Een 76 Diciembre 2010

Edicin espaola.
N76
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES
Mano a mano: Antonio Lpez Alta Direccin: Grupo Santander Modelo de negocio: InfoJobs
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Opinin de expertos: Eduardo Serra, Isidre Fain, Simn Reyes Martnez, Ana Lled...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Publicacin controlada por Revista asociada. Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad Exclusivas de Publicidad: WINGS PUBLICIDAD Departamento Comercial comercial@wingspublicidad.com Avda. Europa 20, 2 C. 28224 Pozuelo de Alarcn Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n76 diciembre 2010

4 5 6 12 18 20 26 28 34 38 40 42 46 50 62 64 66
Editorial Las empresas deben ser excelentes, ahora ms que nunca
Juan Liquete.
Mano a mano con Antonio Lpez

Entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Santander, la cultura del xito

Alta Direccin: entrevista por F. Fdez. de Santos.
Premio Mlaga Valley a la Excelencia en la Innovacin InfoJobs: la innovacin al servicio de la bsqueda de empleo
Modelo de negocio: entrevista con Jaume Gurt.
Dirigir y abrirse al mundo

III Encuentro de Directivos CEDE.
Los propios alumnos han hecho valiosos los ttulos de ESIC

Entrevista con Simn Reyes Martnez.
Paradigma de independencia poltica

Entrevista con Eduardo Serra.
Recursos Humanos debe morir

Opinin de expertos: ESIC.
La mejor seguridad es sentirse siempre inseguro

Opinin de expertos: Ana Lled.
Innovation Excellence
TOYOTA: CUANDO INNOVACIN Y ECOLOGA SE DAN LA MANO
Grupo CLH, una compaa de Excelencia Europea 500+ Think tank Club Excelencia en Gestin Modificar los hbitos del consumidor
Opinin de expertos: SymphonyIRI Group.
Gua Repsol 2011, kilmetros de experiencias Biblioteca recomendada
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
Imagen de portada: detalle de Hombre, escultura de Antonio Lpez.
Editorial
nmero ser Navidad. Navidad que sirva para cargar las a Cuando estn leyendo estepilas, que falta nos vanUnahacer. que deseamos os sea propicia y Estuvimos con un buen amigo, Don Antonio Lpez; pintor. Muchos se preguntarn qu hace un pintor en la revista, y la respuesta es sencilla. Antonio conoce al hombre como nadie. Desde su perspicaz mirada, capaz de visualizar matices que otros slo intuimos, nos da pinceladas de personalidad y experiencia. Dotado de una generosidad muy especial -no material sino espiritual- es capaz de dar calor a quienes aprecia. Hay personas que no impresionan en exceso hasta que se las conoce. Simn Reyes Martnez, una de ellas, es el director general del ESIC. Un director que vive la formacin de una manera especial. Tan especial como es ESIC, escuela de negocios y centro universitario con ya 45 aos, y por donde han pasado muchos de quienes ahora dirigen el mundo de la publicidad y el marketing. Si hay algo que les distinga es su vocacin de formar personas. Estamos en un tiempo de oportunidades, pero sobre todo de dificultades; no nos engaemos. Hay que ser conscientes de la situacin que estamos sobrellevando y aceptar que todos tenemos que arrimar el hombro, pero cmo? Son muchos quienes ahora nos dan las recetas, pero confiamos en pocos. Pocos son quienes, como Isidre Fain, tienen la informacin, el sentido comn y la experiencia que les capacita para marcar el camino a seguir. En este nmero recogemos 10 acciones concretas, propuestas por Fain. Seguiremos en enero con todo lo que destil el III Encuentro de Directivos de CEDE en Girona, uno de los mejores congresos -por ideas y ponentes- a los que hemos asistido. Todos conocen la declaracin coordinada por Fundacin everis y enviada al Rey por un importante grupo de directivos, empresarios e intelectuales. Estuvimos con uno de sus impulsores, Eduardo Serra, presidente de la Fundacin everis. Don Eduardo no es alguien comn. Ya nos habl de su vala Michael Portillo (coincidieron ambos) como ministros de Defensa. Serra, Abogado del Estado (n1 de promocin) es una de esas rara avis que se dedica a unir y alinear en vez de discutir. Y hablando de organizaciones alineadas, estuvimos con Juan Manuel Cendoya del Grupo Santander. Las cosas -en el management- nunca son fruto de la casualidad. Una cultura corporativa como la del Santander es un destilado de experiencia, capacidad de gestin y visin estratgica. Un savoir faire que une las partes que lo integran, las mantiene en forma y aporta objetivo claro: la excelencia; ser los mejores. Todo aquello que se estudia en las business schools se queda corto ante las experiencias de un Grupo que est dando lecciones magistrales a nivel global. No ser una experiencia aislada; queremos saber ms de quienes han diseado estrategias globales acertadas. Para terminar, y siguiendo el artculo pasado de Jos Medina, tenemos con nosotros a InfoJobs. Dos millones y medio de consultas mensuales, casi 6 millones de usuarios nicos y colocan a ms personas que el INEM. Jaume Gurt, su director general, disfruta con lo que hace; cree en lo que hace y da envidia verlo. Es una imagen de motivacin que esperamos se vaya extendiendo por nuestra geografa. Tendremos un enero fro, pero hay mucho por lo que luchar. Felices fiestas y hasta el ao prximo. Federico Fernndez de Santos Ortiz, editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

Uno jams habra de dar la espalda al peligro e intentar huir. Si lo hace, ste se redobla. Pero si uno se enfrenta a l rpidamente y sin dudar, se reduce a la mitad. Winston Spencer Churchill
4 { Executive Excellence n76
Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin
Las empresas deben ser excelentes, ahora ms que nunca
Podemos pedir a las empresas que sean excelentes en el momento que estamos viviendo? La adopcin de una cultura de excelencia en gestin ha sido siempre una garanta de competitividad, pero ahora lo es ms que nunca. Las empresas y organizaciones espaolas buscan la excelencia y segn estamos comprobando en estos tiempos tan difciles, es una garanta de supervivencia, a la que debemos sumar la transformacin empresarial y la gestin responsable, que son precisamente los ejes estratgicos en los que trabajamos en el Club de forma prioritaria. Ser una ms no es suficiente, pero no es fcil lograr ser un referente en el sector. Favorecer la competitividad y la mejora constante de la gestin integral de cualquier organizacin pasa por motivar e implicar a las personas en el proyecto comn, estimular su deseo de participacin, de superacin permanente, y todo esto forma parte nuclear de una cultura de excelencia. Una consecuencia esencial de esa bsqueda de la excelencia es la transformacin que lleva implcita. El mundo avanza a una velocidad difcilmente controlable, lo que hace que tengamos poco tiempo para entender los cambios, asimilarlos y anticiparnos. Ante esta realidad, slo las estructuras empresariales ms giles y flexibles logran el xito. Cuando nos referimos a capacidad para anticiparse y adaptarse, para innovar o emprender, estamos hablando de transformacin. Ahora bien, si a todo ello le aadimos preocupacin y compromiso con nuestro entorno, adems de asumir las variables sociales, entonces a eso le llamamos transformacin responsable. Esta transformacin responsable resulta necesaria para las empresas y organizaciones. En primer lugar, porque la sociedad lo demanda, porque espera que stas, y en general el sistema econmico, devuelvan en forma de dividendo social parte de lo que ella les ofrece. Las organizaciones tienen as la oportunidad de responder a esa aspiracin social, combinndola con su propia actividad econmica. Nosotros lo que queremos es trasladar la importancia de que ser social no es un impuesto a pagar a alguien para que est contento, sino que se puede y se debe ser social a la vez que se gana ventaja competitiva. Ser social tiene premio y eso debe calar en las empresas. Tiene premio en el principal objetivo de cualquier empresa que es ser rentable y sostenible. Por eso, las transformaciones que se estn llevando a cabo debieran considerar esta demanda como algo que aade competitividad, como un beneficio o ventaja competitiva y no como una carga. En el Club ofrecemos a nuestros socios, y a la sociedad en general, bsicamente tres propuestas en aquellos temas que hemos identificado, a travs de nuestros mecanismos internos y externos, como ms crticos de cara a la competitividad en este momento. Ofrecemos modelos o referentes de gestin, que vienen a ser una especie de lenguaje comn, un compendio de factores o palancas que gobernndolas adecuadamente hacen que una organizacin pueda conseguir resultados relevantes. Con esos modelos somos capaces de disear herramientas de autodiagnstico para identificar dnde estn las debilidades y fortalezas y, a partir de ah, podemos captar y ofrecer experiencias y buenas prcticas en aquellos aspectos que los distintos modelos ponen sobre el tapete. sta es nuestra propuesta de valor y tenemos distintas actividades que conducen a acercar esta propuesta a las organizaciones en funcin de su estado de madurez. Uno de nuestros principales ejes de actuacin es la excelencia en gestin. Esa excelencia la trabajamos con la herramienta modelo EFQM, estndar de gestin en Europa, y con el desarrollo de un esquema de reconocimiento que se plasma a travs de unos sellos de excelencia en distintos niveles que culminan anualmente en el Premio Europeo a la Excelencia. Curiosamente, Espaa es el pas de Europa que ms sellos de excelencia tiene vigentes. De hecho, la cifra de reconocimientos de excelencia otorgados por la EFQM (a nivel europeo) en 2009 a organizaciones espaolas asciende a 233 reconocimientos, mientras que Reino Unido, que es el siguiente pas europeo en el ranking, obtuvo 41 reconocimientos, seguido por Suiza y resto de pases n
dic10 } 5
Mano a mano con Antonio Lpez, pintor y escultor
Antonio Lpez,
se hace arte
A
ntonio Lpez Garca naci en Tomelloso (Ciudad Real), en 1936, meses antes del comienzo de la Guerra Civil. En 1949 se traslad a Madrid para preparar su ingreso en la Academia de Bellas Artes de San Fernando, donde se form hasta 1955. En esa poca viaj a Italia, para conocer la pintura del Renacimiento. Tras terminar los estudios, realiz sus primeras exposiciones individuales en Madrid. De 1965 a 1969, fue profesor encargado de la Ctedra de Preparatorio de Colorido en la Escuela de Bellas Artes de San Fernando. Su obra, reconocida dentro y fuera de Espaa, le ha merecido numerosos galardones, como la Medalla de Oro de las Bellas Artes, en 1983, o el premio Prncipe de Asturias de las Artes, dos aos despus. En enero de 1993 fue nombrado miembro de nmero de la madrilea Real Academia de San Fernando. En 2006 recibi el Premio Velzquez de las Artes Plsticas. Durante la pasada entrega de la Medalla de Oro de la ciudad de Madrid 2010, uno de sus ltimos reconocimientos, Antonio Lpez recordaba su llegada a la capital con 13 aos: Aqu encontr amigos que me apoyaron y una sociedad que me dio trabajo. Sus gentes y sus calles han sido el motivo de mi inspiracin. Algo de lo que da fe buena parte de su obra. Sabemos que estas pinceladas biogrficas de Antonio Lpez son pblicas y notorias, pero creemos que las que, a continuacin, comparte con nosotros sobre su personalidad y experiencia no lo son tanto.
donde la emocin
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Una vez dijo eso de tengo tanta fe en mi trabajo y en m mismo, que aqu sigo. Hasta qu punto es importante la confianza en lo que uno hace? ANTONIO LPEZ: Tomarse al pie de la letra esa afirmacin me parece excesivo. S que tengo una slida confianza en m mismo, y una dependencia que en parte es amor hacia mi trabajo. Es una pasin, y como tal me genera la necesidad de hacer lo que hago. En ese caso -mi caso- dira que es tan importante la necesidad como la confianza. Un artista puede tener desconfianza, entre otras cosas porque depende de la respuesta del entorno; de lo que le digan los dems respecto de su obra. Evidentemente si se tiene pasin por lo que se hace como en todos los mbitos y relaciones de la vida, esa pasin determinar en gran medida la confianza en uno mismo. F.F.S.: Vivimos una de explosin de libertad como fuente de creatividad. Hablamos ms de aquello que sorprende, aunque no necesariamente est
bien hecho. Los filtros y los niveles de seleccin necesarios para alcanzar la calidad y calificacin de artista estn cada vez ms difusos. Ganamos o perdemos calidad en el entorno artstico? A.L.: Creo que hoy existen filtros; diferentes, pero filtros a fin de cuentas. Indudablemente que los hay, pues de lo contrario, todos quienes se inician en el mundo del arte (millones) saldran adelante, y no es as. Creo que hoy los artistas salen adelante en una proporcin igual de reducida que en mis comienzos. Lo que s que ha cambiado es la diversidad. El arte, y su lenguaje, es cada vez ms diverso. La variedad de lenguajes hace que aumente la sensacin de extensin que tiene el arte. Nos damos cuenta de que hay reas an sin explorar. En la antigedad, cada poca tiene su lenguaje y cada cual tena algo que le caracterizaba. F.F.S.: Vivir el presente, ha dicho, es de una tremenda complejidad. Dependiendo de dnde se viva, cada presente es diferente. Y percibes esos presentes con la esperanza de que las buenas cosas pasadas pervivan. Percibo en estas declaraciones un cierto nivel de tristeza. Como si esas bellas experiencias de su infancia ya no tengan lugar hoy. Desde esa juventud propia de Tomelloso a la infancia que observa ahora en sus
dic10 } 7
nietas, el cambio sido muy profundo. Se han perdido factores que sirvieron para estimular su carrera? A.L.: Lo que yo viv, esas experiencias, forman parte del pasado y ya no se repetirn. Las cosas han cambiado y confieso que hoy desconozco los encantos de la vida para los jvenes. La infancia de ahora es diferente, y no puedo dejar de reconocer que se ha mejorado en muchas cosas. En mi poca, un nio poda fallecer de una pulmona. Esa frecuente inquietud y dolor que se viva entonces, afortunadamente, hoy ya no existe (o no a esos niveles). Eso evidentemente tiene su precio, que ahora estamos pagando. No quiero ser pesismista y pensar que hemos perdido cosas, pues tampoco eso se correspondera con la realidad. Cada poca es distinta y nos ha tocado vivir sta. No tiene sentido darle vueltas. Yo no s cmo sera la vida en los siglos anteriores; habra que vivirla. En la antigedad, el hombre tena un gran sentimiento de proximidad con los dioses. Ocurran acontecimientos imprevistos, terribles, pero Dios estaba all para echar una mano. Quiz hoy ya no tenemos esa idea del dios como consuelo. Es, como digo, otra poca. F.F.S.: Vendi sus primeros cuadros en los aos 50 y la exposicin que entonces celebr en los Estados Unidos coincidi con el nacimiento de la corriente neorrealista americana. Esta afortunada coincidencia hizo que su pintura se comprendiese y apreciase. De hecho fue, y sigue siendo, uno de los pintores mundialmente ms cotizados. Nos llama mucho la atencin cmo ese xito, que aporta seguridad financiera para desarrollar la carrera profesional, est en contraste con su estilo de vida. Siempre ha destilado una frugalidad y sencillez pasmosas y, como testigos directos de esa personalidad tan tranquila, reposada y despegada de necesidades especficas, tenemos la impresin de que el materialismo no tiene cabida en su vida. Cmo se es tan sobrio? A.L.: Yo disfruto, aunque no lo parezca, de unos lujos al alcance de pocos. Disfruto con mi trabajo. Al lado de eso, para m, tener un yate no es nada. Hay cosas que se consideran un lujo que no me llaman la atencin. Pero s creo que me relaciono bien con el materialismo. Cuando tienes como prioridad que el trabajo salga lo mejor posible -y que lograrlo sea una medida de tu voluntad y tus deseos- ya has conseguido recorrer la mitad del camino en esa relacin. Si adems te lo pagan bien, como a m, estupendo. Lo que yo he decidido hacer por mi gusto, me da para
vivir bien; y hay una parte de la sociedad que lo estima mucho. No creo que pueda pedir ms. Cierto es que tendra dinero si tuviese la posibilidad de realizar las obras a mayor velocidad. La lentitud de mis procesos me limita. Pero hay que saber aceptarse. Hago cosas que me llenan tanto, y que me parecen tan buenas, que honestamente no podra decir que deseara producir 60 o 70 obras al ao. S que se me pasa por la cabeza (y a veces me agobia), tener tantos retrasos como tengo a la hora de hacer los trabajos. No puedo hacer, como otros pintores, planes para exposiciones con bastante frecuencia y en diferentes sitios. Eso es tambin una servidumbre. Tengo muchas limitaciones, pero lo principal funciona. F.F.S.: Otra caracterstica llamativa es la paciencia con la cual responde a todo el mundo que le rodea. Le estn sustrayendo, y ah nos incluimos nosotros, la nica cosa que no se puede reemplazar: el tiempo. Es una pesada carga no disponer de la vida con toda la libertad que uno podra desear? A.L.: Tengo mucha libertad. Luego, los peajes que hay que pagar por ella, imagino que los tendrn que pagar todos. Los paga el Rey, los pagarn los ms poderosos de la Tierra... Todos tenemos que aguantar tostones a lo largo de la vida, y yo no soy una excepcin. Pero, como estn justificados porque van unidos a la mejor parte de mi vida, qu voy a hacer. Uno no puede tener slo lo bueno. Creo que ambas cosas van unidas.
Cuando tienes como prioridad que el trabajo salga lo mejor posible -y que lograrlo sea una medida de tu voluntad y tus deseos- ya has conseguido recorrer la mitad del camino
F.F.S.: Deca Jos Antonio Marina que la bondad es un sntoma de inteligencia. Cree que, para sentir y emocionarse, uno ha de ser bueno? O que quiz los buenos sienten ms? A.L.: No, para nada. La bondad no es necesaria para hacer la obra de arte, hablando de una manera genrica. Algunas obras de arte, como puede ser la poesa de Machado, slo se pueden hacer si existe un corazn bondadoso. Por el contrario, lo que Buuel destila no es bondad. Y Buuel es un hombre muy inteligente. Sabemos que hay artistas muy buenos que no son bondadosos. Una obra de arte puede tener otros tipos de mensajes, que no incluyen la bondad, y no por eso deja de ser una obra de arte ni deja de emocionar. Yo admiro mucho la bondad, pero no es imprescindible ni tampoco creo que sea un sntoma de inteligencia. Por qu habra de serlo? Que coincidan la bondad y la inteligencia es un doble milagro que se da en muy pocas ocasiones. F.F.S.: Se tardan aos en comprender que las cosas tienen profundos secretos, deca al referirse a la msica. Comenz a escuchar msica ms sencilla para terminar disfrutando de autores tremendamente complejos. Qu secretos ha comprendido de la complicada naturaleza humana, para reflejarla con tanta intensidad y belleza? A.L.: Yo no la considero complicada. Mientras ests vivo y tienes despiertos los sentidos, tienes capacidad de interpretar y convivir con la naturaleza. De esa convivencia es de donde surgen las emociones. Esas emociones que estn en el principio de todo trabajo de pintura o el llamado arte. El punto de partida, la chispa que genera todo el desarrollo, es siempre la emocin que te produce algo. Hay gente que es capaz de emocionarse muchsimo, aunque luego no lo transforme en una expresin, como pueda ser la pintura u otro tipo de arte. Eso no quiere decir que no viva la emocin con gran profundidad. Cualquiera puede sufrir o gozar tanto como el mayor de los artistas. Lo que no tienen es esa capacidad de crear con la emocin. El artista, o los que se llaman artistas, tienen esa capacidad de materializar la emocin en un trabajo, ya sea msica, pintura, escultura o literatura... Y no, no es difcil mientras tengas vida y energa. La edad te da y te quita cosas. Si la experiencia, en la historia de la humanidad, fuese lo que ms valor tiene, el arte del siglo XX sera superior al arte del siglo XII, y no es as para nada. F.F.S.: Como buen manchego, ms de una vez ha descrito las bondades de la gastronoma, resaltando que reuniones afortunadas, como la de la perdiz y las judas (producto de siglos de sabidura) son cada vez ms escasas. Lo pasado desaparece? A.L.: Lo que sera terrible es que desapareciesen las perdices y las judas. Mientras estn ah, siempre podemos volver a ellas. Y eso es lo importante: que el hombre tenga
dic10 } 9
acceso a las cosas. Si las malgasta o las malogra, tampoco tiene tanta importancia, pues el hombre hace muchas tonteras. Dentro de la alimentacin -como en muchas otras ocasiones-, a veces las personas se comportan de una manera muy snob, muy caprichosa, y eso me fastidia muchsimo. En mi espacio individual, tomar perdiz con judas, frutas, aceite y todas esas cosas que me inspiran respeto. Los cambios deberan llegar a partir de las decisiones y sugerencias de personas que entendiesen muy bien lo que es la maquinaria humana y nuestra biologa. En general, las cosas no se deberan mirar desde la perspectiva de unos estetas que ni siquiera son hedonistas. Tengo la impresin de que la gente se traga cualquier cosa. Si estuviera en mis manos, hara que se reconsiderasen aspectos que se han perdido o que se han quedados difuminados. Pero uno no puede salir a dar todas las batallas F.F.S.: Vivimos en un pas donde se penaliza mucho el fracaso (aunque desde el fracaso se aprende mucho) y donde existe la envidia. Como artista internacional, ha notado una percepcin diferente del binomio sociedadartista al otro lado del Atlntico? A.L.: Quizs pueda ser diferente en aspectos empresariales, pero no es as respecto de la percepcin del artista. Bette Davis, para m una actriz fantstica, o Greta Garbo -que decide retirarse tras su ltimo fracaso en el cine- fueron denostadas. Ocurre tambin aqu, pero al ser los Estados Unidos un pas ms poderoso quizs tambin pueda ejercer ms generosidad. Yo creo que el hombre, la condicin humana, es tremendamente parecida, aqu y all. De mis compatriotas espaoles no me puedo quejar. En nuestro entorno conocemos, quizs, las cosas ms de cerca. Podramos decir que Berlanga debera haber tenido ms xito, pero tambin creo que en Amrica habrn existido personajes de tremendo valor y que no hayan llegado a surgir con la brillantez de otros. Esa dificultad para entender ciertos mensajes existe en todas las sociedades. Hay mensajes fciles, como los de Tarantino, y mensajes difciles. F.F.S.: Cuando le dieron el premio Prncipe de Asturias, decan que era merecedor de l por su maestra en las artes plsticas, su capacidad para conciliar la tradicin realista... y se premiaba una obra testimonio del asombro del artista ante la vida. Qu queran decir con eso? A.L.: Pues lo que sencillamente dice. A m la vida me causa asombro por muchos motivos. A veces esos motivos son malos y a veces, generalmente, buenos. El espectculo de la
Que coincidan la bondad y la inteligencia es un doble milagro que se da en muy pocas ocasiones
vida me parece asombroso -creo que a todos nos parece asombroso-, pero a m particularmente me impresiona. Trabajo mucho, de forma consciente e inconsciente, a partir de esa sensacin o sentimiento que reproduce la vida; a partir del asombro que genera. No soy irnico, como otros artistas que trabajan desde otras percepciones, igualmente vlidas. F.F.S.: Dice que considera que una obra no se acaba sino que llega al lmite de sus propias posibilidades. A.L.: S, las posibilidades de quien la hace. Todos llegamos al lmite, si te dejan llegar. En muchos casos hay que pactar con el productor, con el dinero o con las circunstancias... Pero slo debemos pactar lo necesario, sin entregar el alma. sa es una de las ms importantes reglas del juego. F.F.S.: Dentro de los futuribles, le atrae la posibilidad de pintar el interior de la Baslica del Pilar. Independientemente de cmo se haga, visto desde el desconocimiento, nos parece una difcil tarea gestionar talentos artsticos en una obra de esa envergadura. Es muy complejo? A.L.: La esencia es poder: que haya un apoyo econmico suficiente, ya que sin l no se puede contar con un equipo de nivel. Si la aportacin econmica cubre todas las necesidades (y una de ellas es que por narices has de tener ayuda de otras personas, ya que uno solo no puede ni siquiera plantearse un reto as), no existen realmente grandes problemas. Si pensamos en una obra de cine u otros trabajos del arte, veremos que ya existen producciones que involucran a muchas mentes artsticas. Evidentemente, siempre hay uno que es el que crea y luego otros que ejecutan. Lo mismo que para hacer una casa es necesario un arquitecto, un ingeniero o albailes especialistas; o para hacer una pelcula, un director, un productor, guionista, los actores... La pintura siempre ha sido el centro de este tipo de proyectos, un trabajo con equipos. Ningn hombre podra haber hecho solo la decoracin del Partenn, y slo un liderazgo claro consigue resultados como ste. Si se hiciese lo de la Baslica del Pilar, tendra
ntimo y personal
que haber mucha gente aportando su esfuerzo y sus conocimientos. Pero no es difcil. Si lo fuese, ni siquiera pensaramos en hacerlo. F.F.S.: Echando la vista atrs, se ha quedado con ganas de hacer algo? A.L.: Cuando uno traspasa el umbral de su casa y tiene una familia, desde la perspectiva del artista, me pregunto hasta qu punto es bueno estar tan centrado en ella. Evidentemente tiene una parte buena, porque indica que cuentas con una familia a la que quieres y te quiere, y algunos no la tienen; pero tambin tiene una parte difcil, de dependencia. Hay momento complicados y te quita cierta libertad; te llegan preocupaciones, a veces muy grandes, pero es sencillamente la vida. A menos que vivas en un convento, es inevitable depender de cosas frgiles y que pueden tener partes dificultosas. Uno puede echar de menos cosas como, quizs, lo relacionado con la parte ertica de la vida; creo que casi todos nos quedamos con ganas de lo mismo. F.F.S.: Si pudiera cambiar algo de lo que ha hecho profesionalmente, qu cambiara? A.L.: sa es una pregunta que nunca te contestara. No puedo dar una respuesta. Creo que he sido intuitivo y he tenido xito a la hora de elegir mi profesin. Tambin he tenido buena capacidad de seleccin, y suerte, respecto de la gente que me ha acompaado en mi vida y en mi carrera profesional. sas son las cosas realmente esenciales y lo dems, realmente, no tiene tanta importancia. En lo bsico, creo que lo he hecho todo a la medida de mi voluntad. F.F.S.: Todos los profesionales evolucionan a lo largo de su carrera. Defina la evolucin de Velzquez de una forma muy elocuente: desde el oscuro de Sevilla hasta los colores de su madurez. Cmo ha evolucionado usted como pintor? A.L.: Uno no puede juzgar lo que hace. Juzgar a alguien a quien se conoce bien y desde la distancia, como es Velzquez, s que se puede hacer. A m me impresiona cmo se inici su juventud en Sevilla, de esa manera tan grave, tan atento a los detalles, tan seco, tan duro. E iba evolucionando hacia lo luminoso, construyendo un lenguaje de enorme voluntad siempre dentro de algo que le caracteriza: su enorme inteligencia y su respeto por la vida en general, tanto la visible como la menos visible. Su lenguaje cambi mucho. En su manera de pintar cambi mucho los colores. Adems, esos cambios no dan la sensacin de ser voluntarios, sino que son cambios que vive su persona de manera profunda n
Una leccin que le haya enseado la vida y la pintura: A estas alturas, para m, pintura y vida son indisolubles. Algo que me ha dado la pintura y que est en relacin con la vida es el conocimiento de personas extraordinarias. Un consejo que le dara a los jvenes: Es muy fcil hablar desde la propia experiencia, pero la vida es algo muy complicado. Depende de lo que viesen, respondera. Depende. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Es un enigma que el hombre ha tratado de explicar para poder tener estabilidad, pero sigue siendo un enigma que, al cabo de miles de aos de vida, se sigue intentando descifrar. Qu es lo que ms valora de su colaborador y lo que menos le gusta: Su inteligencia y su generosidad. La reunin de las dos cosas, porque si es inteligente y es un cabrn, quiz sea mejor tomar distancia. Y si es generoso pero es torpe, te puede poner nervioso. De un colaborador, las dos cosas. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, le gustara mantener un mano a mano: Hay varios. Uno de ellos sera Velzquez. No ya un mano a mano, sino verle moverse y trabajar. Lo mismo dira de Fidias, el famoso escultor griego de hace 25 siglos. El hombre es bueno para el hombre, como deca Rousseau, o el hombre es un lobo para el hombre, como deca Hobbes:
Yo creo que el hombre tiene una gran variedad en todos los sentidos. No s cmo sern las moscas, si habr moscas buenas y malas, pero los hombres son de gran variedad. Un libro y una pelcula que recomendara: Un solo libro? Me gusta mucho Guerra y paz. No voy a hablar de Homero, porque est a mucha distancia, as que me quedara con Tolstoi. Tambin me parece muy bueno Fortunata y Jacinta, Delibes pero hay muchas obras. Uno nunca encuentra la tranquilidad en una obra. Es difcil elegir. Hay tantas y con tanto valor. Con la pelcula, el problema sigue siendo el mismo. Charles Chaplin ha hecho cosas maravillosas. El rostro de Greta Garbo es impresionante; aunque sus pelculas no fueran muy buenas, su imagen es inspiradora. John Ford, Buuel, podramos seguir pero no creo en elegir una sola cosa. Al menos yo no. Cuando hablamos de pelculas de hace 50 aos, quiz la mejor sea Acorazado Potemkin. Aparte de pintar, para desconectar: Para m, pintar son muchas cosas. Es hacer viajes por Madrid para llegar al tema, es relacionarme con personas -como contigo por ejemplo- para hacer una escultura. En mi trabajo participan muchas cosas. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Soy muy poco de frases, mucho menos de esas frases contundentes y elocuentes que aparecen en los calendarios.
dic10 } 11
Alta Direccin, entrevista con Juan Manuel Cendoya, director general de Comunicacin, Marketing Corporativo y Estudios del Banco Santander
Santander,
esde julio de 2001 ocupa el cargo de director general de Comunicacin, Marketing Corporativo y Estudios del Banco Santander. Por eso, Juan Manuel Cendoya conoce bien las claves de la cultura corporativa de un banco donde, se buscan resultados y siempre hay lugar para fijarse nuevas metas.
la cultura del xito

D
valores corporativos muy claros: liderazgo, innovacin, fortaleza, tica profesional, orientacin comercial y dinamismo. Para conocerla con mayor detalle, hablamos con Juan Manuel Cendoya. Licenciado en Derecho, comenz su carrera profesional como Abogado del Estado en Barcelona en 1994 y fue Abogado del Estado Jefe de la Agencia Tributaria de Catalua. Cinco aos ms tarde, fue nombrado director de la Asesora Jurdica y Fiscal de Bankinter y, antes de su actual puesto, asumi la Secretara del Consejo de Administracin de Gesbankinter. Actualmente es tambin miembro del Comit de Direccin del Banco Santander; del Consejo de Administracin de Universia, la mayor red iberoamericana de colaboracin universitaria, y del Patronato de la Fundacin Banco Santander, que desarrolla una importante labor de mecenazgo. Si conseguir alinear la identidad corporativa de un banco como Santander no parece una tarea fcil, sera imposible sin la implicacin directa de su presidente, Emilio Botn, y de su consejero delegado, Alfredo Senz. Lejos de ser un golpe de suerte, la apuesta meditada por el patrocinio de la Frmula 1 ha permitido al Santander conseguir una notoriedad internacional sin precedentes. Gracias a la intensa diversificacin geogrfica de los ltimos aos, el Banco ha afianzado su posicin de liderazgo y expandido una cultura que, como su propio director de Comunicacin explica, est basada en
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cmo describira el estilo de gestin de Banco Santander? JUAN MANUEL CENDOYA: Es un estilo que presta atencin a todas las facetas de la gestin. El presidente es el mejor embajador y representante del Banco como modelo de directivo y de negocio. Tenemos unos valores corporativos muy definidos (liderazgo, innovacin, fortaleza, tica profesional, orientacin comercial y dinamismo). Son valores que conocen todos los profesionales del banco y, con ellos, los equipos han demostrado su capacidad para conseguir muy buenos resultados, incluso en entornos difciles para la banca. Hay muchas compaas en el mundo que son muy buenas en los resultados, pero fallan en los recursos humanos; otras estn muy centradas en el cliente, pero abandonan la parte financiera, el trato con los accionistas y la retribucin por dividendo; las hay muy elitistas, pero con una desconexin con la sociedad, con la comunidad, con los problemas reales de las personas Otras son incapaces de trasladar una imagen y una marca consistente con lo que hacen. En mi experiencia en el Banco, puedo confirmar que hay una aspiracin por ser el mejor y hacerlo bien en todas las facetas de la gestin y de la reputacin empresarial y hay un esfuerzo por contarlo y trasladarlo a nuestras principales audiencias, clientes, inversores y a la sociedad, en general. Otra caracterstica del Banco es que delega mucho en las personas, que confa en los equipos, y eso se nota en la implicacin de
los profesionales. Nos ponemos metas muy ambiciosas y tratamos no slo de conseguirlas, sino de superarlas. La aspiracin no es slo llegar al objetivo, sino ir un poco ms lejos, dar un salto, sorprender. Eso es lo que espera el banco de sus directivos y lo que los directivos debemos estar dispuestos a ofrecer. F.F.S.: Esa aspiracin por conseguir ms y superar las metas denota una gran motivacin por parte del equipo. J.M.C.: Sin duda. Se pide a los profesionales que no sean slo dueos de un campo de actuacin, sino que tengan una visin global y se relacionen con otros mbitos; de manera que el que lleva el negocio tenga que atender tambin a la calidad, a los recursos humanos, el capital econmico, a la retribucin, a la satisfaccin de los clientes La marca siempre est presente, aglutinando todas estas caractersticas. No es una cultura conformista. En las convenciones de directivos hay espacio para el reconocimiento y la felicitacin de los logros, pero tambin para fijarse nuevas metas. Esto es una sea de identidad de Santander. Somos tambin una cultura competitiva. Siempre estamos mirando al mercado, a los mejores. Queremos que los directivos y las organizaciones vayan hacia arriba, y evitamos caer en la autocomplaciencia. Con frecuencia, nuestro consejero delegado pone el ejemplo de las mejoras continuas de productividad y eficiencia en la industria del automvil, que no desfallecen. Siempre se busca la mejora continua. As que, reconoci-
Consejo de Administracin del Banco, al completo.
dic10 } 13
miento s, pero tambin autoexigencia. Al final esto da como resultado un nivel directivo muy alto. F.F.S.: Y qu papel desempean los aspectos intangibles en el xito del banco? J.M.C.: En Santander le damos mucha importancia a estos aspectos y contamos con una implicacin muy directa de toda la estructura organizativa. La sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa, la reputacin, la marca, el anlisis de las empresas desde el punto de vista del riesgo sociomedioambiental, la transparencia Son temas que nos importan mucho y que habitualmente se presentan en el Consejo de Administracin. De no ser as, no se entendera el firme compromiso del Banco con la educacin, un compromiso con cifras concretas. Hemos anunciado 600 millones de euros de inversin en cinco aos para la Educacin Superior en 1.000 universidades de varios continentes del mundo, o un compromiso a travs de 16.000 becas para investigadores, 2.000 proyectos de investigacin o nuestra apuesta con Universia. Estamos muy unidos a la universidad. Creemos que es la clave para sembrar para el futuro y para la sociedad. se es nuestro foco en responsabilidad social corporativa. El Banco se siente muy bien en el mundo de la Educacin Superior y es en este mbito donde invierte el grueso de su presupuesto. Tampoco nos olvidamos de la reputacin, un gran activo estratgico que tanto el presidente como el consejero delegado tienen muy presente y coordinan, gestionan y dirigen. Y eso es muy bueno, porque al final redondean el alma y la cultura corporativa del Banco. F.F.S.: Qu ha supuesto el patrocinio de la Frmula 1 para la identidad corporativa del Banco Santander? J.M.C.: La Frmula 1 es una pieza muy importante de la poltica general de marketing corporativo, de marca nica, de reputacin global... Despus de cuatro aos, este patrocinio nos ha permitido ser la empresa ms reconocida de la Frmula 1 e, incluso, como nos dicen, haber insuflado aire fresco a este deporte. Es un envoltorio extraordinario para nuestra identidad corporativa y nuestra cultura. Hay que pensar que somos un banco muy exitoso en resultados, en actividad bancaria, pero no tenamos la notoriedad internacional deseada. A veces ramos poco conocidos, o conocidos con clichs, con tpicos Creo que ahora hemos alineado nuestra identidad corporativa, bajo la
direccin del presidente, utilizando unas palancas con un efecto multiplicador importantsimo. El Banco, como empresa internacional, tiene que ser conocido por la comunidad inversora mundial (que est en EEUU, en Inglaterra, en los fondos soberanos, en Asia, etc.). Hay que pensar que en Inglaterra y en Brasil hemos hecho recientemente el cambio de la marca. Hablamos de dos pases donde, en el ao 2005, ramos prcticamente desconocidos. La Frmula 1 nos ha ayudado a alcanzar esa notoriedad internacional necesaria en nuestra estrategia de internacionalizacin. No en vano, prestigiosas agencias como Brand Finance, nos han reconocido como la tercera marca financiera del mundo y la que ms ha aumentado de valor.
Estamos muy unidos a la universidad. Creemos que es la clave para sembrar para el futuro y para la sociedad
F.F.S.: El ser una gran entidad hace que los clientes cada da sean ms exigentes, y eso quiz se vea reflejado en el Net Score Promoter de los bancos. Cul es la estrategia para poder seguir arriba sin verse afectado? J.M.C.: Tenemos que estar entre los tres mejores bancos no slo en resultados, sino tambin en satisfaccin del cliente. Debemos combinar la eficiencia con dar el mejor producto. Un ejemplo es Queremos ser tu banco, con cero comisiones para los clientes, algo que ningn otro banco ha seguido. Desde la fusin de redes en Espaa, hemos ido mejorando la calidad progresivamente. Somos grandes, pero nos enfocamos en diez mercados, donde tenemos un modelo de banca minorista muy similar, alrededor de 10% de cuota, una red de oficinas muy capilar y prudencia en los riesgos. Para
El presidente Emilio Botn, el da del acuerdo con Ferrari
La Frmula 1 es un envoltorio extraordinario para nuestra identidad corporativa y nuestra cultura

nosotros, en ese modelo, es muy sencillo ser buenos y trasladar las mejores prcticas. As tenemos la mejor tecnologa que, como aplicamos en diez mercados, nos permite mejorar la eficiencia. La tensin y la poltica de innovar y trasladar mejores prcticas y sinergias es una constante en el Banco. F.F.S.: El proceso de adquisiciones de los ltimos aos ha llevado a la incorporacin al Santander de gente muy brillante en otros entornos con un origen y formacin diversos. Cmo se trata esa absorcin de la diversidad dentro de la estructura y cmo penetra la cultura corporativa? J.M.C.: Es fundamental la claridad. El Grupo tiene una cultura corporativa muy fuerte y definida, y una marca con unos valores muy concretos que todos conocen, porque ponemos mucho empeo en comunicarlos. Cuando realizamos una adquisicin, tratamos de conseguir un mix entre la fuerte cultura corporativa de Santander, que es una cultura muy internacional, de aprecio a la diversidad y de valores universales y la cultura corporativa local. Normalmente, el resultado final es algo mucho ms enriquecido. Somos una entidad global, pero combinamos esa capacidad global con la de ser bancos locales en los mercados donde estamos presentes. F.F.S.: La marca Espaa est viviendo un periodo financieramente convulso. Cmo valoran el impacto de la crisis espaola en la imagen del Banco? Se plantean estrategias internacionales para amortiguarlo, dentro de una poltica de previsin y contencin? J.M.C.: Espaa es un gran pas y tenemos que afirmarlo de manera permanente. Espaa cuenta con unos grandes fundamentos econmicos, con una slida clase empresarial grande, mediana y pequea-, que se ha internacionalizado, que ha exportado, que est deseando salir al exterior; con unas instituciones de referencia, con grandes infraestructuras y con un espritu de trabajo y un liderazgo envidiable en muchos mbitos: por la relacin con la comunidad iberoamericana, por el idioma espaol, por la profesionalidad de nuestros equipos directivos, que salen fuera y lo hacen muy bien, etc. En conclusin, Espaa es un grandsimo pas al que estamos muy orgullosos de pertenecer. Dicho esto, somos un Banco que slo tiene el 17% de su beneficio en Espaa; esto quiere decir que hicimos los deberes. En la poca buena, en los aos en los que Espaa ha estado creciendo al 3%, hemos aprovechado para crecer en nuestro pas pero, a la vez, para salir al exterior y diversificarnos. Sirvan como ejemplos la importante compra en Brasil, en noviembre del ao 2000 con Banespa; o en 2004 la compra de Abbey, en un momento en el que podamos haber optado por no ir a un mercado tan sofisticado como el britnico, con pocos mrgenes (cuando en nuestro pas de origen tenamos mrgenes ms altos), o la compra de Real, otras en Alemania, etc. El Banco lleva la internacionalizacin en su ADN, primero en Latinoamrica, despus en Europa, y ahora estamos con una fuerte franquicia en el este de EEUU. Respecto a cmo estamos manejando desde el Banco que Espaa se encuentre en dificultades, tengamos un paro del 20% y que haya dudas en los mercados, slo le puedo decir que colaborando con las instituciones, intentando hacer mejor las cosas y pidiendo al Gobierno que avance en las reformas necesarias para asentar las bases de la recuperacin. F.F.S.: Es evidente que tener el 83% de los ingresos en el exterior confiere gran solidez. Esta posicin, representa una oportunidad estratgica?
dic10 } 15
J.M.C.: Lo importante es que el Banco est muy slido. Estamos en un momento de consolidar nuestra posicin, sacarle todo el partido a nuestra maquinaria y seguir manteniendo, en esta poca ms inestable, la retribucin al accionista. F.F.S.: Es muy llamativa la evolucin de los directivos espaoles en los ltimos aos, que han crecido tanto o ms que el pas, al igual que las escuelas de negocio espaolas. Desde la perspectiva internacional del Banco, cmo valorara a nuestros ejecutivos en el contexto britnico, brasileo, alemn... donde ya estn? J.M.C.: Creo que Telefnica, BBVA, Repsol y nosotros mismos, hemos tenido una enorme experiencia en la internacionalizacin de los directivos espaoles y, claramente, hemos extrado muchas lecciones y conclusiones. La primera es que ser un directivo espaol de Telefnica o Zara en Inglaterra, por ejemplo, es un timbre de reputacin, una seal de distincin. El hecho de pertenecer a estas grandes empresas produce la admiracin en Londres, Frankfurt o Pars. En segundo lugar, cmo se han adaptado. Aqu me gustara sealar los casos que conozco bien. Hay pocos presidentes y consejeros delegados con ms prestigio y reputacin a nivel mundial en banca -que es un sector delicado y sensible- que Emilio Botn o Alfredo Senz. Es difcil encontrar un presidente que marque tendencia como lo hace Botn, que sus opiniones sean concluyentes y que tenga tanta credibilidad. Y lo mismo ocurre con nuestro consejero delegado. Cuando el presidente hace alguna presentacin en Londres, Brasil o Nueva York, o recientemente en la Ciudad Financiera (Boadilla) con Paul Tucker y los principales ponentes de la reforma de Basilea, todos valoran y respetan mucho su voz y sus opiniones. O de igual modo, cuando el Parlamento britnico tuvo que recurrir a la opinin un experto que no fuese banquero ingls, llam a nuestro consejero delegado. Yo estaba presente ese da en el Parlamento britnico y escuch del presidente del Comit el agradecimiento por la intervencin de Senz, calificada como muy clarificadora por los miembros del Comit. Eso te da una gran satisfaccin. En general, la expansin en Latinoamrica nos ha ayudado mucho como banco de prueba de la internacionalizacin. Pero las empresas espaolas no slo se quedaron all. Dieron el salto a Europa, y con mucho xito. Es justo reconocer el papel de las escuelas de negocio como portaaviones de nues-
tro talento y conocimiento. Tambin ellas han asimilado muy bien esa internacionalizacin y la visin transversal. Escuelas como IESE, IE o ESADE estn atesorando un gran prestigio fuera de nuestras fronteras. Aunque no hace falta estar fuera de Espaa para ser internacional. Yo viajo 50 das al ao al extranjero, pero si no saliese, lo sera igualmente, pues toda la cultura del Banco est impregnada por ese carcter internacional: trabajamos con el exterior, los directivos extranjeros vienen a vernos, participamos en foros internacionales Ese alineamiento te hace valorar la diversidad, aprender de los dems, ganar en eficiencia, rapidez e innovacin.
El Banco lleva la internacionalizacin en su ADN, primero en Latinoamrica, despus en Europa, y ahora en el este de Estados Unidos
F.F.S.: En Espaa existe un gap entre las universidades y las escuelas de negocio, y entre las universidades y el mundo empresarial. Cul es el objetivo de la contribucin del Santander al entorno universitario? Es importante para las empresas tener presencia en el origen del talento? J.M.C.: Destacara dos ideas principales. En los ltimos 30 aos, Espaa ha tenido un xito enorme a nivel mundial como pas. Se trata de un logro colectivo: en instituciones, democracia, empresa y, por supuesto en la universidad, que ha sido protagonista indiscutible de este cambio. Ahora bien, es verdad que tenemos que avanzar. No se trata slo de mejorar en los rankings, que generalmente se hacen con criterios de valoracin muy anglosajones, sino de ajustarse mejor a lo que demanda el mercado de trabajo. Creo que el ejemplo de las escuelas de negocio puede ser un buen modelo para la universidad y para las empresas. Es cierto que necesitamos ms competitividad, adecuar las titulaciones a las demandas del mercado de trabajo, muchas ms becas, atraer a ms investigadores, protegerles ms y mejorar su financiacin. Es posible mantener las esencias del modelo y conseguir a la vez una gran capacidad de atraccin de fondos y de talento, como ocurre en la universidad en Inglaterra n
Opinin de expertos
Premio Mlaga Valley a la Excelencia en la Innovacin

Queremos impulsar y dar reconocimiento a empresas que tiendan a la integracin cultural de la innovacin en las organizaciones
l Club Mlaga Valley e-27, el ms relevante think tank tecnolgico que existe en Europa, actualmente presidido por Javier Cremades, convoca por primera vez su Premio a la Excelencia en Innovacin. Se trata de una iniciativa diseada conjuntamente con el Club Excelencia en Gestin, que ser responsable de dirigir el Comit Tcnico encargado de evaluar y elevar sus recomendaciones al Jurado. En esta primera edicin el Jurado, constituido por profesionales de gran prestigio, estar presidido por Juan Antonio Zufiria, presidente del Club Excelencia en Gestin.
Las categoras de este galardn son: Premio a la Innovacin para Grandes Organizaciones, Premio a la Innovacin para Pymes, Premio a la Mejor Iniciativade Comunicacin sobre la Innovacin y el Premio a la Iniciativa ms Innovadora en la Promocin del espaol en el mundo. Las dos ltimas categoras estarn excluidas del mencionado proceso de evaluacin tcnica, siendo elegidos los premiados directamente por el Jurado. Gracias al presidente del Club Mlaga Valley e-27, Javier Cremades, conocemos ms detalles del Premio a la Excelencia en Innovacin. La pasin por la innovacin del abogado y presidente fundador del despacho Cremades & CalvoSotelo ha creado una cultura innovadora de asesoramiento jurdico integral a las empresas, que le ha permitido no slo prestar servicios a un gran nmero de las compaas ms importantes del mercado empresarial, sino convertirse en una firma de referencia para el desarrollo de proyectos empresariales, como es el caso del Club Mlaga Valley e-27. Con qu objetivo Mlaga Valley crea estos Premios a la Excelencia en la Innovacin? Cmo se gesta la idea? JAVIER CREMADES: Club Mlaga Valley e-27 es una iniciativa de un destacado grupo de presidentes de relevantes compaas del sector de la sociedad de la informacin y de algunos de sus lderes ms prestigiosos. Me gustara destacar el
imprescindible apoyo que siempre ha recibido por parte nuestro Presidente de Honor Francisco de la Torre, actual alcalde de Mlaga. El Premio Mlaga Valley se cre como iniciativa del equipo directivo del Club que presido y como una forma de impulsar y dar un reconocimiento a las empresas que trabajan en torno a actividades de innovacin en Espaa. La idea llevaba tiempo madurando y ha sido diseada conjuntamente con el Club Excelencia en Gestin, que es una asociacin de empresas que est impulsando la innovacin como fuente de desarrollo de la competitividad y la excelencia. En todo este proceso, hemos detectado que no resultaba suficiente el reconocer a empresas que trabajaran en el campo de la innovacin a travs de iniciativas anecdticas, sino que tenamos que ir mas all, impulsando la innovacin sistemtica y excelente, la integracin cultural de la misma en las organizaciones y su empuje en el mbito nacional e internacional, pero siempre relacionado con la marca Espaa. Por ello, el fin de este proceso es impulsar la gestin de la innovacin a travs de un premio que reconozca a aquellas empresas que la hacen con excelencia, que la integran en su estrategia y las que es consustancial a su gestin diaria. Cules son las pretensiones del Premios en el medio/ largo plazo? J.C.: El Premio tiene intencin de ser un referente a nivel nacional en lo relativo al reconocimiento de la actividad innovadora, de la comunicacin de la misma y, en definitiva, del impulso de la marca Espaa y su posicionamiento mundial como referente en el contexto de la innovacin. A partir de ah, nuestra idea es, por tanto, ir creciendo y hacer que este Premio sirva como semilla del espritu de innovacin en este pas. Creemos que nuestro factor diferencial es que queremos impulsar y dar reconocimiento a empresas que tiendan a la integracin cultural de la innovacin en las organizaciones, no slo a iniciativas puntuales.
Se dice que la excelencia es, en parte, algo utpico, pues es imposible alcanzarla totalmente, pero todo el mundo tiende a ella. La aspiracin a la excelencia marca la diferencia de las empresas realmente candidatas al Premio? J.C.: Las empresas realmente innovadoras son aqullas que la planifican y la integran en su estrategia como un proceso ms y miden su eficacia. En definitiva, que la tienen dentro de su cultura y la consideran como un factor determinante en el desarrollo de su negocio. La excelencia y la gestin de la innovacin son factores indisociables, ya que nicamente las empresas que tienen un alto grado de excelencia en su gestin pueden aspirar, por tanto, a la integracin y desarrollo efectivo de la innovacin en sus organizaciones. Una de las referencias del trabajo del Club Mlaga Valley e-27 ha sido la de acercar la tecnologa y el conocimiento a los ciudadanos. De qu manera este Premio contribuye a conseguirlo? J.C.: Creemos que, cuando se habla de innovacin, lo importante es ponerla en conocimiento de la sociedad, no slo como informacin, sino adems como herramienta de formacin, tanto para poner en valor las actuaciones que se vayan desarrollando, como para hacer sensible a la sociedad de las actividades que se llevan a cabo y de que la valorizacin de nuestros logros depende, en gran medida, de la posibilidad de que la propia sociedad tome conciencia de los beneficios que se obtienen. En este sentido, y unido a la necesidad de que se ponga en valor la innovacin Made in Spain, es necesario reconocer las actividades de comunicacin en innovacin y las iniciativas que tengan por objeto la promocin de la lengua castellana como vehculo de comunicacin. Para ello, se ha considerado la necesidad de creacin de dos categoras dentro de los premios Mlaga Valley: uno relativo a la comunicacin relacionada con la innovacin y otro que premie a la iniciativa ms innovadora relacionada con la promocin del idioma castellano en el mundo.
Por su parte, la carrera del actual presidente del Jurado del Premio Mlaga Valley a la Excelencia en la Innovacin, Juan Antonio Zufiria, ha estado vinculada a IBM desde 1987, ao en el que comenz a trabajar como investigador en el Departamento de Ciencias Matemticas del Centro de Investigacin Thomas Watson de IBM, en Nueva York. Desde entonces, ha ocupado varios puestos profesionales y directivos en la compaa. Actualmente, Zufiria es presidente ejecutivo de IBM en Espaa, Portugal, Grecia e Israel. Como presidente del Jurado, cul ser el proceso para designar a la organizacin ganadora? JUAN ANTONIO ZUFIRIA: Se identificarn a aquellas organizaciones que aplican un concepto sostenible de innovacin (en sentido amplio), poniendo especial nfasis en aquellos aspectos que contribuyen al desarrollo de una verdadera cultura de innovacin. Para ello, se considerarn las recomendaciones incluidas en el Marco de Referencia de Innovacin (MRI)1, desarrollado por el Club Excelencia en Gestin y COTEC. Qu beneficios obtendrn las organizaciones que se presenten al Premio? J.A.Z.: Todas las organizaciones candidatas recibirn un Informe de Evaluacin, que incluir las directrices ms importantes para el desarrollo de una cultura sostenible en sus organizaciones, en el que se especificarn las reas ms relevantes a desarrollar, de acuerdo a las recomendaciones del MRI. Y, por supuesto, tendrn la posibilidad de ganar el Premio n
1 El Marco de Referencia de Innovacin desarrollado por el Club Excelencia en Gestin y COTEC permite medir el estado de la capacidad innovadora de las organizaciones, compararlo con el de otras en el mercado, identificar las desviaciones existentes y poner en marcha un plan que incremente dicha capacidad.
dic10 } 19
Modelo de negocio: Entrevista con Jaume Gurt, director general de InfoJobs
INFOJOBS: la innovacin al servicio

de la bsqueda de empleo E
l pasado 23 de noviembre, durante la celebracin de la 6 Jornada Anual de Innovacin en Direccin y Gestin de Personas del IDEC, Universidad Pompeu Fabra, tuvimos la oportunidad de conocer a Jaume Gurt, director general de InfoJobs. pequeo equipo de ventas inicial. Desde entonces, se responsabiliz de dirigir el equipo comercial y de negocio web, hasta que el pasado mes de junio fue nombrado director general. pada en un 76% por el grupo de comunicacin Schibsted y un 24% por los fundadores de Anuntis. Conocedor de lo que es empezar desde abajo, vendiendo puerta a puerta, algo que le ha servido para aprender lo importante que es preocuparse por las personas, Gurt inici su carrera profesional como responsable de delegacin para varias empresas del sector tecnolgico. En el ao 2002 entr a formar parte de InfoJobs.net, ocupando el cargo de director comercial, con un Con 100.000 personas que se dan de alta cada mes y 2,5 millones que, mensualmente, miran sus ofertas de trabajo, InfoJobs es la web de empleo lder en el mercado espaol. Llegar a esta posicin no hubiese sido posible sin el esfuerzo de inversin en desarrollo llevado a cabo por la compaa a lo largo de su historia. InfoJobs.net nace en abril de 1998, en el seno del grupo Intercom. Actualmente, la empresa est particiGracias a su permanente apuesta por la innovacin, ocupa el primer puesto con unas cifras envidiables, tanto por el trfico de su sitio web, como por el volumen de empresas y candidatos usuarios. Aunque, como su director general explica: Ms all del negocio, tenemos una obligacin de ayudar a que las compaas avancen y las personas mejoren. Con esta visin, no es de extraar que Jaume Gurt pronuncie una conferencia bajo el ttulo: Mirando al futuro de los Recursos Humanos.
Ha habido una obsesin por poseer currculums dando a entender, hasta cierto punto, que quien los posea, posea la persona. El valor real est en la actualizacin
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Llama la atencin lo atpico de su trayectoria. Cuando el origen aporta experiencias diversas siempre es una contribucin positiva a la forma de ver un negocio. Podra darnos una descripcin de su experiencia y cmo lleg a InfoJobs? JAUME GURT: Soy ingeniero de Telecomunicaciones, siguiendo la tradicin familiar. Me pareci que el futuro de las Telecomunicaciones era muy prometedor. Comenc en el rea de Ventas al entender que me proporcionara un contacto directo con el mercado y sus necesidades. Me gusta estar en contacto con la gente. En cierto modo, form parte de ese grupo de personas que entraron, como pioneros, en la venta de tecnologa, que era un proceso muy tcnico. Desde mis comienzos en el ao 90 hasta el ao 2000, el cambio fue brutal. Comenzamos vendiendo mdems a empresas con un coste 2.500 euros, donde haca falta un ingeniero para su instalacin. La evolucin fue tan rpida que en menos de una dcada los mdems se transformaron en una commodity auto instalable de 100 euros. De este entorno en una empresa nacional, pas a una multinacional en un momento de crecimiento elevado y, por qu no decirlo, de alto riesgo. Trabajaba en anchos de banda y la tecnologa avanz de tal manera que la empresa slo dur tres aos. A nivel profesional, vea que me iba estancando y que el aporte intelectual que reciba no era suficiente como motivacin. La percepcin de avanzar con un componente de motivacin ha sido siempre esencial a lo largo de mi carrera. Tras la desaparicin de la burbuja de Internet, en el ao 2002, entr en contacto con un proyecto muy atractivo: InfoJobs. El componente social y emocional, al poder ofrecer -y ayudar en la bsquedaes muy poderoso. Evidentemente, tuve que hacer renuncias (como contactos y remuneracin), pero ha merecido la pena y es una de las mejores decisiones de mi vida. Pas de un entorno de venta tcnico y de detalle a trabajar con directores de Recursos Humanos, donde la empata era ms abundante. Aterric en InfoJobs como director comercial con el objetivo de disear un modelo y generar altos crecimientos en ventas, hasta el pasado verano, cuando los propietarios me pidieron que me hiciera cargo de la Direccin General. Estoy contento de poder liderar el portal de empleo por el que 2.500.000 espaoles pasan cada mes para desarrollar su carrera profesional. Con la actual
situacin de desempleo, InfoJobs cobra mayor protagonismo del que ya tena. Asumo con entusiasmo la responsabilidad que esto conlleva. F.F.S.: Se han creado escaparates donde los directivos pueden ejercer el personal branding, y ofrecerse laboralmente. Quizs esto no afecte tanto a la muy Alta Direccin, pero a los mandos medios les resulta rentable ofrecerse a travs de estructuras como la vuestra. InfoJobs, adems, est creciendo de forma continuada en el nivel de los perfiles que ofrece. Hacia dnde va el mercado? Empiezan a ser competidores del headhunting tradicional? Hasta qu punto la red, y empresas como InfoJobs, estn contribuyendo a cambiar el paradigma dentro de los denominados cazatalentos? J.G.: Hay que analizar el concepto social. La red abre las puertas a que todo el mundo se conecte con todo el mundo. Esos privilegios que hasta hace poco tenan las empresas de Recursos Humanos o cazatalentos estn desapareciendo. Hoy, saltar a la red y ofrecer tu currculum es barato (tambin para la empresa). Socialmente adems, est bien visto. En la cadena de gestin, o entregas un valor real o desapareces. No creo que este tipo de empresas vaya a desaparecer. Tienen su papel. Lo que s es cierto es que habrn de transformarse. Hacia dnde va InfoJobs? InfoJobs tiende a permitir que todos puedan ofrecerse al mercado. Si bien es cierto que no todas las empresas estn preparadas para comprender y analizar los currculums que aparecen y cmo encajan los valores de esa persona en la compaa o cmo ser su aterrizaje -el valor esencial de los cazatalentos-, a travs de InfoJobs se tiene acceso a la oferta. Hasta hoy, ha habido una obsesin por poseer currculums dando a entender, hasta cierto punto, que quien los posea, posea la persona. El valor real est en la actualizacin. Es la capa adicional que nosotros podemos dar. No hay ninguna empresa que pueda ir en contra de algo tan social como es la red. En la actualidad, estamos trabajando para subir el nivel de quienes se ofrecen mediante nosotros. Vamos hacia perfiles medio-altos (digamos ya varios aos) y creemos que es un paso lgico. Evidentemente, no vamos contra los cazatalentos, sino con ellos. Entendemos que es una combinacin entre dnde est el currculum, cmo conozco esta persona y cmo conozco las empresas que estn detrs. Este
dic10 } 21
ltimo valor, indudablemente, siempre ha estado en el cazatalentos. Recuerdo conversaciones mantenidas hace ya ocho aos donde los cazatalentos no se sentan amenazados por empresas como la nuestra. Nuestro perfil entonces era bajo. Sentan que no bamos a tocar su negocio. Sin embargo, las empresas de seleccin sentan cierto pnico frente empresas como la nuestra, porque pensaban que podramos quitarle su valor. Desde InfoJobs realizamos un importante trabajo para tranquilizarlas. Lo que es indudable es que el mercado est cambiando y llmese Facebook, InfoJobs o cualquier otro, sa es la direccin hacia donde va la sociedad. Una sociedad donde cada uno tiende a recolocarse. Creo que hoy las empresas de seleccin ya saben que nosotros deseamos colaborar con ellas, no quitarles parte de su cadena de valor. De hecho, estamos buscando la frmula para poder hacer llegar su valor a empresas donde ellos no llegan; empresas ms pequeas donde podemos ajustar sus precios y servicios. F.F.S.: Conceptualmente, Espaa est en un mercado nico. Digo conceptualmente, porque hay una movilidad muy reducida de la fuerza laboral espaola dentro de la Unin Europea. Lo que s es cierto es que cada vez hay ms espaoles preparados para trabajar en el extranjero. Entra dentro de la estrategia de InfoJobs llegar al terreno de la oferta laboral internacional? J.G.: Nosotros ya estamos presentes en Italia o en Brasil desde hace cinco aos, donde somos nmero uno en audiencia, y tenemos previsto abrir dos pases ms. Estoy de acuerdo con el planteamiento de la diversidad de mercados dentro de la Unin Europea. No es lo mismo Noruega o Suecia, con unas muy reducidas tasas de paro, que nuestro mercado. Son pases social y culturalmente diferentes. En Espaa tenemos el problema de la falta de movilidad geogrfica. La gente tiene que cambiar el paradigma. Es muy posible que entremos a colaborar en pases donde nuestra matriz tenga una presencia fuerte, y eso nos obligue a transformar el departamento de Recursos Humanos, pero est por ver. Hoy estamos centrados en la consolidacin espaola y el desarrollo de Italia
y Brasil. Hay mercados culturalmente muy complejos, donde es difcil penetrar, como el alemn o el ingls. Vamos paso a paso. F.F.S.: La tendencia tecnolgica hace que la gestin de la complejidad sea cada vez ms factible. InfoJobs es una empresa de origen tecnolgico. Hace dnde va la tecnologa su sector? J.G.: En estos momentos se estn abriendo muchas puertas. La primera es la vdeo-entrevista. Aunque el inters actual no es excesivo, estamos convencidos de que ser de tremendo valor en el futuro inmediato. Otro aspecto interesante ser el acceso a las redes a travs de los mviles. La previsin es que, dentro de cinco aos, el principal medio para acceder a Internet no sea el ordenador, sino el mvil. A travs del mvil tienes geolocalizacin. Esto permitir ir andando por la calle e identificar dnde hay una oferta de trabajo prxima, para acudir directamente. Tambin va a cambiar la forma de relacionarse entre las personas. Los mviles son cada vez ms potentes y permitirn muchos otros servicios que nuestros PCs no tienen. Otro aspecto importante ser la capacidad de certificar a las personas. Es esencial saber dnde ha estudiado uno, qu conocimientos y capacidades tiene, y tambin estamos trabajando en la bsqueda de la gestin de las emociones. Las actitudes. Hasta ahora, el mercado se ha basado en capacidades que se pueden adquirir: aptitud. Mientras que las capacidades actitudinales, fundamentales para el futuro, viendo la persona como elemento de desarrollo de las organizaciones, son las que no se estn moviendo. La tecnologa nos tiene que permitir identificar juegos, tests y otros elementos capaces de medir la actitud y las emociones de las personas. Creemos que estos aspectos marcarn la diferencia en el futuro. F.F.S.: InfoJobs es un termmetro de la actitud de la fuerza laboral. Desde vuestra perspectiva, cmo ha cambiado la actitud de los trabajadores en esta situacin de crisis? J.G.: Creemos que no ha cambiado esencialmente. La actitud es un cambio interno, que no vara porque uno no est trabajando. La actitudes de cam-
Nmero de empleados:
Nov 2010: 2009: 2008: 2007: 2006: 2005: 1998:
170 164 184 169 124 105 3
bio voluntario se logran porque se quiere cambiar y ser diferente. S hay un afn mayor por conseguir un trabajo, pero ese afn se diluye una vez encontrado. Siempre he credo que una persona ha de crecer y evolucionar, y todo eso parte del deseo y de la actitud. No es infrecuente ver a jvenes que entran en una compaa con mucho afn, pero al poco tiempo estn apalancados. El agua que no se mueve se pudre. Ms que cambio de actitud, dira que hay miedo. Creo firmemente que la crisis va a modificar la forma de pensar de muchos, catalizando un cambio de actitud. Frente a la pregunta de cundo se acabar esta crisis, que yo no puedo contestar, slo matizar que lo que tenemos es una crisis de valores. Es una crisis de comportamiento, de olvido de tica del trabajo y humana. El materialismo circundante nos afecta negativamente. Esta situacin ha generado cambios de actitud, y aunque en pequea escala y dentro de pequeos grupos se est produciendo una reconsideracin, an falta un cambio ms profundo y ms general para solucionar el problema de la crisis de valores que sufrimos. Lo que existe es miedo a no tener trabajo y no tener dinero para poder mantener el ritmo actual de gasto. F.F.S.: Y cmo ha evolucionado la remuneracin en esta crisis? Cunto menos estn dispuestas a cobrar las personas que buscan trabajo? J.G.: La remuneracin evidentemente ha bajado. Ahora se encuentran excelentes perfiles en paro, por circunstancias ajenas a ellos, por cantidades que rondan entre el 35 y el 20% menos de remuneracin. No podra calificar esta situacin ni de buena ni de mala, slo el tiempo dir. En InfoJobs siempre hemos credo que el salario no es lo nico que mueve a las personas. Es necesario para vivir, pero ha de existir una energa, una motivacin, una pasin por lo que se hace. El trabajo tiene que ser algo que a uno le complete. Evidentemente, esta situacin hace que aumente la competencia y, como consecuencia, la competitividad de las personas. Es un bao de realidad que, a medio plazo, puede ser positivo para nuestra sociedad, pero no estoy en condiciones de evaluarlo.
dic10 } 23
Evolucin segn OJDinteractiva: Mes/Ao Usuarios nicos Sep/10 Sep/09 Sep/08 Sep/07 Sep/06 5.980.627 5.137.490 4.771.136 3.082.307 2.287.285 Visitas 15.473.411 14.317.228 14.937.629 12.858.133 8.830.935 Pginas 195.118.091 178.128.532 220.404.164 170.715.784 134.368.185
F.F.S.: Otro aspecto llamativo es que un ingeniero de Telecomunicaciones est dando conferencias sobre Recursos Humanos. De dnde le viene la experiencia? J.G.: Mi experiencia tiene un doble origen. Yo empec vendiendo en la calle y creo que es positivo haber comenzado desde abajo. Previamente, siendo estudiante, haba trabajado en procesos de formacin en el entorno informtico para altos directivos. Les enseaba programas de ofimtica, en el momento de los primeros PCs en el mercado. Entonces tena 18 aos y fue una excelente experiencia de contacto humano con altos directivos. Despus de vender puerta a puerta, comenc a gestionar un equipo de ventas y ms tarde una oficina entera. No slo haba vendedores, sino tecnlogos administrativos... Luego tuvimos oficinas en Valencia, que gestionamos por equipos remotos. Ya en InfoJobs, de donde part con equipo de ventas pequeo (nueve personas) pero con peso especfico muy grande en la cultura de la empresa, pas a tener un equipo de 260 personas. Al haber vivido de cerca todo este crecimiento -de una empresa pequea a una grande-, he aprendido lo importante que es preocuparse por las personas. Adems, he tenido la oportunidad de sentarme con innumerables empresas para hablar de sus problemas de personal. Todo esto te permite compartir, debatir y experimentar, algo que es tremendamente educativo. A partir de ah, no es tan ilgico hablar de las personas, ya que son la base de una compaa y nuestra compaa tiene como materia prima a las personas. La experiencia me ha permitido compartir y escuchar a todos los miembros de nuestra empresa, ya que conocindonos se llega realmente a tener un pulso de la situacin, y procuro dar confianza a todo mi equipo. Evidentemente, uno tiende a entregarse ms a la gente con la cual ha compartido y gestionado directamente, y el tiempo es limitado. F.F.S: Qu grandes mensajes debemos extraer de su conferencia Mirando al futuro de los Recursos Humanos?
J.G.: Queremos dejar dos mensajes. El primero, que las personas son la base real de las compaas. Si una persona no est alineada con la compaa, tendr un mal futuro. Adems es importante disfrutar de lo que uno hace, por eso transmito a mis equipos lo importante que es estar alineado y sentirse parte de un todo, de manera que el trabajo tenga sentido. Creo que el futuro tiende no slo a que se mejoren los procesos sino a que mejoren las personas en s mismas. El mercado laboral est cambiando y hay que considerar el paradigma de trabajo-familia. Es importante valorar cmo ser el futuro cuando los nios de hoy no puedan disfrutar de sus padres por causas laborales. En nuestra empresa, lo que ms ha crecido y marcado la cultura ha sido el rea de Ventas. Es una red compleja y tensa, por eso siempre hemos procurado que la gente estuviese lo ms cmoda posible. Hemos implantado medidas para la conciliacin, sobre todo teniendo en cuenta que los equipos son jvenes y hay ms mujeres que hombres (un 75% son mujeres). Evidentemente, tenemos muchos casos de madres con hijos y hemos procurado que eso no sea un problema, y que los equipos siguiesen creciendo. Tambin damos ms das de los que prescribe la ley por bajas maternales y paternales. Esta poltica, que se hace desde el convencimiento, genera un retorno positivo e incrementa la participacin. Sin ese equilibrio entre familia y trabajo, el individuo est incompleto. En segundo lugar, el futuro son las tecnologas y las relaciones. El acceso a la informacin que proporciona Internet est rompiendo moldes y cambiando la forma de relacionarnos, comprar, conocer... Estamos en un mundo transparente donde no podemos ocultarnos. No puedo aparentar ser una persona perfecta, y tener una doble vida los fines de semana. Todo acaba apareciendo en la red. Aunque existen fuertes resistencias al cambio, se est produciendo. Tenemos 100.000 personas que se dan de alta cada mes y 2,5 millones que, mensualmente, miran sus ofertas de trabajo. Por eso, ms all del negocio, tenemos una obligacin de ayudar a que las compaas avancen y las personas mejoren n
En InfoJobs siempre hemos credo que el salario no es lo nico que mueve a las personas. Es necesario para vivir, pero ha de existir una energa, una motivacin, una pasin por lo que se hace
Tenemos 100.000 personas que se dan de alta cada mes y 2,5 millones que, mensualmente, miran sus ofertas de trabajo
Opinin de expertos: III Encuentro de Directivos CEDE
Dirigir y abrirse
E
l pasado 30 de noviembre, el Auditorio Palacio de Congresos de Girona acogi a los ms de mil directivos ejecutivos que se reunieron para debatir y analizar su papel en el actual contexto econmico, tanto a nivel global como nacional. El III Encuentro de Directivos CEDE, en cooperacin con la Fundacin Prncipe de Girona, estuvo presidido por su S.A.R. el Prncipe de Asturias y de Girona, quien destac lo acertado del ttulo: Dirigir y abrirse al mundo sintetiza muy certeramente el papel fundamental de la internacionalizacin como eje estratgico para la actividad empresarial en nuestro futuro. Rosa M Garca, Petra Mateos, Javier Solana, Jordi Pujol, John Scott, Luis Conde fueron algunos de los ponentes. En el siguiente nmero de Executive Excellence ofreceremos ms informacin. Por el momento, reproducimos una seleccin del discurso de Isidre Fain, actual presidente de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos, adems de presidente de la Caixa y de la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro. Vivimos una situacin que requiere de los directivos una actitud mucho ms vital. Debemos actuar con determinacin, entendiendo que el mundo ha cambiado de una forma irreversible y que nuestra forma de gestionar, no a slo las grandes empresas sino tambin a las pequeas y medianas, tambin debe cambiar. No debemos olvidar que nuestras decisiones han de contener un alto grado de pragmatismo, que hay que saber conjugar con los ideales compartidos. Esto se concreta procurando que nuestra gente sepa en todo momento en qu consiste su misin. Para qu hacen lo que estn haciendo, qu se espera de ellos y cules son los planes de accin para alcanzar los objetivos. No olvidemos nunca la cultura de nuestra empresa, aplicada a cada uno de nosotros; y al negociar la estrategia del futuro. Compartir la informacin es la mejor garanta para la complicidad. Y vamos a necesitar la complicidad de todos para generar de nuevo un crecimiento sostenible. Y qu es lo que debemos cambiar, qu podemos hacer mejor. No existen recetas mgicas, pero permtanme que comparta brevemente con ustedes 10 acciones concretas:
AL MUNDO
sas multinacionales. Todas, las pequeas, medianas y grandes, deben participar de esta mentalidad. Hace poco o al presidente de Telefnica diciendo que nuestro mercado son 900 millones. No slo los 450 de Europa, sino los 500 de Amrica Latina.
Segunda: debemos mejorar nuestra productividad. Es la nica manera de recuperar la competitividad perdida. Hemos de hacer las cosas mejor que nuestros competidores con los mismos recursos; as de simple y as de difcil. Asumamos la necesidad de pensar en ello, cada uno en su empresa. En todas, grandes y pequeas, estoy convencido de que hay cantidad de acciones que sumadas consiguen mejoras en la eficiencia y, lo que es ms importante, construyen un clima de mejora permanente. Tercera: eliminemos rigideces y orientemos los recursos hacia los sectores ms competitivos. Necesitamos una economa ms flexible y dinmica en la que se eliminen privilegios y barreras para entrar en nuevas actividades. En este entorno, no podemos ser buenos en todo. Deberemos optar y centrarnos en aquellos sectores donde tengamos ms posibilidades de ganar mercados exteriores. Cuarta: apostemos por un sistema educativo que prime el mrito y el esfuerzo. Se ha perdido la cultura del esfuerzo, no de una manera absoluta, pero tenemos que recuperarla. La formacin es nuestra gran apuesta de futuro. Una formacin que siendo democrtica en su va de acceso, seleccione los mritos y premie y potencie el esfuerzo de los mejores. La mejor garanta de nuestro futuro estar en dar la mxima prioridad a este reto. Es ms, o le damos prioridad absoluta o perderemos la oportunidad de la globalizacin. No nos engaemos, en el futuro deberemos competir dando ms valor aadido y eso slo ser posible si contamos en nuestras empresas con personas bien formadas al frente de buenos proyectos. Quinta: promovamos una I+D de calidad, vinculada al mundo econmico. En Espaa tenemos algunos de los mejores investigadores. Hagamos lo necesario para ser capaces de trasladar a la economa real sus investigaciones. Convirtamos nuestras inversiones en ese campo en plataformas internacionales de prestigio. Sexta: optimicemos nuestras infraestructuras. Las infraestructuras son la sangre de las naciones. Son tambin la mejor expresin de optimizar recursos limitados. Demos pues prioridad a aquellas infraestructuras que, con estrictos criterios de eficiencia, sean un catalizador para el crecimiento. Asumamos todos el compromiso de que cualquier infraestructura debe ser una palanca para el crecimiento y no un centro de gasto.
Primera: debemos orientar nuestra economa hacia el exterior. Es vital. De ah el ttulo de nuestro encuentro. Hoy este lema ha dejado de ser un consejo; es una necesidad para sobrevivir. La recuperacin de la demanda interna no va ser un camino fcil. Las empresas deben salir a buscar sus nichos de mercado ms all de las fronteras tradicionales. Decir que el mercado es el mundo no es algo que solamente valga para las grandes empre-
Necesitaremos la complicidad de todos para GENERAR DE NUEVO UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Sptima: relancemos el prestigio de los empresarios, de los directivos y de las empresas. Es imprescindible. Solamente fomentando el espritu emprendedor y facilitando la labor empresarial encontraremos vas para el cambio. La creacin real de riqueza y de puestos de trabajo est en la empresa; bsicamente la empresa. El mantenimiento del estado de bienestar que tanto nos ha costado alcanzar pasar necesariamente por compartir la idea de que ms empresas y ms emprendedores no son el problema; al contrario, son la solucin. Y la mejor apuesta para el progreso.
Octava: debemos mejorar la productividad del sector pblico. Es necesario desarrollar polticas especficas que controlen el gasto y mejoren los servicios. El estmulo que en el sector privado supone la competencia debe reemplazarse en el sector pblico por la responsabilidad de dar mejor uso a unos recursos que son de todos. Un adecuado control en la calidad del gasto pblico no es una opcin poltica, es una necesidad para el pas, para que todos seamos ms eficientes y ms eficaces.
Novena: hemos de trabajar ms y mejor. No hay ms remedio. En este punto, ms que ningn otro, es donde debemos ponernos al frente de la manifestacin. El ejemplo es la mejor herramienta para movilizar las voluntades. Y los directivos debemos asumirlo. Ya lo dije hace tiempo: La palabra mueve a las personas pero es el ejemplo el que las arrastra. Mantener los niveles de salario y recuperar competitividad exigir no slo ms inteligencia sino tambin ms esfuerzo. Dcima: seamos capaces de atraer talento. Tratemos de tener en nuestro equipo a los mejores, para movernos en una economa donde las ideas y el conocimiento sern vitales. No lo dudis. Las buenas empresas atraen a los mejores clientes y a los directivos de ms vala.
Este pas es muy rico en sus gentes, y a los directivos nos corresponde asumir la responsabilidad de ponerlo en valor. No dejemos que el pesimismo de la coyuntura restrinja nuestras posibilidades y nos rinda al desnimo. Podemos recuperar la confianza y, lo que es ms importante, hacer que los dems la recuperen en nosotros. Con mayor productividad, con polticas ortodoxas, con empresas competitivas, con directivos con talento y sobre todo con pasin, abiertos al mundo. No nos esperan tiempos fciles, lo sabemos. Pero sabremos adaptarnos a ellos y sabremos cambiar nuestra forma de gestionar. Podemos y debemos hacerlo. Va en ello mucho de lo que en definitiva es nuestra ltima razn de ser: ser capaces de construir un futuro mejor para las siguientes generaciones n
Entrevista con Simn Reyes Martnez Crdova, director general de ESIC
SIMN REYES MARTNEZ:
Los propios alumnos han hecho valiosos los ttulos de ESIC
ice que le gusta respirar la Escuela y que si no fuese por la profunda pasin que siente por lo que hace, no podra aguantar. La edad es lo de menos. Desde que empez el curso ha hecho 32 viajes, hay que visitar las siete escuelas, son siete claustros, pero no me canso, porque estar con tu gente no tiene precio. Est convencido de que no se puede dirigir desde un despacho, entre otras cosas, porque la gente que te rodea, con buena voluntad, te cuenta lo que te agrada, y eso no te ayuda a ser crtico contigo mismo. Quiz por eso no tiene secretaria. No la necesito. Nos cuenta que lleva desde los 30 aos tomando decisiones. Se hizo sacerdote con idea de ser misionero, pero me metieron en el tema de la gestin y os puedo asegurar que las cosas no me han ido mal, aunque me haya equivocado en ms de cuatro cosas. En Sevilla, que son tan graciosos, a ESIC le llaman Lourdes, porque dicen que en la Escuela hacemos milagros con los chicos de grado. Hay muchos chavales buenos, y despistados, que si les pones en el sitio adecuado, vuelan!. Reniega de la falsa caridad, por eso hace 17 aos les cant las cuarenta a los alumnos de 4 que se quejaron de que estudiantes de otras universidades pudiesen usar la biblioteca de la Escuela por la noche: Si ahora os pidiese algo de dinero para los nios del Congo, a que ninguno me lo negarais? Pues eso son paparruchadas. La verdadera caridad es compartir lo que tenemos. Y si el edificio est medio vaco por la noche, debemos compartirlo con quienes lo necesiten. Si adems de tener razn, quien te lo dice es el director general, parece evidente que ninguno volviese a rechistar. Pero lejos de autoritaria, la relacin de Simn Reyes con los alumnos es de mximo respeto: Creo que hay que apostar siempre por los jvenes. Y as lo hizo en su etapa como director del colegio Fray Luis de Len, en el barrio madrileo de Argelles, y lo sigue haciendo, desde hace ms de 20 aos, como director general de ESIC, la escuela de negocios lder en la formacin de estudios superiores de Marketing en Espaa. Uno puede pensar que con sedes en Madrid, Valencia, Zaragoza, Pamplona, Sevilla y Brasil, y presencia en otras tantas ciudades, es imposible que Simn Reyes siga con su costumbre de saludar uno a uno a los alumnos, pero lo hace. Generalmente despus de la entrega de diplomas, durante el cctel, me gusta charlar con cada alumno y conocer sus impresiones sobre la Escuela. Por eso, todo el mundo conoce a Simn Reyes, desde el profesor ms antiguo hasta el recin fichado, al que probablemente ya habr invitado a jugar al tenis. Tampoco parece casual que en los ltimos 25 aos, ESIC haya sido la escuela que ms se ha desarrollado en programas, en profesorado, en presencia. Y para Simn Reyes, la explicacin est clara: Quienes realmente han hecho los ttulos de ESIC valiosos en el mercado han sido los propios alumnos. sos que tambin respiran la Escuela; porque, si extrao es encontrar un director general que viva tanto su trabajo (casi literalmente, pues Simn Reyes vive en las instalaciones de ESIC en Madrid), mucho ms extrao es encontrar un antiguo alumno que no hable de sus bondades y oculte su orgullo por ser parte de la Escuela. La edad es lo de menos. La impronta de Simn Reyes en lo que fue, es y ser ESIC, incuestionable.
ALDARA BARRIENTOS: ESIC se fund en 1965, de manera que ha vivido muy pegada a la transformacin de la sociedad espaola de las ltimas dcadas. De qu manera la Escuela ha sido partcipe de este cambio? SIMN REYES MARTNEZ: Algo que aprendimos desde el primer momento es que la Escuela tena que estar muy prxima al mercado, a lo que necesitaban las empresas, y as nacimos: para dar respuesta a una carencia. Desde ese momento, estamos permanentemente en contacto con el mundo empresarial. Antes, generalmente, una escuela de negocios espaola y europea copiaba un modelo americano, es decir, traduca sus programas al idioma necesario y caminaba; en cambio, ESIC no. ESIC surge en los aos 60 atendiendo a una necesidad de la sociedad espaola. En esa poca, la economa nacional empieza a despegar y se detecta una laguna, una carencia muy fuerte en todo lo referente a la gestin comercial y al marketing. En aquellos momentos, en Madrid se inventan un programa (no algo traducido) de tres aos de duracin para hablar de marketing y gestin comercial, que inmediatamente despus pasa a ser una licenciatura privada de cinco aos. Aquello fue una revolucin tremenda. Por entonces, se conceba el marketing como una pura tcnica de comunicacin, y nos cost hacer entender que era mucho ms: estadstica, matemticas, psicologa Fue una apuesta arriesgada que cost dinero, porque la gente se apuntaba y desapuntaba. Pero nosotros supimos aguantar porque sabamos que detrs haba una intencin muy buena: concebir el marketing no slo como un instrumento de comunicacin y venta, sino como una forma de entender la empresa de cara al mercado y a los clientes. Hablo de hace casi 50 aos. Dicho con toda humildad, creo que en todo este tiempo ESIC ha hecho muchsimo en la historia del marketing y la gestin comercial en Espaa. Adems de inventar programas, hemos sido soporte a travs de nuestras publicaciones. Prueba de ello es que prcticamente todos los catedrticos de marketing que hay ahora han publicado algo hace 30 o 40 aos gracias a ESIC.
dic10 } 29
A.B.: Y esa apuesta por la especializacin acab siendo un xito. S.R.M.: Cuando llegu aqu de forma definitiva hace 20 aos, como director general (porque desde hace casi 40 que estoy vinculado a ESIC), estaban muy de moda en las escuelas de negocios los MBA, pero Espaa est llena de Pymes que no iban a fichar a grandes directores generales con un ttulo, sino que necesitaban gente experta en las reas funcionales de la empresa: marketing, finanzas, recursos humanos, por eso apostamos por los msters especializados. Con todo el respeto, en mi opinin la empresa iba muy por delante de lo que se enseaba en las facultades. Por nuestra escuela han pasado miles de alumnos, ya licenciados, que con un ao en ESIC se convertan en expertos en esa disciplina concreta que necesitaban las empresas. Un acierto. A.B.: Durante estos aos, tambin ha ido creciendo el nmero de sedes. Por qu tantos centros en Espaa? S.R.M.: Hace 25 aos, si un profesional quera estudiar un posgrado, o viva en Madrid o en Barcelona o tena que dejar su empleo y trasladarse a estas capitales. Algo que slo poda hacer quien tena dinero, y no dependa de su trabajo. Nuestra primera salida fue Valencia, despus Pamplona, Zaragoza, Sevilla... Siempre hemos implantado la escuela en diversas ciudades de la mano de socios locales, bien implantados en el entorno empresarial. Nosotros hemos llevado los profesores, los programas, las prcticas en la empresa, la asociacin de antiguos alumnos, etc., y hemos trabajado muy bien. Recuerdo que la parte sindical de la CAI (Caja de Ahorros de la Inmaculada) de Aragn, nuestro socio local, no estaba conforme con que el presupuesto de la obra social de la Caja se destinase a los msters. As que, el da de la entrega de diplomas de Zaragoza, ped al director de la CAI que fuese al acto acompaado por los delegados y representantes de Comisiones. Por aquel entonces, en Zaragoza se graduaban 200 personas. Despus de la entrega de ttulos, durante el cctel, tengo la costumbre de saludar uno a uno a los alumnos y conocer sus impresiones. Cog a mis invitados y
ellos mismos pudieron escuchar las respuestas de los chicos, ellos mismos se concienciaron de que no haba obra ms social que aqulla. A.B.: Ahora que el marketing es ttulo oficial, cmo ha aumentado la competencia? S.R.M.: Hace unos cinco aos, con el Plan de Bolonia, se aprobaron los nuevos ttulos de grado y apareci el Ttulo Oficial de Marketing. Es decir, hasta ese momento, ESIC era la nica titulacin privada de marketing que exista en Espaa. Lo que han surgido son copias de nuestra carrera. Es evidente que la competencia ha aumentado, pero hay que tener una visin mucho ms amplia, porque la competencia tambin favorece que se profundice ms en esta disciplina y que la gente vaya ahondando. En este sentido, la Escuela ha desempeado un importante papel.
Economa 2010, es la 4 de Espaa y de Europa, y la 14 a nivel mundial). En los planes de futuro de la Escuela, se apuesta por la diversificacin de las materias? Seguir siendo el marketing el eje de la oferta educativa? S.R.M.: Hay que pensar qu ha sido ESIC y qu es ESIC. Es una escuela de marketing? O es una escuela de gestin empresarial especializada en marketing? Creo que los datos confirman que somos lo segundo. En posgrado, por ejemplo (que es lo que ms define a las escuelas de negocios), tenemos 20 programas, msters de 500 y hasta 1.000 horas, 1.600 alumnos (el 46% de ellos cursando programas que no son puramente de marketing) Sin olvidar el rea de Executive Education, donde el pasado ao impartimos 35.000 horas de formacin, casi el 40% desvinculadas del marketing. Por qu? Porque consideramos el marketing como una forma de entender la empresa de cara al mer-
Concebimos el marketing como una forma de entender la empresa de cara al mercado y a los clientes
Creo que lo valioso es buscar lugares de encuentro y participacin. Por ejemplo, nuestra Revista Espaola de Investigacin de Marketing surgi porque los catedrticos de las universidades queran crear un instrumento de rigor, una publicacin a travs de la cual consiguiesen su puntuacin, etc., pero no se ponan de acuerdo. Cada departamento y universidad quera hacerla y, al final, fue en ESIC donde nos juntamos y creamos esta revista, que es nuestra, y est liderada por los catedrticos de marketing de las universidades de Espaa. Es decir, nosotros no hemos visto en esto una competencia. A.B.: Hablamos de la especializacin en marketing, pero ESIC figura en las primeras posiciones de los rankings de escuelas de negocio ms generalistas (segn el ranking Amrica cado. De siempre, el alumno de marketing ha estudiado finanzas, contabilidad; por eso, desde esta visin, es muy fcil derivar a MBAs. A.B.: Hasta qu punto la expansin en Latinoamrica es un tema estratgico para la Escuela? Y los pases emergentes? S.R.M.: En ESIC siempre hemos tenido un espritu abierto y una experiencia internacional. Desde hace 15 aos, tenemos un centro en Brasil, cuando nadie estaba en Brasil. ESIC est abierto a lo internacional, pero no es una escuela que quiera vivir de alumnos internacionales. Es una escuela muy bien implantada en Espaa y quiere atender fundamentalmente a alumnos espaoles. Esto no quiere decir que no sea internacional en cuanto a programas, a presencia de
profesores y alumnos extranjeros, a posibilidades de que nuestros alumnos salgan fuera La ltima experiencia en China, durante tres aos, ha sido excepcional. Tenemos 150 estudiantes chinos, pero sin ser nuestra nica meta ni nuestra fuente de negocio. Queremos ser una escuela implantada en Espaa, abierta a lo internacional, pero sin vivir exclusivamente de los alumnos extranjeros; entre otras cosas, porque es peligroso y ests muy condicionado por factores externos. A.B.: Le mencionaba los rankings, que son tema recurrente y levantan filias y fobias. Qu opina usted de su validez? S.R.M.: A quin no le gusta que hablen bien de uno. El problema es cuando uno se mete en el mundo de los rankings para ganarlos porque, al final, marcan tu trayectoria, tus inversiones Creo que la Escuela debe estar en los rankings, pero sin perder su personalidad, porque ESIC es mucho ms. Para nosotros, el gran desafo es que cada ao mandamos al mercado 2.000 alumnos, por lo tanto, cada ao hay que recibir 2.000 alumnos nuevos. En nuestro caso, el 80% viene recomendado por antiguos alumnos. se es el gran ranking. La reforma de Bolonia hablaba de una enseanza ms prctica, ms personalizada, ms cercana, ms rigurosa Y eso es algo que venimos haciendo en la Escuela desde los inicios. Hasta hace diez aos, ESIC daba ttulos privados, es decir, nos jugbamos todo en la formacin que dbamos. El otro da nos juntamos con la promocin de hace 25 aos y les deca a esos antiguos alumnos: Os dais cuenta de que vuestros diplomas no los ha firmado ni el Rey, ni el ministro, ni ningn consejero Los he firmado yo!. Les digo esto, porque ellos son realmente quienes han hecho los ttulos valiosos en el mercado. Si ESIC est donde est es gracias a que ellos han demostrado lo que valen. sa es la mejor garanta. Desde el principio, nos hemos esforzado por tener grupos reducidos de 3035 alumnos, por dar una enseanza muy cercana. Esa didctica nos ha dado grandes ventajas. A.B.: Habla de cercana y contacto con los alumnos. Qu opina de esta era digital, donde esa parte fsica se pierde?
dic10 } 31
S.R.M.: Ahora se habla mucho del nuevo marketing, que es el de siempre pero con nuevas tcnicas que nos permiten hacer ms cosas. Puede haber algn exceso, pero hay que abordarlo. Creo que no es bueno ni malo, es distinto. En el mundo del marketing y de los negocios es muy importante, porque le da ms poder y protagonismo al usuario/cliente. El nuevo marketing permite detectar mejor las necesidades, los intereses, lo que de verdad le importa al cliente, y eso es vital. Siempre pongo el mismo ejemplo: Ahora hacer un buen coche no es difcil, el problema es hacer un coche que se venda. En este sentido, todo lo que permita saber las opiniones, deseos, apetencias, e incluso los tabes y miedos de la gente es bueno para intentar crear bienes y servicios que sean aceptados.
Qu escuela rene 12.000 profesionales cada ao en Espaa? Ninguna. Ahora nos sobran empresas que quieren contar su experiencia, y qu marca no va a querer patrocinar este evento con la proyeccin que tiene. Pero Hoy es Marketing no es la nica actividad gratis de ESIC. Es justo mencionar el simulador de marketing, el Global Marketing Competition. Siempre lo hemos desarrollado con la condicin de que fuese gratis. Por eso, nos comprometimos a buscar una beca para cualquier estudiante de cualquier universidad que quisiese participar. Pareca una locura, pero durante todos estos aos siempre ha habido una empresa dispuesta a ayudar a los equipos, antes espaoles ahora del mundo. El ao pasado hubo 4.000 participantes y unas 200 universidades extranjeras.
La Escuela debe estar en los rankings, pero sin perder su personalidad, porque ESIC es mucho ms
A.B.: Fruto de ese cuidado de los alumnos, surgen iniciativas tan relevantes como el Hoy es Marketing. Qu representa este evento para ESIC? S.R.M.: Lo que empez siendo un servicio a los antiguos alumnos (ya son 26.000) se ha convertido en el foro de encuentro de referencia de los profesionales del marketing y la gestin empresarial. Nuestra primera intencin fue hacer una jornada dinmica para quienes haban dejado la Escuela haca 20-30 aos. Elegir muy buenos ponentes, para que en poco tiempo tuviesen una visin de lo ms relevante que estaba pasando actualmente, pero no queramos traer famosos gurs. Queramos experiencias espaolas, incluso multinacionales que estn en Espaa, contadas por sus protagonistas. Tampoco queramos que fuese algo pagado, sino gratuito, con lo cual haba que implicar a las empresas. El resultado final ha sido un xito. Incluso, para conseguir el dinero, un grupo de estudiantes de ESIC, de 5, son los comerciales y van de puerta en puerta pidiendo becas a las empresas. Todos estn implicados. Este ao, por ejemplo, el Santander se ha volcado con nosotros. A.B.: Nos han chivado que todas las maanas se acerca personalmente por cada despacho a dar los buenos das. Eso es ejercer el liderazgo desde la primera lnea? S.R.M.: Eso es respirar la Escuela. Voy a saludar, no a vigilarles. Adems, me lo paso pipa, me entero de quin est embarazada, del que tiene gripe, respiro la Escuela. Los sbados, que hay muchos alumnos de mster, bajo con corbata, estoy con ellos, luego subo, me pongo el chndal y me voy a la sierra. Para ser un empresario de verdad hace falta creer en lo que haces, creer
Queremos ser una escuela implantada en Espaa, abierta a lo internacional, pero sin vivir exclusivamente de los alumnos extranjeros
en la causa que ests liderando, en mi caso, creer en la Escuela. Desde esa experiencia se explica todo. Hay que vivir con pasin. Por qu hemos pasado de una escuela a siete? Uno va emprendiendo y est tan contento con lo que hace que no se resigna a nada. No emprendemos para conseguir ms dinero, luego fundir los centros, venderlos No. Es pura pasin por lo que hacemos, por crear ms. Con los aos, el cuerpo te va mandando seales, te va fallando la vista..., pero si tienes la pasin por dentro, hasta que el cuerpo aguante. A.B.: Esta crisis ha puesto al descubierto a muchas empresas no slo sin pasin sino sin nada de tica. Cmo valora la relacin entre xito en los negocios y un planteamiento tico? S.R.M.: Durante aos he sido profesor de tica en la Universidad de Salamanca y ests en una escuela que, desde hace ms de cuatro dcadas, contaba con una asignatura llamada Deontologa comercial, adems de la de Pensamiento social cristiano, donde se abordaban los temas ticos. No te puedes imaginar lo que me costaba a m defender hace 20 aos estas asignaturas. Pero, por principio, siempre hemos dado tica, porque entendamos que si los directivos no tienen un mnimo de correccin tica, podra ocurrir lo que finalmente ha ocurrido. Si te soy sincero, para m lo ms importante no es tanto colocar una asignatura o una charla, que est bien, sino lo que piensan los ms de 300 profesores de ESIC, qu idea tienen sobre las responsabilidades y fines de la empresa. Realmente, quien educa en la Escuela, al igual que en los colegios, no es el ideario ni el director, son los profesores. En este sentido, contamos con unos docentes muy sensibilizados y confo en que, cuando el antiguo alumno de ESIC tome decisiones en su empresa, recuerde estos planteamientos ticos n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Hay que seguir apostando. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La vida es compleja, porque lo que uno piensa, hay que traducirlo. Yo estudi moral, tica, alta teologa, pero despus hay que tomar decisiones. Ah es donde te juegas el tipo, en la tica prctica. Un consejo para los jvenes: Cultivar al mximo la curiosidad. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Complejo, complicado, que nos va a exigir mucha generosidad para orientarlo, y a la vez muy interesante. Lo que ms y menos valora de un colaborador: La sinceridad. La adulacin. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Hay tantos. Me gusta mucho la msica, la filosofa Histrico, con Agustn de Hipona (San Agustn) o Toms de Aquino, que es una sntesis de toda la Edad Media. Actual, con Benedicto XVI. Cada vez me gusta ms lo que estoy leyendo de l, y eso que fui un poquito amigo de Juan Pablo II, con quien tuve mucha relacin; pero elijo a Benedicto XVI como cabeza, como visin. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Siempre he apostado porque el hombre es bueno y hay que descubrir sus posibilidades. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Pelcula, Wall Street (la primera). Libro, Jess de Nazaret de Benedicto XVI. (Aunque alguno dir, ya est el clrigo). Un hobby para desconectar: El deporte (hasta hace 6 meses he jugado al tenis, y en la universidad jugu mucho ftbol), y la msica. Me atrae tanto que, si algn da dejo Madrid, lo nico que echar de menos ser la Orquesta Nacional, que todos los domingos me acompaa. Tambin la lectura. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Lo mejor es enemigo de lo bueno.
dic10 } 33
Entrevista con Eduardo Serra, presidente de la Fundacin everis
Eduardo Serra:
paradigma de independencia poltica

icenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, en 1974 Eduardo Serra Rexach ingres con el nmero uno en el Cuerpo de Abogados del Estado. Desde 1977, desempe diversos cargos de responsabilidad en los Ministerios de Industria y de Defensa. En 1984, fue nombrado secretario de Estado de Defensa hasta su renuncia en 1987. Desde 1993, fue presidente del Instituto de Cuestiones Internacionales y Poltica Exterior, hasta su posterior nombramiento como ministro de Defensa, de 1996 a 2000. De manera que ha ejercido labores en la Administracin con UCD, PSOE y PP. Ms tarde, fue presidente del Real Instituto Elcano de Estudios Internacionales y Estratgicos. Es justo afirmar que pocas personas en Espaa cuentan con una visin geoestratgica como la suya. Su carrera poltica multi-gobierno, y su experiencia en materias de defensa, poltica internacional y economa, le hacen tener una perspectiva capaz de comprender el marco general donde nos encontramos. Adems de miembro de la Academia Europea de Ciencias y Artes desde 1994 y patrono del Museo del Prado desde 2007, en la actualidad Eduardo Serra es presidente de Serra
y Asociados, consejero de varias empresas espaolas y extranjeras, y presidente de la Fundacin everis, responsable de la popular iniciativa Transforma Espaa. El documento, respaldado por cien personalidades, entre lderes empresariales del pas, expertos temticos y emprendedores, fue entregado recientemente por el propio Eduardo Serra a S.M. El Rey, en audiencia privada en el Palacio de la Zarzuela. Este informe, que pone de relieve la gravedad de la actual crisis econmica, sus causas y consecuencias, propone una serie de soluciones y actuaciones en todos los mbitos del sistema que deben producirse en los prximos aos para generar un verdadero cambio. El presidente de la Fundacin everis estuvo acompaado por una representacin del centenar de empresarios y expertos que han participado en la propuesta Transforma Espaa. El trabajo plantea la necesidad de abordar cambios urgentes, estructurales y sistmicos ya que, segn el texto, la tendencia de prdida de posicionamiento absoluto y relativo en todos los indicadores relevantes del pas, es preocupante para el futuro de los espaoles y su papel en el mundo. Como el propio Serra explica: La finalidad es que sea til y se pongan en marcha las medidas recomendadas.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Hasta hace aproximadamente una dcada, el mundo ha tenido un lder financiero y econmico, que dictaba el rumbo. En los dos aos posteriores al origen de la crisis, este liderazgo parece existir de una forma combinada entre una serie de pases. El hecho es que consideramos que es importante el que exista un liderazgo econmico global capaz de poner de acuerdo a las diferentes naciones. Los resultados de Sel indican que vamos hacia una lucha de mercados. La sobreoferta y falta de acuerdo internacional econmico puede desembocar en polticas proteccionistas. Est considerando Espaa este factor dentro de la ecuacin? EDUARDO SERRA: Este tipo de situacin a la que nos enfrentamos: globalizacin, tentaciones proteccionistas, guerras comerciales..., que hasta hace poco parecan contenidas, da la impresin de que estn dejando de estar controladas. A los pases medianos, como Espaa, les viene muy mal, pues no tenemos fuerza, ni tamao ni dimensin econmica, para imponer nuestro criterio. Por lo tanto, tendremos que someternos a lo que acuerden los ms grandes. Un entorno de proteccionismo es muy perjudicial para nuestro pas; ya que, para pagar esa deuda que hemos generado, debemos incrementar las exportaciones -entre otras cosas-, y la situacin as lo hace ms difcil. En mi opinin, estas cuestiones no son tenidas en cuenta por la gente porque, esencialmente, no son temas de conversacin. El documento Transforma Espaa no hace referencia a esta coyuntura concreta, en parte porque fue concebido antes del verano y desde entonces ha habido cambios. Personalmente, considero que Espaa tiene que hacer dos cosas principales. La primera: construir el futuro trabajando entre todos (lo mismo que en su momento significaron los Pactos de la Moncloa). Actualmente, creo que se est mirando demasiado por el retrovisor. Se presta atencin a la memoria histrica y, en mi opinin, esto no es positivo. Hay que mirar hacia delante y hacia fuera, en vez de hacia dentro y hacia atrs. Se ha llegado a un grado de falta de entendimiento entre los partidos polticos que da la impresin de que hoy es imposible alcanzar unos pactos, como los que entonces se alcanzaron. Esta situacin ha hecho que la posicin de liderazgo que tenamos
Hay que mirar hacia delante y hacia fuera, en vez de hacia dentro y hacia atrs
en Espaa haya ido decayendo. La segunda: nuestro modelo econmico -esto tiene que ver con el Gobierno de cada momento- se ha basado, por decirlo de una forma muy simplificada, en mano de obra barata, modelo que se ha terminado. Hay pases mucho ms baratos que nosotros. Cul es la ecuacin? Si yo quiero exportar ms de lo que estoy haciendo ahora, y no puedo bajar el precio (aunque algo siempre se puede), tengo que trabajar ms y mejor. Ms, reduciendo el absentismo, por ejemplo. Mejor, incrementendo su valor aadido. stas son maneras de aumentar las exportaciones. De ah que sea importante la formacin y el cultivo del talento, ya que slo a travs de l se puede conseguir valor aadido. mento). Se ha profesionalizado, en sentido negativo. Ahora un poltico empieza a los 20 aos en las juventudes de su partido, y hace carrera poltica. A m eso me parece malo, porque no permite la smosis, la permeabilidad, entre la poltica y la sociedad. Yo he estado en poltica con los partidos ms importantes, pero entre medias he estado en mi casa. Y no he estado ocioso, sino que estaba en la calle viendo cules son los problemas de la sociedad, no los problemas de los partidos polticos. Este distanciamiento de los polticos con la sociedad me parece mal, hace que sea ms difcil que una persona que no pertenezca a ningn partido pueda entrar en poltica. Creo que el hecho de que haya personas de diferentes parcelas de la vida nacional en la vida poltica es enriquecedor y bueno para todos.
El hecho de que haya personas de diferentes parcelas de la vida nacional en la poltica es enriquecedor y bueno para todos
F.F.S./A.B.: Si miramos por ese espejo retrovisor que aluda y nos fijamos en su carrera, nos damos cuenta de que es usted un ejemplo poco habitual. Ha ejercido labores en la Administracin con UCD, PSOE y PP, y siempre con un objetivo muy claro. Por qu no tenemos en Espaa personas capaces de trabajar con todos? E.S.: Hemos llegado a una situacin poco deseable: la profesionalizacin de la clase poltica. Esto, y quiero dejarlo bien claro, es una idea ma (no del docuRecuerdo una conversacin que mantuve hace aos con el ex primer ministro britnico James Callaghan. Me deca que, en la poltica, tena que haber gente de todas las edades, porque a los 20 aos se tenan unas virtudes, a los 30 otras, a los 40 otras y a los 60 deca se tenan ms convicciones. l era muy favorable a la Transicin espaola hablo del ao 83, pero haca notar que todos ramos muy jvenes. Desde el Rey al presidente del Gobierno, pasando por el lder de la oposicin. Eran todos muy
dic10 } 35
Entrevista con Eduardo Serra, presidente de la Fundacin everis
jvenes. Esto quiere decir que un poco de mezcla de distintos entornos, de distintas procedencias y de distintas edades enriquece la poltica. El que todos se nutran de la misma cantera, empobrece. Esa falta de permeabilidad y comunicacin entre los polticos y la sociedad es negativa. F.F.S./A.B.: Una de las actuaciones que plantea el documento Transforma Espaa afecta al sistema educativo. Deca el seor Pizarro en el reciente congreso de Madrid Excelente, que la inversin en educacin es la inversin ms importante que se puede realizar en la economa espaola para nuestro futuro. Cmo tiene que ser ese nuevo escenario de educacin en Espaa? Qu errores debemos subsanar?
el talento es lo que ms vale en esta revolucin. Porque para crear empresas como Microsoft, Yahoo o Google, no hace falta mucho dinero sino, sobre todo, talento. Estamos viendo cmo estas compaas son las que crean riqueza en los pases donde nacen. Desde el punto de vista general, y sin duda desde la perspectiva econmica, la mejor inversin que se pueda hacer es sacar el mayor partido posible al talento que tenemos. Mi opinin es que no podemos seguir sin fomentar la excelencia. La excelencia no slo en el campo educativo, pero desde luego en l. No podemos permitirnos el lujo de considerar que estudiar sea una commodity. Hay que ser selectivos y exigentes, porque al final el choque con la realidad es mucho ms grave si no hemos sabido ser rigurosos en la seleccin.
No podemos permitirnos el lujo de considerar que estudiar sea una commodity. Hay que ser selectivos y exigentes
E.S.: Enfocara esta respuesta en dos planos. En primer lugar, y respecto al documento que hemos presentado, abordamos la necesidad de una estabilidad en los planes de educacin. No se puede cambiar de planes de forma continua. El informe est hecho por personas con distintas sensibilidades polticas y con procedencias geogrficas diversas, que dirigen empresas de distinto tamao y tienen diferentes edades. La conclusin a la que todos llegan es nica: no podemos permitirnos el lujo de variar cada cuatro aos los planes, ya sean energticos o educacin. Estoy de acuerdo en la afirmacin del seor Pizarro respecto de que la educacin es una de las inversiones ms importantes y esenciales en nuestro pas. En este mundo globalizado, inmerso en una revolucin tecnolgica, Un pas no debe tener toda su poblacin universitaria. Personalmente, considero que el coste es excesivo y es un despilfarro invertir tantos fondos en una persona para que termine realizando labores en las que no se requiere formacin universitaria. No merece la pena esta inversin, ya que puede destinarse a otros objetivos ms productivos. Es magnfico que toda la poblacin reciba formacin educativa, pero ha de estar encuadrada en un tope temporal donde, hasta una edad, todos se formen pero, a partir de esa edad, nicamente quienes lo merezcan. F.F.S./A.B.: Hablando de la globalizacin. Formamos parte de una Unin Europea donde se dan grandes diferencias: pases con un 6% de paro frente a nuestro 20% (o ms), no exis-
te movilidad laboral entre unos y otros, las recetas que se emplean para pases estructuralmente slidos, como Alemania (y me refiero al precio del dinero), no son adecuadas para un pas como el nuestro. Si a esto aadimos el factor de la deuda acumulada por Espaa (que es tres veces y media el PIB), nos encontramos con un marco complejo, por no decir peligroso. Cmo se pueden ajustar esas recetas que son interesantes para Alemania o Francia, pero que a nosotros nos perjudican? E.S.: Hay que ser conscientes del peso que Espaa tiene dentro de la Unin Europea, donde hay pases con distintas polticas econmicas y fiscales. Qu medicinas se est intentando aplicar? Una medicina anti-inflacin, evitando la depreciacin del euro. Si lo que hacemos es fabricar muchos euros, aparecer la inflacin y ste se depreciar. Nosotros, como pas, estamos pidiendo la cuarta parte de los prstamos que da el Banco Central Europeo, con lo cual estamos haciendo que se fabriquen ms euros de los que sera de desear. Esa poltica restrictiva favorece a pases acreedores, como es Alemania, y perjudica a pases deudores, como es Espaa. Cuanto ms tardemos en tomar medidas, ms crecer la deuda. Esa deuda es mayor que la de hace un ao, con lo cual hoy vamos a tener que recortar ms que entonces. Cuanto antes tomemos las medidas, en trminos econmicos, mejor. Las oscilaciones que estos das estamos experimentando en los mercados financieros hacen que sea an ms urgente la implementacin de medidas. F.F.S./A.B.: Llama la atencin que, entre las propuestas de futuro del Informe, hay un calificativo recurrente al referirse a la Administracin: ineficiencia. Se habla de combatir la baja eficiencia del aparato pblico, correccin de las ineficiencias de la gestin pblicaHast qu punto est daada la funcin pblica en nuestro pas? Qu ocurre con la Administracin? E.S.: En primer lugar quiero decir que yo soy funcionario. Dentro de los grandes profesionales a los que he tenido el placer de conocer, hay muchos funcionarios. Muchos. No slo los abogados del Estado, como yo mismo, sino
tcnicos comerciales, inspectores y muchos otros. Todos ellos magnficos. Lo que no puede ser es que concurran diversas administraciones sobre una misma materia, incluso a veces con intereses contrapuestos. Por ejemplo: para hacer una lnea elctrica (y es una experiencia que hemos vivido hace pocos aos con el dficit elctrico del Levante), hay que pedir permiso primero a una Administracin del Estado, luego a las Administraciones de la Comunidad de Madrid, de Castilla La Mancha y de Valencia. Tras la aprobacin, hay que volver a Madrid para analizar las modificaciones que han hecho las Comunidades Autnomas. Una vez que la Administracin Central ha hecho las correcciones precisas para adaptarse a los requerimientos de las Comunidades Autnomas, hay que ir a la Administracin Local, a la multitud de trminos municipales por los que tendr que pasar la lnea y despus de ello volver a examinarlo Conclusin: se puede tardar 10 aos en tener la autorizacin para poner un tendido elctrico. A eso nos referimos cuando hablamos de la ineficacia de la Administracin. No tiene que ver con las personas que estn en la Administracin. Pero, ante una necesidad urgente, como puede ser que una Comunidad Autnoma tenga un dficit elctrico que sufren los ciudadanos, no podemos esperar 10 aos a que las distintas Administraciones den permiso. Sencillamente, eso no puede ser. Igual que es un despropsito que una ambulancia salga de Barcelona y no pueda llegar a Madrid porque los requisitos exigidos son distintos en una Comunidad y otra. Es un despropsito. En el documento, hablamos de la necesidad de una delimitacin estricta de competencias n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que cuando todos reman en la misma direccin se llega ms lejos. Un consejo para los jvenes: Que no se resignen; que el futuro es suyo. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Un mundo acelerado y descredo en el que todava cabe la esperanza. Lo que ms y menos valora de un colaborador: Lo que ms la sinceridad, aunque sea dolorosa; lo que menos, el mal trato a los inferiores: no lo tolero. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Ambos. Un hobby para desconectar: Juegos de estrategia. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Pueden porque creyeron que podan (Virgilio).
dic10 } 37
Opinin de expertos /
Eugenio de Andrs Rivero Autor de S innovadoRH. Utiliza las claves del marketing para potenciar la gestin de personas , ESIC Editorial (2009). Socio director de tatum y miembro del TopTen HRS
Recursos Humanos
debe morir
L
a semana pasada en una conferencia para un grupo de profesionales de RR.HH. les plante la siguiente cuestin: Si preguntramos a la gente de vuestras organizaciones, qu animal diran que representa mejor la funcin de Marketing?. Las respuestas fueron variadas pero hubo bastante coincidencia con la mariposa, por la rapidez de sus movimientos y por su atractivo colorido, y con el guila, por volar alto con una visin ms estratgica. A continuacin les hice una segunda pregunta: Y, qu animal diran que representa mejor la funcin de Recursos Humanos?. En este caso, la contestacin fue mayoritaria: el elefante, principalmente porque es gris y lento. En su respuesta not cierto escozor, como si doliera un poco reconocerlo. En cambio, cuando les hice la ltima pregunta: Quin tiene ms peso en vuestras organizaciones, de cara a la Direccin General, Marketing o Recursos Humanos?, lo que percib fue una profunda resignacin al responder por unanimidad que era Marketing. Este sentimiento de resignacin es el reflejo de una situacin, desgraciadamente bastante generalizada, que sufren los departamentos de RR.HH.: la mayora no tiene presencia en los Comits de Direccin; en muchas organizaciones no tienen entidad propia, sino que estn dentro de otras unidades como Organizacin o Medios, y su imagen interna no es buena porque no se conocen, o no se valoran, las iniciativas que desarrolla. Yo que soy un gran defensor del autoliderazgo y la autogestin, pienso que es muy importante buscar las soluciones, y las causas, de los problemas dentro de uno mismo, y no fuera. Con este enfoque, no ser que en lugar de ser las Direcciones Generales, los Comits de Direccin y la propia organizacin quienes no comprendan la funcin, son los departamentos de RR.HH. quienes no entienden verdaderamente el negocio y no se saben explicar? Recursos Humanos debe reinventarse. Empezando por el propio nombre, porque las palabras tienen un gran poder, y las personas en las organizaciones deben ser un fin en s mismo, y no un medio ni un recurso. Por ello, Recursos Humanos debe morir y nacer de sus cenizas el rea de Capital Humano, de Gestin de Personas o de Servicio a los Profesionales, como ya lo denominan algunas empresas punteras.
Pero la reinvencin debe ser mucho ms profunda, el nombre slo es un primer signo externo del cambio, porque se tiene que abandonar el enfoque de unidad de staff que ofrece diferentes productos a la organizacin (seleccin, formacin, evaluacin, etc.), para lograr convertirse en un verdadero socio estratgico del negocio. Un rea con peso especfico, que aporta soluciones y propuestas en lnea con las necesidades estratgicas de la compaa. Un departamento que ha realizado esta transformacin con xito, pasando de no existir a tener un gran peso ha sido Marketing. Este puede ser un gran referente para las reas de RR.HH., ya que adems muchas de las tcnicas utilizadas se pueden trasladar con facilidad, debido a que los clientes y los profesionales somos los mismos, pero vistos desde diferentes pticas. Para aquellos navegantes que quieran abordar este viaje de transformacin, algunas recomendaciones: Domina el negocio: es fundamental conocer en profundidad la realidad de nuestros procesos, incluso la de nuestros clientes. Slo desde el conocimiento real de los clientes se pueden definir servicios de verdadero valor aadido. Aade ciencia: Un jefe mo deca: Los directivos no suelen opinar de nmeros, pero siempre lo hacen del color de las cortinas. Las materias de RR.HH. deben sustentarse en indicadores, en modelos, en datos que ofrezcan argumentos slidos, y no aparentemente opinticos, para tomar decisiones. Cuantifica la aportacin de valor: Hay que ser capaces de ofrecer una valoracin de las acciones realizadas y, sobre todo, de las prdidas de no realizarlas. Para ello, es fundamental disponer de medidas e indicadores que permitan hacerlo. Mestizaje: Es necesario incorporar en los departamentos de RR.HH. nuevos perfiles que enriquezcan su visin y su capacidad. Profesionales de marketing, creativos, copys, de comunicacin, expertos en redes sociales, gente del negocio La diversidad es el camino. Como deca Harold McMillan, hay que utilizar el pasado como trampoln y no como sof. No nos acomodemos en la queja y utilicemos el espejo para mirarnos y ver hacia dnde mejorar n
Opinin de expertos
La mejor seguridad es sentirse siempre inseguro

n grupo de expertos en Seguridad se rene en la Casa Blanca con el presidente de los Estados Unidos para hablar del preocupante incremento de los ciberataques. El propio presidente dice a los presentes: Estas agresiones ponen de manifiesto cmo una simple vulnerabilidad en la red puede generar grandes riesgos. No deberamos salir de esta reunin con una inmensa sensacin de inseguridad. Estamos todos aqu y vamos a determinar qu es lo que vamos a hacer. Si alguien piensa que se trata de la respuesta de Obama a los desafos que plantea el cloud computing o Wikileaks est equivocado. Esto sucedi en el ao 2000 y el presidente era Bill Clinton. Algunos dirn que las cosas no han cambiado mucho en diez aos porque los ordenadores siguen siendo vulnerables a los hackers y las organizaciones todava cometen fallos en la implementacin de medidas de seguridad y sigue habiendo gente dispuesta a robar informacin. Sin embargo, s ha ocurrido algo importante durante la dcada: la red ha crecido exponencialmente y se ha convertido en un sitio en el que las personas y las empresas se sienten cmodas para relacionarse y hacer transacciones. En pocas palabras, Internet se ha convertido en un territorio cada vez ms abierto para los negocios. En ese contexto, las empresas y las organizaciones en general se estn enfrentando a una incertidumbre creciente generada por un sinfn de desafos y amenazas que a muchos pueden llegar a parecer insuperables. Para complicarlo an ms, al mismo tiempo que luchan encarnizadamente para sobrevivir, tienen que tomar decisiones transcendentales en el largo plazo que tienen un impacto directo en la sostenibilidad del negocio. Un gran nmero de empresas se estn replanteando su estrategia para centrarse en sus competencias principales y dejar a un lado aquello que no est alineado con la misin de la empresa. Desafortunadamente, algunas no contemplan la seguridad de la informacin como un elemento crtico. Sin embargo, la seguridad es ms importante que nunca para la supervivencia de una organizacin. Los gobiernos y empresas realizan grandes inversiones para construir sus actividades y negocios, y necesitan protegerlos de amenazas internas y externas para poder llegar incluso a reconstruirlos si fuera necesario. Los riesgos reales y emergentes pueden tener un profundo impacto hasta el punto de socavar la estrategia ms slida. La seguridad es la fuerza protectora que garantiza que los planes corporativos se puedan cumplir y que las empresas puedan resurgir con xito a medida que la economa se normaliza. Pero hay que entender que el concepto mismo de seguridad ha cambiado y que se hace necesaria una visin holstica. Quiero decir con esto que, para poder desarrollar una estrategia eficaz, no basta con plantear una defensa ante lo que pueda provenir del exterior, sino que hay que considerar tambin posibles amenazas que pueden provenir del interior de la propia empresa y
que no tienen que ser necesariamente ataques intencionados. No siempre la intencin es delictiva. Existen razones como el simple desconocimiento de las polticas de seguridad o errores que van de la proteccin inadecuada de datos y sistemas hasta las distracciones, como enviar un e-mail con datos crticos a alguien que no debera recibirlo. Una slida poltica de seguridad que incluya la formacin de los usuarios, controles de acceso a la red, control de la gestin de los sistemas o la encriptacin de datos crticos pueden ser algunas medidas preventivas. Siguiendo la misma estela de prevencin, existen hoy en el mercado herramientas que permiten analizar continuamente en la red todos los intentos de ataque fallidos que interceptan los sistemas de deteccin de la empresa y que son capaces de prevenir futuras amenazas. En muchas ocasiones, empresas pequeas y grandes se han visto gravemente afectadas por pequeos problemas que pasaron inadvertidos: gusanos que infectan ordenadores, instalacin de programas no autorizados, discos llenos que se saturan, escaneados de las conexiones de Internet de personal ajeno a la organizacin, etc. Mediante la monitorizacin activa de la seguridad se reducen los problemas y se mejora la seguridad de la informacin. El debilitamiento producido por los recortes y las restricciones financieras podran hacer sucumbir a una empresa ante un ataque bien organizado. Ahora que las empresas empiezan a desarrollar los planes estratgicos que les van a permitir alcanzar el xito en el largo plazo, tienen que considerar aquellas actividades que van requerir medidas de seguridad en lnea con las necesidades de su negocio. Es interesante destacar que no se trata de determinar cunto se va a gastar en seguridad, sino de la aplicacin de prcticas efectivas e innovadoras que sean complementarias y den soporte a los procesos de negocio. La realidad es que estas prcticas han tenido un gran desarrollo en la ltima dcada y muchas empresas han ganado un significativo valor gracias a la implementacin de programas exhaustivos tales como sistemas de gestin de seguridad de la informacin, plataformas de control y en algunos casos, la inclusin de mtricas y otras tcnicas de reporte. Con todo y a pesar de este positivo avance hacia la seguridad en la empresa, en la mayora de los casos faltaba una caracterstica indispensable para mantener la seguridad en momentos de dificultad econmica: la adaptabilidad. Y en este contexto, la seguridad en la red juega un rol esencial. Si an queda algn escptico acerca de que vivimos en un mundo interconectado en el que la red ha pasado a ser un elemento fundamental para individuos y empresas, es hora de que rectifique y se enfrente a la realidad. Segn los datos hechos pblicos recientemente por la revista digital Good, cada segundo se envan en el mundo 2,9 millones de correos electrnicos y Google procesa, cada da, la friolera de una media de 24
Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones BT Espaa
Petabytes de datos. Segn una encuesta realizada por la consultora Gartner, este ao el cloud computing est siendo, junto con la virtualizacin y los entornos web 2.0, una de las prioridades tecnolgicas para los directores de sistemas de informacin de las empresas ms importantes del mundo. Y es perfectamente comprensible porque los beneficios de optar por trabajar con un modelo cloud son numerosos, entre ellos, la disminucin de los costes fijos para la empresa, un retorno ms rpido de las inversiones en tecnologa, una mayor agilidad en la operatividad del negocio y una mejora en la movilidad de las fuerzas de trabajo. Ya he tenido ocasin de compartir anteriormente con ustedes, los lectores de Executive Excellence, nociones sobre el modelo cloud desde esta misma tribuna, por lo que no reiterar conceptos. Pero s creo de vital importancia hacer hincapi en que cuando trabajamos en un entorno cloud, en el que la red es la protagonista, es fundamental tomar todas las medidas que estn a nuestro alcance para garantizar su seguridad.
El ao de la nube
En un modelo cloud, la continua disponibilidad de los datos en la red puede considerarse como uno de los mayores problemas para la seguridad de esos datos. El servicio ms sofisticado y capaz de ofrecer el mayor valor no tendr ningn inters si no garantiza la disponibilidad de los datos con la mxima seguridad. Es por eso que existen en este campo reas de especial inters: cmo impacta la arquitectura cloud en los niveles de disponibilidad durante un servicio?; en qu medida puede el cloud ayudar o dificultar esa disponibilidad cuando una organizacin necesita ampliar o disminuir rpidamente la cantidad de datos a los que aplicar estos servicios?, qu impacto tiene el cloud en la estrategia de continuidad de negocio de una compaa?... La realidad es que, para la inmensa mayora de las empresas, la no disponibilidad de los datos y/o servicios que presta cuesta mucho dinero dado su enorme impacto en las ventas y la productividad, as como en la posible prdida de clientes. Pero ms all de la repercusin econmica, una empresa se juega algo mucho ms importante si esto ocurre: su reputacin en el mercado. Estas cuestiones son, bsicamente, las que ms preocupan a las compaas a la hora de abrazar el modelo cloud computing. Y para comprenderlas y superar los posibles miedos es muy importante dejarlas en manos de los especialistas en tecnologa, aunque las respuestas deben de llegar de ambas partes. Los proveedores de cloud computing y sus potenciales clientes corporativos necesitan, pues, dar un paso
adelante conjuntamente, testear los servicios y desarrollar nuevas polticas y prcticas de seguridad. Solventar las cuestiones de seguridad en la red est en el inters de todos y el modelo cloud cada vez da ms posibilidades. Por eso, podemos afirmar que 2010 ha sido el ao en que la nube se ha extendido realmente en el mundo de los negocios. Dada la flexibilidad de un modelo cloud computing, es crtico que se extremen las precauciones en cuanto a qu medidas de seguridad se aplican en un modelo de servicios en la nube y quin las aplica. Muy especialmente cuando es una nube para entornos corporativos o entornos gubernamentales, en los que la seguridad es crucial. En estos casos, un servicio de seguridad en la nube ha de ser, necesariamente, capaz de tratar individualmente a un gran nmero de usuarios de mltiples organizaciones desde una nica plataforma. Dado que la poltica de cada organizacin est ligada a la nube, cualquier usuario puede conectarse a cualquier centro de datos a travs de ella y es crucial proteger, en primer lugar, la navegacin web y los correos electrnicos, ms expuestos a virus, robos de datos o suplantacin de personalidad, para pasar, despus, a prcticamente todas las herramientas corporativas. En un modelo cloud el proveedor del servicio gestionado ha de garantizar que su estrategia en cuanto a seguridad combina una buena poltica de proteccin corporativa y la tecnologa efectiva para llevarla a cabo. Por eso, mi recomendacin es que cada compaa ha de asegurarse de que contrata al proveedor de servicios gestionados que use la tecnologa apropiada y que sta se adhiere a los rigurosos estndares de calidad del mercado al respecto. Tambin es importante saber que detectar y contrarrestar un posible ataque a nuestros sistemas es una cosa; rastrear y crear una defensa contra el atacante, otra. Un buen sistema de seguridad en la red ha de ser capaz de rastrear el ataque y recopilar una cadena de pruebas de que el ataque ha existido y con las cuales poder plantear una acusacin concreta. Tanto los departamentos de tecnologa de una empresa, o de los proveedores del servicio gestionado en el caso de un modelo cloud, y sus departamentos jurdicos han de estar involucrados en la lucha contra el cibercrimen. Las amenazas para compaas y gobiernos son muchas. Son reales y existen, no podemos negarlo. Pero no son insorteables. Cuanto antes nos centremos en que podemos resolverlas, en lugar de en que no podemos, ser mejor para todos. Debemos tener en cuenta factores como educacin, lealtad de los empleados y sentido comn, ya que la red puede facilitar la exportacin o distribucin malintencionada de informacin confidencial de la compaa por parte de algunos empleados; pero no podemos sacar a la tecnologa del debate ya que sta es un elemento clave para garantizar la seguridad. Especialmente en los entornos cloud computing. Estaremos en las nubes, s y cada vez ms. Pero siempre seguros n
dic10 } 41
Innovation
TOYOTA: cuando innovacin y ecologa se dan la mano
desde hace dcadas, el compromiso de Toyota con el medio ambiente va ms all de la investigacin y desarrollo de tecnologas. Esta creencia nace de la responsabilidad y del convencimiento de que cada accin individual crea un efecto mayor de repercusin global, es decir, cada accin cuenta e incide en el medio ambiente.
les reduzcan el consumo y las emisiones mejorando el rendimiento de cada gota de combustible sin comprometer el placer de conducir. Como parte de ese compromiso, Toyota acaba de celebrar, por tercer ao consecutivo, su Da de la Reforestacin.
El Da de la Reforestacin Toyota 2010

Por eso, la poltica de Toyota en esta materia forma parte de una filosofa mucho ms amplia de desarrollo sostenible, uno de los pilares del pensamiento econmico global del futuro. Desde su origen, Toyota Espaa como parte de Toyota Motor Europe adquiere el compromiso de contribuir a que sus actividades estn orientadas a la satisfaccin de sus clientes y al respeto del medio ambiente, diseando vehculos respetuosos con el entorno que ofrezcan al mismo tiempo potencia y placer de conduccin, sin renunciar al confort ni a la seguridad. En la actualidad, el 80% de la gama de vehculos est enmarcada bajo el concepto de Toyota Optimal Drive. Se trata de un conjunto de avances tecnolgicos y de mejoras que permiten que los motores de los vehculos convencionaEl pasado mes de noviembre, Toyota consigui reunir a ms de 8.000 personas en 48 terrenos de toda Espaa, en la tercera edicin del Da de la Reforestacin, que cont con la colaboracin de la Fundacin Biodiversidad, del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, de la Fundacin Flix Rodrguez de la Fuente y de los Ayuntamientos, ONGs y empresas privadas de las zonas en las que se procedi a la reforestacin. 3.400 familias participaron junto con Toyota Espaa y su Red Comercial en la plantacin simultnea de 90.000 bellotas y 9.000 plantones en 48 terrenos. Todos los participantes recogieron una bolsa, de fibras ecolgicas reciclables, con herramientas y semillas para su posterior plantacin.
42 { Innovation Executive Excellence n76
Uno de los actos tuvo lugar en el Parque de los Cerros de Alcal de Henares, un espacio que se est recuperando por el alto valor medioambiental, al que accedieron clientes y responsables del Concesionario Motor Arjona, acompaados por directivos de las Fundaciones y personal de Toyota Espaa, entre quienes estuvieron Katsuhito Ohno, presidente y CEO de Toyota Espaa y Jacques Pieraerts, vicepresidente y COO de Toyota Espaa. El presidente y CEO de Toyota Espaa, Katsuhito Ohno, record que las actividades medioambientales son una parte fundamental dentro de la estrategia de responsabilidad social de Toyota y habl de la necesidad medioambiental de recuperar los bosques, pues realizan una labor muy importante en la preservacin del medioambiente, previenen de sequas, inundaciones, ayudan a asegurar la estabilidad en el suministro de agua y son imprescindibles para mantener el ecosistema. Tras la bienvenida del Sr. Ohno, tom la palabra Ana Leiva, Directora de la Fundacin Biodiversidad, quien reiter la importancia de plantar un rbol por su aporte vital para el medioambiente, ya que generan oxgeno y ayudan a mantener el planeta. Por su parte, la directora general de la Fundacin Flix Rodrguez de la Fuente, Odile Rodrguez de la Fuente, record que su padre era un gran defensor de la participacin de la sociedad en proyectos de salvaguarda de la fauna y flora". Por esto, desde la Fundacin, hemos querido seguir esa lnea, organizando y colaborando con proyectos como ste, que implican a la ciudadana directamente en el cuidado y conocimiento de la naturaleza. Como cada ao, se sembr bellota certificada del gnero Quercus, sobre todo encinas, pero tambin se plantaron pequeos alcornoques en la zona sur de Espaa, bellota de roble en la zona norte, fresnos en algunos puntos de la zona centro y algunos pinos en Catalua y otros puntos de Andaluca. Pero las plantas autctonas tambin se han preservado con la plantacin en distintos puntos de Espaa como Murcia o Santander, Palma de Mallorca o Menorca. Otra de las novedades de esta tercera edicin ha sido la creacin de un perfil en Facebook del Da de Reforestacin Toyota en el que participaron casi 1.000 personas, que estuvieron informadas de todos los detalles, preparativos y repercusiones de la jornada. Adems, el Da de la Reforestacin Toyota 2010 cuenta con la pgina web www.habiaunavezunbosque.com, donde es posible encontrar toda la
informacin del evento as como consejos prcticos para cuidar el medio ambiente. A travs de la pgina www.habiaunavezunbosque.com, todos los clientes de Toyota Espaa pueden participar en un concurso fotogrfico en el que se premiar la foto que mejor refleje el espritu de la jornada y capte la movilizacin voluntaria que involucra a todos los miembros de la sociedad, sin importar su edad, para conseguir un efecto global y responsable sobre el entorno que nos rodea. Adems de esta iniciativa concreta con la Fundacin Flix Rodrguez de la Fuente, Toyota Espaa tambin lleva a cabo otras campaas de reforestacin, que merecen atencin, como son: l Fundacin Apadrina un rbol, con quien se desarrolla un proyecto de reforestacin en la zona devastada por el incendio de Guadalajara en 2005. l WWF Espaa, junto a quien se desarrolla un proyecto de reforestacin en la Sierra del Rincn de Madrid, declarada por la UNESCO, Reserva de la Biosfera. l Global Nature, entidad con la que en el ao 2006 se procedi a la plantacin de 2.900 rboles en Extremadura.
A la bsqueda del coche ecolgico

Cuando en 1997 Toyota lanz al mercado el primer coche hbrido, el Toyota Prius, sin duda revolucion el mercado de los automviles. Desde entonces, se ha implicado activamente en multitud de actividades que contribuyen a la conservacin del medio natural, tanto desde el desarrollo de su actividad exigindose, por ejemplo, la mxima reciclabilidad de cada pieza
dic10 } 43
Innovation
o gestionando escrupulosamente los residuos-, como a travs de la colaboracin constante y regular con numerosas organizaciones dedicadas especfica y profesionalmente a la conservacin del patrimonio natural. La actividad de Toyota relacionada con el medioambiente es extensa, pero sus principales hitos se pueden resumir en: reciclar, reutilizar y reducir. Estos son los principios en que Toyota basa su investigacin para un futuro cercano. Por ello, cada una de las etapas de la vida til del vehculo es cuidadosamente diseccionada para determinar qu procesos podran ser sustituidos por frmulas ambientalmente ms viables. Estas investigaciones sitan a Toyota en un inmejorable punto de partida para afrontar la directiva europea que propugna el 95% de reciclabilidad de los vehculos para el ao 2015.
se fcilmente las piezas o mediante el desarrollo de un plstico reciclable especial. La celebracin del Green Month durante tres meses al ao, supone una campaa interna de concienciacin en la que se insta a los empleados de Toyota a ser ms sensibles con respecto al medioambiente. Consejos, campaas y actividades de reforestacin cuentan ahora con una nueva iniciativa: la contabilizacin de las emisiones de CO2 derivadas de los viajes de vacaciones de cada una de las personas que integran Toyota. Adems, conscientes del alto nivel de eficiencia de los motores de gasolina y disel, pero tambin de su impacto medioambiental, desde Toyota tratan de mitigar su efecto. Para estos motores, que emiten CO2 y otros gases y partculas que contaminan la atmsfera y que podran afectar a largo plazo a los patrones climticos, Toyota desarrolla tecnologas inteligentes integradas que aplican avanzadas soluciones en el interior de dichos motores para mejorar la gestin de combustible y las operaciones propias de la conduccin de los vehculos, reduciendo las emisiones hasta niveles mucho menores.
Apostando por una conduccin responsable

Otra de las acciones promovidas por Toyota para disminuir el impacto medioambiental de los gases de emisin es la conduccin de manera responsable, siendo consciente de lo que significa una conduccin ecolgica. Gracias a ella, no slo se puede ahorrar dinero al utilizar menos combustible, sino que puede ayudar a reducir emisiones que son nocivas para la atmsfera y pueden contribuir al calentamiento global. Algunos consejos: evitar el exceso de peso y carga (cualquier carga en el techo aumenta la resistencia al avance y por tanto, el consumo de combustible puede incrementarse hasta en un 40%), planificar la ruta y evitar desvos innecesarios, evitar utilizar el coche en trayectos cortos (en estos recorridos, el consumo de un motor que est fro alcanza su mayor nivel), comprobar la presin de los neumticos peridicamente (con los niveles recomendados el ahorro puede ser de hasta un 3% de consumo de combustible y, a su vez, contribuir a aumentar la vida til de los neumticos), realizar el mantenimiento del coche segn el manual, cambiar antes de marcha, utilizar los accesorios electrnicos slo cuando sea necesario (el uso del aire acondicionado puede aumentar el consumo de combustible hasta en un 25%) o prever el trfico para evitar atascos innecesarios n
Katsuhito Ohno, Presidente & CEO de Toyota Espaa.
En su bsqueda del coche ecolgico definitivo, Toyota ha desarrollado su Sistema de Evaluacin Ecolgica del vehculo o Eco-VAS, una valoracin integral del impacto ecolgico. De acuerdo con las conclusiones de esta valoracin, Toyota ha desarrollado diferentes soluciones como son simplificar el proceso de desguace con un distintivo Pieza fcil de desguazar, identificar los puntos en los que pueden separar-
44 { Innovation Executive Excellence n76
Opinin de expertos
Grupo CLH, una compaa de Excelencia Europea 500+

El Grupo CLH ha obtenido recientemente el sello de Excelencia Europea 500+ otorgado por el Club de Excelencia en Gestin, tras superar con xito la correspondiente auditora realizada por AENOR
ste reconocimiento, que supone la mxima distincin que se otorga de acuerdo con el modelo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management), nicamente lo tienen otras 34 entidades en Espaa, entre las cuales slo hay dos empresas del sector energtico. La compaa, lder en almacenamiento y transporte de combustible en nuestro pas, ha obtenido este importante reconocimiento tan slo cuatro aos despus del inicio de la implantacin del modelo de excelencia EFQM en sus sistemas de gestin. Para lograrlo, ha sido fundamental la implicacin y compromiso de todas las personas de la compaa. Las diferentes reas y direcciones han realizado un esfuerzo de mejora constante, mediante la revisin continua de su actividad y el diseo e implantacin de nuevos proyectos e iniciativas, para ganar en eficacia, en eficiencia y en la satisfaccin de los clientes externos o internos. Desde que el Grupo CLH implant el modelo EFQM, la compaa ha ido mejorando progresivamente su nivel de excelencia. La primera evaluacin de AENOR se realiz en 2008 y su resultado positivo permiti a la organizacin conseguir el sello 400+. Dos aos despus, la organizacin ha conseguido el mximo reconocimiento.
Esta evolucin positiva confirma el compromiso del Grupo CLH para alcanzar la mxima eficiencia en sus actividades y para proporcionar un servicio excelente a los clientes y a la sociedad en general, con el objetivo de garantizar un suministro de combustibles de calidad, seguro y eficiente. El sello 500+ supone adems una enorme motivacin para continuar avanzando hacia la excelencia, afianzando todas las iniciativas implantadas en los ltimos aos y mejorndolas continuamente.
as como sus grupos de inters, como clientes, administraciones, asociaciones ecologistas, sindicatos y medios de comunicacin. Este proyecto permiti concretar los valores comunes de la organizacin con el objetivo de orientar el desarrollo del negocio durante los prximos aos y ayudar a todas las personas del Grupo a entender mejor cules son las expectativas de la compaa. Otra de las iniciativas de mayor envergadura fue la definicin de un nuevo Plan Estratgico que est permitiendo ampliar y mejorar las infraestructuras del Grupo, mediante la puesta en servicio de nuevos kilmetros de oleoductos y la ampliacin y construccin de varias instalaciones de almacenamiento. La inversin prevista entre 2007 y 2011 superar los 680 millones de euros y permitir a la compaa estar preparada para satisfacer las futuras demandas de combustibles. En esta evolucin hacia la mejora continua tiene una gran importancia la implicacin de todas las personas que forman parte de la compaa. Por esta razn, el Grupo CLH ha potenciado la comunicacin interna y ha desarrollado diferentes herramientas que han permitido fomentar la comunicacin a todos los niveles y en todas direcciones. As, la organizacin ha creado una nueva aplicacin en el Portal
dic10 } 47
Evaluar para mejorar

El modelo EFQM implantado por el Grupo CLH ha permitido desarrollar diferentes proyectos de gran relevancia para la compaa. Una de las primeras acciones que se puso en marcha fue la realizacin de una completa evaluacin interna para conocer el estado de la organizacin, de acuerdo con los principios de este modelo de excelencia, y disear as la hoja de ruta adecuada para alcanzar los objetivos planteados en los aos sucesivos. De este modo, entre las medidas de mayor calado, se aprob una nueva Misin, Visin y Valores corporativos. Para conseguirlo, se abri un proceso de consulta en el que participaron personas de todas las reas del Grupo,
Corporativo, denominada Aporta, para canalizar las sugerencias de los empleados, y promueve la creacin de grupos de mejora para analizarlas y ponerlas en prctica. Asimismo, la compaa ha llevado a cabo distintas acciones, entre las que destaca la realizacin de dos encuestas de opinin entre las personas del Grupo CLH, que contaron con una alta participacin de toda la plantilla. Los resultados han permitido conocer la opinin de los empleados y desarrollar iniciativas de mejora para perfeccionar el funcionamiento de la organizacin. Junto a los empleados, la opinin de los clientes es otro elemento fundamental para lograr el objetivo de la mejora continua. En este sentido, CLH y CLH Aviacin realizan anualmente encuestas para conocer la opinin de los clientes sobre las distintas dimensiones de los servicios que les presta el Grupo. Los resultados han sido positivos y sirven de punto de partida para seguir mejorando. La compaa tambin ha realizado una encuesta ms amplia para medir el grado de conocimiento y satisfaccin del resto de sus grupos de inters, principalmente en el entorno de los municipios donde la compaa tiene instalaciones, formado por administraciones pblicas, empresas y organizaciones sociales, as como por medios de comunicacin y proveedores. El Grupo ha obtenido una alta valoracin global, en la que la mayora de los encuestados defini a la compaa como una empresa segura, respetuosa con el medio ambiente y profesional.
petrolferos, tambin se extiende a la plena satisfaccin de las expectativas de los clientes, de los accionistas, de los propios empleados y de la sociedad en general, a travs de la mejora continua y el respeto por la naturaleza y el medio ambiente. El Grupo CLH tambin ha reforzado en los ltimos aos su apuesta por la investigacin, la innovacin y las nuevas tecnologas. As, la compaa ha potenciado la actividad de su red de laboratorios, en la que se realizan los ms exigentes anlisis de carburantes, y ha incorporado nuevos mtodos para el anlisis de biocombustibles. Esto ha permitido al Laboratorio Central de CLH ser el nico laboratorio espaol incluido en la lista de 42 laboratorios reconocidos en el mundo por la FIA (Federacin Internacional de Automovilismo) para realizar los anlisis de caracterizacin y control de los combustibles utilizados en competiciones nacionales e internacionales. Igualmente, la unidad de Metrologa del Grupo CLH ha perfeccionado los sistemas de medida para garantizar la precisin de la cantidad de producto transportado y suministrado a los clientes. Adems, se han desarrollado equipos y aplicaciones informticas que han posibilitado una mejora de la calidad del servicio, un ejemplo de ello es el Sistema Integrado de Operadores (SIO), que pone a disposicin de los clientes en tiempo real toda la informacin necesaria relativa a pedidos o movimiento de productos.
Compromiso con el medio ambiente

Otra de las materias que el Grupo CLH ha impulsado ha sido el desarrollo de un mayor compromiso con el entorno. Adems de aprobar un nuevo Sistema de Gestin Ambiental, la compaa ha incrementado progresivamente su inversin en proyectos medioambientales y ha puesto en marcha recientemente un plan de ahorro y eficiencia energtica que prev una inversin de 39 millones de euros para rebajar en torno a un 13% el consumo de energa de la organizacin y reducir 21.700 toneladas de emisiones de CO2.
El reto de la calidad
La implantacin del modelo EFQM tambin ha supuesto el afianzamiento de los sistemas de calidad ya existentes en la compaa y ha implicado el desarrollo de una forma de gestin global de la empresa. De este modo, la calidad se ha convertido en una apuesta integral que, junto a la eficiencia en el transporte de los productos
Entre la batera de medidas previstas en este plan, la compaa est llevando a cabo la construccin de un nuevo sistema de alimentacin para atender las necesidades del aeropuerto de Madrid-Barajas desde la instalacin de almacenamiento de Torrejn de Ardoz (Madrid). Igualmente, se estn instalando bombas y motores ms eficientes en las estaciones de bombeo de los oleoductos y en los sistemas de bombeo de los cargaderos, y se van a renovar las actuales luminarias de las instalaciones con elementos de bajo consumo. Adems de estas medidas, el Grupo CLH est desarrollando otras actuaciones, como la incorporacin de vehculos de bajas emisiones a la flota de automviles de la compaa o la utilizacin de placas solares para la alimentacin elctrica de algunas vlvulas de oleoducto. Asimismo, se han desarrollado diferentes campaas, como 1.000 rboles para 2009", mediante la que se han plantado mil nuevos ejemplares en varias instalaciones, o CLH Recicla, con la que se anima a los trabajadores a reciclar los materiales y residuos generados en la compaa. En el terreno de las energas renovables ha continuado adaptando su sistema logstico a los biocombustibles y ha puesto en servicio varias instalaciones de almacenamiento que permiten la distribucin de mezclas de gasolina con bioetanol, que se han sumado a las plantas que ya estaban habilitadas para realizar mezclas de biodisel. Del mismo modo, CLH tambin ha impulsado la mejora de sus relaciones con los grupos de inters a travs de una mayor interaccin con diferentes organizaciones, tanto profesionales como educativas o sociales, as como con las administraciones municipales, como pone de manifiesto la puesta en marcha de un Plan de Relaciones con las Comunidades Locales, que contempla diferentes acciones de comunicacin en las principales zonas de influencia de la compaa.
Reconocimientos a la calidad
A travs del modelo EFQM, el Grupo CLH ha perfeccionado sus procesos y ha implantado las mejores prcticas de gestin, lo que se ha visto recompensado con numerosos reconocimientos, como la marca de calidad Madrid Excelente, que reconoce el compromiso de la compaa con la excelencia y su contribucin al desarrollo econmico y social de la Comunidad de Madrid. Adems, CLH ha fomentado la investigacin, el desarrollo y la innovacin tecnolgica como un factor estratgico y competitivo de la gestin empresarial, lo que le ha permitido obtener recientemente la certificacin UNE 166002, concedida por el Comit de Certificacin de AENOR, para su Sistema de Gestin de I+D+i. Este sistema tiene como objetivo promover la generacin de nuevas ideas, evaluarlas y disear mecanismos adecuados para su implantacin dentro de la compaa. El Grupo CLH tambin ha renovado recientemente la certificacin ISO 14001 para su Sistema de Gestin Ambiental y la certificacin ISO 9001 para su Sistema de Gestin de Calidad, tras superar con xito las correspondientes auditoras de seguimiento. Esta renovacin reconoce la eficacia de las medidas implantadas en la compaa para garantizar el mximo respeto medioambiental de sus actividades y para aumentar su competitividad empresarial. Adems, con el objetivo de seguir mejorando, la compaa est trabajando para adherirse a EMAS, un reglamento de la Unin Europea que supera el modelo ISO 14001y que permitir reforzar su Sistema de Gestin Ambiental. Junto a todas estas distinciones, la compaa tambin posee la certificacin de Empresa Familiarmente Responsable, concedida por la Fundacin +Familia, en reconocimiento a su poltica de conciliacin de la vida laboral y familiar de sus empleados n
dic10 } 49
Opinin de expertos: Think tank Club Excelencia en Gestin
Escenarios para despus de la crisis.
TENDENCIAS
odas las crisis acaban ms pronto o ms tarde, y sta, aunque ahora nos resulte difcil imaginar cundo, tambin acabar y posiblemente antes de lo que pueda parecer, aunque a este respecto hay divisin de opiniones entre los economistas.
jarn de forma cada vez ms habitual en red, dentro de sus propias organizaciones y con sus colegas, clientes y proveedores de otras empresas. Los nuevos profesionales, que ya se estn incorporando a nuestras empresas, usan de forma natural y habitual redes sociales como Tuenti, Facebook o Twitter, entre otras, para quedar con sus amigos, compartir experiencias, informarse sobre eventos y viajes o para buscar prescripcin antes de decidir sus compras.
Donde no hay divisin de opiniones es en que el escenario donde nuestras empresas se van a mover despus de la crisis, no se va a parecer mucho al que hemos vivido antes. sta ser sin duda, una de las mayores consecuencias, si no la mayor de esta crisis. Muchos de los principios y paradigmas que hasta ahora nos haban ayudado a dirigir y gestionar nuestras empresas dejarn de tener sentido y utilidad y nuestras organizaciones tendrn que usar otros. Cules sern los nuevos principios y paradigmas que enmarcarn la gestin de nuestras empresas despus de la crisis? Un grupo de directivos de importantes empresas espaolas, miembros del Club de Excelencia en Gestin, se han hecho esta pregunta y han trabajado en equipo durante algunos meses, para buscar las respuestas. Los resultados de este think tank sern divulgados prximamente por el Club de Excelencia en Gestin y servirn entre otras cosas, para que el Club disee su nuevo plan estratgico 20112013, que incluir nuevas lneas de actuacin sobre los temas y retos que van a preocupar al conjunto de nuestras organizaciones en los prximos aos. Uno de los nuevos paradigmas que ms profundamente va a afectar a las organizaciones es el cambio en la forma de trabajar de los profesionales en nuestras organizaciones. Qu va a cambiar en el trabajo, en las organizaciones? De entrada, nuestras empresas, una vez ajustadas sus plantillas profesionales por la crisis, no van a disparar las contrataciones cuando vuelva el crecimiento, que sin duda volver. Lo que se disparar ser la productividad de sus profesionales porque traba-
Los nuevos profesionales, que ya se estn incorporando a nuestras empresas, usan de forma natural y habitual
redes sociales
Estos nuevos profesionales, cuando se incorporan a nuestras organizaciones, una de las primeras cosas que preguntan es si hay una red social en la empresa. Porque ven como algo natural compartir con sus colegas experiencias, dudas y soluciones a los problemas de su trabajo diario, o hablar e intercambiar gilmente documentos e ideas con los miembros de sus equipos, que normalmente estn distribuidos geogrficamente.
Compaas como Telefnica o British Telecom ya disponen de estas redes sociales internas desde hace no mucho tiempo y, gracias a ellas, estn empezando a difundir internamente de forma eficaz, gil y barata el conocimiento operativo y resolviendo con agilidad infinidad de problemas del da a da que antes era costoso y lento resolver, usando los
Antonio Castillejo Director de Proyectos del Club Excelencia en Gestin. Director general de Castillejo y Asociados Management Consultants
El plan estratgico 20112013 incluir nuevas lneas de actuacin sobre los temas y retos que van a preocupar al conjunto de nuestras organizaciones en los prximos aos
canales oficiales de los departamentos, divisiones y pases. Con esta nueva forma natural de trabajar, estas organizaciones no slo estn aumentando su productividad, sino que estn descubriendo el talento oculto, porque empiezan a analizar la topologa de sus propias redes y los roles que adoptan sus profesionales en ellas (conectadores centrales perifricos, brokers y especialistas), por lo que estarn en condiciones de correlacionar topologas de red con desempeo organizacional y de hacer acciones que aumenten la densidad de la red all donde operativamente sea ms necesario. El resultado de todo esto a medio plazo ser la desaparicin de un paradigma bastante habitual hasta hora: Los reinos de taifas. Esta nueva forma natural de trabajar en red, donde el profesional, conectado en movilidad, puede desempear su trabajo en cualquier momento del da y en cualquier lugar casa mal con el paradigma tradicional de trabajo, basado en la presencia fsica durante un horario definido, bajo un nico jefe y tratando siempre al mismo equipo de trabajo. Por el contrario, encaja mejor con el nuevo paradigma del trabajo basado en los resultados, con flexibilidad de horario y lugar, interactuando simultneamente con diferentes jefes en diferentes proyectos y tratando a diferentes equipos. Otro cambio en el trabajo, que disparar la productividad de las empresas, es la tendencia a extender la estrategia de outsourcing, hasta ahora reservada a las actividades y procesos intensivos en mano de obra y de bajo valor aadido, a actividades intensivas en inteligencia, altamente especializadas. Hasta ahora nuestras organizaciones no se planteaban, para este tipo de actividades, otra relacin laboral posible que la de contratar y retener ese talento en plantilla. Cuando la tecnologa y el entorno son estables, esta decisin es sin duda acertada, pero cuando la tecnologa y el entorno cambian de forma difcilmente predecible, como nos est sucediendo, el riesgo de obsolescencia de este talento y el coste de incorporar nuevo talento que a su vez puede volverse obsoleto pronto, aumenta. Con la tendencia a extender a actividades intensivas en inteligencia que empiezan a utilizar algunas empresas, sobre todo del sector de la tecnologa y las comunicaciones, nace una nueva figura que podramos llamar autnomos del conocimiento, que son equipos profesionales altamente especializados y muy punteros en su campo, capaces de dar servicio de alto valor aadido e inteligencia, cundo, dnde y cmo la empresa necesite, en base a una relacin comercial proveedorcliente, no laboral. Veremos por tanto en el escenario para despus de la crisis, dentro del cambio profundo al que la propia crisis va a obligar a nuestro modelo de relaciones laborales, cmo convivirn dentro de la misma organizacin, diferentes tipos de relaciones laborales y mercantiles, segn la naturaleza de las actividades que se realizan. Naturalmente, estas tendencias que estamos comentando, en relacin a los cambios en la forma de trabajo, no van a afectar a todas las organizaciones, ni al mismo tiempo, ni en la misma intensidad. En nuestro ecosistema econmico, convivirn sectores con formas de trabajo, llammosles tradicionales con sectores y organizaciones que adoptarn rpidamente las nuevas forma de trabajo. Sin embargo, la dinmica demogrfica de nuestro pas, que apunta a una escasez de talento profesional a medio y largo plazo, va a introducir, y esto parece un sueo en estos momentos de paro y crisis, una fuerte competencia de las organizaciones por el talento profesional que har que las empresas que prevalezcan sean aqullas que adopten estas nuevas formas de trabajo n
dic10 } 51
El ejemplo de las empresas que marcan
TENDENCIA
A lo largo del presente nmero y del siguiente, iremos ofreciendo las impresiones de las diferentes empresas cuyos directivos participaron en el think tank del Club Excelencia en Gestin (CEG) para analizar los nuevos principios y paradigmas que marcarn la gestin de las organizaciones tras la crisis. Todas estas organizaciones son exponentes de las tendencias de ese escenario futuro, descrito por Antonio Castillejo, cada vez ms cercano. Recogemos en estas pginas las experiencias de Telefnica, Farmasierra, BT, 3M, Informtica El Corte Ingls, Vodafone, Xerox, Banco Sabadell y la Universidad Miguel Hernndez.
La cultura corporativa frente al multiculturalismo

En las dos ultimas dcadas, en Espaa ha aparecido un fenmeno inmigratorio sin precedentes, mientras que, por otro lado, y consecuencia de la apertura gradual de nuestra economa al exterior, las empresas han ido incorporando personal de diferentes culturas, consecuencia adems de la internacionalizacin. Ambas tendencias inducen la necesidad de desarrollar una slida cultura corporativa aunque sin perder de vista las particularidades regionales o locales. Reflexiones del think tank del CEG.
Fernando Herrera Santa Mara, director de Clientes de Telefnica Espaa Como paradigma de empresa espaola internacional, cules son las principales dificultades de una gestin multicultural? Tal vez la mayor dificultad sea no percibir la importancia que tiene gestionar la multiculturalidad, ya que hoy vivimos en una sociedad global y debemos ser conscientes de ello. Nuestros empleados, nuestros clientes, las
sociedades donde operamos, tienen distintas culturas y por tanto distintas necesidades, creencias y formas de pensar. Si queremos estar cerca de nuestros clientes debemos ser capaces de entender sus diferencias. En Telefnica consideramos que la diversidad cultural, ms que una dificultad en la gestin, es una fuente de innovacin y creatividad. Distintas perspectivas y formas de pensar permiten nuevas ideas, ampliando enormemente las posibilidades de identificar soluciones. Ahora bien, eso nos obliga a ser flexibles y adaptables, a gestionar con mente abierta y a estar siempre dispuestos a incorporar a nuestra gestin lo mejor de cada uno. Es un proceso de constante aprendizaje, pero que nos lleva a pensar que la gestin de la multiculturalidad en Telefnica, ms que el origen de algunas dificultades, es una fuente de oportunidades. Cmo se logra el equilibrio entre la cultura corporativa y los elementos y carcter propios de los pases en los que Telefnica se va implantando? Aunque es necesario conocer los entornos y culturas de los distintos mercados donde
En Telefnica consideramos que la diversidad cultural, ms que una dificultad en la gestin, es una fuente de innovacin y creatividad
El espritu de equipo por seguir desarrollando un vademcum de medicamentos propios que nos asegure un futuro es un factor de motivacin esencial para Farmasierra
estamos presentes, el modo de gestionar el negocio debe estar impregnado de una Cultura de Empresa comn, que es diferente de otras empresas. Una de las ventajas de la Cultura de Empresa de Telefnica es que se ha construido entre todos. Telefnica empez su expansin internacional hace ya muchos aos y desde entonces ha sabido adaptarse a los diferentes mercados donde se encuentra presente, aprendiendo de todos e incorporando lo mejor de cada uno. Hoy tenemos una cultura comn y lo ms importante es que es una cultura compartida. Por ello, nuestra Cultura y Valores representan a todos los que formamos parte de Telefnica y todos nos sentimos identificados con ella, independientemente del pas o la empresa donde estemos trabajando. En una organizacin global, la identificacin del talento es compleja. Qu caractersticas busca Telefnica? Se valora la diversidad en los equipos de trabajo? En Telefnica trabajamos para que nuestros procesos de gestin de talento (reclutamiento, evaluacin, planes de sucesin) sean globales. De esta forma aprovechamos nuestra escala, fomentamos la diversidad, promovemos la movilidad internacional y nos aseguramos de que tenemos los mejores profesionales en las posiciones adecuadas. Intentamos anticiparnos y mejorar constantemente para disponer del mejor equipo y la organizacin ms eficaz. Telefnica tiene un modelo de competencias que refleja el tipo de comportamientos que valora en sus ejecutivos y este modelo es global. Hay competencias ms tradicionales como la orientacin a resultados o el liderazgo de equipos, pero hay otras mucho ms especficas y que para la empresa tienen una gran importancia. Algunas de ellas son el enfoque a cliente, espritu innovador y de cambio o las actitudes para la colaboracin y el trabajo en entornos multiculturales. En los equipos de trabajo es cada vez ms comn la diversidad de culturas y experiencias funcionales. El pasado verano pusimos en marcha una unidad global de nuevos servicios destinada a acelerar el crecimiento de nuevos servicios, implementarlos y hacerlos llegar eficazmente a los distintos pases en los que opera la compaa. Esta unidad se nutre de profesionales de todas las regiones y reas de la organizacin, trabajando con objetivos y responsabilidades globales. Cmo se benefician los clientes de esta diversidad? Intentamos poner al cliente en el centro de todo lo que hacemos y tanto los modelos
organizativos como la propia Cultura de Empresa son instrumentos para lograr este objetivo. Indudablemente, la posibilidad de operar en pases con entornos culturales y grados de desarrollo econmico y tecnolgico distintos nos brinda oportunidades que no son replicables para empresas que operan en mbitos geogrficos ms reducidos. La posibilidad de analizar las tendencias ms innovadoras en cada categora de productos o servicios nos permite anticipar comportamientos de los clientes y estar, por tanto, a la altura de sus exigencias. Contrariamente a lo que pudiera considerarse lgico, la innovacin en servicios y en la forma de introducir esos servicios en el mercado no est concentrada en los pases con mayor desarrollo econmico, sino que se distribuye de una forma ms homognea. La capacidad de replicar historias de xito de un mercado a otro es uno de los mayores valores que aporta la diversidad y el objetivo de la organizacin es favorecer ese intercambio cultural y de experiencias entre nuestros empleados. De esta forma, seremos capaces de ofrecer la mejor experiencia de uso a nuestros clientes, independientemente de su lugar de residencia.
Sobre el colaborador autnomo del conocimiento

Las necesidades y expectativas de la generacin actual han cambiado. Aspectos tales como la conciliacin, la flexibilidad, la adhesin a unos determinados valores, incrementan su importancia.Esto repercute en cmo las empresas deben gestionar este escenario y cmo actan de cara a captacin de talento, a travs de una escala de valores distinta, donde aparecen nuevos parmetros a la hora de compaginar el trabajo, as como de interactuar con el cliente, quien participa de esta misma filosofa. Reflexiones del think tank del CEG.
Toms Olleros Izard, presidente del Grupo Farmasierra Las empresas que llevan la innovacin en su ADN, son un caldo de cultivo favorable para el desarrollo de los llamados colaboradores del conocimiento? Cul ha sido la experiencia de Farmasierra? Efectivamente, de hecho son las nicas compaas que pueden colaborar al aumento del conocimiento y son precisamente a las que hay que apoyar e incentivar. La
dic10 } 53
experiencia de Farmasierra es que el conocimiento que hemos ido acumulando desde nuestros comienzos en 1996 nos ha permitido estructurar un modelo de negocio competitivo basado en la innovacin como base necesaria para la internacionalizacin y el futuro de la compaa. En contexto abierto, donde se entiende que los empleados son dueos de los medios de produccin, es decir, de su conocimiento, qu valores marcan la relacin con ellos? En este entorno de mayor libertad, cmo se motiva y se garantiza la permanencia de estos colaboradores en la compaa? El valor fundamental que establece el nexo entre todos los que componen la empresa es el trabajar conjuntamente con un conocimiento compartido y participativo que contribuye al avance de la compaa. El espritu de equipo por seguir desarrollando un vademcum de medicamentos propios que nos asegure un futuro es un factor de motivacin esencial. Para el desarrollo de nuevos productos y para poder seguir ofreciendo servicios de fabricacin a nivel mundial se requiere un alto nivel de inversin, lo cual supone un importante factor motivacional, que es muy valorado por todas las personas de Farmasierra y que afianza su fidelidad y apuesta por la compaa. Hasta qu punto la flexibilidad en las rutinas de trabajo es responsable de la actual competitividad de Farmasierra? Favorece la figura del colaborador del conocimiento el control de los riesgos? El tener una alta capacidad de adaptacin a las necesidades que exige el mercado y el entorno competitivo es un punto fundamental para conseguir la competitividad, que est muy imbuido en la cultura de Farmasierra. El colaborador del conocimiento es requerido por la empresa para que todos sepan lo que tienen que hacer y que eso redunde en un resultado positivo. En un mundo globalizado, parece que slo las empresas con amplitud de miras tendrn su futuro ms asegurado. En la medida en que el cliente/consumidor tiene cada vez mayor poder y reclama un papel activo en la produccin de bienes y servicios. Puede entenderse al cliente como un colaborador de conocimiento? El cliente, sin duda alguna, aporta conocimiento por cuanto que es l quien est en el mercado y sabe lo que se requiere y hacia dnde van las nuevas tendencias. El cliente es el primer colaborador de conocimiento.
Jacinto Cavestany Vallejo, director general de BT Espaa y Portugal En entornos empresariales innovadores, como el caso de BT, se favorece la aparicin de la figura del colaborador del conocimiento? Qu papel juega la innovacin para su desarrollo? Nuestra labor como empresa es promover y facilitar la capacidad de innovacin de nuestros colaboradores. Partimos de que la actitud y el impulso innovador son parte intrnseca del perfil del colaborador del conocimiento, y que la empresa tiene que promover y facilitar la innovacin a travs del liderazgo y la tecnologa. La innovacin no surge espontneamente sino como fruto de un proceso en el que la comparticin de informacin y la colaboracin son imprescindibles. El valor de la innovacin se produce cuando existen los procesos y canales adecuados a lo largo de toda la organizacin y se facilitan herramientas de colaboracin necesarias. Estamos convencidos de que las TIC estn transformando la manera de innovar facilitando un espacio abierto en el que existe una colaboracin constante entre individuos y organizaciones. La apuesta por colaboradores de conocimiento se traduce en una concepcin distinta a la hora de captar talento. Qu valores/caractersticas deben representar los candidatos? El talento es cada vez ms necesario para el xito de una organizacin. El talento es aquel potencial que determinados individuos tienen por desarrollar y que va a permitir generar ms valor para la empresa. Entre las caractersticas del profesional del conocimiento destacara la capacidad de sacrificio y superacin que implica una constante ambicin por aprender y superar retos difciles. Pero la cuestin hoy no es solamente seleccionar a los mejores profesionales, sino tambin hacer, como empresas excelentes, que los buenos profesionales deseen trabajar con nosotros. La permanente bsqueda de la excelencia de una empresa no es posible si entre sus objetivos no se encuentra la atraccin y retencin del talento. Se trata de una relacin simbitica en la que los mejores profesionales y las mejores empresas se seducen mutuamente.
Conocer el negocio de nuestros clientes y contribuir a que obtengan ventajas como el control de sus costes, una mejor eficiencia o un incremento de su productividad es la mejor manera de asegurar su satisfaccin y el xito de BT como empresa
La innovacin es parte de la cultura de 3M y eso se refleja no slo en los nuevos productos y servicios, sino tambin en los procesos, la organizacin y la comercializacin, lo que permite una mejora continua en eficiencia interna y capitalizacin
Empresas como BT dan ejemplo de que, en poca de crisis, es vital escuchar ms que nunca al cliente. Esto les ha permitido entrar en otras reas de negocio de muchos de sus clientes, manteniendo o haciendo crecer el volumen que antes tenan. En qu sentido los colaboradores de conocimiento han permitido reorientar y ajustar la oferta de servicios hacia esas necesidades del cliente (maximizando al mximo los recursos y minimizando el riesgo)? Nuestra vocacin de escuchar activamente a nuestros clientes ha sido una de las claves del xito de BT. Todos los empleados de BT tienen interiorizada la idea de que son nuestros clientes los que deciden nuestro xito y, por lo tanto, todas nuestras actividades tienen que dirigirse a buscar su mxima satisfaccin. Esta estrecha relacin con los clientes nos ha permitido adquirir el conocimiento de las necesidades de sus negocios para desarrollar las soluciones ms adecuadas en cada momento y teniendo en cuenta la tecnologa disponible. Conocer el negocio de nuestros clientes y contribuir a que obtengan ventajas como el control de sus costes, una mejor eficiencia o un incremento de su productividad es la mejor manera de asegurar su satisfaccin y nuestro xito como empresa. Deca Peter Drucker que la relacin entre la organizacin y los trabajadores del conocimiento es radicalmente diferente, porque stos son, al mismo tiempo, dependientes y dueos de sus conocimientos. En un mundo globalizado (donde se habla de talento global) y ms an en el sector de las telecomunicaciones (altamente competitivo), cmo se retiene e incentiva a esos colaboradores de conocimiento? Retener el talento es una prioridad para la sostenibilidad de la compaa porque reconocemos que es nuestro principal activo. Junto a una remuneracin competitiva, hay otros elementos que influyen mucho en la retencin del talento. En nuestros caso, la posibilidad de desenvolverse en un entorno autnticamente global, participando y compartiendo prcticas profesionales de todo el mundo. Tambin es un gran aliciente el alto grado de flexibilidad en el puesto de trabajo que gracias a la puesta en disposicin de una amplia gama de herramientas TIC, se alcanza un alto grado de conciliacin y un alto nivel de eficiencia. En BT tambin impulsamos la formacin especfica como parte del desarrollo profesional de nuestros colaboradores de forma que mejoren constantemente sus competencias profesionales.
El desarrollo de la capacidad innovadora

Las fronteras tradicionales entre sectores se difuminan y a la vez emergen nuevos sectores (Salud, Dependencia, Energas limpias, etc). La definicin tradicional de los sectores de Michael Porter est siendo sobrepasada por la realidad, las empresas en mercados de bajo crecimiento acaban imitando las estrategias de su sector y entrando en una espiral de comoditizacin de sus productos y servicios que erosiona permanentemente sus mrgenes. La presin competitiva hace que las organizaciones, que cada vez conocen mejor sus competencias distintivas, las empiezan a aplicar para satisfacer las necesidades de nuevos segmentos de consumidores en nuevos mercados donde antes no estaban. Reflexiones del think tank del CEG.
Eduardo Rodrguez Prez, director de Logstica, Calidad y TI de 3M Espaa Hoy ms que nunca, la innovacin ha pasado a ocupar un lugar central en la estrategia de todas las empresas con futuro. En el caso de 3M, donde la innovacin ha marcado, desde el origen, la manera de ser, hacer y entender la compaa, esto representa una ventaja competitiva? Sin duda alguna, la innovacin representa una ventaja competitiva al permitir a 3M ser pionera en el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Pero la innovacin en 3M no son slo esos nuevos productos y servicios, que al final son el resultado ms visible y conocido, sino que al ser parte de la cultura de la compaa se refleja tambin en procesos, organizacin y comercializacin, lo que permite una mejora continua en eficiencia interna y capitalizacin. Qu hace 3M para favorecer la generacin de nuevas ideas? Cmo se estimula un entorno de trabajo creativo? Como comentaba anteriormente, al formar la innovacin parte de la cultura de la compaa, desde el primer da en el que nos incorporamos a nuestro puesto de trabajo somos conscientes de que existe un alto grado de libertad para opinar, hacer sugerencias e incluso llegar a cometer errores no intencionados. Es frecuente que se analicen nuevas oportunidades a travs de procesos de brainstorming, para los que, por cierto, solemos utilizar uno de nuestros productos ms emblemticos, el
dic10 } 55
Post-it, en sus diferentes presentaciones. En estas sesiones participan personas con distintos perfiles dentro de la compaa y se inician con la consigna de que cualquier propuesta puede ser vlida, incluso para llegar a generar otras reflexiones del resto de los participantes. Tambin se favorece la generacin de nuevas ideas con los programas de Ideas y Oportunidades de Mejora, que facilitan a cualquier empleado la posibilidad de enviar sus sugerencias para que sean analizadas, tratando de implicar al propio empleado en la puesta en marcha de su propuesta. Otra de las claves del xito de la innovacin en 3M radica en la combinacin de tecnologas y mercados donde est la compaa, lo que permite llevar a negocios muy diferentes aplicaciones que originalmente estaban destinadas a otros canales. Adems de contar con un evidente talento interno, de qu manera la relacin con los clientes favorece la innovacin? La relacin con los clientes debe ser una de las fuentes principales de innovacin. Hay que saber no slo cules son las necesidades actuales de nuestros clientes, sino tambin llegar a conocer perfectamente sus procesos para proponer mejoras que ni el propio cliente ha detectado. Por eso el papel de los delegados de ventas y del servicio tcnico es fundamental para captar toda la informacin procedente de los clientes, para posteriormente, a travs de una adecuada gestin del conocimiento y con ayuda de los equipos de marketing y comercializacin, realizar el anlisis y la comunicacin de oportunidades. Cmo se beneficia 3M de su estructura global para transferir e implementar la innovacin en todas los mercados donde est presente? El tener una organizacin global es una gran ventaja, ya que nos permite aprovechar los recursos de cualquier otro pas y conocer cules son las tendencias, necesidades y oportunidades que se producen en otras regiones y que pueden ser replicadas con alta probabilidad de xito. Tambin permite una especializacin de los departamentos de investigacin y desarrollo, que actan globalmente, pudiendo de esta manera disponer de ms medios para realizar su tarea.
mejor que la competencia las necesidades especficas de los clientes/consumidores es una realidad sin marcha atrs. La hipersegmentacin de los clientes/consumidores para agruparlos en categoras homogneas de necesidades muy especializadas ahora es viable, porque la globalizacin de los mercados hace que esos segmentos tengan volumen suficiente a escala global como para sostener una industria especializada. Reflexiones del think tank del CEG.
Enrique Muoz Garca, director de Marketing y Relaciones Institucionales de Informtica El Corte Ingls En este mundo globalizado, las empresas se enfrentan al reto de atraer a un cliente sobre-informado, altamente selectivo y muy especializado. Hasta qu punto la experiencia sigue siendo un valor aadido en Informtica El Corte Ingls para conseguir y retener a los clientes? Cuanto mayor sea la disponibilidad de informacin y el conocimiento de los clientes en un mercado, ms pueden valorar la experiencia del proveedor. Adems, permite una mejor colaboracin con los clientes. Informtica El Corte Ingls aporta un profundo conocimiento de las necesidades tecnolgicas en los ms diversos sectores industriales. En la ejecucin de los proyectos, sus equipos se integran en las organizaciones de sus clientes, actuando con un profundo respeto hacia la estrategia y experiencia de negocio de cada organizacin. Otra fuente para la experiencia de la empresa es su especializacin en nichos de mercado especficos, en los cuales alcanzar la excelencia. Sus acuerdos con fabricantes de tecnologa lderes en estas reas y su disponibilidad de recursos certificados, se acompaan de su propia rea I+D. Todo ello, y su independencia como integrador, le permiten ofrecer la solucin ms idnea y competitiva en cada caso. La organizacin tambin destaca por su capacidad de ejecutar proyectos tecnolgicos de gran envergadura, que ha quedado patente en varias iniciativas de los ltimos aos, en mbitos tan exigentes como la Educacin, la Justicia o la Sanidad. Los clientes tambin valoran la experiencia de Informtica El Corte Ingls fundamentada en su poltica de personal, con fuertes inversiones en formacin y un bajo ndice de rotacin, y en la aplicacin de metodologas probadas y basadas en las mejores prcticas del mercado, respaldadas por certificaciones como la UNE-ISO/IEC 20000 (en cuya obten-
Las organizaciones pblicas y privadas requieren de Informtica El Corte Ingls un nivel de especializacin cada vez ms alto y la habilidad de descubrir nuevos mtodos para un uso ms rentable de las TIC
El poder del cliente

En una economa de oferta, en los mercados desarrollados con bajos ndices de crecimiento por su estructura demogrfica, el poder ha pasado al cliente/consumidor. La personalizacin de la oferta para satisfacer
cin el proveedor fue un pionero en Espaa), la certificacin de todas sus Factoras de Software en el nivel 3 de madurez de CMMI, que se obtuvo en la mitad del plazo habitual o como la ISO 27001 de seguridad. Cmo es posible anticiparse a las necesidades en un entorno tan cambiante como es el de las TIC? La rpida evolucin de las TI y su soporte a nuevos modelos de negocio han hecho que su implantacin e integracin sea cada vez ms compleja. Por ello, las organizaciones pblicas y privadas nos requieren un nivel de especializacin cada vez ms alto y la habilidad de descubrir nuevos mtodos para un uso ms rentable de las TIC. El cometido de Informtica El Corte Ingls es ser el catalizador de la innovacin en las organizaciones de sus clientes, garantizando esta innovacin y aportacin de valor con servicios de alta calidad, con la capacitacin de sus equipos en las tecnologas lderes del mercado y a travs de otras varias iniciativas. Una de estas iniciativas es su estrategia de creacin de Centros Tecnolgicos de Servicios fuera de las grandes capitales: un proyecto ambicioso de descentralizacin, que ofrece empleo TI cualificado, impulsando el desarrollo de cada localidad. Otra de las iniciativas importantes de Informtica El Corte Ingls, en apoyo a la innovacin y para poder adelantarse a las necesidades de sus clientes, ha sido la creacin en el 2010 del Espacio Blimea Innovation Center (EbIC), un espacio abierto a todas aquellas compaas, organismos pblicos o entidades docentes que deseen conocer de cerca la aplicacin de las innovaciones tecnolgicas a los procesos productivos. Tambin cuenta, desde hacer dos aos, con el Centro de Virtualizacin donde los clientes pueden experimentar configuraciones de sistemas antes de implantarlas en sus organizaciones. El deseo de la consultora de auspiciar un debate productivo entre usuarios y proveedores sobre la aplicacin de las TIC tambin ha quedado patente en la organizacin de otros varios eventos, como la celebracin el ao pasado del I Foro de Servicios Gestionados en la Administracin Electrnica, la celebracin a finales de septiembre de la V edicin del ya tradicional Foro de Tecnologa Documental y Workflow en Madrid, o los varios Encuentros Tecnolgicos que Informtica El Corte Ingls organiza cada ao con empresas y Administraciones Pblicas en varias provincias, como Cantabria, Galicia o Asturias, etc. Todas estas iniciativas permiten que la consultora est en continua comunicacin con sus clientes y que conozca de primera mano sus necesidades, para apoyar su proactividad y la oferta de soluciones creativas a sus problemticas, con la ayuda de las nuevas tecnologas.
Cada vez ms, el perfil tradicional de consumidor est dejando paso a la llamada figura del prosumer (consumidor y productor). Esta nueva capacidad del cliente, ha supuesto algn cambio para Informtica El Corte Ingls a la hora de disear y desarrollar soluciones/servicios? La llegada de la era web 2.0 ha supuesto la aparicin del prosumidor, como un cliente mucho ms informado y ms activo e, incluso, proactivo en sus demandas y opiniones. Esto, por un lado, ha afectado los proyectos de Informtica El Corte Ingls en el mbito de la web 2.0, dado que en el desarrollo de aplicaciones para sus clientes en este entorno se deben tener en cuenta las exigencias de este nuevo usuario y necesitan asegurar los cauces para que l mismo pueda expresarse y pueda desarrollar su potencial de forma adecuada y alineada con los objetivos de la organizacin. Los prosumidores, por otro lado, tambin suponen una presin adicional para los proveedores tecnolgicos, cuyas actuaciones ahora estn expuestas a un escrutinio an ms cercano. A Informtica El Corte Ingls, como un proveedor enfocado en la bsqueda de la excelencia, estas presiones le parecen un hecho positivo y un reto ms, que nos ayudar a seguir mejorando da a da. Para Informtica El Corte Ingls, el compromiso de especializacin es un valor clave. Este compromiso est presente en toda la organizacin? Es una ventaja diferencial con respecto a la competencia? Es valorado por el cliente? La especializacin en varios nichos de mercado para la oferta de unos servicios competitivos y de alta calidad fue una de las decisiones estratgicas en la creacin de Informtica El Corte Ingls, para competir en un mercado dominado por grandes consultoras multinacionales que la superaban en tamao. Estas reas de especializacin, que se han mantenido hasta hoy, son: ERP; Tecnologa Documental y CRM; Integracin de Sistemas; Aplicaciones TI para Medios de Pago, Logstica y Turismo; y Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones, con un especial hincapi, en los ltimos aos, en los servicios TI de externalizacin. Se trata de una especializacin que ha marcado la estructura de la compaa, organizada en varios Centros Expertos (CEX) con equipos certificados y altamente capacitados, como su Centro Experto en Tecnologas Documentales, el CEX de eBusiness, el CEX de Desarrollo y Gestin de Aplicaciones, el CEX de Integracin de Sistemas, el CORE (Centro de Operaciones y Redes especializado en servicios externalizados), etc. La innovacin, disponibilidad de recursos y la experiencia compartida de estos Centros
dic10 } 57
es una de las principales garantas de xito para los clientes de Informtica El Corte Ingls, que nos han ayudado a convertirnos en uno de los principales proveedores tecnolgicos para las medianas y grandes empresas espaolas y en el proveedor de TI por excelencia para el mbito de la Administracin. En la actualidad, Informtica El Corte Ingls est exportando la experiencia acumulada por algunos de estos centros, replicando proyectos espaoles exitosos en varios pases latinoamericanos, un mercado en el que ya cuenta con oficinas propias en Repblica Dominicana, Colombia, Brasil, Per, Argentina y Chile.
miento de una tarifa la tarifa deberes- para que los ms jvenes puedan tener acceso a Internet mvil, con una tarifa y servicio muy adaptados al inicio en Internet de los ms jvenes. Tambin los dispositivos y aplicaciones para las personas con necesidades especiales como los mayores o clientes con discapacidades auditivas, o visuales. Vivimos en la era de las redes sociales, que han exigido una reinvencin de las relaciones con los clientes. Las empresas han dejado de ser marcas que hablaban al consumidor desde arriba, para pasar a dialogar con l de t a t y tratar de ganarse su amistad. Cmo ha tenido que reinventar Vodafone su relacin con los clientes? Vodafone mantiene un contacto estrecho con sus clientes a travs de los canales tradicionales, como el servicio de atencin al cliente y las tiendas; ahora adems ha reforzado su presencia y relacin a travs de los medios sociales. En estos canales abiertos, los usuarios pueden encontrar la informacin de las ltimas ofertas y servicios de Vodafone, los ltimos dispositivos que han salido al mercado, etc. Tenemos ya cierta presencia y reconocimiento en redes sociales, como nuestra pgina de Facebook, el uso de Twitter, con ms de 13.000 seguidores, para hacer anuncios y responderles sobre lanzamientos, especialmente de nuevos servicios, dispositivos, etc. O el canal de Youtube en el que el cliente puede encontrar vdeos demostrativos de los ltimos terminales y dispositivos, y apoyarse en ellos para entender un nuevo producto o ver los beneficios que podra traerle la adquisicin o no de alguna oferta. Recientemente hemos lanzado un e-foro, con temticas demandadas por los clientes, como los smartphones o las tarifas, para que en ese canal, el cliente pueda encontrar expertos en los temas, respuestas a dudas, etc. Creo que las redes sociales no deben ser un soporte para ganarse la amistad de los clientes y que s son una gran oportunidad para poder hablar con los clientes con cercana y sobre todo para poder escucharles ms, a muchos clientes y de una manera muy directa. En esta relacin bidireccional, de qu manera Vodafone ha podido implicar ms efectivamente a los clientes en el desarrollo de productos y servicios? Gracias a los canales abiertos de relacin con el cliente que hemos comentado, Vodafone escucha directamente cules son sus necesidades y, por supuesto, sus recomendaciones para mejorar.
Pedro Daz Rodrguez, director de Recursos Humanos y Organizacin de Vodafone Espaa En un mercado como el de las telecomunicaciones, donde la tecnologa es un vector de cambio que viaja a gran velocidad, cules son las claves para comprender y anticiparse a las necesidades del mercado? Vodafone siempre ha apostado por la innovacin y el desarrollo de nuevos servicios, conceptos bsicos sobre los que nuestra compaa trabaja para que los clientes puedan disfrutar de servicios que, por supuesto, cubran sus necesidades de comunicacin, pero que adems les faciliten el acceso a los ltimos avances tecnolgicos, y lo hagan de una manera sencilla, que mejore su da a da, acercando as la innovacin al ciudadano. En ese sentido, es imprescindible saber qu pueden necesitar los clientes y ofrecerles a todos la posibilidad de acceder a la innovacin y tecnologa, para no perder las oportunidades que su rpida evolucin nos ofrece. Un buen ejemplo de ello es la red de Vodafone, especialmente la calidad de las redes de datos y de alta velocidad. Es un orgullo para nosotros ofrecer la mejorred de datos, sin duda base slida para que muchos clientes puedan hacer un uso real de tantosservicios y dispositivos, con una buena experiencia. Adems, hemos hecho un importante esfuerzo por acercar la banda ancha al entorno rural, para que el acceso a Internet en movilidad no sea slo un privilegio de grandes ciudades. De esta manera, con este despliegue, impulsamos en cierta medida oportunidades econmicas y educativas en estas zonas, dando la posibilidad a distintos ciudadanos de gozar de las mismas oportunidades alrededor de servicios esenciales, con independencia del lugar de residencia. Otro ejemplo son tarifas adaptadas a los diferentes hbitos y usos de los clientes, incluyendo por ejemplo el reciente lanza-
Para Vodafone es imprescindible saber qu pueden necesitar los clientes y ofrecerles a todos la posibilidad de acceder a la innovacin y tecnologa, para no perder las oportunidades que su rpida evolucin nos ofrece
La internacionalizacin de las empresas es una de las principales respuestas para paliar los efectos de la crisis, por lo que ser una empresa global, como Xerox, ha contribuido enormemente a incrementar nuestro negocio y beneficios
Tambin tenemos iniciativas internas en el que antes de la salida al mercado de algunos productos los compartimos con nuestros empleados para que lo prueben y nos den su feedback y opinin, con una doble vertiente, empleados conocedores del sector y los servicios, como clientes finales tambin. Esto nos da mucha informacin, y nos acerca a la opinin final, incluso antes del lanzamiento del producto. Por supuesto, se realizan tambin sesiones con clientes y usuarios para chequear su opinin respecto a futuros lanzamientos. La competencia en el sector de las telecomunicaciones es frrea: la innovacin es constante y las ofertas se mejoran rpidamente. Cmo se fideliza a los clientes? La competencia slo nos hace querer mejorar en cada momento y en Vodafone mantenemos una comunicacin constante con el cliente que nos permite entenderle y poder ofrecer productos que se ajusten a lo que pide y a su presupuesto. Tenemos asesoramiento para los clientes y les ayudamos a elegir los productos que van a cubrir sus necesidades y con su presupuesto. Vodafone cuenta con un programa de fidelizacin integral que, adems de ofrecer puntos a los clientes, tiene iniciativas dirigidas a todos ellos y a sus necesidades especficas tambin. Por ejemplo, con la iniciativa compromiso mvil gratis asegura el cambio de terminal a todos los clientes una vez al ao, y con el Programa de Partners, slo por ser cliente Vodafone, se obtienen importantes descuentos en empresas lderes de otros sectores. Adems, el asesoramiento en los servicios y tarifas ms adecuados, tambin en los canales online como el servicio de Mi Vodafone, son iniciativas que creemos ayudan al cliente a tener una buena experiencia y, por tanto, a sentirse ms vinculados y fidelizados.
Diego Hervs Prez, vicepresidente y director general de Channels Southern Europe de Xerox Parece lgico que, en un mundo global, la competitividad se deba entender, evaluar y planificar con una ptica amplia. Cul es la experiencia de Xerox? Nuestra trayectoria, iniciada en 1938, y la prestigiosa imagen de marca que ha logrado Xerox en todo el mundo se basa en gran parte a nuestros esfuerzos en innovacin, a la que dedicamos actualmente un 6% de nuestra facturacin. Ello ha permitido a Xerox tener tambin una fuerte presencia y estrategia global que nos ayuda a alcanzar nuevas oportunidades de mercado. As, las estrategias que desarrollamos en nuestra sede central se implantan a escala local de cara a homogeneizar, en la medida de lo posible, los objetivos de la compaa en todos los pases en los que opera. El tener presencia en diferentes mercados, ayuda a simplificar las operaciones y contar con procesos ms flexibles? Supone esto una ventaja a la hora de abrirse a nuevos mercados y competir con las marcas locales? Desde luego, en este sentido, Xerox ha continuado su estrategia global con la compra el ao pasado de una compaa lder mundial en servicios de gestin de procesos de negocio. Se trata de Afiliatted Computer Services (ACS) que nos ha permitido ampliar nuestro enfoque en servicios, abarcar nuevos mercados y diferenciarnos de la competencia, ya que actualmente somos la nica compaa que ofrece todo tipo de servicios financieros, de gestin de contenidos empresariales, gestin documental, etc. Con esta adquisicin Xerox se convierte en un proveedor con la mayor oferta: servicios documentales, de procesos de negocio, de TI, y, por supuesto, de servicios de impresin gestionados. Consultoras como Gartner e IDC confirman en sus ltimos informes nuestro liderazgo en estas reas. En qu medida el carcter internacional de Xerox ha contribuido a diluir el riesgo en estos momentos de crisis? La internacionalizacin de las empresas es una de las principales respuestas para paliar los efectos de la crisis, por lo que ser una empresa global ha contribuido enormemente a incrementar nuestro negocio y nuestros beneficios. Eso s, siempre teniendo en cuenta que para lograr una capilaridad adecuada localmente es necesario contar con unos socios de distribucin fiables, con lo cual Xerox trata de cuidar mucho las relaciones con stos. Asimismo, la internacionalizacin se logra a travs de adquisiciones de empresas lderes, como la ya mencionada ACS. Esta compra nos ha permitido convertirnos en una compaa de 22.000 millones de dlares de facturacin con presencia en 160 pases.
El valor de la internacionalizacin
Necesidad de internacionalizacin de nuestras organizaciones. Desarrollo hacia los mercados emergentes. La diferencia de niveles de desarrollo entre las reas econmicas, junto con un altsimo potencial demogrfico, ha consolidado a los pases emergentes como nuevos actores de mercado. Estn empezando a dejar de ser slo pases exportadores de materias primas o productos a bajo coste y empezando a desarrollar una demanda interna creciente y a competir tambin en productos de ms valor aadido y servicios en los mercados de los pases desarrollados. En la actualidad, las empresas han tomado conciencia de la necesidad de expandir sus actividades hacia el exterior, como mtodo para diluir riesgos en procesos de crisis como el que actualmente se vive. Reflexiones del think tank del CEG.
dic10 } 59
Asimismo, los numerosos proyectos de Xerox en el rea de innovacin tambin nos han permitido diferenciarnos de la competencia, por lo que siempre ha sido un pilar fundamental de nuestro negocio, y ms en tiempos difciles como los actuales. Es la internacionalizacin de las empresas una condicin necesaria para el futuro de las organizaciones? Y suficiente? Para Xerox no es slo necesaria, sino vital para mantener la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. La internacionalizacin ha calado de manera importante en las empresas, no slo como instrumento de exportacin, sino por la oportunidad que supone, por ejemplo, de estar en aquellos pases con economas emergentes que estn experimentando antes la recuperacin que otros ms avanzados. Y, adems de internacionalizacin, vuelvo a insistir en el cuidado de otros aspectos clave como es el de la innovacin. Como deca antes, para Xerox, innovar es sinnimo de competitividad y supone un elemento decisivo para, en muchos casos, minimizar los efectos de la crisis.
En la actualidad, este enfoque conserva toda su vigencia y lo que estamos haciendo es entender cmo estn afectando estas tecnologas a los usos y costumbres de nuestros clientes y en qu medida y direccin ello modifica sus expectativas respecto a sus proveedores financieros. Formamos parte de una sociedad que est cambiando y no podemos ser ajenos a ello. Por otra parte, estas tecnologas nos permiten ofrecer soluciones que facilitan la relacin banco-cliente. No se trata por lo tanto de un simple ejercicio de adaptacin sino tambin de la habilidad de imaginar el futuro desde unas capacidades que hasta hace poco no tenamos. Cules son ahora los principales canales de comunicacin con sus clientes? Nuestro modelo de distribucin est basado en uno de nuestros valores corporativos, la proximidad. Y ello tiene una doble dimensin: la proximidad como concepto fsico y la proximidad como facilidad de acceso a nuestros productos y servicios. Nuestros esfuerzos estn en potenciar ambas acepciones de forma complementaria. En primer lugar, hemos de tener en cuenta que somos un banco de clientes y ello implica que nuestro principal canal de distribucin es la interaccin humana. Todos nuestros clientes estn carterizados y tienen asignados un gestor cuyo perfil se ajusta a las caractersticas de sus necesidades financieras. En un negocio donde la confianza es realmente fundamental, pensamos que nuestra red de oficinas ha de seguir siendo el elemento primordial de relacin, especialmente cuando se trata de buscar soluciones financieras a las necesidades que nuestros clientes desean cubrir Sin embargo, esta interaccin humana no suele ser precisa en lo cotidiano, por lo que los canales remotos pretenden potenciar esta segunda dimensin ms tecnolgica; un banco que es accesible desde cualquier rincn del mundo los 7 das de la semana y las 24 horas de cada da. Estas herramientas, les permiten llegar a nuevos clientes, antes inaccesibles? Como he dicho, nuestro canal de distribucin principal es la red de oficinas por lo que nuestro target de clientes no se ha visto modificado por los nuevos canales tecnolgicos. Pero este criterio general no es bice para que estemos llegando a determinados clientes ubicados en zonas geogrficas en las que no tenemos presencia fsica, y a personas y empresas que les es ms cmodo y eficiente operar habitualmente a travs de Internet.
Nuevos canales de relacin, comunicacin y transaccin

La ruptura de los canales tradicionales de relacin, comunicacin y transaccin, es una realidad, debido al impacto de la tecnologa, que est provocando una ola de desintermediacin en todos los sectores. Los ofertantes pueden ahora conocer de primera mano, sin intermediarios, qu es lo que sus clientes/consumidores quieren, cules son sus hbitos y comportamientos de compra y consumo y saber cmo son percibidos. Reflexiones del think tank del CEG.
Pere Miralles Vallbona, director de Riesgo Operacional y Calidad del Banco Sabadell Banco Sabadell apuesta por la mxima integracin de las nuevas en el sector bancario. Qu valor est generando esta apuesta? Banco Sabadell siempre ha sido una entidad que ha apostado por las nuevas tecnologas, habiendo sido pioneros en muchas reas de sus aplicaciones bancarias: extractos diarios, cajeros automticos, home banking, banca telefnica, pero siempre desde la perspectiva de entender estas tecnologas como un medio de incrementar la generacin de valor, porque nuestro foco debe estar en los distintos grupos de inters y no en la tecnologa como concepto finalista.
Banco Sabadell siempre ha apostado por las nuevas tecnologas como un medio de incrementar la generacin de valor, porque nuestro foco debe estar en los distintos grupos de inters, y no en la tecnologa como concepto finalista
De hecho, una de las marcas del grupo, ActivoBank, est pensada como un canal puro de Internet que deseamos potenciar en los prximos 3 aos como una lnea de negocio complementaria. A ello nos va ayudar, sin duda, la actual campaa publicitaria, cuya imagen es Pep Guardiola, que tiene como objetivo incrementar la notoriedad de la marca y de sus atributos, especialmente en aquellas zonas en las que tenemos menos penetracin. La confianza es un factor clave en la recuperacin de la economa, y una garanta de la sostenibilidad empresarial. Tradicionalmente, los bancos han ido generando relaciones personales de confianza con sus clientes. En un entorno 2.0, cmo se genera y gestiona esa confianza?, sigue siendo un valor prioritario? Sigue y seguir siendo un valor prioritario por no decir imprescindible. Y esta confianza se debe sustentar en tres grandes patas: la tica en los negocios, el compromiso con los clientes y la capacidad de dar aquello a lo que te has comprometido. Lo que ahora ocurre, es que con el nacimiento de las redes sociales, la velocidad e intensidad con las que se pueden generar y propagar ncleos de opinin y debate es tremenda y ello tiene un impacto directo en la reputacin de las empresas. Por ello, el banco ha entendido que debamos estar presentes en estas redes para conocer y entender mejor lo que en ellas est ocurriendo, pero tambin porque constituyen en s mismas nuevos canales de relacin que refuerzan la confianza en la marca. Banco Sabadell quiere y debe estar all donde sus clientes estn. En cualquier hora de cualquier da.
favorecer la cooperacin internacional o, por el contrario, ser un elemento ms de distanciamiento entre las personas que tienen acceso y las que no? Los cambios tecnolgicos son siempre los precedentes de los cambio sociales, y, en esta poca, no son slo precedentes, sino la lnea de vida de esos cambios, su eje neurlgico. La tecnologa genera cooperacin internacional, la economa global, la investigacin global. Las tecnologas, cada vez ms, irn anudando lazos estrechos entre naciones, hasta el punto de que finalmente los lmites entre naciones se harn intiles. El momento presente de reflexin y transformacin del sistema productivo hace tambin necesaria una transformacin, entre otras, de la educacin. Hasta qu punto las polticas (regulaciones/legislacin) lastran este cambio? En mi opinin, existe actualmente un exceso de legislacin y regulaciones en el mbito de la educacin, y efectivamente estn impidiendo los cambios necesarios en la formacin superior. Cree que una revisin de la Administracin, en trminos de calidad y eficiencia, motivara la generacin de ms espritus emprendedores? Absolutamente s. El cambio de la Administracin Pblica, en la direccin de una mayor calidad y eficiencia, es tambin una necesidad, cada da ms importante. Un nuevo modelo productivo implica un nuevo modelo de administracin. Slo una nueva administracin puede ayudar a generar ms espritus emprendedores. La Universidad tiene un papel vital como puente de unin (entre cientficos/investigadores y empresarios, entre docentes y ciudadanos). En definitiva, armoniza sensibilidades distintas y busca puntos de encuentros. Con la visin global de la Universidad Miguel Hernndez, y considerando los factores identificados por el think tank del CEG como relevantes para la sostenibilidad de las organizaciones espaolas en 2015, qu competencias dira que las personas deben desarrollar, si quieren estar preparadas para los retos que estn por venir? Creo que se pueden considerar las siguientes competencias: pensamiento analtico, capacidad para adquirir con rapidez nuevos conocimientos, capacidad de negociar de forma eficaz, capacidad para detectar nuevas oportunidades, capacidad para coordinar actividades, capacidad de trabajar en equipo, capacidad de encontrar nuevas ideas y soluciones, capacidad de presentar en pblico productos, ideas o informes, capacidad de aplicar conocimientos a la prctica, habilidad de gestin de la informacin, habilidad de trabajar en contextos internacionales, capacidad de disear y gestionar proyectos, motivacin para perseguir el xito, capacidad de organizar y planificar y capacidad para adaptarse a nuevas situaciones n
dic10 } 61
En esta poca, los cambios tecnolgicos no son slo precedentes de los cambios sociales, sino su eje neurlgico. Universidad Miguel Hernndez
El impacto de los cambios sociales

O dicho de otra forma, qu competencias de las personas sern ms crticas, para responder a los retos y oportunidades en la Espaa del futuro? Reflexiones del think tank del CEG.
Jess Rodrguez Marn, rector de la Universidad Miguel Hernndez de Elche En la relacin de la Universidad Miguel Hernndez con estudiantes y empresarios, se percibe la necesidad de formacin y bsqueda, respectivamente, de un talento ms global? Efectivamente, cada da, sobre todo desde las empresas, se pone de relieve la extrema importancia de la bsqueda del talento global, y de la incorporacin de ese talento global en la formacin y para la formacin. Por su contacto con todos los agentes sociales, la Universidad se convierte en un buen termmetro de los cambios sociales. En qu medida la tecnologa ha sido el eje de estos cambios? Servir la tecnologa para
Modificar los hbitos del consumidor

S
e dice que las personas somos animales de costumbres fijas: cuando adquirimos un hbito, nos aferramos a l con fuerza, actuamos movidos por la inercia y las pautas aprendidas, y nos cuesta un mundo caminar en otra direccin. En el mercado de gran consumo, este hecho adquiere mayor envergadura cuando el consumidor ha adquirido unos hbitos, a causa de la realidad del momento, que sern difciles de cambiar, incluso cuando calme el temporal. En Espaa, las ventas del mercado de gran consumo han sufrido una ligera contraccin, que han ido reduciendo paulatinamente ventas, con un 2009 negativo, y un 2010 sin apenas cambios. Los hbitos adquiridos por el consumidor actan reforzando esta pauta. La deceleracin del consumo viene marcado por diversos factores, entre ellos, que el comprador acuda a establecimientos y marcas ms baratas, para reducir el ticket de la compra.
En el mundo de la telefona mvil o de la electrnica sigue prevaleciendo la marca

El xito de la marca de distribuidor
Pero, por qu las marcas de distribuidor? Hasta el ao 2006 estbamos sumidos en una sociedad de consumo, donde primaba el comprador derrochador, que compraba por comprar, sin apenas mirar precios ni tener en cuenta necesidades reales. Pero con la llegada de la crisis, el consumidor se vio en la necesidad de echar el freno. Una crisis que no slo alcanz el mbito econmico: el comprador comenz a perder la confianza, e incluso a considerar un amenaza, en instituciones y referentes, inicindose una crisis ideolgica que supuso un punto y aparte en su concepcin del consumo y en su comportamiento de compra. El cambio en su sistema de valores empuj al comprador al rechazo de algunas marcas, buscando otras que le ofrecieran lo mismo o similar, pero que no amenazara su nuevo sistema de valores, y por extensin, su bolsillo. En este contexto, la distribucin mueve ficha, mejora su marca y su comunicacin al comprador y este ve, prueba y repite. La marca de distribuidor se convierte en su aliada perfecta.
Grfico 1: Evolucin del mercado de gran consumo.
Fuente: InfoScanCensus
Tambin ha cambiado el canal de compra, donde el supermercado ha ganado importancia, y ya el 40% de las ventas se hacen en este canal, desbancando al hipermercado de su posicin de liderazgo. Adems, el mercado marquista tambin se ha visto influenciado, afectando a las ventas de los principales fabricantes espaoles. El comprador apuesta por las marcas de distribuidor, que en lo que llevamos de ao estn creciendo un 3,5%, que en el pasado mes de octubre alcanzaba ya el 41% de cuota. Por su lado, las marcas de fabricante estn perdiendo ms del 2% de sus ventas.
Existe un lmite?
Aunque la tendencia de los ltimos aos, con crecimientos continuados de la marca de distribuidor, parece hacer pensar que no hay un lmite, lo cierto es que este crecimiento se concentra, bsicamente, en supermercados grandes. En el ltimo ao, en este canal, la marca de distribuidor crece ms de 3 puntos, mientras que en hipermercados y supermercados medianos y pequeos, la tendencia es a reducirse su peso.
Para ms informacin contactar con:

Maribel Surez l Tel.: 93 342 97 20 l www.symphonyiri.es
Luchar para que los hbitos de hoy no se conviertan en costumbres para maana se convierte en una necesidad vital para el fabricante
Grfico 2: Cuota de la marca de distribuidor por canales.
Fuente: InfoScanCensus
El lmite, hoy, parece que lo marca el precio, que aunque no es el nico factor a tener en cuenta en la decisin de compra, si pone en alerta al comprador, que controla y conoce los precios, compara productos y busca las ofertas y promociones. Pero no debemos olvidar que en otros sectores, las marcas siguen prevaleciendo. Vemos, por ejemplo, cmo en el mundo de la telefona mvil o de la electrnica sigue prevaleciendo la marca: iPhones, iPods y otros dispositivos y smartphones no faltan en nuestros bolsos y bolsillos. Porque a pesar de la crisis de valores, hay marcas que no pueden faltar en nuestra vida. Y para ello, para poder compensar, necesitamos recurrir al concepto del low cost en otros sectores: las marcas de distribuidor en alimentacin, los billetes de Ryanair o Vueling en viajes o muebles de IKEA.
Grfico3: Va a celebrar alguna comida/cena de Navidad
en casa? Fuente: Una Navidad marcada por el precio (SymphonyIRI Group)
Tendencias de consumo
Pero tambin en alimentacin, el comprador guarda un rinconcito para adquirir productos de marca, que le permitan darse un capricho, lucirlo en sociedad o disfrutar de determinadas categoras ms marquistas donde la marca de distribuidor no acaba de cuajar. El comprador pasa ms tiempo en casa, y eso da alas a algunas categoras que han pasado de ser consumidas fuera de casa (restaurantes, peluqueras) a hacerlo dentro, apuntndose a la moda del hgalo usted mismo, que va desde preparar la comida o teirse el pelo en casa, como a montar el gimnasio en el saln con la WiiFit. Una nueva tendencia que permite disfrutar de un ahorro, para luego poder permitirse unas vacaciones o comprar una crema ms cara. Esta moda tambin ha llegado a la Navidad, que si ya de por s es una festividad familiar, en la que prevalece el hecho de estar con los tuyos, la crisis ha incrementado el nmero de familias que van a celebrar las comidas y cenas navideas en casa, en lugar de salir fuera.
Por otro lado, el comprador se considera responsable, desarrolla acciones sostenibles que no impactan negativamente sobre el medio ambiente, pero encuentra obstculos en el lineal, tanto a nivel de oferta como de precios, que no le dejan desarrollar esta conducta sostenible. Y aun as, los productos sostenibles muestran una tendencia positiva, convirtindose en un nicho que crece, cuando el resto del mercado muestra un receso de las ventas.
Hbitos de hoy, costumbres para maana

Todas estas tendencias estn hacindose un hueco en las mentes y en los hogares de los consumidores. Algunas han venido para quedarse, otras dependern de la evolucin de la economa y del mercado. Aunque el consumidor est adquiriendo nuevos hbitos, el fabricante debe apostar por sus marcas, generar necesidades en el comprador que la marca de distribuidor no pueda satisfacer, desde la calidad del producto a la innovacin, que se convierte en una estrategia necesaria para crecer en el mercado, y aprovechando todos los medios que tenemos al alcance, como es el caso de Internet. Luchar para que los hbitos de hoy no se conviertan en costumbres para maana se convierte en una necesidad vital para el fabricante n
dic10 } 63
Publirreportaje
Gua Repsol 2011,

kilmetros de experiencias
La Gua Repsol 2011, la gua de referencia por su trayectoria y niveles de audiencia, se reinventa un ao ms y lo hace desde el compromiso con el mundo del viaje y la experiencia de ms de 30 aos como Gua Campsa, su prestigiosa antecesora. La Gua Repsol viene cargada de novedades para el viajero que supondrn un reencuentro con la emocin del viaje. Este ao, bajo el concepto de multiplataforma (versin impresa, digital, iPhone, iPad y medios sociales), la Gua se presenta como la ms completa, siempre sin perder de vista su principal objetivo: acompaar al viajero facilitndole la mejor informacin para todos sus viajes y escapadas. Por su parte, la Gua de Rutas con D.O., que propone 34 sabrosos itinerarios, constituye el mejor complemento de la Gua Repsol, ya que integra dos de sus pilares bsicos: el turismo y la gastronoma, ofreciendo as una nueva opcin turstica en la que los alimentos espaoles con garanta de calidad se convierten en los protagonistas del viaje.
La Gua Repsol y las nuevas tecnologas

www.guiarepsol.com contina apostando por los contenidos de calidad, por una amplia oferta audiovisual y por la presencia en redes sociales. El clculo de rutas y los mapas, las propuestas turstico-gastronmicas y la infinidad de destinos convierten a la Gua Repsol, en su versin digital, en el portal lder en materia de viajes, siendo ms de 3 millones de viajeros los que la visitan mensualmente para planificar sus viajes y escapadas. La apuesta por el turismo en guiarepsol.com es constante. Contiene planes dirigidos a cinco perfiles viajeros: cosmopolita, relajado, familia, joven y aventurero. Con guiarepsol.com, conocer Espaa es posible gracias a las interesantes propuestas semanales, escapadas temticas y visitas a 20 ciudades imprescindibles en 48 horas. Las nuevas aplicaciones en los soportes ms vanguardistas, como iPhone e iPad, son las novedades en la Gua Repsol 2011. El viajero, mediante una aplicacin de descarga gratuita en la Apple Store, dispondr de la informacin ms til y completa sobre los 2.000 restaurantes y los 2.000 hoteles seleccionados por la Gua Repsol. Tambin podr disfrutar de los exclusivos vdeos De Sol a Sol, donde los cocineros que ostentan los 3 Soles Repsol hacen de gua para el viajero. Asimismo est disponible una renovada aplicacin para el iPhone de la Gua de los Mejores Vinos de Espaa, tambin mediante una descarga gratuita en la Apple Store.
Gua Repsol, tres Guas con todo para el viaje

La edicin impresa vuelve a presentar tres guas con todo para el viaje: a la Gua de Mapas e informacin turstica, se aaden un ao ms la de Los Mejores Vinos de Espaa y la Gua de Rutas con Denominacin de Origen, con 34 nuevos itinerarios en torno a alimentos de calidad reconocida. La Gua de Mapas 2011 rene cartografa totalmente actualizada, acompaada de la informacin turstica y hotelera ms completa, adems de una seleccin de los mejores restaurantes, en esta edicin, 371 de ellos cuentan con Soles Repsol. La Gua de los Mejores Vinos de Espaa incluye 655 bodegas y 1.500 vinos clasificados por comunidades autnomas, tipo de uva y tipo de vino. Adems, en su Cuadro de Honor se pueden encontrar los 87 caldos que han conseguido la mejor valoracin, los puntuados entre 95 y 99 puntos.
La presencia en medios sociales de Gua Repsol desde 2009 ha sido un xito. En redes sociales, con los perfiles de Gua Repsol en Facebook, Twitter, Flickr y Youtube, ya son ms de 60.000 los viajeros que comparten experiencias de sus destinos, opinan sobre propuestas gastronmicas o conversan sobre viajes y escapadas. Cada da desde Facebook, es posible tener sugerencias para el viaje, escapadas de fin de semana y un sinfn de interesantes propuestas para disfrutar de la buena mesa. En Twitter los internautas podrn seguir la informacin de actualidad sobre el mundo de la gastronoma y el turismo, asicomo la retransmisin de eventos de relevancia nacional e internacional. Gua Repsol, con su blog Cuchara de Palo, ofrece un espacio abierto a la participacin y las ltimas novedades gastronmicas. Los internautas encontrarn contenidos audiovisuales en los espacios con que cuenta Gua Repsol en Flickr y Youtube.
Espaa. El criterio que se sigue a la hora de reconocer a un restaurante con 1, 2 o 3 Soles Repsol es, ante todo, la excelencia culinaria: la calidad de la materia prima y su ejecucin. Identificar los restaurantes que aparecen en la Gua Repsol es muy sencillo: Cada establecimiento que figura en la prestigiosa lista de la Gua obtiene el adhesivo que certifica la buena calidad de su cocina; as el viajero sabr que se encuentra ante un buen restaurante. La gastronoma tambin tiene su espacio en guiarepsol.com. Los internautas cuentan con una seccin donde podrn conocer las ltimas novedades y las tendencias culinarias de vanguardia, descubrir los restaurantes ms prestigiosos o todo sobre los encuentros gastronmicos ms relevantes. Adems podrn conocer Espaa a travs de su riqueza y variedad gastronmica a travs de las Rutas con Denominacin de Origen. Ya son 102 los itinerarios que se pueden consultar el gua on line. Estos recorritods son unas originales propuestas turstico-gastronmicas alrededor de la seleccin de los mejores productos con garanta de calidad. Con el espacio exclusivo De Sol a Sol Gua Repsol quiere acercar al viajero la mejor gastronoma espaola del momento y a sus protagonistas, los 23 cocineros que ostentan los tres Soles Repsol. Se trata de una produccin audiovisual de alta calidad, y que este ao se encuentra tambin disponible en el iPad donde los cocineros hacen de gua para el viajero y le descubren espacios gastronmicos y rincones tursticos singulares. Grandes chefs ya consolidados, como Joan Roca o Martn Berasategui, y jvenes cocineros que han demostrado tener una gran creatividad, como David Muoz, de Diverxo, o Dani Garca, de Calima, abren las puertas de sus restaurantes a guiarepsol.com y, en una serie de 23 vdeos exclusivos, desvelan sus secretos de cocina, los restaurantes que les gusta visitar, dan su visin sobre otros compaeros y muestran los rincones favoritos de su ciudad y a qu dedican su tiempo libre l
La gastronoma y los Soles Repsol

Gua Repsol apuesta por la cocina excelente eligiendo para el viajero las mejores mesas del pas. La Real Academia de Gastronoma y la Cofrada de la Buena Mesa valoran, en exclusiva para la Gua Repsol, ms de 2.000 establecimientos. Estas dos instituciones son tambin quienes otorgan los Soles Repsol, los ms prestigiosos galardones del mundo gastronmico que se conceden en
dic10 } 65
Los 10 libros imprescindibles del 2010
Los seores de las finanzas Liaquat Ahamed
Las pequeas GRANDES cosas Tom Peters

163 trucos para conseguir la excelencia
Los cuatro hombres que arruinaron el mundo
Todo va a cambiar Enrique Dans

Tecnologa y evolucin: adaptarse o desaparecer
Los prximos 30 aos lvaro Gonzlez-Alorda

T qu quieres ser, espectador o protagonista?
Y Google, cmo lo hara? Jeff Jarvis
La sorprendente verdad sobre qu nos motiva Daniel H. Pink
Mourinho versus Guardiola Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo

Dos mtodos para un mismo objetivo
Tu mundo en una servilleta Dan Roam

Resolver problemas y vender ideas mediante dibujos
Multimillonarios por accidente Ben Mezrich

El nacimiento de Facebook. Una historia de sexo, talento, dinero y traicin
La dictadura de la incompetencia Xavier Roig

Een 76 Diciembre 2010

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Een 76 Diciembre 2010

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Edicin espaola.

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

n76 diciembre 2010

Mano a mano con Antonio Lpez

Santander, la cultura del xito

Dirigir y abrirse al mundo

Los propios alumnos han hecho valiosos los ttulos de ESIC

Paradigma de independencia poltica

Recursos Humanos debe morir

La mejor seguridad es sentirse siempre inseguro

Gua Repsol 2011, kilmetros de experiencias Biblioteca recomendada

Imagen de portada: detalle de Hombre, escultura de Antonio Lpez.

Pensamiento del mes

4 { Executive Excellence n76

Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin

Las empresas deben ser excelentes, ahora ms que nunca

Mano a mano con Antonio Lpez, pintor y escultor

6 { Executive Excellence n76

Mano a mano con Antonio Lpez, pintor y escultor

8 { Executive Excellence n76

Mano a mano con Antonio Lpez, pintor y escultor

10 { Executive Excellence n76

la cultura del xito

12 { Executive Excellence n76

Consejo de Administracin del Banco, al completo.

14 { Executive Excellence n76

El presidente Emilio Botn, el da del acuerdo con Ferrari

La Frmula 1 es un envoltorio extraordinario para nuestra identidad corporativa y nuestra cultura

16 { Executive Excellence n74

Premio Mlaga Valley a la Excelencia en la Innovacin

18 { Executive Excellence n76

Modelo de negocio: Entrevista con Jaume Gurt, director general de InfoJobs

INFOJOBS: la innovacin al servicio

20 { Executive Excellence n76

Modelo de negocio: Entrevista con Jaume Gurt, director general de InfoJobs

Nov 2010: 2009: 2008: 2007: 2006: 2005: 1998:

170 164 184 169 124 105 3

22 { Executive Excellence n76

Modelo de negocio: Entrevista con Jaume Gurt, director general de InfoJobs

24 { Executive Excellence n76

Opinin de expertos: III Encuentro de Directivos CEDE

26 { Executive Excellence n76

Necesitaremos la complicidad de todos para GENERAR DE NUEVO UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Entrevista con Simn Reyes Martnez Crdova, director general de ESIC

SIMN REYES MARTNEZ:

Los propios alumnos han hecho valiosos los ttulos de ESIC

28 { Executive Excellence n76

Entrevista con Simn Reyes Martnez Crdova, director general de ESIC

30 { Executive Excellence n76

Entrevista con Simn Reyes Martnez Crdova, director general de ESIC

32 { Executive Excellence n76

Entrevista con Eduardo Serra, presidente de la Fundacin everis

paradigma de independencia poltica

34 { Executive Excellence n76

Entrevista con Eduardo Serra, presidente de la Fundacin everis

36 { Executive Excellence n76

38 { Executive Excellence n76

La mejor seguridad es sentirse siempre inseguro

40 { Executive Excellence n76

Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones BT Espaa

TOYOTA: cuando innovacin y ecologa se dan la mano

El Da de la Reforestacin Toyota 2010

42 { Innovation Executive Excellence n76