandeGestindeCostos _____________________________________ 19 3.6.1 FlujodeCambiodeCostos__________________________________ 21 3.7 PlandeGestindeCalidad____________________________________ 23 3.8 PlandeGestindeRecursosHumanos __________________________ 23 3.8.1 OrganigramadelProyecto __________________________________ 24 3.9 PlandeGestindelasComunicaciones__________________________ 24 3.10 PlandeGestindeRiesgos ____________________________________ 25 3.10.1 Procedimiento ____________________________________________ 25 3.11 PlandeGestindeAdquisiciones_______________________________ 25 3.12 PlandeEntregadeVersiones __________________________________ 27
4 PMIYRUP______________________________ 29
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 DescripcinDeRUP __________________________________________ 29 DimensionesDelRUP_________________________________________ 30 DisciplinasDeRUP___________________________________________ 31 CicloDeVidaRUP ___________________________________________ 32 LaDisciplinaDeLaGerenciaDeProyectosDeRUP _______________ 33 ComparacionRUP/PMBOK ___________________________________ 33 DimensionesDelPMBOK_____________________________________ 33 PrincipalesCaracteristicasDelPMBOKYELRUP _______________ 35
5 MPG:PMIENSUNAT_____________________ 35
5.1 5.2 Introduccin ________________________________________________ 35 Objetivo ____________________________________________________ 35
ProjectManagementInstitute
Pg.i
5.3 5.4 5.5
SimplificandoelPMBook _____________________________________ 36 GestinOrganizacionaldeProyectos(GOP) ______________________ 37 EtapasdelCiclodeVidadelaMGP2.0__________________________ 38
5.6 EtapadeInicio ______________________________________________ 38 5.6.1 ActadeConstitucindelProyecto ____________________________ 39 5.7 EtapadePlanificacin________________________________________ 39 5.7.1 FormatoF1 ______________________________________________ 39 5.8 EtapadeEjecucin ___________________________________________ 40 5.8.1 FormatoF3 ______________________________________________ 40
6 EtapadeSeguimiento_____________________ 43 7 RECURSOSPARAELESTUDIODELPMI ____ 45

7.1 7.2 Membresia __________________________________________________ 46 Certificaciones_______________________________________________ 48
8 BIBLIOGRAFA __________________________ 52
Pg.ii
PMI
1 INTRODUCCIN
La Direccin de proyectos consiste en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientasytcnicasalasactividadesdeunproyectoparasatisfacersusrequisitos yalcanzarsusobjetivos. Para lo cual hay que identificar los requisitos, establecer objetivos claros y posibles, equilibrar las demandasconcurrentesdecalidad, alcance, tiempo y costos y adaptar lasespecificaciones,losplanesyelenfoquealasdiversasinquietudesyexpectativas. La disciplina de Project Management fue desarrollada en los Estados Unidos por el ProjectManagementInstitute(PMI)conelnicoobjetivodebrindaralosDirectoresde Proyectos los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para cumplir con eficienciayeficacialosobjetivosdelosproyectos.
Pg.3
2 PMI
2.1 PMBOOK
Ejecutivo de Programa/Proyecto
Coordinador dePrograma dePrograma Coordinador de Proyecto
Comit deGestin n deProyecto

LoConforman: EjecutivodePrograma/Proyecto CoordinadordeProyecto LderUsuario OtrosInteresadosenelproyecto
EquipodeProyecto
Equipo Consultivo
Equipo Usuario (atiempoparcial)
Equipo Nuclear (atiempocompleto)
Equipo de Trabajo (atiempoparcial)
LderUsuario
LderTcnico
InteresadosenelProyecto
1Introduccin1.1FinalidaddelaGUAdelPMBOK
ProjectManagementInstitute Pg.4
1.2Quesunproyecto? 1.3Quesladireccindeproyectos? 1.4LaestructuradelaGuadelPMBOK 1.5reasdeexperiencia 1.6Contextodeladireccindeproyectos 2CiclodeVidadelProyectoyOrganizacin 2.1Ciclodevidadelproyecto 2.2Interesadosenelproyecto 2.3Influenciasdelaorganizacin NormaparalaDireccindeProyectosdeun Proyecto 3ProcesosdeDireccindeProyectosparaunProyecto 3.1ProcesosdeDireccindeProyectos 3.2GruposdeProcesosdeDireccindeProyectos 3.3Interaccionesentreprocesos 3.4CorrespondenciadelosprocesosdeDireccindeProyectos reasdeConocimientodelaDireccindeProyectos Introduccin Diagramasdeflujo DocumentosPrincipalesdelProyecto 4GestindelaIntegracindelProyecto 4.1DesarrollarelActadeConstitucindelProyecto 4.2DesarrollarelEnunciadodelAlcancedelProyecto(Preliminar) 4.3DesarrollarelPlandeGestindelProyecto 4.4DirigiryGestionarlaEjecucindelProyecto 4.5SupervisaryControlarelTrabajodelProyecto 4.6ControlIntegradodeCambios 4.7CerrarProyecto 5GestindelAlcancedelProyecto 5.1PlanificacindelAlcance 5.2DefinicindelAlcance 5.3CrearEDT 5.4VerificacindelAlcance 5.5ControldelAlcance 6GestindelTiempodelProyecto 6.1DefinicindelasActividades 6.2EstablecimientodelaSecuenciadelasActividades 6.3EstimacindeRecursosdelasActividades 6.4EstimacindelaDuracindelasActividades 6.5DesarrollodelCronograma 6.6ControldelCronograma 7GestindelosCostesdelProyecto 7.1EstimacindeCostes 7.2PreparacindelPresupuestodeCostes 7.3ControldeCostes
Pg.5
8GestindelaCalidaddelProyecto 8.1PlanificacindeCalidad 8.2RealizarAseguramientodeCalidad 8.3RealizarControldeCalidad 9GestindelosRecursosHumanosdelProyecto 9.1PlanificacindelosRecursosHumanos 9.2AdquirirelEquipodelProyecto 9.3DesarrollarelEquipodelProyecto 9.4GestionarelEquipodelProyecto 10GestindelasComunicacionesdelProyecto 10.1PlanificacindelasComunicaciones 10.2DistribucindelaInformacin 10.3InformarelRendimiento 10.4GestionaralosInteresados 11GestindelosRiesgosdelProyecto 11.1PlanificacindelaGestindeRiesgos 11.2Identificacinderiesgos 11.3AnlisisCualitativodeRiesgos 11.4AnlisisCuantitativodeRiesgos 11.5PlanificacindelaRespuestaalosRiesgos 11.6SeguimientoyControldeRiesgos 12GestindelasAdquisicionesdelProyecto 12.1PlanificarlasComprasyAdquisiciones 12.2PlanificarlaContratacin 12.3SolicitarRespuestasdeVendedores 12.4SeleccindeVendedores 12.5AdministracindelContrato 12.6CierredelContrato
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2.2 9reasdelConocimiento
Pg.7
Pg.8
3 GPITrabajo2007I
INFORMEDERENDIMIENTODELPROYECTO
Nombredelproyecto Elaboradopor
Desarrollodelplandeproyectoparael proyectoMapeodeprocesos(MAPRO) JamesPonce
Dimensiones Alcance
Cronograma
Costo
Calidad
Detalles Secumpliconlaelaboracindelosentregables: 1. Actadeinicio 2. Definicindelalcance 3. Plandegestindeltiempo 4. Plandegestindeloscostos 5. Plandegestindelacalidad 6. PlandegestindeRRHH 7. Plandegestindecomunicaciones 8. Plandegestinderiesgos 9. Plandegestindelasadquisiciones Los entregables del 1 al 6 fueron expuestos y validados por la usuarialaIng.GloriaValdivia. Los entregables 7,8 y 9 fueron validados por correo electrnico debido a que por motivos de la semana FIIS la Ing. Gloria no venaalaFIISynopudoconcretarselareuninpresencial. LuegodelaexposicinfinalseenviaralaIng.Gloriaunacopia delCDdelPlandeProyectoMaPRO. El cronograma del equipo fue una gua importante para poderorganizarnuestrotrabajo,sinembargodebidoala rapidez de los cambios en la programacin de las actividadesdecadaunode losmiembros, lamayora de las actividades no pudo ejecutarse acorde a las fechas planeadas. Se cumpli con cada una de las actividades del cronograma. Cada uno aport dinero para las impresiones de los entregablesquincenalesdeclase. Cadamiembrosehizocargodelosgastosdeelaboracin delosentregables(internet,pasajes,etc). Se adopt la poltica de saldar todas las deudas de impresiones entre los integrantesel mismo da Lunes de cadaentrega,deesemodoevitamosdisconformidadesen cuantoalaequidadenladivisindelosgastos. En lo posible se realizaron aseguramiento (Informes de AvancesdeTrabajo) y controles decalidad (Informesde ControldeCalidad). Debido a las entregas tardas de los entregables, no siempre pudieron realizarse Informes de Control de
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RRHH
Calidad. Inicialmente el equipo era de 9 personas, sin embargo GabrielQuispefuedepuradoporlamatrculayabandon elgrupo. Tuvimosunabajatemporal,debidolaausenciadeYuliana Chiaraporrazonesmuyjustificables(embarazoyparto). Sedefinieronrolesyresponsabilidadesparacadaunode losmiembrosdelequipo.
(*)SeadjuntaensobrecerradolasCalificacionesdeAcuerdoal Desempeodecadamiembrodelequipo. Comunicaciones
Riesgos
Serealizprincipalmentepormediodelyahoogroups. Tuvimos 2 reuniones semanales de organizacin del trabajo:Losdiaslunesluegodeclaseylossbadosalas 4pm. Cada reunin tiene su respectiva acta, la cual fue la herramientamsvaliosaparalaorganizacindeltrabajo, ya que incluso los ausentes en las reunionespodanver con claridad los acuerdos y las especificaciones de las tareasarealizar. Principalesriesgosidentificados: o Ausencia de los integrantes en las reuniones debido a razones de tiempo, fue resuelto por el Acta, ya que en dicho documento registramos los acuerdos y sobretodo quienes participan en las reuniones. o Poca disposicin para el trabajo, sucede que los entregables elaborados eran de baja calidad, debido al desinters. Fue resuelto mediante el mecanismodeaseguramientoycontroldecalidad. o Indisposicin de la usuaria, el Project Manager, tuvoqueestarmsalpendientedelosdasenque la Ing. pudiera disponer de tiempo, llamarla seguidoparacoordinarreuniones,etc.
3.1 RESUMENEJECUTIVO ElPlandeProyectoconstade: Charter del Proyecto. Que considera esencialmente la justificacin del Proyecto,susobjetivos,descripcindelproducto,DeclaracindelAlcance, Patrocinadoryresponsabledelagerenciadelproyecto. WBS. Donde se muestra los entregables del proyecto al nivel de descomposicinquesedeseacontrolarenelmismo. Planes de Gestin. En el desarrollo del proyecto se han considerado los planesdegestinnecesariosparaabarcartodaslasreasdeconocimiento
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y etapas que recomienda el PMBOK, as como la forma en que se gestionanlasactividadesreferidasacadaunodelosplanes:

PlandeGestindelAlcance,elcualcontieneladeclaracindelalcance,dondese identificaparalosentregablesloscriteriosdeaceptacinyelcontroldecambios delalcance.
Plan de Gestin del Tiempo, en el cual se realiz la relacin de las actividades,cronogramaylagestindelcontroldecambioseneltiempo. Plan de Gestin del Costo, se elabor una matriz donde se presenta la participacin de los recursos de acuerdo a las actividades del proyecto cuadro de costo por recurso y cuadro de asignacin mensual del presupuesto. PlandeGestindeRiesgos,seclasificlosriesgosdeloscualesserealiz unanlisiscualitativoypreparunplanderespuestaderiesgo. Plan de Gestin de Calidad, se defini el sistema de calidad del proyecto, seelaboraroncuadrosyformatosaseguramientoycontroldecalidaddelos entregablesdelproyecto Plan de Gestin de Recursos, se definieron las responsabilidades de los miembrosdelequipodeproyecto,ascomoelplandegestindelpersonal aseguirseduranteelproyecto. PlandeGestindelaComunicacin,dondesedeterminarelmedioytipo de comunicacin a implementar se elabor una Matriz de Comunicacin para la distribucin de datos e informacin se elabor un cronograma de comunicaciones (Calendario de Eventos) formas y mtodos de archivo donde se muestra la codificacin de los documentos de seguimiento de proyecto,cronogramadecomunicaciones. Plan de Gestin de Adquisiciones, pendiente de elaboracin, en el se indicarlaformadeevaluacindelpostor,unmodelodecontrato.
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3.2 ActaDeConstitucinDelProyecto
Proyecto:MapeodeProcesosyManualdeOrganizacinyFunciones Preparadopor:Ing.GloriaValdivia/EquipoGPI Fecha:04.05.07 Iniciacin: ElGrupoEvaluador. El rol de Project Manager se compartir entre el Consultor y el CoordinadordeProyectoUNIFIIS. Sinopsis: Lanecesidaddeformalizarlagestindelosprocesos administrativosyoperacionalesdelafacultadexigelaelaboracin unproyectoquepuedaayudaraesteprocesodeformalizacin. Estaformalizacinsedeberlograratravsde: Mapeodelosprocesos. PropuestasdeMejora. PlandeImplementacindelasPropuestasdeMejora. ManualdeOrganizacinyFunciones. ManualdeProcedimientos. ReglamentodeOrganizacinyFunciones.
Elproyectoposeeuntiempoestimadodede6meses(sin considerarlosplazosdedasempleadosenlarevisindelos productos),yseiniciarel 21deMayodel200. ElcostototalparaesteproyectoserdeS/.91,267
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Propsito/ Necesidaddel Negocio:
Propsito: El propsito del Proyecto es estandarizar los procesos y procedimientostantoadministrativoscomooperacionalesdelaFIIS, atravsdeladocumentacindesusprocesos. Necesidad: Necesidad de estandarizar los procesos a seguir por los directos encargados de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las actividadestantoadministrativasyoperacionalesdelaFIIS. Necesidaddehacer de la FIIS una organizacin mseficientecon toda la comunidad FIIS en particular y la sociedad peruana en general.
Descripcindel productoy entregables:
Elfinltimodelproyectoeselevarlacapacidaddeejecucinynivel deperfomancedelosprocesosdelaFIIS,locualsedebelograra travsde: DiagnsticodelestadoactuallaFIIS,medianteunmapeode todos los procesos organizacionales, con vistas a plantear objetivosypropuestasdemejora. Presentacin y sustentacin de propuestas de mejora, con un respectivo anlisis del impacto del cambio en la organizacin. Desarrollo de un Plan de Implementacin de los cambios propuestos, apoyado con un Manual de Organizacin y Funciones(MOF),unManualdeProcedimientos(MAPRO),y un Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF), diseadosparaelnuevoesquemadeprocesos.
Gestindel Proyecto:
ParaeldesarrollodelproyectoseutilizarelenfoquedeGestinde ra ProyectosdelPMI,segnloindicadoenelPMBOK3 Edicinyen elPMICompendium. El Consultor asumir las funciones de Project Manager en forma conjuntaconelCoordinadordeProyectoFIIS.
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Supuestos, Restriccionesy Riesgos:
Supuestos: El personalde la FIIS presentar unaactitudcolaboradoraen todo momentodelproyecto. ElpersonaldelaFIISestardisponibleparalasfechasyhorariosen que se realicen las entrevistas de levantamiento de informacin, dentrodelosmarcostemporalesdefinidosparaelproyecto,paralo cuallasfechasyhorasespecficasdecadaentrevistasefijarnen sumomentoydecomnacuerdoentreelconsultorylosmiembros delequipodeproyectodelaFIIS. Las propuestas de mejora estarn orientadas a procesos en los cualeselcambioresulteestratgicoparaelaumentodelaeficiencia organizacionaldelaFIIScomountodo. El proyecto se mantendr dentro del grupo de proyectos con prioridadensuejecucin. Restricciones: El diagnstico de los procesos de la FIIS estar orientada a determinarobjetivosypropuestasdemejora,aunquenocontempla laejecucindirectaycompletadetodaslassugerenciasyacciones demejora,lascualesestnfueradelalcancedelproyecto El Manual de Organizacin y Funciones y el Manual de Procedimientos son documentos complementarios al Plan de Implementacin de las Mejoras por tanto no reflejarn la situacin actual,msbienlapropuesta. Solo se tendr como presupuesto el costo estimado, siendo difcil incrementarposteriormentedichopresupuesto. Riesgos: Elpresupuestoasignadoparaelproyectoeslimitado. Nodisponibilidaddetiempoparalasentrevistasporpartedel personaldelaFIIS. SuspensindeactividadesenlaFIIS(feriados,huelgas,etc.) DesintersporpartedelpersonaldelaFIIS. Faltadeapoyodelsponsor.
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Recursos:
RecursoHumano (1)Sponsor (1)Consultor,Responsabledelaejecucindetodoelproyecto,esel encargadodelproducto. (1)CoordinadordeProyectoFIIS (1)LderUsuario (1)LderTcnico (1)Equipousuario,conformadopor4empleadosdelaFIISdueos deprocesocrticos. (1)Equipodetrabajo,conformadopor2asistentesy4alumnosFIIS. (1) Grupo evaluador, conformado por 4 personas del consejo de facultad. RecursoFsico Sala deaudiovisuales1de la FIIS,4PCs,material de escritorio, 1 impresora. Software 4 licencias de software Windows XP, office 2000, Project 2000 y Visio2000. ServiciodeInternet MantenimientoysoportedePCs
Propuesta: ElproyectocontemplaSeisfases: Fase1.0MapeodeProcesos. Fase 2.0 Diagnostico y elaboracin de Propuestas de Mejora. Fase3.0PlandeImplementacindeCambios. Fase 4.0 Elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones. Fase5.0ElaboracindelManualdeProcedimientos Fase 6.0 Elaboracin del Reglamento de Organizacin y Funciones. Comunicaciny La comunicacin del avance del proyecto y la coordinacin del reporte: mismoentreelConsultorylaFIISsedaratravsde: Informeescritobisemanaldelavancedelproyectoparael SponsoryelgrupodestakeholdersqueelSponsor determine ReunindeinformedeavancebisemanalconelEquipode ProyectodelaFIIS MonitoreobisemanalconjuntoderiesgosconelEquipode ProyectodelaFIIS ActadetodaslasEntrevistasqueserealicen. ActadetodaslasReunionesdeTrabajoqueserealicen Informesescritosdetodoslosentregablesimportantessegn loespecificadoenelWBSdelproyecto El Consultor reportar directamente al Coordinador de ProyectodelaFIISdentrodelEquipoIntegradodeProyecto, yambosreportarnalSponsorencuantoalosresultadosdel
Pg.15
Aprobacin:
Gestinde Cambios:
proyecto,encasoqueelCoordinadordeProyectolaFIISlo requiera. El Inicio del Proyecto ser aceptado y aprobado por el Sponsor. Todos los entregables sern revisados y aprobados por el CoordinadordeProyectodelaFIIS. Los productos finales del proyecto, generados por la Fase 2.0 Propuestas de Mejora, Fase 3.0 Plan de Implementacin, Fase 4.0 MOF, Fase 5.0 MAPRO, y Fase 6.0 ROF, sern aprobados y aceptados por el Sponsor. El Cierre del Proyecto ser aprobado y aceptado por el Sponsor, para ello se debern cumplir con todos los entregablesmencionadosenelcontrato. Todasolicituddecambiodelneabasedealcance,tiempo,ocosto: SerrecibidayformalizadaporelConsultor. Serevaluada por el Consultor encuanto al impacto en los objetivos de alcance, tiempo, costo, o condiciones contractuales. SeinformaralCoordinadordeProyectolaFIIS El cambio y sus consecuencias ser aprobado por el Sponsor Toda solicitud de cambio que no afecte la lnea base de alcance, tiempo, costo, y/o condiciones contractuales podr seranalizadayevaluadaenformaconjuntaporelConsultor yelCoordinadordeProyectolaFIIS,elcualpodraprobarla directamente o ser elevada al Sponsor en caso que ste ltimolocreaconveniente. Una vez que se firme contrato y se defina/autorice el inicio del proyecto se emitir un Plan de Proyecto 1.0 con entregables, actividades,yfechasdetalladas. Sponsor:DecanoFIISIng.JorgeAlvarez GrupoEvaluador:ComisindePlaneamientoEstratgicoFIIS ProjectManager: Ing. Gloria Valdivia Profesional de la Comisin de Planeamiento Consultor
Otros:
Aprobaciones
3.3 PlandeGestindeAlcance
Pg.16
3.4 EstructuraDeTrabajoDetallado(Wbs)
Pg.17
3.5 PlandeGestindeTiempo
3.6 PlandeGestindeCostos
Pg.19
3.6.1 FlujodeCambiodeCostos
CONTROLDECOSTOSPOR ELRESPONSABLEDEL PROYECTO (consultor) NO
INICIO
INCREMENTO/ DECREMENTODE LOSCOSTOS
SI
MODIFICALA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA
SI
ELABORACINDEPROPUESTA DENUEVAESTRUCTURA PRESUPUESTARIA PRESENTARLA PROPUESTAAL PATROCINADOR
NO
NO
APRUEBA
SEINFORMADELAVANCE ALCOMITEVALUADOR
CAMBIOSENLOS COSTOS
SI
ADECUAREL PRESUPUESTO
NO NO
FIN
CONTINUARCONLA EJECUCINDELPROYECTO
IMPLEMENTAR CAMBIOS
SI
Pg.21
3.7 PlandeGestindeCalidad
3.8 PlandeGestindeRecursosHumanos
Pg.23
3.8.1 OrganigramadelProyecto
3.9 PlandeGestindelasComunicaciones
Pg.24
3.10 PlandeGestindeRiesgos
3.10.1
Procedimiento
3.11 PlandeGestindeAdquisiciones
Pg.25
Pg.26
3.12 PlandeEntregadeVersiones
Pg.27
4 PMIYRUP
Este informe compara el Proceso Unificado Racional (RUP) con el Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del PMI (PMBOK) y proporciona una comparacin entre las mejores prcticas en la disciplinade lagerencia deproyectos RUPylasmejoresprcticasenelPMBOK. Muchas organizaciones desean estandarizar sus prcticas en la Ingeniera de Software tan bien como sus prcticas en la Gerencia de Proyectos y dos procesos bienconocidosestndisponiblesparaayudarenambasares.ElProcesoUnificadode IBMoRUPofreceunaperspectivaapropiadaparalaestandarizacindelasmejores practicas en Ingeniera de Software y el Cuerpo de Conocimiento de la gua para el manejo de proyectos del Instituto de Manejo de Proyectos (PMI) ofrece una descripcin apropiadapara laestandarizacin de lasmejorespracticasen el Manejo de Proyectos. Con ambos acercamientos disponibles para las organizaciones, la preguntallegaaser.:Sonelloscompatibles?Larespuestaessimple:Si Las mejores prcticas del Manejo de Proyectos RUP, identificadas en esta pagina estn descritas bajo la disciplina del P.M. dentro de RUP otras mejores prcticas ms o menos relacionados con el P.M. se describen bajo otras disciplinas de RUP, tales como modelar el negocio, requerimientos, anlisis y diseo, implementacin, prueba,despliegue,ambiente,yelmanejodelaconfiguracinyelcambio,ycuando sea necesario este pagina har referencia a estas disciplinas. Las buenas prcticas del Manejador de Proyectos PMI identificados en esta pgina son descritas en el PMBOK.
4.1 DescripcinDeRUP
RUPesunProcesodeIngenieradeSoftwarequedescribequienhaceque,cuandoy como en un proyecto de desarrollo y despliegue de software. Esto tiene las caractersticasdemanejarcasosdeuso,arquitecturacntrica,conducirriesgosyser iterativo. Vamos a considerar cada una de estas importantes caractersticas. A travs de un proyectodirigidoporRUP,requerimientosfuncionalesexpresadosenlaformaenque loscasosdeusomanejanlarealizacindelaarquitecturaejecutabledelaaplicacin. Inadicin,elprocesocentralizaelesfuerzoenconstruirelimportantecomportamiento y elementos estructurales de la aplicacin (elementos de la arquitectura) antes de construir los elementos menos importantes. La mitigacin de los riesgos ms
Pg.29
importantes de los elementos conduce a la definicin del alcance de las iteraciones tempranasdesuciclodevida.Yfinalmente,RUPdivideelciclodevidadedesarrollo de software en iteraciones incrementales que producen versiones de la aplicacin ejecutable. RUPimplementalassiguientesBuenasPracticasenlaIngenieradeSoftware: 1.DesarrolloIterativo 2.Manejoderequerimientos. 3.Usarcomponentesdearquitectura 4.ModeloVisual 5.VerificacinContinuadelaCalidad 5.ManejodelCambio
4.2 DimensionesDelRUP
RUPimplementalasbuenasprcticasenumeradaslneasarribadentrodeunproceso dedosdimensiones.Unadimensindescribe"disciplinas"mientraslaotradimensin describe "Fases" dentro del ciclo de vida del proceso. La Figura 1muestra una representacingraficadealtoniveldelproceso.
Pg.30
4.3 DisciplinasDeRUP
LasdisciplinasdeRUPestnclaramenterelacionadasalas6mejoresPrcticas,pero mas de cerca representa roles de los miembros o subgrupos dentro del equipo de desarrollocompleto.Estasdisciplinasson: 1. Modeladodelnegocio 2. Requerimientos. 3. AnlisisyDiseo 4. Implementacin 5. Prueba 6. Despliegue 7. ManejodeProyecto 8. Ambiente 9. ConfiguracinyManejodelCambio Dentro de RUP, cada disciplina es expresado en termino de roles (quien realiza la tarea), actividades (Como ellos realizan estas tareas), y artefactos (que alcanza la actividad). Un rol define el comportamiento y responsabilidad de un individuo, responsabledeactividadesyartefactos.Unaactividadesunatareadelocualunrol esresponsableyquizspuedaserconsultadopararealizarlo.Estodescribelospasos requeridosparacrearoactualizarunoomsartefactos.Unartefactoesunaentrada y/o una salida de una actividad. Otros elementos suplen a estos tres elementos principales,talescomoConcepto,pautasdeTrabajo,informes,pautasdeartefactos, plantillasypuntosdecomprobacin.
Pg.31
4.4 CicloDeVidaRUP
Segn lo observado anteriormente, el Ciclo de Vida en RUP es iterativo, y la dimensindeesteciclodvidasedivideen4fases: 1. Inicio 2. Elaboracin 3. Construccin 4. Transicin Cada fase tiene un conjunto claramente definido de objetivos y fines con un hito principal.Loshitosalfinaldecadafaseson: 1. ObjetivodelCiclodeVidaalfinaldelInicio. 2. ArquitecturadelCiclodeVidaalfinaldelaElaboracin. 3. CapacidadOperacionalalfinaldelaConstruccin. 4. LanzamientodelproductoalfinaldelaTransicin. La meta del inicio es definir el alcance del proyecto. La meta de la elaboracin es construir una arquitectura ejecutable para la aplicacin. La meta de la construccin estaenelcuerpofueradelesqueletoarquitectnicoconlamayoradelascapacidades delaAplicacin.Yfinalmente,lametadelatransicineslatransicindelaAplicacin alacomunidaddeusuariosfinales.
Pg.32
Cada fase de RUP estar dividido en Iteraciones, cada conclusin con un hito de menorimportancia.
4.5 LaDisciplinaDeLaGerenciaDeProyectosDeRUP
DelasdisciplinasdeRUPconocidasanteriormente,nosreferimosaladisciplinadela gerenciadeproyecto(P.M.).ElRUPdefineelManejodelProyectodelSoftwarecomo el arte de balancear los objetivos competentes, manejo de riesgos, y de superar apremios para entregar con xito un producto que resuelva las necesidades de los clientes (sos que requieren el software a ser desarrollado) y de los usuarios del software. ElmanejodeProyectosRUPproporciona: 1. Unmarcoparamanejarproyectosorientadosalsoftware. 2. Pautaspracticasparaelplaneamiento,provisindelpersonal,ejecucin ymonitoreodeproyectos. 3. UnmarcoparaelmanejodeRiegos. Esta disciplina se enfoca principalmente en los aspectos importantes del proceso IterativodeDesarrollodeSoftware. 1. ManejodeRiesgos. 2. PlaneamientoIterativodelProyecto. 3. MonitoreoProgresivodeunProyectoIterativo.
4.6 ComparacionRUP/PMBOK
AquUDpodrobservarvariasreasdelaGerenciaquecaenfueradelalcancedela DisciplinaRUP,peroquesoncubiertasporlasprcticasdelPMBoak: Manejo de las Personas: El emplear, entrenar, entrenando (mapas para el rea de conocimientodelagerenciaderecursohumanodelproyectodePMBOK). ManejodelPresupuesto:Definir,asignar,yassucesivamente(mapasparaelreadel conocimientodelagerenciadelcostedelproyectodePMBOK). Manejo de Contratos: Con los proveedores y los clientes (mapas para el rea del conocimientodelagerenciadelaconsecucindelproyectodePMBOK).
4.7 DimensionesDelPMBOK
El PMBOK presenta La Gerencia de Proyectos en agrupaciones lgicas. Una dimensindescribelasreasdelconocimientomientrasqueotradimensindescribe laGerenciadeProyectosdivididoen5gruposdeprocesos.
Pg.33
GruposdeProcesos Inicio Gerenciadela Integracindel Proyecto Gerenciadel Alcancedel Proyecto Iniciacin Planeamiento Desarrollodel Plandel Proyecto Planeamiento delalcance Definicindel alcance GerenciadelTiempo delProyecto Definicinde actividades Secuenciade actividades GerenciadelCosto delProyecto Estimacinde duracinde actividades Plantacinde recursos Estimacinde Costos reasdeConocimiento Desarrollodel Presupuesto GerenciadeCalidad delProyecto Gerenciadelos RecursosHumanos delProyecto Planeamiento Aseguramiento delacalidad delacalidad Planeamiento Organizacional Adquisicinde Personal gerenciade Comunicacindel Proyecto Planeamiento delmanejode riesgos Identificacinde riesgos Anlisisde riesgos cualitativos Anlisisde riesgos cuantitativos Responsabilidad deriesgos Planeamiento Distribucinde Divulgacin dela laInformacin dereportes comunicacin Monitoreoy controlde riesgos Desarrollode Equipo Controlde Calidad Controldel Costo Ejecucin Ejecucindel plandel Proyecto Control Control Integrado delCambio Verificacin delalcance Controldel alcancedel cambio Controlde Horario Cierre
GerenciadeRiesgos delProyecto
Pg.34
4.8 PrincipalesCaracteristicasDelPMBOKYELRUP
PMBOK Cualquiertipodeproyecto SolamentePrcticasdemanejode proyectos. Cubretodoslosaspectosdelmanejode proyectos Descriptivo Lasfasessondependientesdeldominio deuso RUP ProyectoespecificodeSoftware ManejodeProyectoyotraspracticasdedesarrollo desoftware. CubrealgunosaspectosdelaGerenciade Proyectos Prescriptito Lasfaseseiteracionesestnespecificandoel desarrollodelsoftware
5 MPG:PMIENSUNAT
5.1 Introduccin
La Metodologa de GestindeProyectosversin 2.0,denominada MGPversin 2.0, es unametodologaque describe lasetapas, actividades y formatos requeridos para ejecutarunproyectodeinicioafin.Estametodologaexplicacomoseinicia,planifica, ejecuta,controlayfinalmentecomosecierraunproyecto.
5.2 Objetivo
La MGPversin2.0 tienecomoobjetivocrearun entornopropicio que permita a los participantes de un proyecto, gestionar adecuadamente losproyectos, contribuyendo conelcumplimentodelosobjetivosestratgicosinstitucionales.
Alcance
Calidad Costo Tiempo
Triplerestriccindelagestindeproyectos
Pg.35
5.3 SimplificandoelPMBook
Pg.36
5.4 GestinOrganizacionaldeProyectos(GOP)
Pg.37
5.5 EtapasdelCiclodeVidadelaMGP2.0
5.6 EtapadeInicio
Pg.38
5.6.1 ActadeConstitucindelProyecto
5.7 EtapadePlanificacin
DelInicio delproyecto
ActadeConstitucin delProyecto(F0)
Replanificacin
SolicituddeCambio aprobada(Formato F4)
Planificacinde losRecursos Humanos Desarrollodel Cronogramade Trabajo Planificacinde lasComprasy Adquisiciones

Lneas Base Primarias: Alcan ce Tiempo Costo
Definicindel Alcancedel Proyecto

[CP,ET]
EDT(WBS)
Desarrollodel Presupuesto
[CP,ET]
Planificacinde losRiesgos Planificacinde las Comunicaciones

[C P,ET]
Aprobacin delPlandel Proyecto

[EP] Plande Gestindel Proyecto
Si Aprobado
Plande Plande Gestindel Gestindel Proyecto Proyecto

Formato:F1 Formato:F1
N o
Roles: CP:CoordinadordelProyecto EP:EjecutivodelProyecto ET:EquipodeTrabajo
5.7.1 FormatoF1
Pg.39
5.8 EtapadeEjecucin
DurantelaEjecucindelproyecto
Dirigiry Gestionarla Ejecucindel Proyecto
[CP]
Actasde Actasde Coordi n Coordi nacin aci n

Distribucinde laInformacin
Actasde Actasde Coordi n Coordi naci aci n n distribuida distribuida

[CP]
Rol: CP:CoordinadordelProyecto
5.8.1 FormatoF3
Pg.40
Pg.41
6 EtapadeSeguimiento
DurantelaEjecucindelproyecto
Registrode Informacinde Avancedel Proyecto
[CP]
Elaboracin delInformede Estadodel Proyecto

[CP]
ElaboracindelInforme deEstado
Infor Informede mede Estadodel Estadodel Proyecto Proyecto

Anlisisde Variaciones
[CP]
Senecesitan ca mbios
Si Si
No
Fin
ControlIntegradode Cambios
RequiereSolicitud Cambio
No
Aprobacin: Acc.Correctivas Acc.Preventivas Evaluacindel Requerimiento deCambio

[CG]
Acc.Correctivas Acc.Correctivas Acc. Acc.Preventivas Preventivas
Fin
Dirigirygestionarla ejecucindelproyecto Cambio s Aprobados Solicitudde Solicitudde Cambio Cambio Rechazada Rechazada
Fin
[IP]
Elaboracindel Requerimiento deCambio
Solicitudde Solicitudde Cambio Cambio

Roles: IP:Interesadoene lProyecto(Stakeholders) CG:ComitdeGe stinde lProyecto CP:CoordinadordelProyecto
Solicitudde Solicitudde Cambio Cambio Aprobada Aprobada

Fin
Replanificacindel Plande Gestinde lProyecto
Pg.43
7 RECURSOSPARAELESTUDIODELPMI
ActualmenteenelPerexisteninstitucionesquelascualessoncentrosdeformaciny entrenamientoenloquerespectaalagestindeproyectos,lascualespodemos mencionar: PMIRegisteredProvider(REP) InstitutoparalaCalidadPUCP PMIPerChapter
NoPMIRegisteredProvider(NoREP) CosapiSoft EscueladeGerenciaContinental GlobalProjectManagement ISILInstitutoSanIgnaciodeLoyola NewHorizons PM4LatProjectManagementforLatinAmerica Proyectics Tecsup UPCEscueladePostGrado PMCertifica DharmaConsulting
OtrosestndaresdelPMI ExtensionesdelPMBOK 1Construccin(2000) 2DepartamentodeDefensa(DoDUSA)(2000) 3Gobierno(USA)(3ra.edicin) OPM3 OrganizationalProjectManagementMaturityModel (ModeloOrganizativodeMadurezenGerenciadeProyectos) Incluye un sistema de evaluacin e implementacin de mejoras en las metodologasdeGerenciadeProyectos,anteriormentebasadoenCDROMy actualmentedisponibleonline. WBS(EDT) PracticeStandardforWorkBreakdownStructures (EstndarpararealizarEstructurasDesagregadasdeTrabajo) PMCD
Pg.45
ProjectManagementCompetencyDevelopmentFramework (MarcoreferencialdecompetenciasenGerenciadeProyectos EVM PracticeStandardforEarnedValueManagement(EVM) (EstndardePrcticasdeGestindelValorGanado) GerenciadePortafoliosdeProyectos TheStandardforPortfolioManagement (Paraaquellasorganizacionesquedeseanorganizarseanivelestratgicocon estesistemadeGerencia) GerenciadeProgramas(multiproyectosconunfincomn) TheStandardforProgramManagement (Para aquellas organizaciones que desarrollan Programas ms que Proyectos individuales) GerenciadetiemposenProyectos PracticeStandardforScheduling GerenciadeConfiguracindeProyectos PracticeStandardforConfigurationManagement ProyectosdefuturosestndaresdelPMI Actualizaciones de las extensiones del PMBOK de Construccin y DoDa la versin3ra.edicin.
ActualizacindelanormaparaWBS(2da.Edicin).Yadisponibleonlinepara miembrosdelPMI. PracticeStandardforRiskManagement(gestinderiesgos). ActualizacindelanormaOPM3(2008)yPMCD.
7.1 Membresa
AccediendoalsitiowebdelPMIwww.pmi.org
1. Haytrestiposdemiembros: Individuales(lamayora) Estudiantes Personasensituacinderetiro.
Pg.46
2. En el sitio web. Area de contenido izquierda. Become a PMI Member. Join Now. 3. Existenvariosmtodosdepago.Favorleerlasinstrucciones.
QueventajastraesermiembrodelPMImiembrodelPMI SubscripcionesalasrevistasdelPMI:
PMNetwork(mensual) PMITodayTM(mensual) ProjectManagementJournal(trimestral) PMILeadershipinProjectManagementAnnual(anual)
DerechoaaccesoonlineparadescargargratuitamenteelPMBOK3ra.edicin (imprimible) Tener acceso a otros estndares (algunos pueden imprimirse y otros solo puedenconsultarseenpantalla) TeneraccesoalJamesR.SnyderCenterforProjectManagementKnowledge & Wisdom, repleto de informacin y artculos sobre diferentes tpicos de GerenciadeProyectosquesepuedenadquiriry/oconsultar. Accesoaprogramasdesegurosprofesionales. Acceder a las actividades, estandarizacin y publicaciones en los SIG en los queseinscriba. Consultarpublicacionesentemasdeinvestigacindeestrategiadeproyectos. BolsadetrabajoatravsdelPMICareerHeadquarters.
Recibirdescuentossustancialesenserviciosypublicacionestalescomo: AplicacinparalosexmenesdelascertificacionesPMPyCAPM ParticipacinenlosGlobalCongress,ResearchConferencesyotroseventos delPMI CompradelibrosyotraspublicacionesenlalibreradelPMI Inscripcinencursosdeadiestramiento(SeminarsWorld) Otrosdescuentos
Pg.47
7.2 Certificaciones
ProjectManagementProfessional
(ProfesionaldeGerenciadeProyectos) PMP
CertifiedAssociateinProjectManagement
(AsociadoCertificadoenGerenciadeProyectos) CAPM
ProgramadecertificacinparaOPM3ProductSuite ProgramManagementProfessional
(ProfesionaldeGerenciadeProgramas) PrMPSM
TendenciadelaTendenciadelacertificacionPMP
Pg.48
En el grfico anterior se observa el fuerte crecimiento por la demanda de la certificacinPMP. Estatendenciaesmuchomayorquelademembresa,debidoprincipalmenteal reconocimiento creciente de la misma y a los requerimientos de la empresas paraquesusprofesionalesdeproyectosestncertificados. Hace cinco aos el porcentaje de PMP vs miembros era poco ms del 40%. Hoyesteporcentajeesde85%. Es de esperar una tasa de crecimiento superior en la nueva certificacin CAPM. A quienes estn dirigidas n dirigidas las certificaciones PMP las certificacionesPMPyCAPM LacertificacindeCAPM:
Dirigidaalosintegrantesdelequipodeproyectos,practicantesdegerenciade proyectosconpocaexperienciayaestudiantesdegradoodepostgrado.
LacertificacinPMP
Dirigidaprincipalmenteagerentesdeproyectosopracticantesdegerenciade proyectos que supervisen un grupo o equipo de trabajo y que tengan un mnimodeexperiencia(verinformacinenlaslminasacontinuacin). LosGPsonresponsablesdetodoslosaspectosdelproyectoalolargodesu ciclo de vida y dirigen los equipos de trabajo que realizan las diferentes funcionesdelproyecto.
Pg.49
Son capaces de demostrar el conocimiento suficiente y la experiencia en metodologasdegerenciadeproyectos.
Es necesario aclarar que un candidato a PMP no necesariamente debe de tenerelttulodeGerentedeProyecto.
Uncargode lder ocoordinador deproyectosson ejemplosvlidossicumple conlosrequisitosdelacertificacin.
RequisitosmnimosparaoptaralacertificacionPMP
RequisitosmnimosparaoptaralacertificacinCAPM
ParamantenersecomoPMPParamantenersecomoPMP UnavezobtengolacertificacinPMP,Quhago?:
Pg.50
ElcertificadoPMPdebemantenersecadacicloCCR,demostrandohaberobtenido60 PDU(ProfessionalDevelopmentUnitsoUnidadesdeDesarrolloProfesional). UncicloCCR(ContinuingCredentialRequirements)duratresaos. SiunapersonapierdelacondicindePMP,yanotienederechoausarelttulodela certificacin.EsapersonayanoesunPMP. Pararecuperarlacertificacin,debepresentardenuevoelexamenparacertificarse, pagandounatarifaespecialparatalfin. Las empresas pueden comprobar el status PMP de cualquier persona, a travs del PMPOnlineRegistryenelsitiowebdelPMI.Hacefaltasolamenteentrarelnombre: https://secure.pmi.org/certregistry/ NoesnecesariohacernadaparamantenersecomoCAPM CmoobtenerPDUspararenovarlacertificacinPMP Asistir a cursos de Gerencia de Proyectos (GP), Temas de Negocios y Programas Acadmicos reconocidos. La educacin acadmica tambin es vlida. Una hora de cursoesaproximadamenteequivalenteaunPDU. ElPMIaceptatodotipodecursosqueinfluyanenlacarreradegerenciadeproyectos, perotienepreferenciaporloscursosdelosRegisteredEducationalProviders(REP). SerinstructorofacilitadordecursosdeGP. DarunaconferenciaocharlarelacionadaconGP. Leerlibros,artculosowebinarsconPDUsasignadosdeantemano. Participarencongresos,coloquiosuotroseventosdelPMIosuscaptulos. ParticiparenactividadesgremialesydevoluntariadodelPMItalescomocolaborarcon uncaptulo,unSIGoservoluntarioparaunainvestigacinoprogramadepublicacin deunestndar.
Pg.51
7.3 PMPenelPer
7.4 CuantoeselValordeunaCertificacin
Pg.52
7.5 RequerimientosparalaCertificacin
Pg.53
7.6 MantenimientodelaCertificacin
7.7 QuienesSolicitanPMP
Pg.54
8 BIBLIOGRAFA
CONGRESONACIONALDEGERENCIADEPROYECTOSPMI2007 Realizadoel30deAgostodel2007. PMBOK2000.(YoushouldbeabletogetthisfreeCDwhenyoubecomea PMImember.). http://www.pmibookstore.org Visitadoen22092007 PMINotesv4.docPMINotes(collectivework)ExcellentjobSerge!!!! http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files/ Visitadoen22092007 TrandumperV2.1(Downloadthisfile) http://www.mcsebraindumps.com Visitadoen22092007 The220andthe680questionstextfilesforTrandumperfromthePMPCert. Yahoogroupsite http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files FoldernamedTrandumperTest(placeTrandumpertestshere)andalsothefile namedQA_1_220.txtThesefilesareintextformatforTrandumper. Visitadoen22092007 TheseventyQuestionsfromPMIDallasChapter.(Downloadthisfile) http://www.pmidallas.org Visitadoen22092007 The120QuestionsDemofromICertify.(Downloadthisfileandunzipit) http://www.pminfo.com/certdown.htm Visitadoen22092007 Thevarious100150orsoquestionsandstudymaterialfromYancyandPM boulevardsite.(Downloadthisfile) http://www.yancy.org/research/project_management/index.html Visitadoen22092007 BecomeamemberandgetthefreePMPPreparationtutorial,whichincludes thequestionsfrom http://www.pmboulevard.com/ Visitadoen22092007 The240questionsfromPMPcert.sitetitledPMPsampleques.Self compiled.doc(Downloadthisfile) http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files Visitadoen22092007 CertificationHABDBOOK: http://www.pmi.org Visitadoen22092007
Pg.55
MoresiteslinksforpreparingforthePMP. http://www.wisechat.com/carl/pmpprep.htm Visitadoen22092007 SomegenericLectureNotesforITprofessionalbasedon PMBOK.Alsoincludesgoodsamplequestions DevelopedbytheauthorofBosontest#2 http://www.augsburg.edu/ppages/~schwalbe/lecture_notes.htm Visitadoen22092007
Pg.56

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ST205VTpicosdeIngenieradeSistemas

ndice 1 INTRODUCCIN __________________________ 3 2 PMI_____________________________________ 4

5.3 5.4 5.5

SimplificandoelPMBook _____________________________________ 36 GestinOrganizacionaldeProyectos(GOP) ______________________ 37 EtapasdelCiclodeVidadelaMGP2.0__________________________ 38

6 EtapadeSeguimiento_____________________ 43 7 RECURSOSPARAELESTUDIODELPMI ____ 45

Coordinador dePrograma dePrograma Coordinador de Proyecto

Comit deGestin n deProyecto

Equipo Usuario (atiempoparcial)

Equipo Nuclear (atiempocompleto)

Equipo de Trabajo (atiempoparcial)

Desarrollodelplandeproyectoparael proyectoMapeodeprocesos(MAPRO) JamesPonce

(*)SeadjuntaensobrecerradolasCalificacionesdeAcuerdoal Desempeodecadamiembrodelequipo. Comunicaciones

y etapas que recomienda el PMBOK, as como la forma en que se gestionanlasactividadesreferidasacadaunodelosplanes:

Elproyectoposeeuntiempoestimadodede6meses(sin considerarlosplazosdedasempleadosenlarevisindelos productos),yseiniciarel 21deMayodel200. ElcostototalparaesteproyectoserdeS/.91,267

Propsito/ Necesidaddel Negocio:

Descripcindel productoy entregables:

Supuestos, Restriccionesy Riesgos:

INCREMENTO/ DECREMENTODE LOSCOSTOS

MODIFICALA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA

ELABORACINDEPROPUESTA DENUEVAESTRUCTURA PRESUPUESTARIA PRESENTARLA PROPUESTAAL PATROCINADOR

Calidad Costo Tiempo

Planificacinde losRecursos Humanos Desarrollodel Cronogramade Trabajo Planificacinde lasComprasy Adquisiciones

Definicindel Alcancedel Proyecto

Planificacinde losRiesgos Planificacinde las Comunicaciones

Aprobacin delPlandel Proyecto

Plande Plande Gestindel Gestindel Proyecto Proyecto

Roles: CP:CoordinadordelProyecto EP:EjecutivodelProyecto ET:EquipodeTrabajo

Actasde Actasde Coordi n Coordi nacin aci n

Actasde Actasde Coordi n Coordi naci aci n n distribuida distribuida

Elaboracin delInformede Estadodel Proyecto

Infor Informede mede Estadodel Estadodel Proyecto Proyecto

Aprobacin: Acc.Correctivas Acc.Preventivas Evaluacindel Requerimiento deCambio

Acc.Correctivas Acc.Correctivas Acc. Acc.Preventivas Preventivas

Elaboracindel Requerimiento deCambio

Solicitudde Solicitudde Cambio Cambio

Roles: IP:Interesadoene lProyecto(Stakeholders) CG:ComitdeGe stinde lProyecto CP:CoordinadordelProyecto

Solicitudde Solicitudde Cambio Cambio Aprobada Aprobada

Replanificacindel Plande Gestinde lProyecto

Son capaces de demostrar el conocimiento suficiente y la experiencia en metodologasdegerenciadeproyectos.

Es necesario aclarar que un candidato a PMP no necesariamente debe de tenerelttulodeGerentedeProyecto.

Uncargode lder ocoordinador deproyectosson ejemplosvlidossicumple conlosrequisitosdelacertificacin.

MoresiteslinksforpreparingforthePMP. http://www.wisechat.com/carl/pmpprep.htm Visitadoen22092007 SomegenericLectureNotesforITprofessionalbasedon PMBOK.Alsoincludesgoodsamplequestions DevelopedbytheauthorofBosontest#2 http://www.augsburg.edu/ppages/~schwalbe/lecture_notes.htm Visitadoen22092007

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