CENTRALIZACIN

Definicin: La Centralizacin es una tendencia a concentrar la autoridad de tomada decisiones en un grupo reducido de personas; no hay delegacin. Toda actividad es realizada por el administrador, que tiene reservados para s la iniciativa y el poder decisin, la potestad de ejercer las funciones respectivas, existiendo una obvia subordinacin de los rganos locales a aquel. La accin depende del Jefe del rgano directamente, pues su posicin implica una gran responsabilidad. Definimos a la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantienen alto grado de autoridad en los niveles superiores. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La Cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa. Tipos de centralizacin: Centralizacin del desempeo: Nos referimos a que hay concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. Centralizacin departamental: Cuando generalmente las actividades especializadas se concentran en un departamento; el mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. La centralizacin como un aspecto de la administracin: Esla tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, los administradores que mantienen un elevado grado desautoridad al ms alto nivel o cerca del mismo. Ventajas y desventajas: Ventajas: Menores costos, por tener que disponer de menor cantidad de personal de apoyo repartido en las actividades primarias. Unidad de manejo y de criterios en la organizacin y mayor control. Desventajas: La demora en la toma de decisiones y en la atencin las necesidades de las actividades primarias puede resultar muy onerosa por los costos de un personal que no puede actuar y eventualmente de unos ingresos que se dejan de percibir.

 Puede generar paquidermia en la organizacin. Por los bajos niveles de autonoma, hay tambin bajos niveles de autocontrol en la medida en que los resultados slo dependen en pequea medida del nivel local.

DESCENTRALIZACIN
Definicin: La descentralizacin es el proceso durante el cual partes del poder gubernamental y de la responsabilidad de ste se traspasa desde el nivel central nacional a los niveles municipales y/o estatales/provinciales. Esto significa que los servicios ofrecidos por el Estado, por ejemplo salud, asistencia mdica, educacin, autoridades policiales etc. se trasladan a la responsabilidad local y/o regional. Normalmente, tres criterios o condiciones fundamentales se mencionan al discutir la descentralizacin: la existencia de entidades territoriales para administrar, el derecho del pueblo a elegir sus propios lderes locales/regionales, y la capacidad de autofinanciamiento de las distintas entidades territoriales. La descentralizacin supone una transferencia del ejercicio de poder; en s acerca las decisiones econmicas y polticas a quienes conciernen, y asimismo contribuye a una mayor posibilidad en cada individuo de influir ms en su propio futuro socio-poltico-econmico. El significado del concepto de descentralizacin se puede comprender mejor cuando se compara con su opuesto: la centralizacin: La centralizacin y descentralizacin poltica y administrativa describen sobretodo una jerarqua espacial de poder. La centralizacin puede describirse como un esquema piramidal de gobierno en donde las decisiones se concentran en el mximo vrtice del Estado. En la prctica probablemente no funcionara un sistema completamente centralizado ni descentralizado, por lo menos no hasta el grado de calificarse como un sistema. Descentralizacin es por en dems un proceso que un sistema adems se presenta tan multidimensional que tericamente funciona ms bien como un concepto paraguas para cubrir las descripciones de varios procesos. Tipos de descentralizacin: La descentralizacin vertical: Consiste en la delegacin del poder de toma de decisin que desciende por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque aqu es sobre el poder formal. La descentralizacin horizontal: Se refiere al desplazamiento del poder fuera de la estructura de lnea. Normalmente, el poder formal recae en los funcionarios de lnea (gerentes, jefes, etc.). Sin embargo, los analistas y asesores que constituyen el "staff", a pesar de no ser investidos formalmente de poder, recordemos el llamado principio de lnea y staff, en la realidad suelen pesar en la toma de decisiones en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de normalizacin y tambin de su conocimiento especializado, que les dota frecuentemente de prestigio (poder del experto). Ventajas Y Desventajas:

Ventajas: Libera a la Alta Direccin departe de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivacin. Hace posible las comparaciones de desempeo de diferentes unidades organizacionales. Fomenta el desarrollo deferente de todo nivel. Desventajas: Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadas. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Incremento de costos por la tendencia de las unidades descentralizadas a formar sus propios equipos de especialistas. Problemas en los procesos de comunicacin que provocan distorsiones e ineficiencia. Riesgo de exagerar la importancia de las submetas, priorizndolas sobre las metas principales de la organizacin. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. Modelos De Centralizacin /Descentralizacin Mintzberg plantea la existencia de 5tipos diferentes de descentralizacin, combinados tanto en la relacin centralizacin /descentralizacin, cuanto en la dimensin vertical / horizontal. Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal El poder de decisin recae en una sola persona, es decir en el director general, quien retiene tanto el poder formal como el informal. Es quien toma todas las decisiones importantes y coordina su ejecucin mediante la supervisin directa.

 Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva) .Aqu se halla la organizacin burocrtica con tareas no especializadas cuya coordinacin se opera a travs de la estandarizacin de los procesos de trabajo. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo coordinador, reduciendo por lo tanto tambin el poder de los gerentes de lnea media e inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal esta concentrado en la parte superior de la lnea jerrquica. Los analistas tienen algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Adems sers electiva dado que los analistas estn involucrados slo en las decisiones concernientes a la formalizacin del trabajo. Tipo C: descentralizacin vertical limitada (paralela) . Se manifiesta cuando la organizacin est dividida en unidades de negocio, o divisiones, en cuyos gerentes est delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero debido a que este poder no necesita ser delegado ms abajo por la cadena de autoridad, la descentralizacin vertical es limitada por naturaleza. Tipo D: descentralizacin vertical y horizontal selectiva .En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a grupos de trabajo en varios niveles de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estos grupos hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn cun tcnicas sean las decisiones que deben tomar. Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal . El poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder descansa en gran cantidad de operarios. Presentaremos un ejemplo de una organizacin centralizada: GENERAL MOTORS En la de dcada de 1920 ocurri la descentralizacin en general motors la cual Alfredo sloan, fue presidente. Adems, sloan fue el primer presidente profesional de una gran organizacin, al contrario de la Ford, que comenz quien comenz con una pequea industria individual y centralizada en extremo, general motors. Al asumir la presidencia sloan en 1921 el decidi sustituir los antiguos dueos por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organizacin descentralizada que llevo a general motors a la posicin de mayor empresa automovilstica estadounidense en sus primeros 5aos. As surgi el moderno concepto de corporacin. En otros trminos sloan buscaba que cada divisin de la compaa tomase sus propias dediciones dentro de lmites de ciertas directrices y polticas generales. Con esto fortaleca la alta administracin y se concentraba en las tareas ms importantes de la organizacin, al mismo tiempo que conceda cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Sloam parti del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organizacin. El primer paso de sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporacin.

APLICACIN: El grado de centralizacin y su correlativo, el de descentralizacin, son entonces las dos caras de una misma moneda. Una vez ms nos enfrentamos a una cuestin de medida y ponderacin. Queda de tal forma abierta la puerta para una conduccin errtica de las organizaciones? De ninguna manera: Por el contrario, lo que establece Fayol, es que los Gerentes o Administradores deben actuar al respecto con sumo inters y ponderacin. "En los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores por una larga escala jerrquica, las rdenes, como tambin las correspondientes impresiones de retorno, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente, un poco de s mismo en la transmisin y ejecucin de las rdenes como en la transmisin de las impresiones recibidas, pues no obra como un simple rodaje mecnico. Del carcter del jefe, de su valor, del valor de los subordinados y tambin de las condiciones de la empresa depende la parte de iniciativa que conviene dejar a los intermediarios. El grado de centralizacin debe variar segn las circunstancias." Fayol redondea el concepto: "Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal." "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su accin personal, podr llevar muy lejos la centralizacin y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecucin. S, por el contrario, conservando el privilegio de dar las directivas generales, prefiere recurrir ms a la experiencia, al criterio o a los consejos de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralizacin." Siendo una cuestin de medida, la centralizacin debe, para Fayol, fomentar la participacin y la iniciativa de todo el personal de la organizacin, siempre que esto sea posible. Se comprende que la medida de la centralizacin y la descentralizacin....es un problema que es necesario resolver segn las circunstancias." "Hallar la medida que d el mejor rendimiento total, tal es el problema....Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a la descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la centralizacin." IMPORTANCIA
CENTRALIZACIN: La centralizacin es el acaparamiento de las grandes funciones del proceso administrativo por una sola persona con autoridad y poder. La centtralizacin se da ms en la pequea empresa ya que sta no posee muchos empleados. La relacin gerente trabajador en la centralizacin es directa porque no existe niveles de jerarqua.

DESCENTRALIZACIN: La descentralizacin es la delegacin de las grandes decisiones del proceso administrativo a los diferentes niveles de jerarquas. La relacin de las bases con el cuerpo directivo es indirecta, pues llega nicamente a travs de los diferentes agentes intermediarios de comunicacin. A pesar de que existe autoridad en cada nivel, la descentralizacin puede diluir las responsabilidades. NO IMPORTA SI UNA EMPRESA ES CENTRALIZADA o DESCENTRALIZADA, lo que importa es que se aproveche al mximo todo el potencial del recurso humano

IMPORTANCIA La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control.

Ventajas de la descentralizacin La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque; a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos. d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralizacin a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados. IMPORTANCIA DE LA DESCENTRALIZACIN Descentralizacin Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos siguientes: Al lado del rgimen de centralizacin existe otra forma de organizacin administrativa: la descentralizacin, la cual consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua y concluye: el nico carcter que se puede sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de

que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos. APLICACIN DE LA DESCENTRALIZACIN El grado de centralizacin y su correlativo, el de descentralizacin, son entonces las dos caras de una misma moneda. Una vez ms nos enfrentamos a una cuestin de medida y ponderacin. Queda de tal forma abierta la puerta para una conduccin errtica de las organizaciones? De ninguna manera: Por el contrario, lo que establece Fayol, es que los Gerentes o Administradores deben actuar al respecto con sumo inters y ponderacin. "En los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores por una larga escala jerrquica, las rdenes, como tambin las correspondientes impresiones de retorno, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente, un poco de s mismo en la transmisin y ejecucin de las rdenes como en la transmisin de las impresiones recibidas, pues no obra como un simple rodaje mecnico. Del carcter del jefe, de su valor, del valor de los subordinados y tambin de las condiciones de la empresa depende la parte de iniciativa que conviene dejar a los intermediarios. El grado de centralizacin debe variar segn las circunstancias." Fayol redondea el concepto: "Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal." "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su accin personal, podr llevar muy lejos la centralizacin y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecucin. S, por el contrario, conservando el privilegio de dar las directivas generales, prefiere recurrir ms a la experiencia, al criterio o a los consejos de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralizacin." Siendo una cuestin de medida, la centralizacin debe, para Fayol, fomentar la participacin y la iniciativa de todo el personal de la organizacin, siempre que esto sea posible. Se comprende que la medida de la centralizacin y la descentralizacin....es un problema que es necesario resolver segn las circunstancias." "Hallar la medida que d el mejor rendimiento total, tal es el problema....Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a la descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la centralizacin." Factores muy importantes en la descentralizacin Analicemos algunos elementos que son muy importantes para desarrollar una correcta descentralizacin y no solamente esto, sino poder aprovechar tambin las ventajas que nos brinda su aplicacin. Entre estos elementos existen algunos relacionados con factores internos y otros con factores externos, citemos algunos de ellos: Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en general, proveedores y adquisicin de materias primas y materiales. Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo organizacional, tenencia y posibilidades de utilizacin de personal adecuado y capacitado, confianza en el personal de la organizacin. Cambios o posibles cambios en la organizacin como, crecimiento de la organizacin, incremento de la produccin, fusiones con otras organizaciones o posible divisin de la organizacin.

Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las caractersticas de la organizacin nos permitirn no slo la utilizacin de la descentralizacin sino su nivel de profundizacin en la misma. Con relacin a la descentralizacin se puede afirmar sin temor a equivocarnos que la lnea general tiende hacia su utilizacin con preferencia sobre la centralizacin, por las ventajas que nos proporciona, las que veremos a continuacin. Factores que condicionan la centralizacin Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilizacin de la centralizacin entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento uniforme por alguna razn ya sea de equidad o bajo situaciones en las cuales se requiera la actuacin de personal especializado, cuando hay incidencias desde o hacia otras reas y una decisin no centralizada puede ocasionar algn perjuicio, otro aspecto es la falta de personal o que este no este capacitado adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo correcto del trabajo. Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralizacin y podemos citar algunos como: actividades independientes, lejana o dispersin territorial que dificulte una comunicacin eficaz, imposibilidad de garantizar una informacin adecuada, se pueden situar otras o profundizar en estas.

1.1 En la desconcentracin:

- Se confieren competencias a rganos administrativos subordinados - Existe un control jerrquico sobre la actividad desconcentrada - No se necesita la creacin de un organismo nuevo - La funcin desconcentrada se ejerce en nombre de la entidad que desconcentra - Requiere autorizacin legal
Es de advertir que la desconcentracin puede ser territorial o simplemente jerrquica. La primera tiene lugar cuando la desconcentracin se realiza mediante el desplazamiento de un funcionario subalterno a otra localidad de la misma entidad territorial, en tanto que en la jerrquica no se da ese desplazamiento. n la primera hay transferencia de competencia que se lleva a cabo mediante un simple desplazamiento territorial de funciones, que siguen siendo ejercidas por la adminsitracin central, pro medio de funcionarios suyos dentro de una entidad territorial. La desconcentracin es pues una tcnica para descongestionar la administracin central.

La desconcentracin es una tcnica administrativa que consiste en el traspaso de la titularidad o el ejercicio de una competencia que las normas le atribuyan como propia a un rgano administrativo en otro rgano de la misma administracin pblica jerrquicamente dependiente.

La propia norma que atribuya la competencia habr de prever los requisitos y trminos de la desconcentracin as como la propia posibilidad de su ejercicio. Requiere para su eficacia la publicacin en el Boletn Oficial que corresponda. La desconcentracin se realizar siempre entre rganos jerrquicamente dependientes y en sentido descendente. El hecho de que se transfiera la titularidad y no nicamente su ejercicio (como es el caso de la delegacin de competencias) implica que el rgano que recibe la competencia la ejerce como propia. En virtud de la desconcentracin, una unidad organizativa puede realizar una o ambas de las siguientes acciones. Por una parte, crear rganos para ubicarlos fuera del lugar sede del organismo, sin afectar la unidad organizativa. A esto se denomina desconcentracin orgnica. Por otra parte, delegar o reasignar atribuciones desde un rgano que los concentra hacia otro u otros rganos de la misma unidad organizativa. A esto se denomina desconcentracin funcional.

IMPORTANCIA
La desconcentracin administrativa es una solucin a los problemas generados por el congestionamiento en el despacho de los asuntos de una Dependencia de gobierno. Proceso jurdico-administrativo tendiente a erradicar la concentracin funcional y operativa de los distintos rganos de gobierno, mediante la delegacin de funciones, responsabilidades operativas y Recursos a rganos desconcentrados ubicados en las distintas regiones del pas, sin que pierdan la relacin de autoridad que los supedite a un rgano central.

UNIDAD IX LA DESCONCENTRACIN ADMINISTRATIVA. NOCIONES GENERALES. La desconcentracin es una de las formas de organizacin administrativa: modo de estructurar los entes pblicos en su dependencia con el jefe del ejecutivo. Implica una manera de diluir el poder y la competencia en los subordinados para despachar asuntos. Los entes desconcentrados forman parte de los rganos centralizados; por lo tanto, no llegan a tener personalidad jurdica propia. Esta ausencia de personalidad es la nota caracterstica y diferenciadora de ellas, junto con su autonoma tcnica. LA DESCONCENTRACIN Y SUS VARIANTES. Segn nuestro sistema administrativo, la desconcentracin puede ser por materia o por territorio. Para Maurice Bourjol, los tipos de desconcentracin son: vertical, horizontal y por servicio. Ya hemos visto que no debe confundirse con la delegacin de facultades, la descentralizacin administrativa o la reubicacin fsica de oficinas gubernamentales. Desconcentracin en estricto sentido o funcional. Consiste en una forma de organizacin administrativa en la cual se otorgan al rgano desconcentrado,por medio de un acto materialmente legislativo (ley o reglamento)determinadas facultades de decisin y ejecucin limitadas, que le permiteactuar con mayor rapidez, eficacia y flexibilidad, as como de tener unmanejo autnomo de su presupuesto, sin dejar de existir el nexo de jerarqua con el rgano superior. Desconcentracin vertical. En este caso, la competencia conferida aldesconcentrado est integrada por asuntos cuyo despacho correspondianteriormente al superior jerrquico, quien ve as reducidas sus facultadesde ejercicio directo en determinado mbito competencial. Esedesplazamiento de competencia ha de ser de un rgano a otro, de locontrario, si fuera de funcionario a funcionario, estaramos en presencia dela delegacin de facultades y no ante la desconcentracin.

Desconcentracin regional. En esta categora, el ente desconcentrado ejercecompetencia sobre un determinado territorio, para atender los asuntos queinicialmente le correspondan al rgano central; por ejemplo, lasdelegaciones de diversas secretaras en los estados. Desconcentracin horizontal. En este tipo de desconcentracin, el rganocentralizado, por disposicin jurdica, ha trasladado a entes con igual jerarqua, asuntos de su competencia original, para ser atendidos en ciertacircunscripcin territorial. Tal sera el caso de las distintas oficinas regionalesde la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, como las delegacionesregionales de la tesorera de la federacin y las administraciones fiscalesregionales. Desconcentracin federal mexicana. Existe gran confusin para delinear la desconcentracin administrativa, tanto por lo relativamente nuevo deltrmino en derecho mexicano como por su incorrecto uso por la ley y algnescritor, pero lo determinante es que no poseen personalidad jurdica propiay es secundario que la vigilancia o intervencin del ente centralizado enellos sea tenue o intensa. CARACTERSTICAS DE LOS RGANOS DESCONCENTRADOS. Como caractersticas de los entes desconcentrados podemos indicar:1.Forman parte de la centralizacin administrativa.2.Mantienen liga jerrquica con algn rgano centralizado (secretara,departamento o procuradura).3.Poseen cierta libertad para su actuacin tcnica.4.Debe ser un instrumento de derecho pblico (ley, reglamento,decreto o acuerdo) el que los cree, modifique o extinga.5.Cuentan con competencia limitada a cierta materia o territorio.6.No poseen personalidad jurdica propia. AUTONOMA TCNICA Y FINANCIERA. La libertad de accin o autonoma tcnica que poseen los rganosdesconcentrados es la nota especfica de ellos. Se trata de una autonomaoperativa y para ciertas decisiones, pero la poltica general y las directricesglobales son definidas por el rgano centralizado.El organismo desconcentrado tiene pues, cierta autonoma a la que se llamatcnica, que significa otorgarles facultades de decisin (limitadas) y ciertaautonoma financiera presupuestaria.Invariablemente el organismo desconcentrado depende de un rganocentral, de la Presidencia, de una Secretara de Estado, tiene ciertaautonoma; pero si no es con el acuerdo del rgano del que depende, nopodr llevar a cabo decisiones trascendentales.Se considera que la autonoma financiera no se da, ya que estn incluidosen el presupuesto del ente central al que pertenecen. Tampoco cuentan coningresos y patrimonio propios, en caso de recaudar ciertos ingresos, stosdeben concentrarse en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. PROCEDIMIENTO DE CREACIN Y EXTINCIN. En el Derecho mexicano, los rganos desconcentrados son creados mediante leyes, decretos, reglamento interior o por acuerdos; sin determinarse por qu motivo algunos son creados por leyes, otros pordecretos, dentro de un reglamento interior o incluso por simple acuerdo del Ejecutivo Federal. A manera de ejemplo de cada uno de estos casos antes referidos, tenemos: rganos desconcentrados creados por ley: Instituto Nacional de Antropologa e Historia, rgano desconcentrado dependiente de la Secretara de Educacin Pblica, fue creado por ley, publicada en el DiarioOficial de la Federacin el da 3 de febrero de 1939.rganos desconcentrados creados por Decreto: Comisin Nacional del Agua, rgano desconcentrado dependiente de la Secretara de Agricultura y Recursos Hidrulicos, creado el 16 de enero de 1989 por decreto del Ejecutivo Federal.rganos desconcentrados creados por reglamento interior: InstitutoNacional de Ecologa, rgano desconcentrado dependiente de la Secretara de Desarrollo Social, fue creado en el Reglamento Interior de dicha Secretara (Diario Oficial de 4 de junio de 1992).rganos desconcentrados creados por acuerdo: Instituto Mexicano del Transporte, rgano desconcentrado jerrquicamente subordinado a la Secretara de

Comunicaciones y Transportes, fue creado por acuerdo delPresidente de la Repblica, publicado el da 15 de abril de 1987 en el Diario Oficial de la Federacin

Ventajas
La desconcentracin presenta algunas-ventajas que a continuacin detallo: 1.- Se utiliza una persona jurdica ya establecida lo que significa que se evitara gastos en la creacin de un nuevo ente y lo nico que se hace es redistribuir atribuciones dentro de una misma persona jurdica. 2.- Se mantendra una unidad administrativa al no crearse una nueva entidad. 3.- Se acerca a los beneficiarios del servicio, se tiene mayor contacto, conocimiento de los asuntos y por tanto se acelerara la solucin a los problemas que surjan. En resumen se administra mejor de cerca. 4.- En vista de drsele la alta direccin de determinados asuntos al personal este asumira su obligacin y por tanto se ubicara mejor las responsabilidades. Adems se estimulara la labor realizada por ello ya que tiene la capacidad de decidir y as mismo realizar mejor sus funciones. Una consecuencia lgico es que mayor responsabilidad debera significar mayor preocupacin con el manejo de los bienes pblicos. 5.- Evitara inconvenientes y limitaciones de una larga lnea jerrquica con sus grados y niveles de decisin. 6.- Se obtiene un gran beneficio que significara dar satisfaccin a las reinvindicaciones regionales y locales sin poner en peligro la unidad administrativa. Evitara incrementar el resentimiento existente al tener el poder decisin el propio rgano de la regin o localidad sin necesidad de esperar que otro decida por ste. 7.- Esto exige una mayor capacitacin del personal ya que al drsele mayores atribuciones significara mayores responsabilidades por lo que debera estar listo para asumirla. No podemos esperar que de la noche a la maana el funcionario, el experto que puede serlo, el del poder central, por tal motivo debe capacitarse al personal y darle el tiempo suficiente para que cumpla la labor asignada con la debida capacidad. 8.- Se elimina la acumulacin del poder en una sola persona. Sera imposible que una sola persona pueda atender tanto y diversos asuntos. Se evitara tambin una duplicacin de trabajo entre funcionarios ya que muchas veces lo que hace el funcionario del rgano central es revisar lo ya realizado. DESVENTAJAS Entre los obstculos que podran darse para que se realice una desconcentracin en el pas seran los siguientes: 1) Falta de voluntad poltica por parte del rgano central para ceder el poder que tradicionalmente siempre lo ha tenido. 2) Exigir una mayor coordinacin entre los rganos de la entidad, los tiempos modernos reclama la instalacin de una moderna red de informacin y a la misma vez que se automatice las labores que se desarrollan. No habra una completa desconcentracin sin una completa coordinacin que slo se alcanzara con la modernizacin del sistema de comunicacin y comportacin. Muchas entidades laboran completamente aisladas sin que se coordine las tareas lo que obliga duplicacin del trabajo.

3) Se necesitara un programa de capacitacin del personal ya que las nuevas responsabilidades le exigira nuevos conocimientos. Esta capacitacin debe ir acompaada de la exigencia de responsabilidad y honestidad del personal. Debe evitarse los nombramientos por compromiso y permitir al personal alcanzar la debida experiencia y capacitacin que una verdadera estabilidad otorgara. Esta capacitacin debe ser continua y permanente porque estimulara al funcionario. En conclusin como ya hemos anotado la desconcentracin consiste en una forma de organizacin en la que los entes pblicos, aun cuando dependan jerrquicamente, gozan de cierta autonoma tcnica y funcional que justifique su creacin. Al contar con el poder de decisin dentro de la competencia y facultades otorgadas se agilitaran las actuaciones de stos rganos. Esa libertad de accin es una autonoma operativa aunque la poltica general y las directrices globales sean definidas por el rgano central. Lo importante es buscar el mecanismo para combatir el centralismo que obstaculiza las labores de muchas entidades del sector pblico y que con la desconcentracin se lo alcanzara. BIBLIOGRAFIA MARTINEZ MORALES, RAFAEL: Derecho Administrativo, Primer Curso, HarlaMxico, 1991. SAYAGUIS LASO, ENRIQUE: Tratado de Derecho Administrativo, Tomo I, 44 Edicin, Tecnos - Madrid, 1973. ENTRENA CUESTA, RAFAEL: Curso de Derecho Administrativo, Vol. 1, Buenos Aires, 1972. PARDUCCI SCIACALUGA, NICOLAS: Cien Soluciones Legales y Administrativa, EDINO, Guayaquil, 1990. CANASI, JOSE: Derecho Administrativo, De Palma, Vol. I, Buenos Aires, 1972. GARCIA DE ENTEARIA, EDUARDO y FERNANDEZ TOMAS RAMON: Curso de Derecho Administrativo, Civitas, Madrid, 1978. SERRA ROJAS, ANDRES: Derecho Administrativo, Porra, Mxico, 1983.