Herramientas de Anlisis Estratgico

La Matriz de McKinsey Pantalla de Negocios GE Business Assesment Array

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ndice

1. Qu es la Matriz de McKinsey? 2. La Matriz de McKinsey segn McKinsey 3. Variante I de Posicin en el Mercado

4. Variante II de Inversin / Estrategia

5. Variante III del Profesor Gustavo Mata 6. Unidades Estratgicas de Anlisis 7. Caso Prctico: Cartera de ACS

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Qu es la Matriz de McKinsey?
Existen en la web multitud de variantes sobre la clebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las ms interesantes explicaciones de sta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratgica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.
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La Matriz de McKinsey segn McKinsey

Hemos puesto en primer lugar la descripcin de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicacin interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly
Cuadrantes Invertir / Crecer:

HIGH

industry attractiveness

Invest / grow

-Enfocar todos los recursos posibles hacia ste rea de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo ms rpido posible -Plantearse adquisiciones Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de ste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con ste sector Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino ms bien reducir gastos

MEDIU M

selecti vity/ear nings

harves t/ divest LOW MEDIU M HIGH

competitive strengh of business unit

LOW

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Variante I: Posicin en el Mercado

Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones bsicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante interesante.

ALTO

ganadores

ganadores

atractivo del mercado

MEDIO

perdedores

en lnea con el mercado

ganadores

BAJO

perdedores

perdedores

generador de cash

BAJA

MEDIA

ALTA

fortaleza de la unidad de negocio www.managersmagazine.com

Variante II: Inversin / Estrategia

La versin 1000 Ventures tambin sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversin. Tambin es til por su sencillez para entender la matriz original.

ALTO

Inversion selectiva / Tomar beneficios

Invertir / Crecer

Invertir / Crecer

atractivo de la actividad

MEDIO

Desinvertirar / Abandonar

Inversion selectiva / Tomar beneficios

Invertir / Crecer

BAJO

Desinvertirar / Abandonar

Desinvertirar / Abandonar

Inversion selectiva / Tomar beneficios

BAJA

MEDIA

ALTA

fortaleza de la unidad de negocio www.managersmagazine.com

Variante III: Profesor Gustavo Mata

En ltimo lugar hemos situado la descripcin de la matriz del Profesor Gustavo Mata. sta variante, ms desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripcin de todos los cuadrantes. Adems incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuacin de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente.

ALTO

doble o nada

desarrollar

reforzar

atractivo de la actividad

MEDIO

replantear

reorganizar

mantener

BAJO

abandonar

salir con orden

cosechar

DEBIL

MEDIA

FUERTE

posicin competitiva de la unidad de anlisis www.managersmagazine.com

Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA)

Crculos En la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica de anlisis (UEA) o rea de negocio. Dos elementos que enriquecen el anlisis visualmente. Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la empresa.
25%
25%
25%
25%

75%

75%

75%

75%

Estas ultima distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma implcita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin implcita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el gran nmero de UEA que haba en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del tamao de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey.

Flechas Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podramos representar con una flecha.

Incluimos crculos configurables de diversos tamaos y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede utilizar libremente toda la informacin que contiene sta presentacin.
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Caso Prctico: Cartera ACS

Como caso prctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Prez. Segn El Economista, su cartera de negocios podra dividirse en 4 Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA): A La construccin de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar. B Produccin y distribucin de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unin Fenosa) en el cuadrante desarrollar. C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar. D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear. Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construccin ( A), vemos que con la crisis inmobiliaria, est pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener). Por ello, ACS est desviando cada vez ms sus recursos hacia el sector energtico ( B), mediante la entrada accionarial en la elctrica Iberdrola. Dicho sector es ms rentable o atractivo que la construccin en stos momentos y ACS pretende reforzar su posicin para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse as en el sector energtico (flecha de desarrollar a reforzar). En el cuadrante reorganizar, en el sector servicios (C) ACS debera tomar beneficios e invertir selectivamente. El grupo espaol recientemente ha vendido buena parte de algunos servicios como los logsticos y portuarios, a raz de la crisis (flecha de reorganizar a salir con orden) Mientras, en el cuadrante 8 est la unidad medioambiental, donde ACS es dbil en un mercado relativamente rentable, por lo que debera replantearse la inversin: apostar por ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio. El caso es una simplificacin a efectos didcticos que puede no tener que ver con la estrategia real de ACS. Es solamente un ejemplo de cmo se podra configurar una cartera de negocio.

ALTO

atractivo de la actividad

doble o nada

28% B desarrollar 73%

reforzar 66% A

34%

MEDIO

D replantear
13% 87%

C reorganizar
25% 75%

mantener

BAJO

abandonar

salir con orden

cosechar

DEBIL

MEDIA

FUERTE

posicin competitiva de la unidad de anlisis www.managersmagazine.com