Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades.

La administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.

Eficiencia: Utilizacin correcta de los recursos disponibles. (Idalberto Chiavenato) El logro de las metas con el menor de los recursos. ( Koontz y Weihrich).

Eficacia: Es una medida del logro de los resultados (Idalberto Chiavenato) Es el cumplimiento de los objetivos (Koontz y Weihrich).
Debe tenerse en cuenta que la eficacia es ms importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado.

Mucha gente opera bajo la errnea creencia de que tendran tiempo para todo, si solo pudieran organizar sus horas ms eficientemente. El resultado es a menudo un intento por realizar sus tareas con ms rapidez, razonando que si pudieran ser suficientemente rpidos, podran tener tiempo sobrante. Por supuesto, esto raramente funciona y como estrategia para usar el tiempo es muy pobre. Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Trabajando bajo presin se cometen ms errores, hay menos tiempo para pensar, planificar y reflexionar antes de tomar decisiones para solucionar problemas. Como resultado, los das comienzan a parecer frenticos.

Cuando la presin no funciona, a menudo se adopta una segunda estrategia: trabajar ms horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 o ms. El tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. El juicio es menos claro y problemas que podran ser resueltos en minutos por una mente fresca, se resuelven en horas.

Trabajar ms rpido y trabajar ms horas son estrategias pobres para administrarnos a nosotros mismos. Sin embargo, mucha gente contina creyendo que esos enfoques les permitirn conseguir todas las cosas que necesitan ser hechas. No se dan cuenta que no importa cuanto hagan, siempre hay ms por hacer, y deben tomar duras decisiones de prioridades y tener el coraje de seguir las decisiones con acciones.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos.

Cuando no se cuenta con una visin de largo plazo, las prioridades de la organizacin pueden perder el rumbo integrador, es decir, provocar la dispersin de metas y prioridades de manera que cada quien oriente sus acciones por diferentes caminos.
El oportunismo, los fracasos en el mediano plazo, la lucha de poderes, la descomposicin del clima organizacional, la necesidad de competir contra los compaeros en lugar de colaborar, la disgregacin y los conflictos, en general, parten de un factor comn: la definicin de prioridades sin un sentido estratgico, es decir, de largo plazo.

En el manejo de prioridades, existe una matriz bsica en donde se explican diferentes situaciones que pueden presentarse, como se explica a continuacin en el cuadro. Cada uno de los siguientes cuadrantes tiene una funcin y un momento para ser aplicado.

Mito 1: Hay demasiado por hacer . No puedo ocuparme de todo. Mito 2: Hay Tiempo Suficiente . Puedo hacerlo ms tarde. Mito 3:En este momento estoy ms ocupado que de costumbre. Por lo cual, tiene sentido dejar algunas tareas para mas adelante. Mito 4: Cambiar algo ms tarde , es retrasarse.

Mito 5: Esta pequea tarea no es importante

Una Agenda ejecutiva no es el programa general, ni el proyecto ejecutivo ni el cronograma , es un documento de carcter interno que debe confeccionarse para cada uno de los participantes y organizadores. Debe detallar con toda precisin lo que se espera de los protagonistas del acto, exposicin o evento, de acuerdo a lo pactado tanto por escrito como lo acordado verbalmente.

Debe detallar con precisin la localizacin de las acciones, la divisin del trabajo de los distintos actores, los criterios tcnicos de cada accin, los plazos de ejecucin, los plazos de aportacin econmica para las distintas fases y los plazos de ingreso previo, el seguimiento de cada accin, si lo va a hacer un tercero, los procedimientos de validacin contable y autorizacin del gasto y finalmente, los procedimientos internos, para el centro, y externos, para los actores, de justificacin de cuentas.

Es un cuadro de cuentas de doble entrada que describe las relaciones que existen entre las actividades IMPORTANTES, y URGENTES; registra en cuatro cuadrantes los siguientes datos:
CUADRANTE I: Actividades o Tareas IMPORTANTES- URGENTES CUADRANTE II: Actividades o Tareas IMPORTANTES-NO URGENTES CUADRANTE III: Actividades o Tareas NO IMPORTANTES- URGENTES

CUADRANTE IV: Actividades o Tareas NO IMPORTANTES-NO URGENTES

Diagrama de Gantt .- Es un diagrama de barras, en l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas. .

PDM (precedence diagramming method).-Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas

ADM (arrow diagramming method) .Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

PERT (program evaluation and review technique).-Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poco a consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6 .

Agenda.-Instrumento que se compone de una estructura donde se almacena informacin de actividades con su determinada duracin de tiempo y da que se realizara la actividad.

Cronograma de actividades.-Esquema bsico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal el conjunto de actividades diseadas a lo largo de un curso. La organizacin temporal se establece en torno a dos ejes: la duracin y el tiempo que se dedicar al desarrollo de cada actividad.

Tiempo Respuesta: Es el que obliga a estar en funcin de dar respuesta a lo que se presenta y que no sabemos por anticipado, es simultneo, impredecible y disperso. Tiempo Discrecional: Es el tiempo controlado, focalizado, el que se puede decidir y se concreta la atencin solamente en una cosa. Segn las encuestas, cada uno de estos tiempos es el 50 % de la jornada.

Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando cules son los objetivos para decidir adecuadamente. Los objetivos deben ser: -Realistas -Estimulantes -Flexibles -Verificables.

El 10% de la vida est relacionado con lo que nos pasa, y el 90% de la vida est relacionado con la forma en cmo reaccionamos. Qu quiere decir esto? Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede. No podemos evitar que el coche se avere, que el avin llegue tarde, lo que tirar por la borda todo nuestro plan. Un automovilista puede obstaculizarnos en el trfico. No tenemos control de este 10%. Nos viene dado.

El otro 90% es diferente. Nosotros determinamos ese otro 90%. Cmo?... Con nuestra reaccin. T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin. No dejes que la gente se aproveche de ti. T puedes controlar cmo reaccionar.

La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine".

Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:

"El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin". "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine".

Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:

"El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin". "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

En ocasiones resulta complicado aprender a gestionar nuestro tiempo y memorizar la gran cantidad de citas, reuniones y encuentros que tenemos programados, especialmente cuando nos referimos al mbito laboral. Las herramientas informticas, nos permiten realizar una mejor y ms eficaz gestin del tiempo y de la informacin, adems de ayudarnos a realizar un proceso paulatino de evolucin de la tradicional agenda de lpiz y papel a la agenda electrnica, que incluso podemos llevar con nosotros gracias a los mviles de ltima generacin o las PDA.

En ocasiones resulta complicado aprender a gestionar nuestro tiempo y memorizar la gran cantidad de citas, reuniones y encuentros que tenemos programados, especialmente cuando nos referimos al mbito laboral. Las herramientas informticas, nos permiten realizar una mejor y ms eficaz gestin del tiempo y de la informacin, adems de ayudarnos a realizar un proceso paulatino de evolucin de la tradicional agenda de lpiz y papel a la agenda electrnica, que incluso podemos llevar con nosotros gracias a los mviles de ltima generacin o las PDA.