01/02/2010

Contenido

SEIS SIGMA
C p=1.66

C p=2.00

Introduccin Qu es 6-Sigma y cmo se mide? Retos y beneficios Roles y responsabilidades Plan de implementacin Administracin de procesos
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C p=1.33
3

2 3 4 5 6

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Be ne fic io s

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Dr. Mohammad R. Azarang

Credo Seis Sigma

No sabemos lo que no conocemos, No podemos actuar en lo que no conocemos, No sabremos hasta que busquemos, No buscamos lo que no cuestionamos, No cuestionamos lo que no medimos, Por lo tanto, simplemente no sabemos.

Qu es Calidad Seis Sigma?

Nuevo Enfoque
Proveedores (Lograr la satisfaccin del) CLIENTE Reducir/eliminar defectos Costo Tiempo de Ciclo Realizar (S = ingresos) Calidad Precio Tiempo de entrega Necesidades (S = ventas)

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Cmo trabaja Seis Sigma?

Mtodo sistemtico de mejoramientos funcionales por etapas a travs de los procesos del negocio. Ejecutivos y lideres de procesos proveen enfoque, liderazgo y compromiso. Recursos dedicados con habilidades y enfoque (MBB, BB) liderean y desarrollan esfuerzos de mejoramiento. Enfoque al cliente basado en factores CTQs que son relacionados a los requerimientos de desempeo CTS. Seleccin de procesos de mejoramiento claves en el impacto al cliente y la rentabilidad de la compaa. Enfoque de soluciones a los problemas reales del negocio. Recursos dedicados desarrollando y apoyando sus organizaciones funcionalmente.

Porqu adoptar Seis Sigma?

Razones de negocio para adoptar Seis Sigma:
Para mejorar la operacin del negocio: Solucin de problemas Toma de decisiones Administracin con hecho y datos Para incrementar la efectividad de la inversin: Reduciendo los costos de la mala calidad Incrementando la productividad del trabajo sin nueva inversin en recursos Incrementando el valor del capital invertido Mejorando el retorno del capital Para cumplir las expectativas del cliente: Incrementando el crecimiento del negocio Extendiendo las mejoras a nuevas aplicaciones del negocio Ganando en el cumplimento de entregables por encima de la competencia
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Empresa 3 Sigma

Significado de Seis Sigma

Empresa 6 Sigma
Gasta solo el 5% de su ingreso por ventas en costos de calidad Produce 3.4 defectos por milln (cambio de 1.5) Confa en procesos eficaces que no producen fallas Reconoce que la alta calidad es sinnimo de bajos costos Utiliza metodologa para el anlisis y solucin de problemas Establece su propio benchmark contra el mejor a nivel mundial Define externamente los CTQS (Crticos para la Calidad)

Qu es Six Sigma ?
Una mtrica Desviaciones estndar en una curva normal Meta 3.4 defectos por milln de oportunidades Una metodologa rigurosa enfocada haca los procesos Requerimientos de el proceso DMAIC Negocio/clientes Una filosofa de administracin
Defectos buenos

Gasta del 15-25% de sus ingresos por ventas en costos de calidad Produce 66,807 defectos por milln (cambio de 1.5) Confa en inspeccin para localizar defectos Cree que la calidad superior es muy cara No tiene un sistema disciplinado para recopilar y analizar los datos Considera que el 99% es suficientemente bueno Define internamente los CTQS (Crticos para la Calidad)

5 4 3 2 1

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Six Sigma Segn GE

Un proceso altamente disciplinado que nos ayuda a enfocar en desarrollo y entrega de servicios y productos casi-perfectos. La palabra Seis Sigma es un trmino estadstico que mide que tan lejos (desviado) est un proceso de la perfeccin. La idea central detrs de Seis Sigma es de que si puedes medir cuantos defectos tienes en un proceso, puedes eliminarlos sistemticamente y acercarte a Cero Defectos. Seis Sigma ha cambiado el ADN de GE es la forma que trabajamos en todas las cosas que hacemos y en todos los productos que diseamos.
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Enfoque Estadstico al Cliente

Y= f (X)

Para mejora de resultados debe enfocarse en Y o en X? Y Dependiente Salida/Resultado Efecto Sntoma Monitoreada X1 . . . XN Independiente Entrada del proceso Causa Problema Controlada

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Costos de Calidad vs. Nivel de Sigma

Sigma 2 3 4 5 6 DPMO 308,537 66,807 6,210 233 3.4 Costos de Calidad No aplica 25-40% / Ventas 15-25% / Ventas 5-15% / Ventas <5% / Ventas
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CTQ`s

Y
CLIENTE Expectativa (Requerimiento) Crtico para la satisfaccin CTS (Critico Interno del Cliente)

f (x)
PROVEEDOR Entregable (Salida del proceso) Critico para la Calidad

CTQ (Critico Interno del Proveedor)

Cmo el cliente mide la calidad El resultado que el proceso debe entregada consistentemente producir
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Medicin de nivel de Sigma

Estimar las Oportunidades Contar los Defectos

Definicin de oportunidades
Cliente: Producto entregado 1 tarjeta de control = 1 oportunidad Produccin: Procesos, entradas, variables Tarjeta de control = 1,200 oportunidades Cdigo de software = 12,000 oportunidades Servicio a clientes/Contabilidad: Nmero de campos Orden de compra = 20 oportunidades Logstica/Embarque: Unidades empaquetadas Artculos en pallets correctos = 50 oportunidades
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Defectos por milln de Oportunidades

La conversin a Sigma se logra con la ayuda de las Tablas estadsticas

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Capacidad Sigma

Como calcular el nivel de Sigma

Cada celular tiene 1367 oportunidades de defecto. En la produccin de 5000 celulares encontraron 175 defectos DPU = 175/5000 =0.035 DPO = 0.035/1367 = 0.0000256 DPMO = 25.6

El nmero de Sigmas entre un proceso centrado y su imite de especificacin ms cercano Proceso 3 Centrado Producimos ms de lo que Proceso 3 el cliente necesita porque Lmite Lmite algunas partes se Inferior de Superior de desperdician Especificacin Especificacin Proceso es MS ANCHO que las especificaciones
Definido por El cliente Desperdicio Definido por El cliente

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

Nivel de Sigma = 5.55

Proceso 3 tiene 66,807 dpm vs 3.4 de un proceso 6

Proceso 6

Proceso 6 Centrado Producimos lo que el cliente necesita y con muy pocos desperdicios El Proceso CABE dentro de las especificaciones

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-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

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Los retos de 6-Sigma

Cambio de cultura. Entendimiento de DFSS (Design For Six Sigma) No es una receta de solucin rpida. Entrenamiento- especialmente a nivel de gerencia y administracin. Requiere de compromiso para hacer los cambios Enfoque haca Anlisis estadstico
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Los retos de 6-Sigma

Falta de continuidad en la implementacin. Falta de disciplina y de rendir cuentas. Confiabilidad de datos del campo Miedo de la gente en dar malas noticias

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Los beneficios de 6-Sigma

Mejor confiabilidad de productos y servicios. Incremento en valor para los clientes y los stakeholders. Mejora en la moral organizacional. Reduccin significante de defectos Institucionalizacin del pensamiento haca los procesos
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Beneficios
$
-3

$
-4

$
-5

$
-6 LSE

-2

+2 Cp = 0.67

+3 Cp = 1.00

+4 Cp = 1.33

+5 Cp = 1.67

+6 Cp = 2.00

LIE

Los defectos se reducen a la medida que se mejora la capacidad del proceso.

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Resultados de 6-Sigma
Compaa General Electric JP Morgan Chase Motorola Ahorros anuales $2,000+ millones *$1,500 millones
(*desde su inicio en 1998)

La mejora empieza con proyectos de alto valor

Relacin con clientes/ Oportunidades Estrategia del negocio Metas / Objetivos Prioridades Proyectos Candidatos

Seleccin de proyectos
Priorizado por la administracin

Proceso estructurado Relaciona las estrategias del negocio & Prioridades Liderado por gerentes de despliegue Basado en un anlisis de Beneficio / esfuerzo

$ 16,000 millones
(*desde su inicio en 1980s)

Proceso estructurado de seleccin de proyectos

Alto

BENEFICIO

Ahorros de 6-Sigma como % of ingresos vara desde 1.2 a 4.5 % Inversin: asesora, entrenamiento y rediseo de proceso

bajo

Med

Johnson & Johnson $500 millones Honeywell $600 millones

ESFUERZO
Bajo http://lean.mty.itesm.mx Med Alto

Alta administracin responsable de la priorizacin

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Xerox

Priorizacin de proyectos de 6-Sigma / Reglas de Seleccin y calificacin

Calificacin $ Ahorro (real/anual) >$250 K (alto) Tiempo (Duracin) < 4 meses (corto) Esfuerzo (# gente & $; gasto $; Cap. $) <3 (pequeo) Factor de xito (1 riesgo)

Asignacin de proyectos
Solucin Problemas tipo Lgica & Intuicin Control de proceso Solucin Problemas tipo Optimizacin de Proceso Interacciones complejas Solucin Problemas tipo El hambre del mundo
Muy difcilesTpicamente causados por la administracin

Alto
No capital; No TI; No proveedores Pequeo equipo de proyecto; Duracin corta; Impacto al pequeo rea de trabajo

$100 $250 K (moderado)

4 - 8 meses (moderado)

46 (moderado)

Moderado
No capital; No TI; Algunos proveedores Pequeo equipo de proyecto ; Duracin moderada; impacto al mltiples grupos de trabajo

$50 - $100 K (OK)

8 12 meses (largo)

6 10 (grande)

Pequeo
Algo de capital; Algo de TI; Muchos proveedores; moderado equipo de proyecto; larga duracin; impacto a muchos grupos de trabajo

Cantidad de Problemas

Ejemplo Project A 9 $300 K Project B 3 $ 75K 7 7 meses 9 4 meses 3 8 personas en equipo 9 2 personas http://lean.mty.itesm.mxen equipo 3

Calificacin total 22

Algo de capital, algo de IT, impacto a muchos grupos de trabajo, duracin moderada 9 30

Muy fciles

Dificultad y Costo de Problemas

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No capital, no IT, pequeo equipo de proyecto

BB

<$50K (pequeo)

> 12 meses (muy largo)

> 10 (muy grande)

Bajo
Capital significativo; IT significativo; Muchos proveedores; equipo grande de proyecto; muy larga duracin; impacto a muchos grupos de trabajo

GB/YYB

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Roles y Responsabilidades
Gerente de despliegue Champions/ Sponsors Black Belts
Identificar y Priorizar los Proyectos por Divisin Asignar y revisar Actividades de los Black Belts Facilitar la implementacin de los Proyectos Stakeholder clave en el xito de los proyectos Liderar 4-6 proyectos de mejora estratgicos cada ao Experto en las tcnicas de 6-Sigma Posicin de tiempo completo Mentor/entrenador de los Black Belts Ensea las tcnicas de 6-Sigma Posicin de tiempo completo a nivel Corporativo Experto en las herramientas 20-30% en un proyecto
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Inicio Plan de arranque inicial

Fase Arranque
Actividades claves Entrevista ejecutivos Seleccin de lderes de implementacin Entrenamiento de ejecutivos Definir plan de plan de Implementacin ao 1 Seleccin y entrenamiento de equipo clave Arranque Establecer estrategia de despliegue Desarrollar plan de comunicacin y de reconocimientos Establecer carta de compromiso de la administracin preparar el presupuesto Establecer expectativas y metas de desempeo Identificar los champinos Establecer el plan de 3 aos

Fase implementacin
Actividades claves Ejecucin de plan Comunicacin Entrenamiento de Champions Identificar los primeros Proyectos Entrenar primeros BBs Lanzar el entrenamiento de primeros GB/YB Establecer las mtricas de 6-Sigma Establecer sistema de medicin y seguimiento Entrenar los gerentes funcionales Establecer el proceso de certificacin de BB Entrenar los MBBs iniciales Iniciar la concientizacin de los empleados Revisin cuatrimestral de avances Primer evento de reconocimiento

Fase institucionalizacin
Actividades claves Entrenamiento de todos los GB/YB Involucramiento de proveedores y clientes Desarrollo entradores internos de capacitacin Re-entrenamiento de todos los BB & MBB Evento de reconocimientos (2ndo ao) Reentrenamiento de Champion Revisin cuatrimestral de avances Involucramiento completo de clientes Arranque entrenamiento de DFSS (Design for Six Sigma) Plan de reintegracin de BB

Fase sostenimiento
Actividades claves Continuar con el entrenamiento de GB/YB Completar el entrenamiento de DFSS (Design for Six Sigma) Migrar BBs & MBBs Back a los roles funcionales Continuar con el despliegue de proveedores Revisiones de avance Evento anual de reconocimiento Mejora de desempeo de calidad

Master Black Belts Green Belts

2 a 3 Meses

9 a 10 Meses Ao1

12 Meses Ao 2

12 Meses Ao 3

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Preguntas
Dr. Mohammad R. Azarang
ITESM
mazarang@itesm.mx

(81)83582000 ext. 5170 http://lean.mty.itesm.mx

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