Cultura Organizacional. Definicin.

Existen mltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organizacin, o en una Organizacin entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materializacin de la visin en su interaccin con el entorno en un tiempo dado. La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin. Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen procesos y estructuras ms flexibles al cambio, como se ha visto en captulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposicin de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las organizaciones por falta de planificacin de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones generales. Como seala Gudez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de dirigir el trabajo, tambin se dirige el "cerebro y el corazn"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayora de las veces se hable de gerencia. Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional. Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Lder", visto como la persona nica-imprescindible capaz de llevar a cabo como el nico gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del ms all". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestin debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas.

Tambin es necesario tener en cuenta lo importante y estratgico que constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de polticas coherentes, parte de las cuales es el diseo y la gestin de una Visin y Misin compartidas, nunca se generar suficiente energa y significado que movilice a la Organizacin toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el proceso de cambio. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito global de su gestin, es la calidad de sus trabajadores todos, no slo de sus directivos, o lderes, con plena libertad en el sentido de su emancipacin, creacin, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visin ms que preactiva, con una visin integrativa y estratgica. En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sera bueno y necesario disponer de personas que fueran lderes, y que adems tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no slo los aspectos o elementos tcnicos. Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero muchas veces, hoy da, entre nosotros, se piden requisitos y se evalan los aspectos tcnicos, sin tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de cmo relacionarse con los dems, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino. Tambin se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los dems, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cmo ejercer la influencia legtima, que es el aspecto comn que aceptan todos los autores so bre el liderzazo. Entonces lo ms probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o ms cual naturaleza, casi siempre de naturaleza tcnica. Es imprescindible no confundir las cosas. Para mayor claridad digamos, que adems de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o conceptos bsicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y tambin la Motivacin de todos, pero sobre todo del grupo en cuestin para alcanzar los objetivos o las metas propuestas. Pero, cmo dejar de lado u olvidar la Visin, la Planificacin, la Anticipacin y la Dedicacin. Lder Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visin+Anticipacin+Planificacin+Dedic acin

En esta transaccin permanente entre los lderes y los seguidores, en las que se producen influencias mutuas, algunos autores sealan que deben producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo, como son: la demostracin de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relacin entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de significacin. El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; ms es ilusin pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rpida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, ms muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organizacin. Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el xito del cambio requerido por la introduccin y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la Comunicacin y el nivel de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la organizacin. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cmo la organizacin piensa y opera. Exigen, entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la Organizacin; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organizacin; una estructura plana, gil, integrativa, reducida a la mnima expresin, que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizaci n. Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atencin al rea o la funcin de Recursos Humanos puesto que es como el verdadero guardin de la cultura (....) ejerciendo funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales. (Freitas, 1991) Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el nfasis en los Costos, Clientes, Caos y Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal que se debe agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin.

El xito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos referidos de la cultura de la organizacin, puesto que estn directamente intervinculados con las funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestin de Recursos de los Humanos", ms all de las personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la organizacin. El rgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la Organizacin, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organizacin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RR.HH. deben ser compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin. La nueva concepcin sobre el desarrollo del Enfoque Sistmico e integrativo de la Gestin de los Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores, sino tambin reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introduccin y desarrollo de las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo, desarrollar procesos de formacin que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer sistemas de estimulacin donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar: la autonoma, y la responsabilidad colectiva, la asuncin de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y valores deseados, puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliacin o enriquecimiento de los contenidos de trabajo, la retroalimentacin continua e informacin compartida con el objetivo de reforzar comportamientos que hagan posible un desempeo exitoso. Las NFOT no pueden ser una adopcin mecnica de las prcticas y tcnicas de los pases desarrollados en cuanto a los procedimientos y polticas relacionadas con la Direccin de Recursos Humanos, entendido como personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema socialista y en consonancia con nuestros valores. Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participacin, colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientacin al futuro, autorrealizacin, asuncin de riesgos hay que reforzarlos al mximo. Son estos valores en los que la Direccin de Recursos Humanos, como funcin directiva principal, debe centrar sus polticas y acciones para poder llevar a cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez ms competitivo.

Los Valores junto con la Visin y la Misin constituyen el marco de referencia mayor que define la Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organizacin, convirtindose estos en lineamientos que permiten una gestin consistente a travs de toda la organizacin, a cualquier nivel. Los valores para ser inculcados deben: Ser comprendidos cabalmente ya que slo entonces es posible identificar las conductas y comportamientos que ser necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo. Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana. Aclararse las conductas que los refuerzan. Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores. Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles. Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificacin del trabajo y extensin de la jornada laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido de pertenencia, o la llamada implicacin, o compromiso que los miembros de una Organizacin comparten. La Seleccin, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que dentro del Sistema de Gestin Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la organizacin y de hecho un sentido de pertenencia a la misma. Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo encontramos en el ejemplo siguiente: La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniera. Surge debido a la necesidad dentro del sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios, equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios que brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posicin desventajosa que no slo afectaba su proyeccin estratgica, sino tambin sus posibilidades financieras. Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organizacin, y otro a los cinco aos despus, muestra cmo una simple unin de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no existe el desarrollo de un Sistema de Gestin Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores de una Direccin Participativa-Cooperativa, de Colaboracin, de Confianza y de Apoyo.

Se mantuvieron situaciones y valores tales como: El individualismo, con una alta distancia de poder. El nivel jerrquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la estructura). La alta evitacin de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptacin del cambio realizado por la desintegracin de la anterior entidad. La falta de un criterio para medir el desempeo, el desempeo no equitativo, la no-aprobacin de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades, ejercer autonoma, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prcticas tales como: Diseo del Puesto, Evaluacin del Desempeo y Sistema de Estimulacin. La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecucin de los objetivos organizacionales. La falta de satisfaccin de necesidades de motivacin que hacen posible la satisfaccin del cargo y un mejoramiento en el desempeo de las personas. La falta de comunicacin entre los jefes y los subordinados propiciado por el estilo autocrtico de direccin, impide la participacin de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misin. La poca preocupacin por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonoma, por la retroalimentacin, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas. Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad de orientar el proceso de cambio cultural en la organizacin. Las experiencias internacionales demuestran lo arduo y difcil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando emergen algunas situaciones especficas es ms probable el cambio como un hecho. Estos elementos no fueron tenidos en cuenta y finalmente la Organizacin se desintegr para nuevamente formar otra entidad. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan las actividades de las personas en la Organizacin.

Las organizaciones de xito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Entonces la cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organizacin Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones