GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Prof.

CPN Elizabeth
Susana Gaudelli

CASO N 1
LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DANONE

En uno de los peridicos de mayor tiraje nacional de Espaa, se

pudo leer el siguiente titular:

El xito del buen rollo. El 96 % de la plantilla de DANONE

respalda a su compaa y se sienten orgullosos de ella.

sta frase resume la filosofa de la empresa lctea espaola respecto

de la poltica de motivacin de su personal.

En los ltimos aos, en la memoria del Departamento de Recursos

Humanos de DANONE, aparecen una serie de medidas concretas para
poner en marcha los buenos propsitos de la empresa hacia sus
empleados. Entre ellas se pueden destacar:

Se utiliza el nombre de Relaciones Humanas para hacer referencia

al Departamento de Recursos Humanos. Los trabajadores tienen
libertad para llamar a la puerta de este departamento con cualquier
duda, problema queja, y saben que su peticin ser resuelta,
cueste lo que cueste.

La comunicacin es directa y transparente. No hay intermediarios

que puedan distorsionar o esconder la informacin.

La empresa refuerza la participacin de los empleados en los

beneficios de la compaa mediante fondos de pensiones.

En DANONE no hay un nico horario. No es igual trabajar en las

fbricas como en los centros de distribucin en las oficinas. Por
ejemplo: el equipo comercial trabaja fuera usando su computadora
personal y su telfono celular, y en las oficinas el horario es flexible
con entrada entre las 8.30 y las 10.00 de la maana, y salida entre
las 17.00 y 19.00 horas.

Las madres trabajadoras tienen dos semanas ms de permiso y

jornada reducida. Una de las ltimas iniciativas para ayudar a las
mams son los vales de guardera subvencionados por la empresa.

La compaa facilita la prctica del deporte y de actividades

socioculturales. Tiene un convenio con gimnasios y paga la matrcula
y la cuota de cada empleado, que slo debe abonar un Euro cada
vez que acude al gimnasio.
La mejora de las capacidades profesionales es otra herramienta para
favorecer al empleado. Para ello, la empresa aporta cursos de
formacin para el desarrollo de competencias generales, as como

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cursos especficos en cada rea. En el ao 2003 se impartieron

56.700 horas de formacin, en las cuales se invirtieron 1.5 millones
de Euros.

Adems, DANONE ha sido considerada la empresa espaola que

mejor trata a sus empleados segn el estudio llevado a cabo en el ao
2004 por la empresa consultora estadounidense Great Place to Work
Institute Espaa, en el que han participado ms de 100 empresas y
10.500 empleados.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1) Explique el enfoque motivacional de DANONE, segn la Teora de la

Jerarqua de Necesidades de Maslow

2) Qu otras teoras de motivacin pueden ajustarse a las actuaciones

del Departamento de Recursos Humanos de DANONE? Raznelo.

3) Visite la pgina web de DANONE (www.danone.es) y localice los

valores de la filosofa de la empresa que consiguen mayor
motivacin por parte de sus empleados. Justifique su respuesta.

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CASO N 2
EL SUFRIMIENTO DE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

Pablo lvarez se sent delante de su mesa, mirando el formulario de

evaluacin que acababa de rellenar sobre Francisco Miranda, uno de sus
suscriptores de seguros.

Francisco iba de camino al despacho de Pablo para celebrar la sesin

anual de revisin. Pablo tena pavor a estas reuniones de evaluacin,
incluso cuando no tuviera que dar a los empleados retroalimentacin
negativa. Dos aos antes, Seguros Sevillanos S.A., que haba
experimentado un crecimiento rpido, haba decidido implantar un
sistema oficial de evaluacin.

Se haba presentado a todos los supervisores el formulario de

evaluacin que inclua cinco categoras diferentes adems de una
puntuacin general. Se pidi a los supervisores que puntuaran a los
empleados en cada una de las dimensiones utilizando una escala de 1
(inaceptable) a 5 (excepcional). Asimismo, se les aconsej que
mantuvieran un expediente de cada empleado, en el que pudieran anotar
a lo largo del ao, sucesos concretos relacionados con el buen o mal
rendimiento, para utilizarlo de documentacin al rellenar el formulario de
evaluacin. Se les dijo que solamente podran dar una puntuacin general
de 1 de 4, si tenan documentos sustanciales para respaldarla.

Pablo nunca haba dado una de stas puntuaciones ya que no era

muy diligente en lo que respecta al registro de sucesos concretos
relacionados con los empleados. Pensaba que redactar toda la
documentacin necesaria para justificar esas puntuaciones, requera
demasiado tiempo.

Haba en el departamento varios empleados que, en opinin de

Pablo, merecan una puntuacin de 5 (cinco), pero hasta el momento nadie
se haba quejado por no recibirla. Francisco era uno de los trabajadores
excepcionales. Pablo tena tres o cuatro ejemplos de rendimiento
excelente en el expediente de Francisco, pero mirando el formulario, no
podra acabar de identificar claramente a qu categora correspondan.

- Muy bien se dijo Pablo-. Les dar treces y cuatros

solamente. No tengo que justificarlos, y hasta ahora,
Francisco nunca se ha quejado.

Una de las categoras era Anlisis de los materiales de trabajo.

Pablo nunca haba entendido qu quera decir esto si tena relacin
alguna con el puesto de suscriptor de seguros. Haba marcado el 3
(satisfactorio) en el formulario de Francisco como haba hecho siempre.
Entenda el significado de otras categoras calidad del trabajo,
cantidad de trabajo, mejora de los mtodos de trabajo y relaciones
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con los compaeros de trabajo-, si bien estaba confuso con respecto a lo

que indicaba un 3 un 4 en cada categora.

Francisco llam a la puerta de Pablo y entr. Pablo alz la mirada y

sonri.
- Hora Francisco, sintate. Vamos a acabar con esto, de
forma que podamos volver al trabajo. Qu te parece?

PREGUNTAS DE ANLISIS

1) Qu problemas ve Ud. que tiene el sistema de evaluacin que

utiliza Pablo?

2) Cmo reaccionara probablemente Francisco si Pablo le dijera que

ha puesto treces y cuatros, a pesar de que es uno de los
trabajadores ms excepcionales que estn a su cargo?

3) Qu sugerira Ud. para mejorar el sistema de evaluacin?

4) Qu le sugerira a Pablo para mejorar?

CASO N 3
DOBLE GOLPE EN UNA REUNIN: Y AHORA QU?

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- Se trata de un aburrido lunes ms pensaba Pablo A.-,

mientras entraba a la reunin mensual.

Pablo lleg tarde esa maana ya que se haba entretenido en el

banco para tramitar un crdito para el coche nuevo que acababa de
comprar para su esposa.

Pablo era supervisor hace quince aos, de la fbrica de papel

Celulosas Reunidas ubicada cerca de Crdoba. De camino a su sitio,
tom una copia de la orden del da y le ech un vistazo rpido. En el
primer momento, nada le pareci fuera de lo normal:

Celulosas Reunidas
ORDEN DEL DA
Punto 1: Debate sobre mejoras de la productividad.
Punto 2: Produccin y bonificaciones anuales.
Punto 3: Competencia en el extranjero.
Punto 4: Bonificaciones anuales

Pablo estaba entusiasmado con el tema de la bonificacin anual.

Llevaba planeando durante algn tiempo, utilizar el dinero extra para
cambiar el viejo Fiesta de su esposa, pero siempre surga algo y el dinero
se iba.

- Esta vez pensaba Pablo-, se lo merece de verdad. Se

acercaba un cumpleaos especial y sera una sorpresa
perfecta.

La reunin comenz por el punto 4. Durante un tiempo, en la

empresa haban estado circulando rumores de que ese ao no se iban a
dar bonificaciones, y Pablo pens que la presencia de Mara C. pondra fin
a ese rumor. Si bien la cantidad de la bonificacin variaba, la empresa
siempre las haba dado. Sin embargo, Pablo se dio cuenta de que el tono
del debate era muy acalorado.

- De ningn modo ganar ms dinero esa gente de nuestro

turno que nosotros dijo Luis G.- un colega al que Pablo tena
gran respeto.

En slo unos pocos minutos ms, tuvo que encajar el doble golpe:
por primera vez en la historia de la empresa, no slo se congelaran los
sueldos de todo el personal supervisor, sino que ese ao, no habran
bonificaciones. Adems, Luis descubri que esta decisin tendra como
consecuencia que la mayora de los capataces se llevaran menos dinero a
casa que sus subordinados.
- Tienes toda la razn exclam Antonio B. desde el otro lado de
la sala-. - Al menos como trabajador, cobras las horas

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extraordinarias y puedes ganar mucho ms dinero aadi

enfadado-.

Mara C., vicepresidenta de Recursos Humanos, que asisti a la

reunin, contest:

- Chicos, saben que esta empresa siempre los trat con

justicia. Adems, siempre hemos intentado mantener una
diferencia saludable entre sus pagas y las de sus
subordinados. Este ao, desafortunadamente, los
beneficios han cado considerablemente, y la empresa ha
decidido congelar los aumentos salariales. Esto ha sido
as de forma general, incluidos yo misma y el presidente.
Naturalmente, durante este difcil perodo no podemos
hacer frente al pago de bonificaciones. Saben que
siempre hemos sido muy onerosos con Uds. cuando hemos
ganado dinero. En lo que respecta a sus subordinados,
estamos realmente consternados. El convenio colectivo
firmado el ao pasado contempla un ajuste automtico
por el costo de la vida y un aumento complementario del 5
% para la mayora de los puestos. Asimismo, es cierto que
el convenio contempla una tarifa de horas extraordinarias
una vez y media superior a la tarifa normal. Pero esto slo
es temporal y estoy segura de que se corregir la
situacin en el futuro.

Fernando P. quien haba ascendido recientemente a Supervisor,

aadi:

- Saben, mis subordinados se ren de m constantemente.

Tienen mucha razn al decir que realmente no tiene
ningn incentivo ser Supervisor de sta empresa.
Tenemos ms responsabilidad, trabajamos ms horas y
nuestra paga final en pesos es en este momento
considerablemente menor que la de ellos. Considerando el
hecho de que, adems ahora tambin nos quedamos sin
bonificaciones, lo encuentro extremadamente
desmoralizante.

La reunin finaliz sin ninguna solucin concreta. Todo el mundo se

senta profundamente desanimado. Pablo pensaba cmo darle la noticia a
su esposa. Asimismo, pensaba los pasos que debera seguir para cancelar
el pedido del coche. En lo que respecta al trabajo, se acord que se pedira
al Presidente que asistiera a la siguiente reunin del grupo, y se supona
que Mara iba a preparar un plan para hacer frente a la situacin.

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PREGUNTAS DE ANLISIS

Asuma el punto de vista de Mara C., Vicepresidenta de RRHH

1) Cules son los problemas principales en este caso?

2) Cules seran los principales puntos que abordara Ud. para

ocuparse de la situacin?

Asuma el punto de vista de Pablo A., Supervisor.

1) Qu es lo que ha hecho mal?

2) Qu dira a sus subordinados que aspiraran a convertirse en

Supervisores?

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CASO N 4
EL DIABLO VISTE A LA MODA

Ttulo de una pelcula que Ud. deber ver desde el punto de vista del
comportamiento organizacional.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1) Cul es la conducta de la protagonista desde el punto de vista de la

Teora de las Expectativas?

2) Qu necesidades motivan la conducta de la protagonista, segn la

Pirmide de Necesidades de Maslow?

3) Qu estilo de liderazgo ejerce el jefe?

4) Cmo se da el proceso de influencia en el ejercicio del liderazgo?

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SOLUCIN CASO N 1
LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DE DANONE

1) Explique el enfoque motivacional de DANONE, segn la Teora

de la Jerarqua de Necesidades de Maslow.

La Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow, es una de las

primeras teoras que se esbozaron a cerca de la motivacin de los
empleados. Afirma que en cada persona existe una jerarqua de cinco
necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin.

Necesidades de Autorrealizacin: crecimiento, logro del propio

NECESIDADE potencial y autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es
S DE NIVEL capaz de llegar a ser.
SUPERIOR
Son propias e Necesidades de Estima: la necesidad que tiene una persona de
internas del factores internos, como respeto a s mismo, autonoma y logros, y de
individuo. factores de estima externos, como status, reconocimiento y atencin.
Se satisfacen
internamente. Necesidades Sociales: la necesidad que tiene una persona de afecto,
pertenencia, aceptacin y amistad.

Necesidades de Seguridad: la necesidad que tiene una persona de

NECESIDADE
sentir seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, as como la
S DE NIVEL
certeza de que se seguirn satisfaciendo las Necesidades Fsicas.
INFERIOR

Se satisfacen
Necesidades Fisiolgicas: la necesidad que tiene una persona de
en forma
alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras necesidades
externa.
fsicas.

Cada nivel de la jerarqua de necesidades debe ser satisfecho antes

de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es
satisfecha en forma importante, ya no motiva al comportamiento. Es
decir, conforme se satisface cada necesidad, la siguiente necesidad
se vuelve dominante.

Aunque ninguna necesidad es satisfecha por completo, una

necesidad muy satisfecha ya no motivar al individuo, por lo tanto,
si deseamos motivar a alguien, necesitamos entender en qu nivel
de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer
las necesidades en ese nivel por arriba del mismo.

El enfoque motivacional de DANONE apunta a que las prcticas

gerenciales se orienten a la satisfaccin de las necesidades de los
empleados, haciendo hincapi en las de nivel superior sociales, de estima
y de autorrealizacin-.

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Ello se pone de manifiesto en la existencia de una comunicacin

directa y transparente, en la participacin en los beneficios de la compaa
a travs de los fondos de pensiones, en el tratamiento de las empleadas
madres, en la prctica de deportes, en el desarrollo de actividades
socioculturales y en la capacitacin profesional mediante cursos de
formacin.

Todo esto genera la fuerza del entusiasmo de los trabajadores ya

que se sienten tratados con respeto, sienten que reciben un trato justo,
estn orgullosos del trabajo que realizan y existe camaradera entre sus
compaeros. Como sostiene Otto Walter: la principal razn que lleva a un
trabajador a permanecer o abandonar una empresa es el salario
emocional, por delante de muchos otros factores.

2) Qu otras Teoras de Motivacin pueden ajustarse a las

actuaciones del Departamento de Recursos Humanos de
DANONE?. Raznelo.

Teora X y teora Y de Mc Gregor

La Teora X se basa en el supuesto negativo de que a los empleados

les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben
ser presionados para que trabajen. La Teora Y se basa en el supuesto
positivo de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan
responsabilidad y pueden dirigirse a s mismos, aceptan y realmente
buscan tener responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad
natural.

McGregor crey que los supuestos de la teora Y captaban mejor la

verdadera naturaleza de los trabajadores y deban guiar la prctica
gerencial.

Se podra afirmar que la Teora Y se ajusta a las actuaciones del

Departamento de RRHH de DANONE en el sentido que promueve la
participacin de los empleados en la toma de decisiones y las buenas
relaciones grupales como forma de maximizar la motivacin de sus
empleados.

Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

Afirma que los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo y la

motivacin, en tanto que los factores extrnsecos se relacionan con la insatisfaccin en el
trabajo.
MOTIVADORES (+) FACTORES DE HIGIENE (-)
Factores Extrnsecos Factores Intrnsecos
Aumentan la satisfaccin en el Eliminan la insatisfaccin laboral,
trabajo y la motivacin pero no motivan
- Logro - Supervisin

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- Reconocimiento - Poltica de la empresa

- El trabajo mismo - Relacin con el supervisor
- Responsabilidad - Condiciones de trabajo
- Progreso - Salario
- Crecimiento - Relacin con los colegas
subordinados
- Estatus
- Seguridad
Extremadamente satisfecho NEUTRAL Extremadamente insatisfecho
NO
Su presencia genera: Su ausencia genera:
SATISFACCI
SATISFACCIN INSATISFACCIN
N

Respecto de DANONE podemos decir que sta teora se ajustara

porque estando presentes los Factores de Higiene, los mismos, se
complementan con los Factores Extrnsecos Motivadores que son los que
realmente dan lugar a que, como leyramos al principio, ... la plantilla de
DANONE respalda a su compaa y se sienten orgullosos de ella.

3) Visite la pgina web de DANONE (www.danone.es) y

localice los valores de la filosofa de la empresa que
consiguen mayor motivacin por parte de sus
empleados. Justifique su respuesta.

UN GRAN EQUIPO
Trabajo y calidad de vida en Danone

Danone es lder en productos lcteos, gracias a la calidad de su

variada oferta, a sus modernas fbricas y a sus anuncios. Pero,
sobre todo, gracias a su equipo humano: 1.748 empleados que
trabajan da a da para mejorar la salud de 300 millones de
consumidores en todo el mundo.

Basando nuestro trabajo en la calidad, la investigacin y la

innovacin, podemos ofrecerte ms de 100 productos distintos. Y,
por supuesto, manteniendo nuestra preocupacin por el Medio
Ambiente, y la implicacin en numerosas acciones sociales, lo que
la convierte en una compaa creada por y para las personas.
LA FILOSOFA DANONE
Un sueo compartido

El Grupo Danone es, hoy en da, lder en la industria de la alimentacin, gracias a tu confianza. Por
eso, y porque nuestro objetivo principal es cuidar de tu salud, hemos trabajado siempre para traerte cada
da los productos ms saludables, con los mejores sabores y la mayor variedad posible.

Todos los miembros del Grupo Danone comparten esta filosofa, y se guan por unos valores y unas metas
comunes, que ayudan a alcanzar este objetivo y a situar a Danone como una empresa smbolo de
calidad, innovacin y buen gusto.
ENTUSIASMO
Los desafos son una gran oportunidad
y en Danone nos esforzamos en encontrar soluciones que se
adapten a ti, gracias al afn de superacin, la audacia y a la
pasin que ponemos en todos nuestros proyectos.

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APERTURA
La diversidad es una fuente de riqueza
incalculable,
que ofrece incontables posibilidades de actuacin a aquellos que
sentimos la curiosidad necesaria para investigar nuevos
caminos. Por eso, en Danone intentamos enfrentarnos a los
cambios tratndolos como ocasiones de mejorar, y abordndolos
de una manera gil, pragmtica y flexible, con el fin de conseguir
soluciones simples y eficaces que satisfagan las nuevas
necesidades.
HUMANISMO
Trabajamos para las personas y,
para ello, es necesario tener en cuenta sus gustos, opiniones o
demandas. Deseamos compartir ideas y soluciones con
nuestros consumidores, procurando siempre respetar las
ideologas, tan variadas, de un mundo plural. Adems, y puesto
que Danone es una empresa responsable con el entorno en
que desarrolla su actividad, su produccin se realiza con el
mayor respeto hacia el medio ambiente.
PROXIMIDAD
Danone es una marca cercana y accesible,
que siempre atiende a sus consumidores, y est cerca de
ellos, respondiendo a la confianza que depositan en nosotros.
Por eso, la empata es tan importante para nosotros; porque
estamos convencidos de que la credibilidad hay que ganarla
con un trabajo continuo y participativo.

Quines somos? El Grupo Danone es una compaa de alimentos de origen

Francs. Cuenta con ms de 90.000 empleados en el mundo y opera en 120 pases.
Cul es nuestra meta? Ser la empresa de Alimentos de ms rpido crecimiento
A qu nos dedicamos? El Grupo Danone concentra sus actividades en 3 categoras
de rpido crecimiento y con un posicionamiento saludable de bienestar compartido
por 3 negocios: - Productos Lcteos Frescos - Bebidas - Galletas y Productos de
Cereales
Cul es nuestra misin? Ayudar a la gente en el mundo a crecer, vivir mejor y
aprovechar ms la vida a travs de alimentos ms ricos, ms variados y ms sanos
cada da
Cules son nuestros valores? Humanismo Proximidad Apertura - Entusiasmo
El Grupo Danone en la Argentina: Danone Lcteos Argentina lidera el mercado
nacional de productos lcteos frescos con La Serensima, y sus marcas Yogursimo,
Ser, Actimel, Danonino, Activia, Serenito, Casancrem, Danette, Cindor. - Aguas
Danone de Argentina lidera el mercado nacional de aguas con las marcas de amplia
trayectoria Villavicencio y Villa del Sur, acompaadas por innovadoras y
revolucionarias bebidas: Villa del Sur Levit, Agua Ser y V.

BEST WORKPLACE
La consultora internacional Great Place to Work ha situado a Danone como la mejor
empresa espaola para trabajar.
La implicacin de la plantilla en la toma de decisiones, la conciliacin entre la vida
profesional y personal, y una serie de acciones orientadas a facilitar la vida de
nuestros trabajadores, entre las que se destaca nuestro plan de pensiones, la igualdad
de oportunidades o los cursos de formacin, han conseguido un clima laboral
inmejorable.
Porque estamos convencidos de que nuestros trabajadores son nuestro activo ms
importante.

UN GRAN EQUIPO

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En Danone apostamos por ti, y te ofrecemos varias posibilidades de desarrollo personal.

Para conocer las oportunidades que te esperan en nuestra compaa, o ser parte de una
gran empresa, no dudes en informarte en www.danonepeople.com.

Los valores de la filosofa de la empresa son:

HUMANISMO PROXIMIDAD APERTURA ENTUSIASMO

y lo ms importante es que stos valores al formar parte de la filosofa de

la empresa, hace que los empleados crean en la direccin de la empresa lo
cual permite que stos puedan desarrollar su trabajo en un clima laboral
adecuado, haciendo suyas las metas de la compaa tal que sta pueda
alcanzar sus objetivos. Es decir, sienten que la empresa tiene un buen
proyecto y por lo tanto creen fervientemente que su trabajo en necesario
y til.

Es muy apropiado leer lo que al respecto sostiene el Director de

Relaciones Humanas de Danone Espaa:

ENTREVISTA A FRANCESC MARTNEZ RIUS

Director de Relaciones Humanas de Danone
www.select.es/actualidad/index.asp?
fuseaction=entrevistas_ficha&opc=9 - 24k -

Francesc Martnez Rius naci en Cervera (Lrida) en 1944. Ingeniero

Tcnico Industrial y Lecenciado en Derecho, complet su formacin con
dos programas de gestin directiva en IESE y en INSEAD. Tras ejercer
como jefe de produccin de la firma Pirelli pas a ser Director de Personal
en Europrix (distribucin y servicios) y Director de Relaciones Industriales
en MAI-United Technologies (automocin). En 1986 entr a dirigir el
departamento de Relaciones Humanas de Danone, un grupo empresarial
con una plantilla de 2.450 empleados en todo el pas. La llegada de
Francesc Martnez coincidi con una reestructuracin del grupo, ya que
"haba un sistema demasiado tradicional. Cada zona contaba con su
propia direccin regional y se implant un modelo innovador que
centralizaba en Barcelona la gestin de todas las reas del grupo
repartidas por Espaa". A fin de cumplir con las expectativas de todos los
trabajadores, su departamento, integrado en la direccin de empresa, se
divide en seis secciones: Recursos Humanos (seleccin y promocin),
Relaciones Laborales (negociacin colectiva, normativas y acciones
sociales), Planificacin y Control (presupuestos y poltica salarial),
Formacin, Comunicacin Interna y Desarrollo Organizacional.

Cmo afronta Danone una decisin de regulacin de empleo?

En un mercado tan competitivo, en ocasiones la direccin debe tomar

medidas dramticas con sus trabajadores. En Danone tratamos este

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problema con un estilo un poco especial: nunca despedimos a la gente.

Est claro que no podemos mantener un puesto de trabajo por caridad, ya
que no somos una entidad benfica, pero tampoco vamos a compensar a
esa persona simplemente de manera econmica. Le ofrecemos una
solucin con futuro.

Qu medidas adoptan entonces?

Le proporcionamos un empleo, sea en el mismo grupo o en otra empresa,

o bien le convertimos en empresario. Un claro ejemplo es el que sucedi
en 1987, cuando se decidi que deban desaparecer los repartidores de
autoventa que servan con una pequea furgoneta a colmados y
supermercados, un sistema que empez a resultar obsoleto. Hemos de
pensar que Danone abastece a 70 mil puntos de venta en 24 horas, un
hecho inslito en el pas. La solucin no fue despedir a estas personas sino
crear pequeas empresas de transporte integradas por ellas mismas. Lo
afrontamos con xito.

El cierre de la planta de Ulzama, en Navarra, el ao 1996, fue tambin

otro difcil escao que debi superar. Sin duda. Y tambin entonces
empleamos el mismo sistema. Antes del cierre tenamos 175 puestos de
trabajo cubiertos y despus, generamos hasta 450. El cierre de la fbrica
era irrevocable pero en su lugar se decidi construir un polgono
industrial. Se firm un acuerdo que se basaba en dos planes: un plan
social, con soluciones personalizadas para todos los empleados, y un plan
de reindustrializacin, para generar puestos de trabajo con un nmero
mnimo, igual a los que existan antes del cierre. Fue una gestin ejemplar
que llev a la firma Danone a recibir diversos galardones, entre ellos el
premio Bufi y Planas.

En qu factores incide Danone para motivar a sus empleados?

Bsicamente en tres: salarial, profesional y de comunicacin. En primer

lugar, Danone es una de las empresas cuyos salarios y beneficios
adicionales son superiores a la media. En segundo lugar, existe una
garanta de desarrollo profesional con amplias posibilidades de carrera.
Tenemos un programa de carrera obrera a travs del cual toda persona,
aun sin estudios, puede ascender hasta niveles de mando. En tercer lugar,
procuramos una poltica de comunicacin amplia, a travs de entrevistas
personales, donde el empleado da a conocer cmo se siente en el equipo
y cules son sus necesidades, aspiraciones o disponibilidad, ya que
peridicamente sale un listado de posibles vacantes en cualquiera de las
empresas del Grupo Danone a las que todo empleado que considere
reunir las condiciones solicitadas puede presentarse como candidato.
Ofrecemos a la gente la opcin de manifestarse tambin a travs de
nuestras revistas internas, un proyecto comn en el que todos
participamos.

La formacin de un trabajador es esencial para su evolucin

profesional y promocin interna. Qu opciones propone el grupo?
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Diseamos cada ao un plan de formacin especfico para los

trabajadores de cada seccin en funcin de las necesidades que intumos
van a aparecer. Al margen de este plan, si el mismo trabajador est
interesado en realizar un mster o una carrera universitaria puede
solicitarlo a nuestro departamento y, tras analizarlo, financiamos hasta el
75% de su coste total o bien le facilitamos su pago a plazos. En Danone
tenemos una vocacin de formacin muy clara y podra decirse que es
uno de nuestros puntos fuertes.

En el actual mercado laboral hay una clara tendencia hacia las

prejubilaciones. Qu opinin le merece?

Es una tendencia peligrosa. No conforma ningn proyecto de futuro e

incluso puede poner en peligro la economa de nuestro pas. Considero
que en determinadas situaciones no hay otra salida posible pero en
ningn caso es la panacea de las soluciones.

Otro factor que est suscitando mayores preocupaciones es la

siniestralidad laboral en las empresas. Cmo se enfrenta Danone
a este riesgo?

La seguridad es para nosotros un tema prioritario. Lo vinculamos a la

calidad y al medio ambiente. La base de nuestra poltica de seguridad es
la formacin y su inclusin en los proyectos de inversin desde el inicio.

En una empresa donde el personal es tan dispar (bilogos,

administrativos, publicistas, abogados...), el proceso de seleccin
debe ser muy complejo. Qu criterio se sigue?

En primer lugar, el departamento nos facilita un perfil detallado del

profesional que busca. En la seccin de Recursos Humanos, integrada por
dos psiclogas, se realiza una primera pre-seleccin donde se valora la
inteligencia emocional conjuntamente con los estudios o experiencia. Es
algo subjetivo que slo puede apreciarse a travs de una entrevista
personal, como la motivacin o el feeling que transmite esa persona y
que es vital para que se integre en un equipo. Un candidato ha de pasar
cerca de cinco entrevistas hasta ser escogido y, al final, la ltima palabra
la tiene siempre el jefe del departamento donde trabajar el seleccionado.
Tambin mantenemos convenios con diversas universidades como ESADE
o IESE, que nos proporcionan jvenes en concepto de prcticas y algunos
de los cuales han tenido la opcin de quedarse en la empresa. Por ltimo
recurrimos de manera habitual a las ETTs, sobre todo para cubrir
sustituciones.

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SOLUCIN CASO N 2
EL SUFRIMIENTO DE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

1) Qu problemas ve Ud. que tiene el sistema de evaluacin que

utiliza Pablo?

El sistema de evaluacin del rendimiento del personal que utiliza

Pablo en la empresa del caso, consiste en el uso de formularios de escalas
convencionales de valoracin, que no es un sistema fiable de evaluacin,
como lo vemos en el anlisis del ejemplo:

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- el evaluador (Supervisor Pablo) tiene un control completo en el

uso del formulario, lo cual da lugar a varios tipos de error:
lenidad, severidad, tendencia central y el efecto halo.
Pablo nunca haba dado una de stas puntuaciones ya que no
era muy diligente en lo que respecta al registro de sucesos
concretos relacionados con los empleados. Pensaba que redactar
toda la documentacin necesaria para justificar esas
puntuaciones, requera demasiado tiempo.

- Las palabras descriptivas que a menudo se emplean en las

escalas pueden tener significados distintos para los diferentes
evaluadores. Y ello ocurre con Pablo ya que no entiende el
significado de la categora Anlisis de los materiales de trabajo
y eso lo lleva a provocar sesgos de tendencia central, es decir, a
dar valores medios del rendimiento para jugar seguro.

- No suministra informacin til para mejorar el rendimiento del

evaluado y por lo tanto, no resulta vlido para las necesidades de
desarrollo de la carrera profesional del empleado.

- Adems, la evaluacin est solamente a cargo del superior

(Pablo) que a pesar que es quien mejor conoce el puesto de
trabajo del subordinado, as como su rendimiento, se muestra
ambivalente ante el proceso de evaluacin, es decir, entiende
que debe hacerlo (- Hora Francisco, sintate. Vamos a acabar con
esto, de forma que podamos volver al trabajo. Qu te parece?)
pero por otra teme a las consecuencias del mismo, por el hecho
de que no es muy diligente para calificar y registrar los sucesos
relacionados con el rendimiento de sus subordinados.

2. Cmo reaccionara probablemente Francisco si Pablo le dijera

que le ha puesto treces y cuatros, a pesar de que es uno de los
trabajadores ms excepcionales que estn a su cargo?

Supongo que reaccionara mal en el sentido que perdera la

motivacin que hasta el momento lo haba convertido en un trabajador
excepcional.

Francisco tambin podra interpretar que no se le da la ms alta

calificacin para no aumentarle el sueldo o para que no sea destinatario
de premios beneficios extras.

Uno de los fines de la evaluacin del rendimiento es motivar a los

empleados. La evaluacin del rendimiento puede servir de base para
distribuir la retribuciones. La organizacin ha de contar con una

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evaluacin vlida que permita asignar recompensas de forma contingente

(es decir, las que se basan en el rendimiento). La informacin sobre la
evaluacin del rendimiento puede emplearse para determinar tanto los
niveles como los incrementos salariales.1

3. Qu sugerira Ud. para mejorar el sistema de evaluacin?

Segn afirma Dolan: Con el objeto de evitar o paliar los inconvenientes

de la evaluacin por parte de los superiores, las organizaciones pueden
pedir a otras personas que participen en el proceso de evaluacin,
incluso dar al subordinado una mayor participacin. El hecho de permitir a
otras personas participar en la evaluacin del rendimiento, crea una
mayor <<apertura>> en el sistema de evaluacin, contribuyendo as a
mejorar la calidad de la relacin entre el superior y subordinado.2

Yo sugiero que se aplique el sistema de evaluacin denominado 360

grados para disminuir la subjetividad de dicha evaluacin porque no es
llevada a cabo slo por los superiores sino tambin por los pares,
subordinados y clientes. Adems, es especialmente vlido como sistema
que aporta feedback al evaluado, esto es, la retroalimentacin de los
compaeros y los dems, podr incentivar el desarrollo del empleado.

No obstante, debe tenerse en cuenta que por su complejidad, se debe

recurrir a especialistas para su aplicacin.

4. Qu le sugerira a Pablo para mejorar?

Primordialmente, debera comprometerse mucho ms con la labor

que desempea porque de la manera que acta respecto de la evaluacin
del rendimiento del personal, tendra que recibir la calificacin 1
(inaceptable) para la categora calidad del trabajo.

Pablo se olvida asimismo, que la productividad de una organizacin

no slo est en funcin de los recursos tecnolgicos, organizativo y
humanos, sino tambin, en funcin de la mejora del rendimiento de los
recursos humanos.

1
DOLAN y Otros La gestin de los recursos humanos, McGraw Hill, Madrid, 2003; p.
166
2
Idem Nota 1; p. 168

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SOLUCIN CASO N 3
DOBLE GOLPE EN UNA REUNIN: Y AHORA QU?

Asuma el punto de vista de Mara C., Vicepresidenta de RRHH

1) Cules son los problemas principales en este caso?

Los beneficios de la compaa han cado considerablemente y en

consecuencia:

- no se podrn abonar las bonificaciones de costumbre, y

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- tendrn que congelarse los sueldos de los superiores para poder

cumplir con el convenio colectivo de los subordinados que
establece ajustes automticos en sus salarios.

- desnimo, incertidumbre y desmotivacin del personal

2) Cules seran los principales puntos que abordara Ud. para

ocuparse de la situacin?

Sera completamente franca con los empleados de la compaa y

pedira su colaboracin en la resolucin de los problemas, para
mantenerlos motivados.

Hace aos Herzberg seal que el salario es un factor higinico,

porque un mal salario desmotiva pero a partir de un cierto nivel, las
subidas salariales no aportan motivacin extra. Los estudios que hay al
respecto muestran que el efecto de una subida de sueldo apenas dura
entre 3 y 6 meses. Entonces, qu pueden hacer los superiores para
mantener a sus colaboradores contentos?:

- para poder motivar, los deben estar motivados,

- deben pensar que a cada persona le motivan cosas diferentes,
- deben informar a la gente a cerca de lo qu est haciendo, cmo
lo va a hacer y por qu, los errores de comunicacin son los que
ms conflictos producen en las empresas.
- dejar que se involucren en las decisiones, incluso que las tomen
ellos bien, que participen en el proceso
- ofrecer proyectos interesantes, innovadores y que supongan un
reto asumible, no algo inalcanzable.
- deben liderar, no mandar
- deben delegar, no abdicar
- deben escuchar, escuchar y nunca dejar de escuchar lo que le
dice su gente3

Asuma el punto de vista de Pablo A., Supervisor.

1) Qu es lo que ha hecho mal?

Reservar un auto nuevo para su esposa y pedir un prstamo para

cubrir el mismo, sin considerar los rumores que se venan escuchando en
la empresa a cerca de la suspensin de la bonificaciones. Debi haber
sospechado que la situacin econmica y financiera de la empresa no era
muy satisfactoria.

Si haban dichos rumores, Pablo A. debi solicitar al Departamento

encargado del Sistema de Informacin Contable, que le proporcionaran

3
El dinero no lo es todo- Artculo extrado de Internet

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una copia de los Estados Contables de la compaa para analizar la

situacin de la misma.

2) Qu dira a sus subordinados que aspiraran a convertirse en

Supervisores?

Ms que decir, los supervisores deben, como sostiene Robbins y

Coulter, reconocer que sus empleados reaccionan a las percepciones, no
a la realidad. Los gerentes deben centrar su atencin en la manera como
los empleados perciben tanto sus trabajos como las acciones de la
gerencia... el empleado valioso que renuncia debido a una percepcin
inadecuada es una prdida tan grande para la organizacin como el
empleado valioso que renuncia por una razn vlida.4

SOLUCIN CASO N 4
EL DIABLO VISTE A LA MODA

4
ROBBINS y COULTER Administracin- Pearson Prentice Hall, Mxico, 2005, p. 360

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Ttulo Original: The Devil Wears Prada

Ttulo Traducido: El diablo se viste a la
moda
Orgen: USA
Gnero: Comedia
Idioma Original: Ingls
Director: David Frankel
Actores: Anne Hathaway, Meryl Streep,
Adrian Grenier, Tracie Thoms, Simon Baker,
Emily Blunt, Alexie Gilmore, Rebecca Mader,
Stanley Tucci
Calificacin: apta para todo pblico
Distribuidora: 20th Century Fox
Duracin: 106 min.
Ao: 2006

En el deslumbrante mundo de la moda en New York, Runway Magazine

es la Biblia. Supervisada con firmeza por Miranda Priestly la ms
poderosa mujer de la moda- Runway es un elemento necesario e
indispensable para cualquiera que desee triunfar en la industria. Y para
hacer de Runway la Biblia de la moda, Miranda no se detiene ante nada, ni
nadie... Incluyendo una larga fila de asistentes que quedaron en el camino.
Esta es la historia de Andy Sachs, una periodista recientemente graduada
que intentar sobrevivir en este mundo tan glamoroso como competitivo y
sobre todo intentar sobrevivir a su nueva jefa: la propia Miranda
Priestly

1. Cul es la conducta de la protagonista desde el punto de vista

de la Teora de las Expectativas?

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Aunque la Teora de Maslow se basa en una estructura uniforme y

jerrquica de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores,
ambas se apoyan en la premisa implcita de que existe una manera mejor
(the best way) de motivar a las personas, bien sea a travs del
reconocimiento de la pirmide de necesidades humanas, bien mediante el
empleo de los factores motivacionales y del enriquecimiento del cargo.
Hasta ahora, la evidencia ha demostrado que personas diferentes actan
de manera diferente, segn la situacin en que se encuentren.

Vctor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza

las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su
teora se refiere nicamente a la motivacin para producir; segn Vroom,
en cada individuo existen tres factores que determinan la motivacin para
producir:

1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para

alcanzar los objetivos.
2. La relacin que el individuo percibe entre productividad y el
logro de sus objetivos individuales.
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de
productividad, en la medida en que cree poder hacerlo.5

La OBJETIVOS INDIVIDUALES EXPECTATIVAS

motivacin
para
producir
est en RELACIN PERCIBIDA ENTRE RECOMPENSAS
funcin de: PRODUCTIVIDAD Y LOGRO DE OBJETIVOS
INDIVIDUALES

CAPACIDAD PERCIBIDA DE INFLUIR EN SU RELACIONES

NIVEL DE PRODUCTIVIDAD ENTRE
EXPECTATIVAS Y
RECOMPENSAS
Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone
un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos
intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines).
Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de
los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada
alternativa de comportamiento como resultados que representan una
cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el
individuo busca un resultado intermedio (por ejemplo, aumentar la
productividad), est en procura de los medios para alcanzar los resultados
finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso
aceptacin del grupo).6

5
CHIAVENATO, Idalberto Administracin de Recursos Humanos 5ta. Ed., McGraw Hill,
p. 79 y 80.
6
Idem nota 5, p. 81

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EXPECTATIVA RESULTADO INTERMEDIO

RESULTADOS FINALES

Dinero
Comportamiento Beneficios sociales
del PRODUCTIVIDAD ELEVADA Apoyo del supervisor
Individuo Ascenso
Aceptacin del grupo

Andrea, la protagonista de la pelcula, es consciente que siguindola

a Miranda, su jefa, podr alcanzar su objetivo personal; acepta los tacos,
la ropa de moda, para conseguir un trabajo mejor. En la Teora de las
Expectativas lo que gua es alcanzar el objetivo individual, y lograr el
objetivo de la organizacin, es un medio para alcanzar el objetivo
individual.

2. Qu necesidades motivan la conducta de la protagonista

segn la Pirmide de necesidades de Maslow?

Las necesidades que motivan la conducta de la protagonista,

Andrea, son las que Maslow denomina necesidades secundarias:
necesidades sociales, necesidades de autoestima y necesidades de
autorrealizacin.

Es as que, por ejemplo, en la pelcula se puede observar que la

protagonista tiene problemas de pertenencia ya que necesita adecuar su
imagen para sentir que pertenece al grupo.

3. Qu estilo de liderazgo ejerce el jefe?

El jefe, Miranda, ejerce un estilo de liderazgo autoritario porque todo

el tiempo estaba dando rdenes y esperando una obediencia total a las
mismas. Y si sus subordinados no alcanzaban a cumplir con las tareas
encomendadas, los haca sentir culpables e intiles. Una palabra suya, un
gesto, poda significar la subida o la cada en picada de diseadores,
modelos, fotgrafos y cualquiera que estuviera inmerso en el despiadado
mundo de la moda.

4. Cmo se da el proceso de influencia sobre la subordinada en

el ejercicio del liderazgo?

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Para que haya liderazgo tiene que haber reconocimiento hacia el

lder. La protagonista, Andrea, reconoce a Miranda como su lder, en la
medida que hacindolo conseguir satisfacer sus necesidades.

"Cualquier chica matara por este trabajo, si pasas un ao aqu,

podrs trabajar en el medio que quieras", le advierte la primera asistente
de Miranda, Emily (Emily Blunt), otra de sus esclavas, cuyo nico sueo es
ir a Paris para la semana de la moda y obtener el mximo de vestidos de
los diseadores.

Andrea, al reconocer a Miranda como lder, acepta transformar su

imagen porque ello no la modifica internamente, pero cuando tiene que
dejar sus valores de lado para continuar con su jefa, como ocurre al final
de la pelcula, entra en disonancia cognitiva y renuncia, esto es, Miranda
deja de ser un lder para ella.

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