INTRODUCCIN.

Los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente. Si a todo esto aadimos las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin; se configura un escenario plagado de requerimientos para la empresa. La cruda realidad iniciada en los aos ochenta y los efectos de la globalizacin de los aos 90, esta despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. La Gestin de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que pretende tener en cuenta, simultneamente, todos los aspectos de una organizacin productiva. Se podra decir que Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo EXACTAMENTE con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente. La implantacin de un sistema de calidad es una cosa de todos, y a todos beneficia : a empresarios, a trabajadores y clientes. Sin embargo es un proceso complicado, largo y costoso, ya que requiere una importante inversin en tiempo y en formacin. Adems implica el rechazo de un principio muy arraigado: el de la rentabilidad inmediata.(El 60% de las empresas que inician un procedimiento de este tipo lo abandonan en menos de dos aos). Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

 Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo (sin autoritarismos); que debe lograr que el mensaje de calidad se extienda tanto a los trabajadores, los proveedores como a los clientes. La involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, es fundamental dado el papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo. Es fundamental crear un buen ambiente de trabajo, coordinacion, comunicacin, objetivos comunes, liderazgo que permita crear una sinergia para lograr satisfacer ms rpido y mejor las demandas y necesidades del cliente. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Formulacin, creacin, y desarrollo de la Visin y la Misin de Calidad Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos, cuantificables sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin. La evaluacin debe de ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe de ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad. Calidad Total no se limita a una tcnica administrativa o de gestin, sino que su concepcin es mucho ms profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofa que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. Evolucin histrica del concepto de calidad Los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. (En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total TQM)). A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Etapa

Concepto

Finalidad
o

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad).

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, Segunda Guerra con la mayor y ms rpida Mundial produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

o

Posguerra (Japn)

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Hacer las cosas bien a la primera

o o

Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad

Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en Satisfacer las necesidades tcnicas Produccin para evitar la salida de del producto. bienes defectuosos.
o

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo.

Sistemas y Procedimientos de la Aseguramiento organizacin para evitar que se de la Calidad produzcan bienes defectuosos.

o o o

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

INTRODUCCIN Las prcticas laborales han evolucionado desde una estrategia basada en la artesana, en la pre-industrializacin, hasta otra de mltiples habilidades y necesidades de la direccin general en la planta. Parecera que casi se ha completado el crculo. Una vez ms, los artesanos estn ocupando su lugar, diseando y produciendo artculos y servicios. Pero que significa la calidad?Para usted?Para m? Este captulo resume los diferentes fundamentos de la calidad desarrollados a lo largo de los aos, y ofrece algo de luz sobre el alcance de las bases de la calidad, aunque no indica la importancia de todos estos fundamentos, excepto que las empresas de fabricacin han promocionado su base para la calidad como el hecho ms importante. LOS TRES ENFOQUES DE LA CALIDAD Estos son: 1. Enfoque de la calidad psicolgico (trascendente), enfoque de la calidad basado en el usuario y basado en el valor. 2. Enfoque de la calidad basado en el proceso-fabricacin o servicio. 3. Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio. Los diferentes enfoques quedan ilustrados en la Figura 4.1. Las bases subyacentes para estos tres enfoques de la calidad son los cinco fundamentos de la calidad de Garvin y es en esta direccin hacia donde nos dirigimos. LOS CINCO FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD Garvin(1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad: 1. Trascendente 2. Basado en el producto 3. Basado en el usuario 4. Basado en la fabricacin 5. Basado en el valor Nuestro objetivo es evaluar estos enfoques abiertamente. Cada uno de ellos es visto como distinto e independiente y quiz, en otras palabras, mutuamente exclusivo. ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDAD

Pirsig (1974) escribi, <<La calidad no es ni mente ni materia, aunque una tercera entidad independiente de las dos... No se puede definir, usted sabe lo que es>>. Usando este concepto, la calidad es totalmente personal y puede escapar a la definicin, incluso por usted. Garvin (1988) sugiere que la calidad, usando este enfoque, <<es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer solo a travs de la experiencia>>. Es algo que no se puede tocar pero se conoce instantneamente y puede diferir, con el tiempo, en relacin a una misma cosa. Debido a que la calidad tiene es este caso un sentido personal, Tuchman(1980) considera que la calidad est relacionada mas bien con un trabajo manual que con una produccin en masa. Por tanto, un individuo proyectar un enfoque personal y subjetivo sobre un objeto, por ejemplo, siempre que el objeto ofrezca el refuerzo que ha aprendido previamente. Cuando este refuerzo no existe, cambia el enfoque de la calidad y se pierde el enfoque de la calidad proyectado hacia el objeto. La importancia de este enfoque solo se entiende parcialmente porque, hasta ahora, se ha investigado poco en esta rea. Sin embargo, se afirma que un consumidor que compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad desarrollado bajo esta premisa est positivamente reforzado por la compra y consecuente uso. ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADA EN EL PRODUCTO Para cambiar las necesidades del cliente en trminos de generar nuevos requerimientos del cliente (cliente = diseo) y posteriormente nuevas especificaciones, el marketing usa generalmente una estrategia basada en el producto / usuario. De esta manera, una estrategia de diseo basada en el producto, donde la calidad est determinada como una variable precisa y mesurable(Garvin,1988), las diferencias en calidad reflejan las diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo posedo por el producto. Los productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad, como una funcin de las caractersticas reales del producto, considerando que la calidad solamente se sostiene con el producto y no con el individuo. Sin embargo, los cambios producidos al considerar el punto de vista del individuo cambian la aceptacin de esas caractersticas, con lo que volvemos al anterior concepto. ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIO En una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artculos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como lo que poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja, por lo tanto, una visin altamente personalizada y subjetiva. De nuevo, esto solo muestra un segmento de mercado general, no a los individuos dentro del mercado. ENFOQUE DE LA CALIDAD BASDO EN LA FABRICACIN Para cambiar las especificaciones del diseo a parmetros del producto, los fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricacin, Es aqu donde los procesos de ingeniera y de fabricacin son especficamente considerados. Este hecho tambin sugiere el punto de partida del concepto de Crosby de conformidad con los requisitos. La estrategia de fabricacin busca asegurar que se minimicen las desviaciones del modelo estndar-las especificaciones de diseo-, ya que stas reducen la calidad del producto fabricado. Esto es aplicable a los servicios tales como la educacin, y no

significa que el producto sea inferior, pero s que no ha sido satisfecha la calidad contenida en la especificacin de diseo. Es, por tanto, un producto de diseo, no de fabricacin. Una recompensa en el desarrollo de la estrategia de fabricacin es que las mejoras en la calidad han llevado, con el tiempo, a la reduccin de los costes globales del producto. Por tanto, esta estrategia se caracteriza por el aumento de la calidad (menos desviaciones) enfocado hacia unos costes mas bajos. ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADA EN EL VALOR Garvin(1988) sugiere que la base de este enfoque es la comprensin psicolgica del significado de valor. Es una determinacin independiente que refleja la tendencia del coste individual. La tesis de Garvin dice que un zapato deportivo de 60000 ptas no es un producto de calidad debido a que no tendr muchos compradores, aunque esto no sea necesariamente de esta forma. El juicio basado en el valor refleja en realidad un enfoque inspirado en la fabricacin, desde los das en que los productos se compraban por categoras, mas que por otros motivos. En consecuencia, los consumidores han estado condicionados a aceptar que <<la calidad>> de un producto est determinada por el precio. Este enfoque est hoy entroncado en la sociedad occidental. Incluso un estudio hecho por The Consumer Netwword(1983) sugiere que <<la calidad es apta para ser discutida y percibida en relacin con el precio>>. Por tanto, para mucha gente, la calidad se define en trminos de precio, donde un precio bajo significa baja calidad, etc. As, por qu estn los fabricantes tratando de desarrollar una estrategia de precios con productos de bajo precio y <<alta>> calidad? Esto parece demostrar una paradoja que, en realidad, todava no ha sido resuelta. CMO ENCAJA EL CLIENTE EN TODO ESTO? Utilizaremos los requerimientos de diseo para los productos / servicios como ejemplo para comprender cmo encaja el cliente en estos tres fundamentos de la calidad. El seguimiento de los requerimientos de diseo desde el cliente hasta el suministro requiere una continua informacin de las diferentes interacciones, donde se verifican los ltimos parmetros de diseo de acuerdo con las especificaciones de diseo anteriormente establecidas. En la prctica esto se convierte, por naturaleza, en jerrquico, donde el alto nivel de especificaciones dirige los parmetros de diseo ms detallados. Sin embargo, la transferencia de datos a travs de la jerarqua necesita pasar a travs de las muchas barreras que existen entre el cliente y el suministrador. Entre cada seccin del desarrollo del producto hay un punto que debe ser atravesado para que las especificaciones de diseo de la izquierda puedan llegar a ser el producto diseado de la derecha. EL EFECTO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES DE LA CALIDAD Tenemos un problema. El seguimiento- la necesidad de sentir la voz del consumidor a lo largo de la adaptacin de todo el diseo, la produccin y el servicio-, requiere la continua y sucesiva percepcin de la calidad de las necesidades del cliente, hasta el momento de la adquisicin. Para cambiar las necesidades del cliente en trminos de generacin de requerimientos del cliente (cliente = diseo) y posteriormente las especificaciones del cliente, en marketing se utiliza generalmente una estrategia basada en el producto / usuario. Esta es una estrategia de diseo basada en el producto, donde la

calidad se determina como una variable precisa y mesurable, y las desviaciones de la calidad reflejan diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo posedo por un producto determinado. En una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de que la calidad slo la determina el usuario. Se supone que los consumidores individuales tienen distintos gustos y necesidades, y los artculos que mejor satisfacen sus preferencias son los que se consideran de mayor calidad. Esto refleja, por tanto, un enfoque altamente personalizado y subjetivo. Esto ha provocado la precisa combinacin entre los atributos del producto que generan la mayor satisfaccin y los clientes dentro de un mercado especfico. Nuevamente, refleja slo el mercado en general y no a los individuos dentro de ese mercado. Para cambiar las especificaciones del cliente a especificaciones de diseo los ingenieros de diseo usan generalmente la estrategia basada en el producto, tal y como se ha descrito anteriormente. Seguidamente, para cambiar las especificaciones de diseo a parmetros de producto, la fabricacin usar generalmente la estrategia de fabricacin. En este punto es donde son especialmente considerados los procesos de ingeniera y fabricacin. La estrategia de fabricacin busca asegurar que las desviaciones con las normas establecidasespecificaciones de diseo- sean mnimas, y que no reduzcan la calidad del producto. Esencialmente, lo que se est discutiendo es que en una organizacin existen diferentes enfoques competitivos sobre la calidad y que stos deben ser llevados, sin ningn compromiso, a un contexto de diseo. Esto significa que los enfoques generados reflejan la cultura determinista de cada entidad y que el compromiso es muy difcil cuando se trata de temas culturales tan profundos como los enfoques de calidad. Por tanto, para asegurar que todos los enfoques estn estratgicamente determinados, es necesario adoptar o desarrollar mtodos que aseguren el seguimiento de los requerimientos de diseo desde el cliente / investigacin de mercado al suministro. FACTORES QUE AFECTAN A LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL CLIENTE Cuando se trata con los factores que se considera afectan en cmo percibe el cliente la calidad, es prudente evaluar las ocho dimensiones de la calidad de Garvin(1988). Estas son: 1. Actuacin 2. Caractersticas 3. Fiabilidad 4. Conformidad 5. Durabilidad 6. Utilidad 7. Esttica 8. Calidad percibida De acuerdo con Garvin, estas dimensiones son independientes y bastante diferentes. Pueden tambin estar interrelacionadas, por ejemplo la durabilidad y la conformidad. En un producto, una dimensin puede ser crucial para su xito; en otra, la misma dimensin puede no ser considerada como tal. Las dimensiones ofrecen una base para la evaluacin de los elementos caractersticos de cada producto / servicio y deben, por tanto, ser interpretadas ampliamente. ACTUACIN

Incluye las principales caractersticas del producto o servicio. En relacin a los fundamentos de la calidad significara la aplicacin de los aspectos basados en el producto y en el usuario. Por ejemplo, para un coche, la aceleracin, kilmetros por litro, etc; para una radio, el alcance de la transmisin, etc. La relacin entre actuacin y calidad es por una parte, sencilla de entender pero peligrosa en su aceptacin en el entorno actual. A lo largo del tiempo , los clientes han estado condicionados a aceptar que para obtener una buena actuacin era necesario el desarrollo de productos mejores y superiores, de mayor coste. En consecuencia, esta relacin(segn este condicionamiento)significa que si el cliente paga mas por un producto, ellos obtendrn a cambio una mejor actuacin. Esta mentalidad necesita ahora ser drsticamente replanteada y la adopcin de una orientacin hacia el cliente debe ser adoptada no solo por el producto sino tambin por el mismo. CARACTERSTICAS Son las caractersticas secundarias que completan el funcionamiento bsico del producto. Ofrecen el conjunto de atributos adicionales que contribuyen a completar el paquete entero que compra el cliente. Este elemento ofrece flexibilidad cuando se trata con clientes y puede, por tanto ser visto como un arma competitiva, si se usa con eficacia. Por ejemplo, un coche es solo un coche, no es as?.Para coches de una misma categora, son estas caractersticas las que ayudan a diferenciar el producto en la mente del cliente. Sin embargo, Garvin advierte que hacer una distincin entre caractersticas y actuacin es a veces difcil. FIABILIDAD La fiabilidad es la funcin de un producto / servicio de actuar segn lo esperado durante un periodo especifico de tiempo. Generalmente, se mide utilizando el tiempo medio del primer fallo y el tiempo medio entre fallos, aunque se pueden utilizar otras medidas(Juran,1974).Los conceptos pueden ser igualmente aplicados a productos o servicios, aunque su uso queda restringido a productos, especialmente a productos duraderos. La naturaleza crtica de algunos productos, por ejemplo el motor de un avin, hace que la fiabilidad sea especialmente considerada. Esto es especialmente cierto cuando los costes del tiempo empleado y de mantenimiento son relativamente altos. Como la gestin de la calidad se extiende cada vez mas, aumentar tambin la aplicacin de tcnicas que aseguren la fiabilidad de los productos y servicios, y se convertirn en la norma en vez de la excepcin. Esto significara que los clientes supondrn que ser as y no pensaran en mas. Esto podemos comprobarlo en el hecho de que muchos electrodomsticos no traen repuestos para el usuario y ,por tanto, los costes de reparacin , en el caso de rotura, consecuentemente se incrementan. CONFORMIDAD La conformidad es el nivel al que llega un producto diseado y los resultados de la operacin para satisfacer la normativa existente. La conformidad es el tema central en la gestin de la calidad. Todas las definiciones de la calidad de los varios gurus se

adhieren a este concepto. Es tambin el tema principal para la aplicacin de las normas de la gestin de calidad tales como BD EN ISO 9000(UNE EN ISO 9000). Tambin es el principal elemento de los mtodos japoneses de la gestin de la calidad. Es a travs de estas tcnicas desarrollas de medir la conformidad que los japoneses se han vuelto tan superiores en los mercados de todo el mundo. Se considera que hay dos maneras de medir la conformidad. La primera considera la evaluacin de lo que se produce de acuerdo a la norma(tcnicas de fabricacin de control del proceso y muestreo). Muchas de estas tcnicas utilizan el enfoque de conformidad aceptable, siempre y cuando est dentro de los lmites de la especificacin(tambin conocido como tolerancia)- tal y como suscribe la norma. Como seala Garvin<<existe poco inters en saber si el centrado de las dimensiones esta perfectamente conseguido>>. Esto significa que no se exigen tolerancias exactas y se aceptan los limites de la especificacin. El trabajo de Crosby(1979) sobre cero defectos refleja un enfoque que busca erradicar este tipo de mtodo. El segundo enfoque se basa en el trabajo de Taguchi. l desarrollo la nocin de la prdida de funcin-las prdidas impartidas a la sociedad posteriores al envo del producto. Su mtodo pretende evaluar el coste de la variabilidad en torno a un objetivo(el centro de los lmites de la especificacin en el anterior enfoque). Los dos difieren en el resultado pero usan parmetros de datos similares. Se pueden hacer comparaciones, pero estn obstaculizadas por los requisitos matemticamente mas complejos del mtodo de Taguchi. Como vemos y , en consecuencia, sus mtodos carecen de una eficaz aplicacin en planta. En el enfoque de la calidad del fabricante, la conformidad y la fiabilidad estn relacionadas. Tambin se podra decir que la fiabilidad depende en primer lugar de lo correctas que sean las especificaciones de diseo, y en segundo lugar de la conformidad con esas especificaciones. DURABILIDAD La durabilidad es vista como la medida de la vida de un producto. Los servicios poseen poca o ninguna durabilidad. Parece que existen problemas para definir con eficacia la durabilidad.Consideramos la vida del producto como el tiempo anterior a tener que reemplazarlo? o consideramos la vida del producto como el periodo anterior a que las partes estratgicas del mismo sean reemplazadas?. Alternativamente, qu utilizamos como factor decisivo, las capacidades tcnicas o los aspectos econmicos?. Dentro de una esfera tcnica, la durabilidad refleja el espacio de tiempo en que el producto puede ser utilizado con eficacia, dados los imperativos de las necesidades del usuario(algo que ya tenia que haber considerado el fabricante). Cuando un producto no sirve al usuario, la eleccin que generalmente tiene el consumidor es si volver o no a comprar. Si el producto tiene repuestos tiles para el consumidor, la eleccin tambin considera la reparacin, y es aqu donde el consumidor puede equivocarse. En este caso, la durabilidad del producto se mide en trminos de garanta, reparacin, tiempo empleado y coste de reemplazos. Tambin incluye aspectos relativos a la moda, gustos y estatus. La durabilidad y la fiabilidad estn en este caso relacionadas. El uso de garantas al cliente le dar a este mas confianza en el producto ofrecido sobre aquellos de otra compaa que no siga esta poltica. Si observamos el comportamiento de los clientes, los productos cuya vida ha aumentado, por ejemplo los coches, pueden reflejar la situacin econmica actualmente imperante, mas que incrementos en las capacidades tcnicas del producto. Como sugiere

Garvin, <<la durabilidad es una rea potencialmente frtil y permite dar lugar a mas diferenciaciones sobre la calidad>>. UTILIDAD La utilidad es la habilidad de ofrecer al usuario una reanudacin en el patrn normal de trabajo. Esto significa rapidez de servicio, disponibilidad, coste mas bajo y el desarrollo de una eficaz relacin profesional entre el usuario y el proveedor. Este elemento se integra muy de cerca con otras dimensiones, tales como la fiabilidad y la actuacin, es una dimensin claramente visible para el consumidor y en aos recientes, se le aprestado a este rea mucha atencin. Esto es aplicable por igual a los sectores de fabricacin y de servicios. Desde el punto de vista del fabricante, es cada vez mas necesario el desarrollo proactivo de una poltica de calidad y los procedimientos que asisten este rea, ya que no es algo que debe ser atendido segn surja la necesidad. ESTETICA Retrata la repuesta o reacciones del cliente a caractersticas tales como el tacto, gusto, olfato, vista y odo. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal. Lo que esta bien para un individuo puede no estar bien para otro, aunque sean iguales las caractersticas de actuacin, fiabilidad y durabilidad. En este caso sucede que las caractersticas de conformidad total son distintas. Es una dimensin poderosa. Aunque de naturaleza individual, refleja normas de grupo y tendencias, por ejemplo la moda. CALIDAD PERCIBIDA Refleja la nocin de que los consumidores compran productos / servicios sin informacin suficiente sobre las caractersticas totales que componen el producto o servicio. La informacin de los consumidores ha aumentado a causa del trato directo con el proveedor, el conocimiento de productos similares y por saber exactamente lo que quieren del producto o servicio, otorgndoles una medida sobre la que evaluar. Esta es la evaluacin que lleva a la nocin de calidad percibida, y es completamente personal. La calidad percibida es quiz el nico elemento que sobrepasa a todos los otros elementos del proceso de compra, por lo menos al principio. Esto significa que la reputacin, establecida o implcita, y tiene una poderosa influencia en el desarrollo psicolgico de la calidad percibida. FUNCIONES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL PLANIFICACIN - BENCHMARKING ORGANIZACIN DIRECCIN PERSONAL CONTROL

PLANIFICACIN 10

La planificacin estratgica de la calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Es el proceso necesario para alcanzar los objetivos de la calidad: Proporcionar un enfoque sistemtico. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. La planificacin estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, es el que determina los objetivos a incluir en el plan de negocio y el que los despliega hacia niveles inferiores de la organizacin para: 1.- Identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos. 2.- Proporcionar recursos oportunos para esas acciones. 3.- Asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Beneficios derivados del proceso de planificacin: Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad; y a su vez, disminuir los costes. Fomentar la cooperacin entre departamentos. Proporciona la participacin y compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado. Los principales elementos dentro de la planificacin de la calidad son: La Misin, cuya declaracin clarifica el fin de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra. La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin. Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que los bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes. Proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos: 1. Verificacin del objetivo: un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, examinarlo y asegurarse de que est claramente definido. 2. Identificacin de los clientes. 3. Determinacin de las necesidades de los clientes: el equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades expresadas por los clientes y las reales. 4. Desarrollo del producto: basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes. 5. Desarrollo del proceso: proceso capaz es aquel que satisface todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.

11

6. Transferencia a las operaciones diarias: es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas. La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parece un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin, pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor. El BENCHMARKING es una tcnica avanzada de gestin de calidad, es una alternativa de las empresas para ser ms competitivas y exitosas en el marcado global de hoy. Se trata de un proceso que estimula cambio y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros, este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organizacin pueda repetir, es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems, es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organizacin a partir de la adaptacin creativa o innovadora de las mejores prcticas existentes. El proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o no, buscando en su investigacin las mejores prcticas comerciales para implementar en las reas a mejorar. Originalmente la expresin Benchmark parece provenir de la topografa. La expresin Benchmarking pas al lxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando Xerox la utiliz para referirse a la comparacin de una compaa con sus competidoras directas, o con compaas reconocidas como lideres en su industria. Luego su significado se ampli. No hay un diseo estndar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones, lo ms importante es que el diseo adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. Un proceso suele seguir las siguientes etapas: Preparacin: identificacin del objetivo de estudio. Descubrimiento de hechos: investigacin sobre las mejores prcticas. Desarrollo de acciones: incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia. Monitorizacin y recalibracin. El proceso parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer las mejores de su clase.

12

El centro es el proceso de recoleccin y anlisis de la informacin referida a las prcticas cuya adopcin puede mejorar el desempeo de la organizacin, en las reas seleccionas. El quipo de investigacin ser el responsable de planificar y ejecutar la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin. Parte importantes es la revisin de documentos, archivos y publicaciones, el anlisis de los datos depender en cada caso de su naturaleza y de las necesidades de la organizacin. Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno: utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros. Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cmo. Fuera del sector: descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas. Funcional: comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas. Procesos de negocio: centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio. La actividad del Benchmarking es interna cuando en una organizacin de ms de un rea o departamento, llevan a cabo tareas similares, los distintos grados de eficacia registrados entre diferentes sectores de una misma empresa, hace posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos. ORGANIZACIN Las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organizacin es lo que definimos como cultura organizacional. Segn J. Camppell hay siete caractersticas que revelan la esencia de la cultura de una organizacin: 1. Autonoma individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa. 2. Estructura: conjunto de niveles, normas y reglas. 3. Apoyo: grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. 4. Identidad: la medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto. 5. Recompensa al desempeo: grado en que la distribucin de premios al personal se basa en criterios relativos al desempeo de los trabajadores. 6. Tolerancia del conflicto: nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo. 7. Tolerancia al riesgo: grado en que se estimulan a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Estas caractersticas pueden combinarse y obtener as, organizaciones diferentes.

13

Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de conformidad de ideas y sentimientos. Hay un gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organizacin, disminuyen la propensin a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumente la congruencia de la conducta. Principios: Una organizacin de calidad debe aprender a escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro. En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos de en ser consistentes y complementarios entre s. Todos en una organizacin de calidad deben trabajar en concierto. El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo. En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo. La organizacin de calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento. La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores. La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo. Para cambiar una organizacin, DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: primero ser necesario realizar un

En un diagnstico se est evaluando el comportamiento de la organizacin; el objetivo principal radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin, identificando las reas potenciales de desarrollo. En una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema y de que es necesario un proceso de sntesis para identificar el problema (diagnstico), que permita proponer soluciones. Hay 3 factores en un diagnstico organizaciones importantes para determinar el problema y proponer soluciones: La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones. El estilo organizacional que prevalece en la empresa. Ventajas: 14

1. Se despierta el espritu de grupo. 2. Es participativo. 3. Da una estructura lgica a la problemtica. 4. Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas. 5. Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata. 6. Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fije un nuevo rumbo. 7. Metodologa clara, tiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologas para crear enfoques ms eficientes. Desventajas: 1. El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas. 2. No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones. 3. Definir problemas despierta expectativas de solucin. 4. Puede provocar conflictos interpersonales. 5. Puede ser manipulado. Al aplicar el diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin: Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional. Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a empresas de alta categora. Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros. Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de gestin. El procedimiento general de diagnstico organizacional consta de los siguientes pasos: Seleccin del grupo de trabajo. Entrenamiento del grupo de trabajo. Generacin de sntomas individuales. Generacin de la lista colectiva. Procesos de sntesis y generacin de problemas. Clasificacin de problemas. Planteamiento de soluciones. Generacin de plan de accin.

El Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin.

15

RECOLECCIN DE DATOS

INTERVENCIN

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONA

Despus del diagnstico debe existir acuerdo en cuanto a la caracterizacin del cambio organizacional que se recomienda, para as establecer el rediseo adecuado. El establecimiento del cambio organizacional, implica redisear aspectos de organizacin, estructura y rol de las personas. Hay que formar un acuerdo acerca de los siguientes aspectos: Identidad de la organizacin. Determinar sus actividades primarias y de apoyo. Establecer la distribucin de discrecin y autonoma. Disear los mecanismos de monitoreo y control necesarios. Estableciendo la identidad de la organizacin. Direccin Con los japoneses se lleg al descubrimiento del concepto de Circulo de Control de Calidad y con ello a una nueva forma totalmente nueva de gerencia. El paso numero uno con el que se inicia el proceso de calidad es el compromiso gerencial, y este se manifiesta en un cambio de actitud radical; hay una nueva manera de hacer las cosas, un deseo constante de revisar los procesos que adoptar la empresa en material de control de calidad, as como manifestar su compromiso. La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo, debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan. Como lderes autnticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeo y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo. La autoridad est en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador jefe sin decidirse a ser lder. El elemento clave es el lder que es quien provee los cimientos para una buena implantacin de la Calidad Total, como dice Stephen Covey. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de la calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. el liderazgo es uno de los procesos primarios del proceso de calidad. Sin un buen lider no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. Edwars Deming expuso su pensamiento y piensa que la tarea del gerente consiste: 16

Detectar y corregir las causas de los fallos y no solo identificarlas despus de que ya hayan ocurrido. Sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad y no las utilidades, deben estar en el fondo del propsito de la organizacin. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mnimo los defectos, estos deben ser eliminados. Hay que desmantelar el sistema actual y cambiarlo por otro. Es importante instituir un liderazgo, ya que los lideres parten del supuesto que los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial.

Caractersticas del lder: Tener visin de futuro (Para motivar a sus seguidores) Ser inconformista (permanente deseo de mejorar) Ser muy realista (basarse en hechos concretos y no en suposiciones) Ser innovador. Saber arriesgar. Ser creativo. Ser comprometido. (con su organizacin, con su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera). Saber compartir el liderazgo (generando el liderazgo en los dems) Ser motivador para el logro comn. Tener alta autoestima (tener seguridad, pero sin perder la humildad) Tener sensibilidad para corregir los errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente. Mantener una Conducta tica (en cualquier circunstancia para gozar de la confianza de los dems. Ser enrgico. (para contagiar energa a los dems). Una modalidad de gerencia es una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y teniendo como meta el xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y la generacin de beneficios a sus miembros y a la sociedad. Gerencia de calidad se refiere a todas aquellas actividades de las funciones gerenciales que determinan la poltica de calidad, objetivos y responsabilidades as como la implantacin de estos por medio de la planificacin de la calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad, el mejoramiento continuo del sistema de calidad. La gerencia de la calidad no esta separada de la gerencia general, cuando es aplicada efectivamente a gerencia de la calidad debe ser parte integral del enfoque general de toda la organizacin. La Calidad total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participacin del personal en el mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es: Un estilo administrativo que otorga a las personas el entretenimiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos 17

En el estilo tradicional de administracin el jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el liderazgo por la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. Necesidades, segn el Dr. William Byhami como: Objetivos claves, valores y medidas de desempeo. Entrenamiento en habilidades especficas. Recursos adecuados. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento. Actividades del principal o principales directivos en el proceso de calidad: Conseguir un adecuado asesoramiento. Capacitarse adecuadamente en Calidad Total. Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organizacin bsica para llevarlo a la prctica. Establecer y difundir la poltica y los objetivos de calidad. Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores organizacionales. Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores. Establecer el sistema de calidad. Realizar evaluaciones peridicas o Auditorias del sistema de Calidad. Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de mejoramiento continuo a realizarse cada ao, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad. Personal La eleccin de personal es el proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes. El proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar habilidades especficas y evaluar conocimientos tcnicos y experiencia que se exige para un determinado puesto, sino a encontrar personas con: - capacidad creativa y de liderazgo - polivalencia para desempear ms de una funcin - habilidad para trabajar en equipo - capacidad para mejorar y reconocer errores, etc Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica disear un perfil ms exigente pero ms interesante ya que deber contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total, que en el pasado no se han contemplado salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la seleccin del personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de personal operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistan participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificacin con las actitudes que se desean.

18

Concluida la seleccin viene el proceso de induccin que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organizacin, como son: - la visin - la misin - los valores - las polticas de calidad,... Esto debe ser explicado por el mximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. Las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades de su cargo, etc. Tambin deben ser presentados ante quienes sern sus compaeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de induccin para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de l una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor de induccin la empresa deber organizar y preparar con la debida anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc. La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccin e induccin evaluando su actuacin con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia. La educacin y capacitacin del personal, El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: El Control Total de la Calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados, y para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez. La capacitacin en el trabajo abarca ms que solo ensear a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad. La capacitacin tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajadores de los cargos que desempean. Es necesario que la empresa estructure adecuadamente el Plan de Capacitacin en Calidad , destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin de ese Plan debe estar a cargo de rgano encargado de promover y apoyar la implantacin del proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacin del Comit O Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin. Los objetivos de la capacitacin deben ser: - Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total - Promover la adopcin de valores de la cultura de Calidad - Desarrollar habilidades de liderazgo, y, - Habilidades para el aseguramiento y mejora continua de la calidad. Para el Plan de capacitacin es necesario contar con la participacin del Asesor. Las primeras acciones de capacitacin deben orientarse a los Altos directivos, debiendo cubrir temas como: - La Filosofa de la Calidad, - Aspectos estratgicos,

19

Temas de Liderazgo, Tcnicas de Trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas, Y otras tcnicas ms avanzadas, ya posteriormente.

Es importante que los Directivos participen en el programa de Capacitacin a los niveles medios y operativos. La Capacitacin en Calidad total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Y ello no se logra slo con unas cuantas conferencias sino que se requiere de una accin permanente en la que se refuerce en aprendizaje con la prctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico-prctica. El ambiente en la empresa debe ser propicio. A travs de un buen Plan de Capacitacin y entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo, para que las personas lo adopten es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. As que es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, y por otro, eliminar todos los dems factores que causen desmotivacin. Tales como: - Polticas, normas y procedimientos inadecuados, - Trato inadecuado de los jefes hacia colaboradores y entre compaeros, - Salarios con falta de equidad, - Inestabilidad laboral, - Polticas de control inadecuadas, - Sobrecarga de trabajo, - Procesos deficientes y engorrosos, - Rivalidad y favoritismos, etc. La eliminacin de estos factores no motivan, sin embargo su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin. Par logra un real compromiso y desarrollo junto con la organizacin el personal debe sentirse motivado para que adems de que sepa y pueda quiera hacerlo. Slo as se logra el verdadero desarrollo del personal. Algunas de las acciones para generar este desarrollo y compromiso son: - El aprecio: Hacer importantes a las personas Ofrecerles apoyo Tratarlos por su nombre Animarlos en los momentos difciles, etc. - Sentido de pertenencia: . Hacerlos trabajar en equipo los har sentir motivados y comprometidos. - Delegacin y autonoma: . Otorgar a los trabajadores para mejorar procesos, esto hace que se logre un alto grado de motivacin y compromiso. - reconocimiento: . Diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. Es fundamental el Trabajo en equipo: - Grupo: Colectividad de personas con unas caractersticas comunes. 20

Equipo: Grupo de personas con una misin u objetivo comn que trabaja coordinadamente con la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos (ejemplo: equipo de mecnicos de un piloto de carreras).

Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no slo por hacer bien su trabajo sino porque los dems hagan lo mismo. As si uno ve que alguien tiene problemas le proporcionar ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en equipo implica que las personas basen sus relaciones en: - la confianza y el apoyo mutuo, - la comunicacin espontnea, - la comprensin y la identificacin con los objetivos de la organizacin. El trabajo en equipo requiere habilidades para: - comunicar, - colaborar, - entenderse, y - pensar en los dems. Cuando se da el verdadero trabajo en equipo: - Se ofrece ayuda a los compaeros sin que estos lo soliciten, - Se solicita ideas a otros dndoles el reconocimiento, - Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solucin de problemas, - Se aceptan sugerencias y se realizan crticas constructivas. El Trabajo en equipo es la clave del xito en muchas de las tareas que se desarrollan en la empresa y en nuestra vida en particular. Como conclusin: El trabajador debe ser un socio ms que un mero ejecutor silencioso, no un simple instrumento de produccin al que no se le reconoce suficiente dignidad, ni puede expresar su propia iniciativa, ni perfeccionarse as mismo. La calidad de personas humanas confiere al hombre el derecho de labrar su propio destino, y en este se basa su obligacin y su participacin en la empresa en que trabaja. Valor del trabajo, la satisfaccin del trabajo no proviene solamente de sus frutos, sino del hecho mismo de realizarlo, de ah que el trabajador debe de tener mucho que decir de la tarea que realiza y de la importancia de la participacin. Principio de subsidiaridad: el se haga lo necesario y que se ayude y estimule al otro. La empresa son todos, porque estn en el mismo proyecto. La coordinacin y la armona deben prevalecer, ya que la empresa es un lugar de convivencia cotidiano, que requiere comprensin y paz para que la vida del trabajador valga la pena de ser vivida.

21

Se deben de formar equipos en los distintos departamentos, en donde se traten todos los asuntos del trabajo directo (equipos de accin correctiva). La participacin del personal en las decisiones de su propia rea esencial para el aumento de la productividad, la autorrealizacin del trabajador y su futuro desarrollo.

Control Es el conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos para la calidad. Algunas acciones de control de la calidad y de aseguramiento de la calidad estn relacionadas entre s. Para proporcionar una efectividad genuina, el control debe iniciarse con la identificacin de los requisitos de calidad del cliente y uso final, solo cuando el producto ha sido colocado en las manos de un cliente quien permanece satisfecho. El control total de la calidad gua las acciones coordinadas de personas, mquinas e informacin para lograr este objetivo. El control de calidad resulta responsable de la certificacin de la calidad a un costo optimo de calidad. Antes, durante y una vez que el producto ha sido fabricado es necesario someter dicho producto y el proceso de produccin a una serie de controles, paralelos a los de la fabricacin, para garantizar que la elaboracin se realiza de acuerdo a las normas preestablecidas de seguridad, calidad, durabilidad, etc. Se denomina control de calidad al proceso de verificacin o examen al que se someten los materiales o piezas adquiridas antes de incorporarse al proceso de fabricacin, y los productos fabricados durante y despus de su produccin. El Control de Calidad sigue un proceso: Primero se tienen que identificar las partes crticas donde se necesita la inspeccin, esto puede darse tanto en las Materias Primas, como en los productos en proceso o en los productos terminados. Una vez visto que es lo que requiere inspeccin, hay que determinar el tipo de medicin que se puede dar a travs del control de variables, que se usan para contrastar las caractersticas de calidad cuantitativas, y/o a travs del control de atributos, que son utilizados para contrastar caractersticas cualitativas, es decir, caractersticas no cuantificables numricamente. La primera forma suele permitir el uso de procedimientos de control ms eficientes y proporciona ms informacin respecto al rendimiento del proceso. El siguiente paso es establecer la cantidad a inspeccionar , que puede ser total o coger una muestra, esto depende de los costes de inspeccin y de fallos. Esta inspeccin es hecha por los trabajadores mientras se est llevando a cabo el proceso, tambin la llevan a cabo inspectores designados especficamente para llevar a cabo esta funcin, los propios clientes tambin llevan a cabo el proceso de inspeccin, ya que al recibir los productos los examinan y si estn defectuosos los devuelven notificndolo a la empresa. Se lleva a cabo un Control estadstico, y existen dos tipos de mtodos estadsticos:

22

1. Muestreo de Aceptacin: Se acepta o rechaza un lote dependiendo de si la calidad de una o ms muestras de los artculos es aceptable. El procedimiento llevado a cabo es : Primero se considera un lote, se toma una muestra de ste y se testa, segn el resultado se acepta o se rechaza. Los criterios a seguir para aceptar o rechazar son; Si el numero de unidades defectuosas en la muestra (X) < numero de aceptacin (C) , se acepta el lote. Si X>C, se rechaza el lote. Si el resultado es incongruente se puede tomar una segunda muestra.

Se desean aceptar los lotes con bajo porcentaje de defectos. Se pueden dar dos tipos de errores: Notacin: AQL: nivel de aceptacin de calidad. LTPD: porcentaje de tolerancia de defectos. Tipo I, Aceptar un lote de mala calidad. Tipo II, Rechazar un lote de buena calidad.

Si los defectos son > LTPD, se rechaza el lote.

Si se acepta el lote con calidad > LTPD se est incurriendo en un Error de Tipo II, y se da un riesgo para el consumidor, porque est aceptando un lote malo. Si la fraccin de defectos es < AQL se acepta el lote.

Si se rechaza el lote con calidad < AQL se incurre en un Error de Tipo I y esto es un riesgo para el productor.

23

2. Control de Calidad del proceso: En el que se detectan fallos en el proceso y se corrigen. Se da para productos en proceso. Se da si existe variabilidad, ( por ejemplo, en el peso) Proceso: Se acepta generalmente un rango. Los lmites de control se establecen a +- tres desviaciones estndar de la media. Con esto si se asume una distribucin normal, se asegura la inclusin del 99,7% de las variaciones aleatorias observadas. Si cae fuera del rango el proceso esta mal. Los lmites de control son:

El superior :

El inferior:

Siendo P: valor de promedio.

24

Herramientas de la mejora continua Introduccin La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria y los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las lneas de produccin, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organizacin. Se habla ya de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental. Calidad es el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseo. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atencin al cliente. El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que surge la necesidad de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y de fcil comprensin. Pasamos a relatarlas a continuacin: El ciclo PDCA (o Ciclo Deming) El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de planificacin. Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo. Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala. Paso 3: Observe los efectos. Paso 4: Que aprendimos? Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente. 1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los catorce puntos y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos. 2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Debe existir un deseo de transformar su estilo de gerencia.

25

3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. 4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado.

Diagrama de Pareto Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta esta del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha. Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores. Procedimiento 1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos. 2. Disear una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. Ejemplo Pareto: Empresa de Frigorficos

26

Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin

Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar

Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88

Frec. % 10.2 5.7 1.1 1.1 1.1 40.9 30.7 2.3 0.0 0.0 2.3 4.5 100

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total:

El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

Lista de tems Detalles Totales individuales Composicin porcentual

27

Frecuencia de defectos encontrados

45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Burlete Def . Pintura Def . Gavetas Def . Mala Nivelacin Motor no arr anca Motor no detiene No enf ra No f unciona Otr os Puerta Def . Puer ta no cier ra Rayas

4. Organizar los tems de mayor a menor. 5. Construir un histograma.

120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0%
M otor no No enfra detiene Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas M ala M otor no Puerta Def. Def. Nivelacin arranca Otros

6. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 7. Escribir cualquier informacin necesaria. Diagrama de Ishikawa (Diagrama Causa-Efecto) Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin. Procedimiento:

28

1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema 2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho

DEFECTO
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal 4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias CAUSA MAYOR
Causa menor

CAUSA MAYOR

Subcausa
Causa menor

DEFECTO
Subcaus a
Causa menor

CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR

5. Asignar la importancia de cada factor 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s) 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad

Otras herramientas bsicas: Recoleccin de datos. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming) Diagrama de flujo Diagrama de comportamiento Diagrama de Gantt. Entrevistas. Listas checables Matriz de relacin 29

Herramientas avanzadas: Seis-Sigma (Six-Sigma) Seis Sigma es una filosofa de gestin que se centra en evitar que se produzcan errores, prdidas innecesarias o que se tenga que repetir un trabajos El enfoque de Seis-Sigma es ofrecer Mejores productos o servicios, de una manera Mas Rpida y a Mas Bajo Costo, Mediante la reduccin de la variacin de nuestros procesos. Respecto al El Poder del Proceso, los cinco pasos de Seis Sigma son: Definir los problemas, Medir nuestra posicin, Analizar el origen del problema, Mejorar los procesos que son motivo de anlisis y Controlarponer un control que asegure los buenos resultados del nuevo proceso que se ha estabilizado. En cuanto a los resultados de los programas Seis Sigma, stos se proyectan en tres ejes. La satisfaccin del cliente, mediante la identificacin de las caractersticas importantes para el cliente (CTQs), como punto de partida para la mejora de los procesos, alcanzando niveles extraordinariamente bajos de fallos o incumplimientos ante el cliente. La satisfaccin del empleado, derivada de su participacin responsable en iniciativas estratgicas de mejora, y del reconocimiento de los logros conseguidos en los proyectos de mejora. Por ltimo, y no menos importante, los resultados clave de la organizacin, en trminos de beneficio econmico.

Certificacin de la calidad. La norma ISO 9000 Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestin de la calidad que, desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido una 30

reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. AENOR ha publicado con la misma fecha las normas UNE-EN ISO 9000 del ao 2000, versin espaola de las normas ISO 9000 del ao 2000. Los ocho principios de la gestin de la calidad estn definidos en la Norma UNE-EN ISO 9000:2000, Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario, y en la Norma UNE-EN ISO 9004:2000, Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora del desempeo.

Principio 1 Organizacin orientada al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Principio 2 - Liderazgo Los lideres establecen la unidad de propsito y la orientacin de la direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Principio 3 Participacin del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin

Principio 4 Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5 Enfoque de sistema para la gestin

31

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

Principio 6 Mejora continua La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin

Principio 8 Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. El premio Malcolm Baldrige El Premio de Calidad Nacional Malcolm Baldrige, que recibi su nombre del antiguo Secretario de Comercio, se otorga cada ao para reconocer a aquellas organizaciones estadounidenses por excelencia de rendimiento. Es a su vez una gran herramienta de autoevalucin de las empresas. La competencia para el Premio Baldrige consiste en evaluar las organizaciones con respecto a siete criterios de excelencia de rendimiento:

Liderazgo Planeamiento estratgico Enfoque de cliente y mercado Informacin y anlisis Enfoque del recurso humano Gestin de procesos Resultados del negocio

32

LIDERAZGO Se refiere a la medida en que la Alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin. Asimismo, incorpora la participacin de la Alta Direccin en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la prctica para el mejoramiento de las operaciones. Por otra parte, el liderazgo tambin tiene que ver con el manejo de la empresa de las responsabilidades con el pblico y la medida en que participa en aspectos relevantes para la comunidad. PLANEAMIENTO ESTRATGICO Se establece sobre la forma cmo la compaa desarrolla sus estrategias crticas y los planes de accin que apoyan a dichas estrategias, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO En este criterio se examina en qu medida la empresa identifica y evala los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, as como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfaccin. INFORMACIN Y ANLISIS En este aspecto se revisa la seleccin, captura, gestin y efectividad en el uso de los datos y de la informacin que soporta a los procesos crticos y a los planes de accin ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO Este es un aspecto muy importante dentro de la metodologa de evaluacin del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes reas: los sistemas de trabajo (comunicacin, cooperacin, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensacin a los trabajadores), educacin, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfaccin de este. GESTIN DE PROCESOS Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestin de procesos, incluyendo su diseo orientado al cliente, la distribucin de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados. RESULTADOS DEL NEGOCIO Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de evaluacin del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los siguientes resultados:

Satisfaccin del cliente Financieros y de posicionamiento en el mercado 33

Bienestar y desarrollo del personal Proveedores y asociados Rendimiento operativo especfico de la empresa

Metodologa EFQM y premio EFQM (El modelo de excelencia) En Europa 14 empresas lderes tomaron, en septiembre del ao 1988, la iniciativa de crear la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM), estableciendo en 1991, el Premio Europeo a la Calidad (que se pretende equivalente al premio Baldrige americano). En 1994, esta Fundacin constituy un grupo de trabajo para el Sector Pblico con el objetivo de adaptar el modelo a la atencin sanitaria, educacin, ayuntamientos y otros sectores pblicos, publicando actualizaciones peridicas.

El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. Cada uno de estos nueve elementos (criterios) del modelo se evalan (otorgando hasta un mximo de puntos para cada criterio) y ponderan (porcentualmente) para determinar el progreso de la organizacin hacia la excelencia.

El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluacin y, para aquellas empresas que desean optar al premio europeo a la calidad, en una auditora externa.

34