Revista Metodo Camino Critico

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Alfa Romeo garantiza el disfrute de sus vehculos como si fuese un trago del mejor Vino, pero por favor no los ligues.
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http://www.dominoarquitectura.com/immagini/news_images/ache_3er_concurso_ilafa.jpg
1. Editorial
2. El Mtodo del Camino Critico.
3. Cuales son los Procedimientos de CPM PERT?
4. El Lenguaje del CPM-PERT: Red de Actividades
5. Ejecutar Proyectos en el Menor Tiempo y al Me-
nor Costo.
6. Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos.
7. Herramientas Eficientes: Matriz de Elasticidad.
8. Como Progamar Mis Recursos.
9. Ejecucin y Control de Procesos y Proyectos.
10. Qu Procedimientos de Evaluacin Utiliza el
CPM-PERT?
11. Anexos
Ruta Critica CPM PERT
Contenido
Ing. Michele Encarnacin Garca:
Egresada de la Universidad Autnoma de Santo Domin-
go, posee 3 aos de experiencia en el rea de manteni-
miento y distribucin de lneas elctricas, como subcon-
tratista de las diferentes distribuidoras de electricidad
del pas.
Ing. Carlos Joel Santos Flix
Egresado de la Universidad Autnoma de Santo Domin-
go, con 3 aos de experiencia en el rea de direccin y
ejecucin de obras. Ha participado en la construccin
y supervisin de varias torres de apartamentos y otros
proyectos residenciales.
Arq. Wagner Valdez Cedeo
Egresado de la Universidad Central del Este, con 8 aos
de experiencia en las reas de diseo, direccin y ejecu-
cin de proyectos residenciales, comerciales, institucio-
nales y tursticos.
Ysaac De Jess Ruiz
Diseador Graco, Egresado de la UASD, Estudiante de Mer-
cadeo INCE (Actual), experiencia de ms de 15 aos en diseo
y publicidad.
Arq. Derby Gonzlez
Facilitador
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maes-
tro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de
la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la
Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC. Director del de-
partamento de servicios generales de la SIV, adems se ha destacado por su
desempeo como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de
la Ocina Supervisora de Obras del Estado.
Maestria en Ciencias de la Administracion
de la Construccion
EDITORIAL
(Una tcnica eficiente para administrar proyectos)
A medida que avanzamos en ciencia y tecnologa, nuestro mundo se vuelve ms
variable y complejo; plantendonos nuevos retos, que cada vez resultan ms y
ms difciles de resolver. Asimismo, ante una sociedad ms exigente y cambiante,
la ejecucin de un proyecto involucra una serie de personas, empresas, institu-
ciones y factores fruto de las nuevas tendencias de diseo; lo que nos obliga a en-
frentarnos a un gran nmero de elementos que deben ser coordinados y relacio-
nados cuidadosamente. En respuesta a esta situacin, se han ido desarrollando
una gran variedad de sistemas o procedimientos que tienen por objetivo principal
ayudar a los administradores de proyectos a realizar con eficiencia su trabajo; en-
tre estas tcnicas destaca el Mtodo del Camino Crtico, de la Ruta Crtica CPM
(Critical Path Method).
La industria de la construccin ha sido enormemente beneficiada con este mto-
do, pues brinda un enfoque til y preciso de la planeacin y control, a la vez que
permite la evaluacin y comparacin rpida de distintos programas de trabajo,
mtodos de construccin y tipos de equipo, ofreciendo adems informacin con-
fiable de los efectos de cada variacin o retraso en el plan adoptado e identifican-
do las operaciones que requieran cambios.
Aunque el mtodo ha aportado grandes beneficios, se debe tener bien claro que
no es una panacea para resolver los problemas administrativos de un proyecto,
los beneficios que se pueden mediante su aplicacin estn relacionados direc-
tamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicacin
incorrecta podra incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el mto-
do es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor
balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en
menor tiempo.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica.
A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la
ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de
replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso
de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad
para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcil-
mente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.
Ruta Critica CPM PERT 21
on
una simple revisin a lo largo
de la historia de la civilizacin,
encontraremos numerosos
ejemplos de proyectos realiza-
dos por el hombre que por sus condicio-
nes particulares resultaron ser nicos e
irrepetibles, resulta pues lgico imagi-
narnos los innumerables retos y varia-
bles que tuvieron que sortear quienes
llevaron sobres sus hombros la titnica
responsabilidad de dirigir aquellos pro-
yectos, que despus de tantos siglos aun
nos siguen asombrando y atestiguando
en el silencio sobre la difcil misin lle-
vada a cabo por sus constructores, con-
tando con recursos limitados, tecnolo-
ga y mtodos primitivos y afrontando
quizs al peor de sus rivales: Controlar
el tiempo.
A pesar de tantos proyectos desarro-
llados durante los siglos transcurridos,
y cuya complejidad podemos imaginar
aun en nuestros tiempos; no fue sino
hasta despus de la Segunda Guerra
Mundial -cuando fue difundido el gr-
co de Gantt que se comenz a prestar
atencin en la planicacin y programa-
cin de proyectos complejos. El Graco
de Gantt fue utilizado como la nica he-
rramienta de planicacin y evaluacin
del avance de los proyectos hasta na-
les de la dcada de los cincuenta.
James M. Antill y Ronald W.
Woodhead, en su libro Mtodo
de la Ruta Crtica y su Aplicacin
a la Construccin arma que la
tcnica de la ruta crtica tuvo su
origen entre 1956 y 1958, en dos
problemas simultneos, aunque
diferentes, sobre la planeacin y
control de proyectos en Estados
Unidos. (1)
Algunos autores coinciden en que para
el ao 1958 la Ocina de Proyectos
Especiales de Marina de los Estados
Unidos desarrollaba un proyecto de
construccin de submarinos atmicos
armados con proyectiles Polaris donde
tendran que coordinar y controlar, du-
rante un plazo de cinco aos a 250 em-
presas, 9000 subcontratistas y numero-
sas agencias gubernamentales. Debido a
este alto grado de complejidad, y con la
colaboracin con la Lockheed Aircraft
(fabricantes de proyectiles balsticos)
y la Booz, Allen & Hamilton (ingenie-
ros consultores), se plantean un nuevo
mtodo para solucionar el problema de
planicacin, programacin y control
del proyecto. En julio de 1958 se publica
el primer informe del programa, al que
denominan Proqramme Evaluation and
Review Technique (PERT - Evaluacin
de Programas y Revisin Tcnica), deci-
diendo su aplicacin en octubre del mis-
mo ao y consiguiendo un adelanto de
dos aos sobre los cinco previstos (2).
La tcnica demostr tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Una importante aclaracin que nos ha-
cen James M. Antill y Ronald W. Wo-
odhead, es que los sistemas de PERT
constituyen un enfoque probabilstico
de los problemas de planeacin y con-
trol de proyectos, y son ms apropiados
Por: Wagner Valdez C.
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n on on on oon
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Ruta Critica CPMPERT
El Mtodo del Camino Crtico:
Una herramienta para administrar
proyectos con eciencia.
El CPM -PERT se ha convertido en uno de los ms utilizados mtodos de plani-
cacin y control dada su gran exibilidad y adaptacin a los distintos niveles de
complejidad de proyectos, adems del xito demostrado en el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin para alcanzar la realizacin de proyectos en
el menor tiempo y al menor costo posible. Este mtodo ha resultado de gran utilidad
para la toma de decisiones en la gerencia de proyectos.
para la informacin sobre los trabajos
en los que existe mayor grado de incer-
tidumbre (3).
De otro lado, a mediados de 1957, la
E.I. Du Pont de Nemours de los Estados
Unidos estaba interesada en ampliar
cerca de 300 fbricas, lo cual implica-
ba un gran nmero de actividades (por
lo menos unas 30000 actividades), las
cuales no podan ser planeadas en Gr-
ca de Gantt. Estos proyectos requeran
que el tiempo y el costo fueran estima-
dos con bastante precisin. El mtodo
que fue desarrollndose por Morgan
Walker de Du Pont y James E. Kelley de
la Remington Rand, era originalmente
llamado PPS (Proyect Planning an Sche-
duling) e incluia los trabajos de diseo,
construccin y mantenimiento, nece-
sarios para obras grandes y complejas.
Este punto de vista dio como resultado
el nacimiento del sistema que luego de-
nominaron CPM Critical Path Method
(Mtodo del Camino Crtico).
La principal diferencia entre los mto-
dos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo
es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de nalizacin
de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades so-
bre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones
de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuer-
temente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de
las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiem-
pos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
Determinativo. Ya que considera que
los tiempos de las actividades se cono-
cen y se pueden variar cambiando el ni-
vel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, es-
tos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se hacen esfuer-
zos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asig-
nacin de recursos.
Considera que las actividades son
continuas e interdependientes, siguen
un orden cronolgico y ofrece parme-
tros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
Considera tiempos normales y ace-
lerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados
en la misma.
Ambos mtodos se fueron fusionando,
aportando cada uno diferentes elemen-
tos e integrndose de tal manera que es
comn designarlos con la sigla conjunta
(CPM/PERT), considerado un siste-
ma nico, mejor conocido actualmente
como Mtodo del Camino Crtico, que
utiliza el control de los tiempos de eje-
cucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecuta-
do en el menor tiempo y al menor costo
posible.
Agustn Montao en su libro Iniciacin
al Mtodo del Camino Crtico dene el
CPM/PERT como un proceso de admi-
nistrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una
de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse en un
tiempo crtico y al costo ptimo. (4)
El CPM/PERT considera que cualquier
proyecto de construccin, o de otra
ndole, puede dividirse en un nmero
considerable de procesos u operaciones,
cada uno de los cuales puede ejecutarse
por diferentes combinaciones de: mto-
dos de construccin, equipos, recursos
humanos y horas de trabajo; donde los
factores principales que predominan en
la seccin de la mejor combinacin pue-
den ser costo, tiempo o ambos.
El CPM/PERT aporta diversos elemen-
tos de informacin de gran utilidad
para los administradores del proyecto,
exponiendo en un primer momento
las actividades que limitan o denen la
duracin del proyecto, es decir, la ruta
crtica o camino crtico. La Ruta crtica
o camino crtico es una secuencia de ac-
tividades conectadas, que conduce del
principio del proyecto al nal del mis-
mo, por lo que aquel camino que requie-
ra el mayor trabajo, es decir, el camino
ms largo dentro de la red.
Esta denicin plantea que, para lo-
grar que el proyecto se realice pronto,
las actividades de la ruta crtica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no
estn en la ruta crtica tienen una cier-
ta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse ms tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en
programa. El CPM /PERT identica es-
tas actividades, la cantidad de tiempo
disponible para retardos y considera los
recursos necesarios para completar di-
chas actividades.
Cada proyecto implica, en muchos ca-
sos, ciertas restricciones o limitaciones
que podran causar problemas en la
ejecucin del mismo y que dicultan su
programacin. El mtodo CPM/PERT
identica estas limitaciones, que pue-
den ser de mano de obra o de equipos, y
prev los momentos del proyecto en que
las mismas incidiran en la ejecucin y
considera las actividades que tienen
holgura en sus tiempos de realizacin
para permitir al gerente las manipule
para dar solucin a estos problemas.
Aunque por su gran exibilidad y capa-
cidad de adaptacin a cualquier proyec-
to grande o pequeo, este mtodo tiene
un campo de accin muy amplio; pero
los mejores resultados se han obtenido
al aplicarse en proyectos que poseen las
siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetiti-
vo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto
o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin
ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Tal ha sido la aceptacin del CPM/
PERT que ha sido utilizado para la pla-
neacin y control de una variada gama
de proyectos, tales como construccin y
pavimentacin de carreteras, de presas,
casas, edicios, investigacin de mer-
cados, estudios econmicos, auditoria,
censos de poblacin, planeacin de es-
tudios universitarios, etc.
Para aplicar el CPM/PERT a la planea-
cin de una construccin, o los proble-
mas relacionados con ella, es necesario
conocer su metodologa, que consta de
dos ciclos:
a) Planeacin y Programacin:
Denicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y
econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
b) Ejecucin y Control.
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grcas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
Sus benecios:
El CPM/PERT nos ofrece ciertas ventajas al uti-
lizarlo, pues un diagrama de flechas o Red de
actividades, correctamente elaborada, es en
esencia un modelo matemtico lgico del pro-
yecto basado en el tiempo optimo para cada
elemento de trabajo, y obteniendo el uso mas
econmico de los recursos disponibles (mano
de obra, equipos, financiamiento, etc). Por esta
razn, puede ser ajustado a los problemas indi-
viduales de cada proyecto en particular, y tan
detallado cono se quiera para adaptarlo a los
pronsticos.
El CPM/PERT nos ofrece ciertas venta-
jas al utilizarlo, pues un diagrama de e-
chas o Red de actividades, correctamen-
te elaborada, es en esencia un modelo
matemtico lgico del proyecto basado
en el tiempo optimo para cada elemen-
to de trabajo, y obteniendo el uso ms
econmico de los recursos disponibles
(mano de obra, equipos, nanciamiento,
etc). Por esta razn, puede ser ajustado
a los problemas individuales de cada
proyecto en particular, y tan detallado
cono se quiera para adaptarlo a los pro-
nsticos.
Durante la ejecucin del proyecto per-
mite revisar sistemticamente las si-
tuaciones que en cada momento vayan
surgiendo, de tal manera que es posible
tomar las previsiones necesarias como
consecuencia de la incertidumbre en la
planeacin original y facilita la reeva-
luacin de futuras dudas, y las medidas
a tomar para aquellas operaciones que
requieran correccin o aceleracin.
A manera de resumen, enumeramos
algunos de los benecios puntuales
generados por la utilizacin del CPM/
PERT:
Ensea una disciplina lgica para pla-
nicar y organizar un programa detalla-
do de largo alcance.
Proporciona una metodologa Stan-
dard de comunicar los planes del pro-
yecto mediante un cuadro de tres di-
mensiones (tiempo, personal; costo).
Identica los elementos (segmentos)
ms crticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cum-
plimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los
efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportuni-
dad para estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de cumplimiento
de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema
dinmico, que se mueve con el progre-
so del proyecto, reejando en cualquier
momento el STATUS presente del plan
de accin.
Un elemento de referencia que pone en
evidencia las ventajas del CPM/PERT
es que dondequiera que ha sido introdu-
cido, el resultado se ha reejado en una
considerable reduccin en el tiempo y
en el costo del proyecto, signicando
en algunos casos en la industria de la
construccin disminuciones de hasta
un 20% con relacin a proyectos simi-
lares que no emplean este mtodo como
herramienta de administracin.
La metodologa CPM/PERT, aplicada
correctamente, es una herramienta e-
ciente para la toma de decisiones, pues
no solo nos indica cmo lograr una bue-
na decisin, o cual escoger; sino como
justicarla y comunicarla a los dems
implicados en el proyecto. Es un instru-
mento de direccin vlido para obtener
la seguridad en la planicacin y con-
trol y es aplicable en todos los niveles
de complejidad, desde los problemas
simples y de corto plazo, hasta el ms
complicado y de largo alcance.
Fuentes Bibliogrcas:

(1) y (3). Mtodo de la Ruta Crtica y su Apli-
cacin a la Construccin. James M. Antill y Ro-
nald W. Woodhead. Capitulo 1, Pg. 14
(2) Proyecto Polaris, PERT y CPM. Produc-
cin, procesos y operaciones . Autor: Mara
Alejandra Hinojosa. Publicado en 04-2003.
Consultado 25-03-2010. http://www.gestio-
polis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/
proypolarisaleja.htm
(4) Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico,
Agustn Montao, Editorial Trillas, Reimpre-
sin 2006. Cap. 1, Pg. 14
omo todo metodo, el CPM/
PERT conlleva una serie de
procedimientos lgicos para
su aplicacin; por tanto, se
requiere comprender la estructura y
los requisitos del mismo. Estos proce-
dimientos suelen desarrollarse con-
venientemente en dos lneas o ciclos:
a) planeacin y programacin, y b) la
ejecucin y control del proyecto. Dedi-
caremos las prximas l-
neas al primer ciclo de este
mtodo.
La planeacin se dene
como el proceso de selec-
cionar un mtodo y un
orden, dentro de todas las
posibilidades y secuencias
en que podra efectuarse
un proyecto, sealando su
forma de realizacin.
La programacin es la de-
terminacin de los tiempos
de realizacin de las distin-
tas actividades que com-
prende el proyecto, y la co-
ordinacin de estas, a n de
poder calcular la duracin
total. (Metodo de la Ruta
Crtica y su Aplicacin a la
Construccin. M. Antill y
R. W. Woodhead).
Este primer ciclo implica que todas las
personas que intervienen el proyecto,
como responsables de algn proceso
del mismo, hayan llegado a un acuerdo
satisfactorio sobre su desarrollo, en fun-
cin de tiempos, costos, elementos utili-
zados, tecnologa, coordinacin toman-
do como base la red del camino critico
ya disenada.
El primer paso a considerar en la planea-
cin de un trabajo, es el desglose de las
operaciones o procesos que son necesa-
rios para su terminacin, y que a su vez
debern ser ejecutadas en un determi-
nado orden. Estas operaciones o proce-
sos (tambin llamadas tareas o trabajos)
en CPM/PERT reciben el nombre de ac-
tividades. Se considerar actividad a la
serie de operaciones realizadas por una
Cuales son los procedimientos
del CPMPERT?
conociendo el Metodo del camino critico
Por: Wagner Valdez C.
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La planeacin se dene como el proceso de seleccionar un mtodo y un orden, dentro de todas las posi-
bilidades y secuencias en que podra efectuarse un proyecto.
El proceso de planeacin sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la
planicacin hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta, asimismo es nece-
sario entender que una buena planeacin administra de forma eciente uno de sus recursos principales:
el tiempo; asignando la duracin de cada proceso y coordinando su realizacin, evitando las demoras y
marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto.
persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiem-
pos determinables de iniciacin y termi-
nacin (Agustin Montano. Inciacion al
Metodo del Camino Critico).
El nivel o grado de desglose de cada pro-
ceso de trabajo depender del proyecto
al que nos estemos enfrentando, y esta
sujeto a la naturaleza del trabajo y tipo
de mano de obra involucrados, a la lo-
calizacin del trabajo, la informacin de
costos requeridos por la gerencia, etc.
Esta descomposicin del trabajo es lo
que llamamos Lista de actividades, que
es la relacin de las actividades fsicas o
mentales que forman procesos interrela-
cionados en un proyecto total. Este lis-
tado no requiere de una forma especial,
sino que obedece a la forma que resulte
mas funcional al proyecto.
Aunque no es indispensable, conviene
organizar las actividades segn el orden
de su ejecucin y de esta forma evitar
la omisin de alguna de ellas, es decir,
listarlas y enumerarlas comenzando con
la que da origen al proyecto, hasta ter-
minar con la tarea que lo naliza. Deben
estar perfectamente denidas, y expre-
sar con claridad lo que se debe ejecutar.
Siempre encontraremos actividades que
de por s, en su denominacin, encierran
un conjunto de actividades paralelas o
en serie, que debe efectuarse para cum-
plirlas. Lo que nos situa frente al pro-
blema de discernir hasta que punto es
conveniente descomponer algunas acti-
vidades especicas. Ante esta situacin,
el CPM/PERT recomienda desglosar las
actividades conforme al nivel donde se
efectu la planicacin, y de un modo
tal que permita su programacin y con-
trol.
Una vez hemos preparado una lista de
todas las actividades que constituyen
el proyecto, se procede a determinar las
relaciones esenciales entre ellas. Se par-
te del hecho de que muchas actividades
pueden ser realizadas simultneamente,
pero otras deben ordenarse de acuerdo a
una secuencia que ser determinada por
la interdependencia en la realizacin de
las mismas, es decir, que para ejecutar
una actividad deberemos conocer la que
le precede.
Esta interdependencia se hace evidente
cuando sujetamos cada una de las acti-
vidades del trabajo a las siguientes pre-
guntas:
1. Cules son las actividades preceden
a sta? O ms bien, Cul o cules acti-
vidades deben quedar terminadas para
ejecutar sta actividad?
2. Qu actividades deben proseguir a
sta?
3. Cules actividades pueden realizarse
simultneamente con sta?
Esta manera de examinar cada activi-
dad nos aclara cundo la terminacin
de una actividad seala el inicio de otra
que depende de ella. Este esquema esta-
blece dos procedimientos para conocer
las secuencias de las actividades: por
antecedencias y por secuencias.
La informacin obtenida como resulta-
do de estos procedimientos se expresa
primero en una tabla llamada Matriz de
antecedencias, que parte de la lista de
actividades ya elaborada, agregndole
una columna de antecedentes donde
se indicarn los procesos que preceden
a cada actividad y teniendo el cuidado
de que cada una tenga al menos una pre-
dencia. Luego realizamos una trasposi-
cin de la informacin para convertirla
en una Matriz de secuencias, que es la
que utilizaremos para la elaboracin de
la red.
En la matriz se podrn realizar anota-
ciones que ayuden al programador a
aclarar en cualquier momento situacio-
nes de secuencias y presentacin de la
red. La informacin presentada en esta
matriz matriz no es deniva, puesto que
podr ajustarse de acuerdo a la realida-
des que surjan en el proyecto, relaciona-
das a mano de obra, disponibilidad de
recursos o materiales, etc.
En este punto cabe destacar que el m-
todo del camino o ruta crtica no solo
esta relacionado con la secuencia e inte-
rrelaciones de actividades, sino tambin
con el tiempo necesario para terminar
las operaciones que constituyen un pro-
yecto. El CPM/PERT desarrolla el estu-
dio del tiempo considerando tres canti-
dades estimadas para cada actividad:
El tiempo medio (M) Es el tiempo nece-
sario para terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal. Es el tiem-
po mximo para terminar una actividad
con el uso mnimo de recurso, basado en
la experiencia de los responsables de los
procesos.
El tiempo optimo (o) Es una estimacion
del tiempo minimo o mas corto posible
en el cual es probable que se termine una
actividad si todo marcha bien o de forma
ideal, sin importar el costo o cuantia de
elementos de materiales y humanos que
se requieran, es simplemente la capaci-
dad fsica de realizar la actividad en el
menor tiempo. Este tiempo tambin es
simbolizado con una a.
El tiempo pesimista () Es el tiempo
maximo o mas largo posible estimado,
en el cual es probable sea terminada una
actividad con el supuesto que ocurran
las condiciones ms desfavorables, tam-
bin es simbolizado con b.
La unidad de tiempo elegida para el pro
(viene de la pagina 8)
yecto ser aquella que mas se ajuste a
la realidad del mismo, asi que el tiem-
po podr ser medido en minutos, horas,
das, semanas, meses y aos; siendo la
nica condicin que se tenga la misma
medida para todo el proyecto.
La determinacin de estos tiempos nos
servir para hacer un promedio
Todos los calculos se hacen bajo el su-
puesto que los tiempos de las activida-
des se conocen. A medida que el pro-
yecto avanza, los tiempos estimados
se utilizan para controlar y evaluar el
progreso del proyecto. Si ocurre algun
retardo en el proyecto, se hacen esfuer-
zos por lograr que el proyecto quede de
nuevo segun lo programado cambiando
la asignacion de recursos.
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Descripcin del Proyecto:
La Via de El Catador
El vino tiene una nueva casa y la ciudad recibe un nuevo in-
tegrante, se trata del recin estrenado edicio de La Via de
El Catador ubicado en la Ave. Lope de Vega esq. Max Hen-
riquez Urea, que nos propone una innovadora e interesante
solucin esttica, destacando la sencillez de sus elementos y
la rapidez con que fue ejecutado.
El proyecto represent el reto de transformar e integrar dos
locales dispuestos en dos niveles de una plaza cuya plstica
no posea elementos que pudieran identicar la marca, por lo
que se hizo necesario desarrollar una intervencin que fuese
mas all de lo tradicional y que lograra una lectura distinta a
la del edicio existente.
De esta forma, y tomando como elemento principal de refe-
rencia al producto el vino- se utilizaron en las fachadas los
elementos representativos del mismo: la tierra de donde ger-
mina la uva y crece el viedo, el barril que conserva y aeja la
cosecha y por ltimo, la botella donde llega como producto
nal al consumidor. As la tierra est representada por los la-
drillos, el barril literalmente, sirve como elemento de cierre de
la escalera que une los dos niveles y las botellas se levantan
como un gran stock de vino. El resultado de esta combinacin
es una envolvente desarrollada a escala urbana, que se integra
a la ciudad sin agredirla y brindando una lectura jovial, inno-
vadora y entretenida al transente.
En su plstica exterior destaca con mayor fuerza la fachada
de botellas, convirtindose en un punto focal de inters des-
de todas las direcciones en que podemos percibir el proyecto.
Esta gran pantalla imprime movimiento y dinamismo al pro-
Imagen cortesia de Revista Arquitexto
yecto reejando durante el da la vida de
la ciudad y durante la noche enmarcan-
do la esencia del edicio con la ayuda
de un juego de iluminacin que se cie
sobre ella. A este efecto logrado por las
botellas se une el de la colocacin de las
piezas de ladrillo, que por la disposicin
de las mismas indican la incidencia del
sol durante el da, marcando mediante
sus sombras - cual si fuese un reloj- el
transcurrir del tiempo, siendo sta una
intencin voluntaria y premeditada de
sus diseadores.
En su disposicin interior el proyecto
abarca dos niveles que en su totalidad
ocupan un rea de 375 m2. El primer ni-
vel se desarrolla en 185 m2, que contiene
toda el rea de tienda, un espacio para la
degustacin de vinos, un pequeo alma-
cn y la escalera que comunica los dos
niveles. Los restantes 190 m2 los ocupa
el segundo nivel, destinado para un sa-
ln de cursos y actividades, cocina de
empleados, baos y almacenes.
El diseo interior es una respuesta a los
requerimientos tcnicos del proyecto
sobre las especialidades por regin y
la cantidad de botellas especicados
por el cliente, desarrollada de una ma-
nera creativa y empleando recursos de
iluminacin para destacar el producto
y colores llamativos para producir un
foco visual donde el protagonista sigue
siendo el vino, produciendo con ello una
lectura que logra integrar en el interior
lo expresado en el exterior. Se trat con
especial inters la forma de exhibir las
botellas procurando siempre mantener
la funcionalidad al momento de selec-
cionar un vino, y ofreciendo al cliente
toda la informacin del mismo median-
te soluciones de iluminacin y seali-
zacin grca, de forma que conseguir
un buen vino sea convierta en toda una
experiencia.
Planta Arquitectonica 1er. Nivel
Planta Arquitectonica 1er. Nivel
Seccion Transversal
Seccin Longitudinal
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NO. DESCFIFCIN DE FAF!IDA CAN!. bNID. F.b. COS!O Sb8-!O!AI
1 Acf|v|dodev Fre||m|norev.
1.1 Fep|crlec 1.00 F.-. 40,800.00 40,800.00
1.2 -|O||er ce lOr_cr pcrc cepc:|lc 2.00 ne: 1,80.00 33,0.00
1.3 -|O||er ce crccn|c: 2.00 ne: 41,00.80 83,001.0
1.4 -|O||er ce ccrc pcrlcl|| 2.00 ne: ,220.00 10,440.00
167,801.60
2 |nvfo|oc|on de vo||ov de Frofecc|n
2.1 Vc||c: ce prclecc|cr 1.00 F.-. 12,82.00 12,82.00
12,825.00
3 |nvfo|oc|on de vo||ov de Frofecc|n
1.1 Fep|crlec 1.00 F.-. 40,800.00 40,800.00
40,800.00
4 Devmonfe|om|enfo y Demo||c|onev
4.1 Le:ncrle|cn|erlc: e|clr|cc: 1.00 F.-. 4,200.00 4,200.00
4.2 Le:ncrle|cn|erlc ce |elrerc: 1.00 F.-. 3,000.00 3,000.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc: ce |r:lc|cc|cre: ce -/- 1.00 F.-. 3,000.00 3,000.00
4.4 Le:ncrle|cn|erlc ce e:cc|erc ex|:lerle 1.00 F.-. ,200.00 ,200.00
4.
Le:ncrle|cn|erlc ce Verlcrc: y pOerlc er V|cr|c y
c|On|r|c.
1.00 F.-. ,000.00 ,000.00
4. Le:ncrle|cn|erlc ce lc|cc: 1.00 F.-. 2,400.00 2,400.00
4. Lenc||c|cr ce jcrc|rerc: er nOrc. 12.00 n2 0.00 ,20.00
4.8 Lenc||c|cr ce relc||e: er cc|Onrc: y nOrc:. 1.00 F.-. 13,800.00 13,800.00
4. Lenc||c|cr ce VOe|c:. 1.00 F.-. 10,800.00 10,800.00
4.10 Lenc||c|cr ce cOerpc -/- ex|:lerle: 1.00 F.-. ,40.00 ,40.00
4.11 Lenc||c|cr ce e:cc|erc erlrccc 1.00 F.-. 2,00.00 2,00.00
4.12 Lenc||c|cr ce rcnpc: ce erlrccc Ve||cO|cr y ccrlere: 40.00 ML 12.00 ,480.00
4.13
Lenc|er y ccnpcclcr pcV|nerlc ex|:lerle er e|
pcrOec ce |c Lcpe ce Ve_c y cc||ejcr
4.00 n3 28.81 1,433.
4.14 Le:ncrle|cn|erlc: e|clr|cc: 1.00 F.-. 4,00.00 4,00.00
4.1 Le:ncrle|cn|erlc: ce p|cner|c 1.00 F.-. 3,40.00 3,40.00
4.1 Le:ncrle|cn|erlc: ce |r:lc|cc|cre: ce -/- 1.00 F.-. ,00.00 ,00.00
4.1 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc: er pcrece: 10.18 n2 4.40 ,2.18
4.18 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc er p|:c 10.00 n2 4.40 14,10.00
4.1 Le:ncrlerle|cn|relc ce p|clcrc .0 n2 .00 ,8.40
4.20 Le:ncrle|cn|erlc ce nOrc: ce :|eelrcc| 1.10 n2 118.00 1,81.33
4.21 Lenc||c|cr ce nOrc: er c|cc|: .2 n2 118.00 ,0.
4.22 Le:ncrle|cn|erlc ce lcpe ce ccOrler ex|:lerle 1.00 F.-. 2,30.00 2,30.00
4.23 Le:|r:lc|cc|cr ce e:pejc: y ccce:cr|c: ce ccrc: 1.00 F.-. 1,0.00 1,0.00
FkESdFdESO GENEkAL
FkOYEC!O. EI CA!ADOk
CIIEN!E. GISEFFE 8ONAkkEII
U8CACCN: C{ MAX HENFCUEZ UFEA, ESC. LCFE DE VEGA
20 e FeLrerc, 2010.
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FkESdFdESO GENEkAL
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4.24
Fep|Oe ce lcrlc _ererc| ce p|:c pcrc e:perc rOeVc
r|Ve| Vcc|ccc]
10.00 n2 88.0 13,2.00
4.2 Le:|r:lc|cc|cr ce Or|rc| 1.00 Oc 34.00 34.00
4.2 Le:|r:lc|cc|cr ce |cVcncrc: 2.00 Oc 34.00 08.00
4.2 Le:|r:lc|cc|cr ce |rcccrc 2.00 Oc 34.00 08.00
4.28 Se||ccc ce lOcer|c ce c_Oc pclcc|e 1.00 F.-. 1,0.00 1,0.00
4.2 Se||ccc ce lOcer|c ce crercje 1.00 F.-. 2,124.00 2,124.00
4.30 Le:|r:lc|cc|cr ce lre_ccerc 1.00 F.-. 00.00 00.00
4.31 Fep|Oe er p|:c pcrc enpclrcn|erlc ce lOcer|c: 1.00 F.-. 2,30.00 2,30.00
4.32
FcrOrc: er pcrece: pcrc enpclrcr lOcer|c: e|clr|cc:,
c|crnc, elc..
1.00 F.-. ,080.00 ,080.00
4.33 Ircr:pcrle ce ce:ncrle|cn|erlc: 1.00 F.-. 3,00.00 3,00.00
4.34 Le:ncrle|cn|erlc: e|eclr|cc: 1.00 F.-. 3,000.00 3,000.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc: ce p|cner|c 1.00 F.-. 1,800.00 1,800.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc:ce |r:lc|cc|cre: ce -/- 1.00 F.-. 2,400.00 2,400.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc: er pcrece: 42.00 n2 1.00 ,2.00
4.38 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc er p|:c 2.00 n2 1.00 11,232.00
208,840.13
5
Confecc|n de Murov de 8|oquev
.1
Ccrlecc|cr ce nOrc: pcrc jcrc|rerc: er exler|cr
c|cOe: ce ]
.33 n2 1,002.48 ,341.23
.2 Cc|cccc|cr ce c|cOe: ce er crlepec|c 8.00 n2 1,002.48 8,01.8
C|erre ce Verlcrc: c|cOe: ce ] 18.2 n2 1,002.48 18,304.3
31,665.46
6
Confecc|n murov en evco|ero en b|oquev de 6" con vu
zopofo, v|go de omorre y co|umnov
.1
Ccrlecc|cr ce nOrc: er e:cc|erc |r|c|c e:cc|erc,
lrcnc reclc] c|cOe: ce
28.3 n2 1,002.48 28,43.4
.2
Vcc|ccc ce |crn|_cr crnccc er V|_c 0.20 x 0.40
zcpclc pcrc nOrc e:cc|erc
1.4 n3 18,20.0 2,4.3
.3
Vcc|ccc ce |crn|_cr crnccc er cc|Onrc IyI |r|c|c
e:cc|erc]
0. n3 18,2. 12,00.2
.4
Vcc|ccc ce V|_c ce cncrre er H.-.erlre ||rec: ce
c|cOe: 0.1 x 0.20 pcrc nOrc e:cc|erc
0. n3 18,20.0 10,8.
77,941.07
7
Voc|odo de Lovo echo
.1
Vcc|ccc ce |crn|_cr crnccc er |c:c ce lec|c nelc|
cec| ce e:cc|erc c|||rcr|cc.
2.40 n3 13,3.43 33,488.24
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.2
Ccrlecc|cr ce c|rle| ceccjc ce e:cc|erc pcrc cOcrlc
e|clr|cc.
1.00 F- 3,000.00 3,000.00
36,488.24
8
Voc|odo de Lovo echo
8.1
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce nc||c ||-r|c pcrc c||recr
pcrele ex|:lerle ccr e| pcrele rOeVc.
8. n2 1,1.00 103,20.
103,205.76
9
kepe||o
.1 Fepe||c er ||-r|c 8. n2 12.1 10,8.08
10,987.08
10
kevone de Fored
10.1 Fe:cre ce Fcrele Cererc| 141.0 n2 10.00 21,23.40
10.2 Fe:cre ce Fcrele er nOrc ex|:lerle 4.0 n2 144.00 13,08.00
34,847.40
11 Froguoche
11.1 Frc_Occ|e er jcrc|rerc: 10. n2 0. .02
11.2 Frc_Occ|e er rcnpc e:cc|erc lrcnc reclc, |r|c|c] .3 n2 0. 4,024.8
11.3 Frc_Occ|e er c|erre ce Verlcrc: 3.2 n2 0. 2,0.8
11.4 Frc_Occ|e er _ererc| 24.43 n2 0. 1,40.14
26,841.87
12 Foefe Genero|
12.1 Fcrele _ererc| exler|cr 28.43 n2 28.48 1,.01
12.2 Fcrele er jcrc|rerc: 10. n2 28.48 2,.4
12.3 Fcrele er rcnpc e:cc|erc lrcnc reclc, |r|c|c] .3 n2 28.48 1,8.04
12.4 Fcrele er c|erre ce Verlcrc: 3.2 n2 28.48 10,1.4
12. Fcrele er c|erre er crlepec|c 1.00 n2 28.48 4,4.4
12. Ccrlc: y/c Mcc|elc: Exler|cr 2.00 n| 134.0 3,32.3
12. Ccrlc: y/c Mcc|elc: lrler|cr 10.40 n| 134.0 1,34.8
110,104.54
13 F|no y Iobo|efo
13.1 Zccc|elc: er lec|c 4.00 n| .14 4,31.4
13.2 F|rc ce lec|c 20.00 n2 34. ,2.00
11,670.47
14 5|vfemo de Aguo Fofob|e y Drenoje
14.1 S|:lenc ce c_Oc pclcc|e 1err|re| 1.00 pc 2,8.00 2,8.00
14.2 S|:lenc ce crercje pcrc ccrc 1err|Ve| 1.00 pc ,1.00 ,1.00
14.3 S|:lenc ce crercje pcrc lre_ccerc 1err|Ve| 1.00 pc 2,8.00 2,8.00
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20 e FeLrerc, 2010.
14.4 S|:lenc ce c_Oc pclcc|e 2ccr|Ve| 1.00 pc 1,0.00 1,0.00
14. S|:lenc ce crercje pcrc lre_ccerc 2ccr|Ve| 1.00 pc 1,440.00 1,440.00
13,925.00
15 kevevf|m|enfo de Foredev
1.1
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce cercn|cc er pcrece:
ceccrccc lO::|cr ncrrcr 33 x 0 cn L0484] er ccrc
1.4 n2 2,210.22 3,24.
1.2
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce cercn|cc er pcrece:
N-ILF- EElCE 33 X 0 CM SIL 18-L ccc. N00 er
ccrc]
.24 n2 1,34.33 12,8.
650,369.59
16 Co|ococ|n de Lodr|||o en Fochodo e |nfer|or
1.1 SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce |ccr|||c: 28.43 n2 1,8. 1,8.2
1.2
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce prccOclc repe|erle ce
c_Oc, pcrc prcle_er :Operl|c|e ce |ccr|||c:
1.00 pc ,120.00 ,120.00
1.3
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce cr_O|cre: l|pc L ce 1 x 1
pcrc cc|cccr|c: er pcrec ce |ccr|||c: pcrc crecr|e:
jOrlc y rc c_r|eler]
120.00 n| 30.20 3,84.00
1.4 SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce |ccr|||c: 1err|Ve| 22.0 n2 1,8. 44,.21
1. SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce |ccr|||c: 2ccr|Ve| 13.2 n2 1,8. 2,48.8
634,046.06
17 kevevf|m|enfo de F|vov
1.1
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc
nccerc. Fcrc. Eccwccc Ccre|c 0 x 22. er crec ce
V|rc:, lcrcc]
38.00 n2 3,8.1 14,421.4
1.2
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc
nccerc. Fcrc. Eccwccc Ccre|c 0 x 22. er crec
_ererc|, l||c:]
10.8 n2 3,8.1 42,131.0
1.3
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc L-
E080 0 X 0 cn er crec _ererc| 1er r|Ve|]
8.2 n2 2,111. 188,10.42
1.4
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce zccc|c er 1er r|Ve| l|pc L-
E080 10 X 0 cn
14.3 n| 28.30 ,81.2
1.
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc er p|:c
N-ILF- M-FFCN 33 X 0 CM SIL 18-L
.1 n2 1,34.33 ,10.2
1.
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc L-
E080 0 X 0 cn 2ccr|Ve|
30.00 n2 2,111. 3,30.
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1.
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce zccc|c er 1er r|Ve| l|pc L-
E080 10 X 0 cn 2ccr|Ve|
4.00 n| 28.30 24,302.00
1.8 F|:c er cenerlc pO||cc er c|nccer 1err|Ve| .0 n2 0.00 3,28.00
1. F|:c er cenerlc pO||cc er c|nccer 2ccr|Ve| 30.00 n2 0.00 1,00.00
480,603.22
18 Cuorfo Debojo de Lo Evco|ero
18.1
Ccrlecc|cr ce pOerlc er ||errc ceccjc ce e:cc|erc
pcrc cOcrlc e|clr|cc y er cc||ejcr
2.00 Oc 11,400.00 22,800.00
22,800.00
19 8ovev poro F|onfo y A|re Acond|c|onodo
1.1 Ccrlecc|cr ce cc:e: pcrc -/- 4.00 Oc 4,00.00 1,00.00
1.2 Ccrlecc|cr ce cc:e: pcrc p|crlc e|clr|cc 1 X 2.2 n 1.00 Oc ,000.00 ,000.00
26,600.00
20 Evco|ero
20.1
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce e:lrOclOrc: pcrc lec|c :ccre
e:cc|erc pcrc eO|pc: ce c|re cccrc|c|crccc.
1.00 Oc 102,8.4 102,8.4 102,896.64
20.2
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce e:lrOclOrc: y |Oe||c: er lc|c
ccrrO_ccc pcrc |c e:cc|erc nelc|cec| ce lec|c ce
pcrle lrcrlc| ce e:cc|erc y pcrc cOc|erlc c|||rcr|cc.
1.00 Oc 41,38.3 41,38.3 419,368.36
20.3
Fcrrcr e| exler|cr ce| |ccc| |c cOrVc ce |c e:cc|erc
nccerc ce 1x2] 4.8x10.20]
1.00 Oc 11,433.0 11,433.0 119,433.60
641,698.60
21
Fochodo de 8ofe||ov con Evfrucfuro de A|um|n|o
Locodo Co|or Negro.
21.1 IOcO|cre: ce c|On|r|c e:lrOclOrc| re_rc .00 Oc 3,1. 24,24.01
21.2 -r_O|cre: ce :Ojec|cr 3.00 Oc 4,2.88 10,42.84
21.3 S|||ccr e:lrOclOrc| 2.00 Oc 4.1 28,248.02
21.4
lr:lc|cc|cr er ccrc y ccrlecc|cr er lc||er ce lcc|ccc
ccr ccle||c:
8. Oc 1,4.2 12,48.21
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20 e FeLrerc, 2010.
21.
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce Er|:c|e||: er lcc|ccc :e_r
c|:erc
1.00 Oc 412,31.1 412,31.1
973,011.24
22 Fored de F|ycem y 5heerock.
22.1
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er F|ycen ce 8 nn
cc||cre 2 c/1. Fored dob|e ccrc
2.8 M2 1,2.2 43,2.2
22.2
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er F|ycen ce 8 nn
cc||cre 2 c/1. Fored uno ccrc
4.23 M2 1,234.43 ,22.
22.3
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er S|eelrcc|. Fored
uno ccrc .
4.4 M2 . 3,2.0
22.4 SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er S|eelrcc|. Fored 0.08 M2 882.1 1,822.33
146,313.76
23 F|ofonev, Fovc|ov y Cenefov.
23.1 F|clcrc :|eelrcc| p|crc er 1er r|Ve| y cepc:|lc 120.40 M2 34. 88,4.10
23.2 Fc:c|c er p|clcrc ce :|eelrcc| er 1er r|Ve| 13.82 ML 48.84 4,40.
23.3 Sc||cc: pcrc -/- 10.00 LL 30.1 3,01.0
23.4 F|clcrc :|eelrcc| p|crc er 2cc r|Ve|. .00 M2 .38 ,403.13
23. Fc:c|c er p|clcrc ce :|eelrcc| er 2cc r|Ve| 1.8 ML 48.84 ,8.8
23. Sc||cc: pcrc -/- .00 LL 30.1 1,30.
146,313.76
24 |nvfo|oc|on y 5um|n|vfro de Equ|pov de boo y coc|no
24.1 SOn|r|:lrc ce lrc_ccerc 1.00 Oc 2,44.0 2,44.0
24.2 lr:lc|cc|cr ce lre_ccerc 1er r|Ve| 1.00 Oc 0.00 0.00
24.3 SOn|r|:lrc ce |rcccrc cc|cr c|crcc 1.00 pc 4,0. 4,0.
24.4 lr:lc|cc|cr ce eO|pc: ce |rcccrc 1.00 Oc 0.00 0.00
24. SOn|r|:lrc ce |cVcncrc: cc|cr c|crcc 1.00 pc 3,412.0 3,412.0
24. SOn|r|:lrc ce nezc|cccrc pcrc |cVcncrc M13 1.00 pc ,.00 ,.00
24. SOn|r|:lrc ce nOec|e pcrc |cVcncrc lccr|ccc|cr |ccc| 1.00 pc 14,000.00 14,000.00
24.8 lr:lc|cc|cr ce eO|pc: ce |cVcncrc 1.00 Oc 0.00 0.00
24. lr:lc|cc|cr ce nOec|e pcrc |cVcncrc 1.00 Oc 0.00 0.00
24.10 SOn|r|:lrc e lr:lc|cc|cr ce rej|||c ce p|:c 1.00 Oc 20.00 20.00
24.11 SOn|r|:lrc ce ccce:cr|c: ccrc 1.00 pc 3,20.00 3,20.00
24.12 lr:lc|cc|cr ce ccce:cr|c: ccrc 1.00 pc 1,800.00 1,800.00
24.13 Mcler|c|e: crercje, c_Oc pclcc|e, |r:lc|cc|cr elc] 1.00 pc 14,000.00 14,000.00
24.14 SOn|r|:lrc y ce lre_ccerc 2ccr|Ve| 1.00 Oc 2,38.0 2,38.0
24.1 lr:lc|cc|cr ce lre_ccerc 2ccr|Ve| 1.00 Oc 0.00 0.00
57,200.25
25 5um|n|vfro e |nvfo|oc|n Ebon|vfer|o
2.1 MOec|e: cerlrc|e: 0.8x1.20x4.22] 3.00 Oc 11,20.40 31,1.20
2.2 MOec|e er e:O|rc 1.0-2.2x0.4x1.4] 1.00 Oc 13,20.00 13,20.00
2.3 MOec|e pcrc ||ccre: 4.2x0.4x1.4] 1.00 Oc 14,812.00 14,812.00
2.4 MOec|e pcrc V|rc: er pcrec .8x0.4x1.4] 1.00 Oc 181,. 181,.
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FkESdFdESO GENEkAL
20 e FeLrerc, 2010.
2. CcOrler 3.2-3.3-2.1-2.x0.0x1.10] 1.00 Oc 214,08.0 214,08.0
2. -rec pcrc V|rc: ccr 12 pcre|e: 14.1x2.4] 1.00 Oc 38,324.00 38,324.00
2. FOerlc: 0.80X2.10] 1err|Ve| 3.00 Oc 14,.20 44,2.0
2.8 FOerlc 1.42X2.40] ccrrecerc 1err|Ve| 1.00 Oc 28,.20 28,.20
2. Herrcje: 1err|Ve| .00 Oc 2,0.00 13,0.00
2 Ccc|rele ce ccc|rc :Oper|cr 2ccr|Ve| 1.4 p| 2,0.00 43,28.00
2.1 Ccc|rele ce ccc|rc |rler|cr 2ccr|re| 1.4 p| 2,30.00 3,822.20
2.2 FOerlc: 0.0X2.10] 2ccr|Ve| 2.00 Oc 14,.20 2,10.40
2.3 Herrcje: 2ccr|Ve| 2.00 Oc 2,8.00 ,0.00
2.4 I|rcccre: 2ccr|Ve| 14.00 Oc 2.00 1,288.00
1,622,608.96
26 Forror echo de Modero
2.1 Fcrrcr 1] lec|c cOrVc, ccr V|_c: y :cpcrle: er 2x y 1.00 Oc 184,0. 184,0.
184,690.56
27 5um|n|vfro e |nvfo|oc|n de opev
2.1 Icpe er ccOrler, ne:c: ce cerlrc _rcr|lc, Verce 22.0 n2 ,38.0 140,84.8
2.2 lr:lc|cc|cr ce lcpe: 22.0 n2 1,0.2 33,23.0
2.3 Iern|rcc|cre: cO||rc:e y lrcr:pcrle .08 ML 80.00 3,.40
227,957.05
28
5um|n|vfro e |nvfo|oc|n de Fuerfov y Venfonov de V|dr|o
y A|um|n|o.
28.1 FOerlc ccnerc|c| er V|cr|c 3/8 lenp|ccc l|pc l|clcrle 1.00 LL ,32.00 ,32.00
28.2 Verlcrc V|cr|c l|jc :|:lenc l|O:| c|On|r|c crcrce. V|cr|c 1.00 LL 2,03.40 2,03.40
91,425.40
29 5|vfemo E|ecfr|co {Cono||zoc|on,efc. }
2.1 -||nerlcccr ce:ce MccO|c Fcrlcccrlcccr |c:lc e| 230 F|e: 2.18 144,22.21
2.2 -||nerlcccr ce:ce e| Erc|c:ec Erec|er 200 -np:. |c:lc 10 F|e: 81.3 8,1.34
2.3 -||nerlcccr ce:ce e| lI- 200 -. |c:lc e| Fcre|cccrc 10 F|e: 81.3 8,1.34
2.4 -||nerlcccr ce:ce Cerercccr 40 Kw Oc|cccc er 1 F|e: 1,41.8 22,3.8
2. -||nerlcccr ce:ce Erc|c:ec Erec|er Cerercccr |c:lc 0 F|e: 0.01 40,200.4
2. -||nerlcccr ce:ce e| Fcre|cccrc Fr|rc|pc| |c:lc e| 40 F|e: 143.21 ,28.44
2. -||nerlcccr ce:ce e| Fcre|cccrc Fr|rc|pc| |c:lc e| 40 F|e: 1.8 ,14.21
2.8 -||nerlcccr ce:ce e| Fcre|cccrc Fr|rc|pc| |c:lc e| 2 F|e: 38.8 18,42.21
2. MccO|c Fcrlcccrlcccr ccr Mc|r Erec|er 200 cnp:., 1 1 Lc. 18,0.00 18,0.00
2.10 Erc|c:ec Erec|er 200 -np:., Nenc 3-F, 1 Fc:e, 208 Vc|l:. 2 Lc. 12,13.2 24,23.44
2.11 Ircr:ler:w|lc| -Olcncl|cc 200 -np:., 1 Fc:e:, 120/208 1 Lc. 3,800.00 3,800.00
2.12 Fcre|cccrc Fr|rc|pc| ccr Ecrrc: 200 -np:., 3 Fc:e:, 208 1 Lc. 1,88.00 1,88.00
2.13 1] Erec|er: 10/3
2.14 1] Erec|er 0/2
2.1 1] Erec|er 80/2
2.1 Fcre| ce L|:lr|cOc|cr 42 E:pcc|c: F-] pcrc l|On|rcc|cr, 1 Lc. 11,8.00 11,8.00
2.1 3] Erec|er: 1 -np:, 1 pc|c.
2.18 Fcre| ce L|:lr|cOc|cr 30 E:pcc|c: FE] LOce: y 1 Lc. 10,324.00 10,324.00
2.1 18] Erec|er: 1 -np:, 1 pc|c.
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FkESdFdESO GENEkAL
20 e FeLrerc, 2010.
2.20 4] Erec|er: 20 -np:, 1 pc|c.
2.21 2] Erec|er: 20 -np:. 2 pc|c:.
2.22 Fcre| ce L|:lr|cOc|cr 24 E:pcc|c: F--] -|re: 1 Lc. 14,0.00 14,0.00
2.23 2] Erec|er: 0 -np:, 2 pc|c:.
2.24 1] Erec|er: 30 -np:., 2 pc|c.
2.2 1] Erec|er: 40 -np:., 2 pc|c:.
2.2 Fcre| Ercerc|cc LOn|rcr|c: Exler|cre: ccr Ccrlcclcre: 1 Lc. ,80.00 ,80.00
2.2 -rc|cje Cerercccr er :O cc:e lrc|Oye L:c Crc] 1 Lc. 20,880.00 20,880.00
2.28 Lcy Icr| 300 C|:. 1 Lc. 31,1.2 31,1.2
2.2 IOcer|c ce SOn|r|:lrc IcrOe ce CcncO:l|c|e y 1 F- ,40.00 ,40.00
2.30 IOcer|c _c:c|| ce ||errc rer_rc ce :On|r|:lrc y relcrrc 1 F- ,220.00 ,220.00
2.31 S|:lenc ce e:ccpe MOll|er] 1 F- ,80.00 ,80.00
2.32 Mcler|c|e: ce Ccrex|cr y crrcrOe 1 F- 2,00.00 2,00.00
2.33 Mcrc ce Ccrc |r:lc|cc|cre: _erercccre: 1.00 F- 1,000.00 1,000.00
2.34 Sc||cc: ce l|On|rcc|cr Mcc|||cr|c 204 Lc. 2.0 2,1.23
2.3 Sc||cc: ce l|On|rcc|cr 10 Lc. 08. 3,3.
2.3 Sc||cc: ce l|On|rcc|cr Exler|cr 21 Lc. 8.42 18,404.88
2.3 Sc||cc ce lrlerrOplcr Serc|||c 8 Lc. 1. ,334.31
2.38 Sc||cc ce lrlerrOplcr Lcc|e 8 Lc. 821.0 ,3.2
2.3 Sc||cc pcrc L|nner Lc. 1,42.28 12,83.1
2.40 Sc||cc ce Icncccrr|erle Lcc|e 120 V. 14 Lc. .8 10,3.
2.41 Sc||cc ce Icncccrr|erle Lcc|e 120 V. pcrc LFS 4 Lc. 33. 3,34.2
2.42 Sc||cc ce Vcz/Lclc 4 Lc. .20 2,3.82
2.43 Sc||cc ce Ie|lcrc 4 Lc. .20 2,3.82
2.44 Sc||cc Iernc:lclc 4 Lc. 82. 3,41.82
2.4 Sc||cc E|clr|cc Lr|ccc ce Icr:. 2 Lc. 4,043.00 8,08.01
2.4 Sc||cc E|clr|cc Lr|ccc 2 Icr:. 1 Lc. 3,218.3 3,218.3
2.4 Sc||cc E|clr|cc Lr|ccc 3 Icr:. 1 Lc. 3,218.3 3,218.3
2.48 Sc||cc Seccccr ce Mcrc: 220 V. 1 Lc. 1,1.8 1,1.8
2.4 Mono de Obro de 5|vfemo de o||menfodorev 1.00 FA 75,000.00 75,000.00
2.0 Mono de Obro vo||dov e|ecfr|cov 1.00 FA 4,488.0 94,488.06
874,237.31
30 5|vfemo A|re Acond|c|onodo
Ducfov
30.1 F|crc|c ce F|crc ce V|cr|c 48 LL 1,200.00 ,00.00
30.2 Cenerlc ce Ccrlcclc 8 CL 80.00 ,840.00
30.3 C|rlc -|On|r|c LL 280.00 2,20.00
30.4 LOclc F|ex|c|e ce 12C 100 FL .80 ,80.00
30. LOclc F|ex|c|e ce 8C 2 FL 48.40 1,210.00
30. L|lO:cr 14x 14 -|r_O|ce LL 1,20.00 ,20.00
30. L|lO:cr 10x 10 -|r_O|ce 2 LL 820.00 1,40.00
30.8 Fej|||c ce SOn|r|:lrc HVME 3 x 3 LL 1,80.00 ,0.00
30. Fej|||c ce Felcrrc -|r_O|ce FF 24 x 24 2 LL 2,80.00 ,00.00
30.10 Fej|||c F|c:l|cc 2 LL 340.00 80.00
30.11 Mcler|c|e: Vcr|c:Icrr|||c:,c|cVc:,lO|n|rcrle:,elc] 1 F.- 4,84.0 4,84.0
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FkESdFdESO GENEkAL
20 e FeLrerc, 2010.
30.12 Mcrc ce Ccrc 1 F.- 34,48.00 34,48.00
5ub-ofo|
135,022.50
|nvfo|oc|n Mecn|co
30.13 IOcc Cccre F|_|cc 1 C 120 FL 10.00 1,200.00
30.14 IOcc Cccre F|_|cc C 80 FL 8.00 ,440.00
30.1 IOcc Cccre C 200 FL 22.00 4,400.00
30.1 IOcc Vc:ccce| 1 C x 20 LL 88.00 1,0.00
30.1 IOcc Vc:ccce| C x 14 LL 4.00 44.00
30.18 F||lrc Le:||crclcccr 3/8 C 4 LE 40.00 1,0.00
30.1 Frecr F-410- 80 LE 2.00 23,00.00
30.20 Sc|cccOrc Cx|_erc,ccel||erc,p|clc,elc.] 4 LL 20.00 1,000.00
30.21 Mcler|c|e: Vcr|c:Cccc:,ccOp||r_,recOcc|cre:,elc] 4 LL 1,200.00 4,800.00
30.22 Mcrc ce Ccrc 4 LL 4,800.00 1,200.00
5ub-ofo|
82,004.00
Confro|ev
30.23 Iernc:lclc 2 Elcpc 4 LL 3,0.00 14,00.00
30.24 Felcrccccr 4 LL 22.00 00.00
30.2 -|cncre Nc.12 IHHN 400 FL .4 2,180.00
30.2 -|cncre Nc.14 IHHN 800 FL 3.0 3,120.00
30.2 -|cncre Iernc:lclc H||c: 120 FL 32.80 3,3.00
30.28 IOcc CcrcOl|ex C 200 FL 1.23 3,24.00
30.2 Mcler|c|e: Vcr|c: Ccreclcre:, ccrczccerc:, elc.] 4 F.- 00.00 2,400.00
30.30 Mcrc ce Ccrc 4 F.- 80.00 3,400.00
5ub-ofo|
33,782.00
Ofrov
30.31 Lrercje 4 LL 1,280.00 ,120.00
30.32 Scpcrle Lr|ccc EVcpcrcccrc 4 LL 1,00.00 ,000.00
30.33 SerV|c|c ce Crc 1 LL 10,000.00 10,000.00
30.34 Lrelcrc Icpccc Hcyc: 3 LL 20.00 0.00
5ub-ofo| 21,870.00
OAL 272,678.50
31 Confecc|n de Confenev y kompo Veh|cu|or
31.1 Ccrlecc|cr ce ccrlere: 40.00 n| 84.0 3,1.2
31.2 Fcnpc: Ve||cO|cre: lrc|Oye ccrle ce pcV|nerlc] 28.00 n2 1,14.0 32,81.
68,653.49
32 Confecc|n de Forqueov
32.1 Vcc|ccc |crn|_cr crnccc er |c:c ce pcrOec. 202.00 n2 0.1 1,.3
32.2 E:lcnpccc er pcrOec :e_r c|:erc e|e_|cc 202.00 n2 22.00 0,04.00
246,873.35
L
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FkESdFdESO GENEkAL
20 e FeLrerc, 2010.
33 5um|n|vfro e |nvfo|oc|n de Forogomov
33.1 SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrc_cnc: 11.00 Oc 1,102.0 12,12.0
12,127.50
34 Lum|nor|ov
34.1 L1 Lcnpcrc: cc|_crle: |cr_e ||c|: peccrl ccc|_c 4.00 Oc 0.00 0.00
34.2 L2 Lcnpcrc: p|clcrerc: c|r|_|c|e: ce ccr pcrlc||c cc|cr .00 Oc 3. 21,4.8
34.3 L3 Lcnpcrc: enpclrccc: er ncc|||cr|c: LELS c|r|_|c|e, 132.00 Oc 1,28.32 18,38.24
34.4 L4 Lcnpcrc: p|clcrerc: ce ccr pcrlc||c cc|cr .00 Oc 2.2 4,3.4
34. L5 Lcnpcrc: cc|_crle c|r|_|c|e 22.00 Oc 3,48. ,8.32
34. L6 Lcnpcrc: ce :Operl|c|e 8 Ecjc ccr:Onc 1.00 Oc 1,412.88 1,412.88
34. L7 Lcnpcrc: ce lOcc I ce 32W, wcrn ||_|l,4', |rc|Oye e| 2.00 Oc 10. ,0.
34.8 L8 Lcnpcrc: cp||Oe ce pcrec er e:cc|erc 4.00 Oc 2,8.8 11,1.3
34. L9 Lcnpcrc: rel|eclcre: ce p|:c 12W |Oz nelc|||ec .00 Oc 10,02.00 0,40.00
34.10 L10 Lcnpcrc: ce cp||Oe pcrec pcrc ccrc 1.00 Oc 3,22.44 3,22.44
34.11 L11 Fel|eclcr I|pc F-F 30 pcrc Exler|cr 8.00 Oc 2,1.20 21,2.0
34.12 Ec|c:lrc E|eclrcr|cc 0 Wcll:, 120-12 V. Fcrc Ecnc|||c: 4.00 Oc 43.32 41,108.08
Ec|c:lrc E|eclrcr|cc 200 Wcll:, 120 V. pcrc IOcc: 12.00 Oc 80.3 ,88.32
417,916.45
35 Ap||coc|on de Fr|mer
3.1 -p||ccc|cr p|rlOrc pr|ner er jcrc|rerc: 40.0 n2 .08 3,1.
3.2 SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce |npr|ncccr er nOrc: 248.00 n2 .08 1,11.24
3.3
SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce |npr|ncccr er nOrc:
2ccr|Ve|
11. n2 .08 12,83.10
35,561.30
36 F|nfuro F|no|
3.1 -p||ccc|cr p|rlOrc l|rc| er jcrc|rerc: 40.0 n2 10.84 ,841.8
3.2 -p||ccc|cr p|rlOrc er pcrOec: 1.00 pc ,000.00 ,000.00
3.3 -p||ccc|cr p|rlOrc ncrler|n|erlc pcrc pr_c|c 2.00 n2 1.00 4,42.00
3.4 -p||ccc|cr p|rlOrc re_rc ccr|||cc celrc: ce lcc|ccc .00 n2 10.84 12,812.8
3. FrOecc ce cc|cre: 1.00 pc 3,000.00 3,000.00
3. Mcler|c|e: Vcr|c: 1.00 pc 3,00.00 3,00.00
3.
SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce p|rlOrc prepcrccc l|rc| er
nOrc: 2ccr|Ve|
21.2 n2 24.0 80,04.
3.8 FrOecc ce cc|cre: 2ccr|Ve| 1.00 pc 3,00.00 3,00.00
3. Mcler|c|e: Vcr|c: 2ccr|Ve| 1.00 pc 4,00.00 4,00.00
3.10
SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce p|rlOrc prepcrccc l|rc| er
nOrc: 2ccr|Ve|
11. n2 24.0 44,32.3
169,102.08
37 L|mp|ezo F|no|
3.1 L|np|ezc F|rc| 1.00 pc 0,000.00 0,000.00
50,000.00
,855,10.12 OAl GENEkAl
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No. LISIADO DE ACIIVIDADES
1 Ac!iviUcUes prelimincres genercles
2 Vcllcs Ue prc!eccicn
3 Peplcn!ec
4 Desmcn!elcmien!cs y Uemclicicnes
5 Ccnfeccicn, suminis!rc e ins!clccicn mueLles cen!rcles, puer!cs en mcUerc y gcLine!es Ue cccinc
Suminis!rc e ins!clccicn epuipcs AJA y ccnfeccicn Uuc!cs
7 Suminis!rc e ins!clccicn Ue pcreU plycem y shee!rcck
8 Sis!emc Ue cguc pc!cLle y Urenc|e scni!cric
9 Suminis!rc y cclccccicn Ue piscs y zccclcs
10
Ccnclizccicn scliUcs elec!riccs genercles, suminis!rc e ins!clccicn genercUcr elec!ricc y climen!cUcres
secunUcrics
11 Pescne Ue pce!e genercl n!ericres
12 Peves!imien!cs en pcreUes
13 Suminis!rc y cclccccicn mcllc hiriL clineccicn pce!e
14 Pepellc Ue murc ex!ericr hiriL
15 Frcgucche genercl
1 Cclccccicn Ue lcUrillcs en fcchcUc
17 FcchcUc Ue Lc!ellcs ccn es!ruc!urc Ue cluminic lcccUc cclcr negrc
18 Ccnfeccicn murcs Llcpues 6 en |crUinercs, cn!epechc y cierre Ue hueccs Ue ven!cncs
19 Ccnfeccicn murcs en escclerc en Llcpues Ue 6 ccn su zcpc!c, vigc Ue cmcrre y cclumncs
20 Fce!e genercl
21 Finc Ue !echc y ZcLcle!cs
22 Suminis!rc e ins!clccicn Ue es!ruc!urcs pcrc !echc scLre escclerc pcrc epuipcs Ue cire cccnUicicncUc.
23
VccicUc Ue hcrmigcn crmcUc en lcsc Ue !echc me!cl Ueck escclerc cilnUricc y Uin!el UeLc|c Ue
escclerc
24
Suminis!rc e ins!clccicn Ue es!ruc!urcs y huellcs en !clc ccrrugcUc pcrc lc escclerc me!clUeck Ue !echc
Ue pcr!e frcn!cl Ue escclerc y pcrc cuLier!c cilnUricc.
25 Fcrrcr el ex!ericr Ue lc escclerc en mcUerc
2 Ccnfeccicn e ins!clccicn puer!c en hierrc cucr!c elec!ricc y cclle|cn
27 cses pcrc cire cccnUicicncUc y plcn!c elec!ricc
28 Flcfcnes, fcscics y cenefcs
29 Fcrrcr !echc curvc, ccn vigcs y scpcr!es en mcUerc
30 Aplicccicn primer
31 Suminis!rc e ins!clccicn epuipcs Lccs
32 Suminis!rc e ins!clccicn puer!cs y ven!cncs Ue viUric y cluminic
33 Suminis!rc e ins!clccicn !cpes ccun!er.
34 Ccnfeccicn Ue ccn!enes y rcmpcs vehiculcres
35 VccicUc hcrmigcn crmcUc en lcsc Ue pcrpuec y es!cmpcUc
3 Suminis!rc e ins!clccicn Ue pcrcgcmcs
37 Cclccccicn lumincrics, cccescrics elec!riccs, vcz y Uc!c, scliUcs AJA
38 FrueLc Ue epuipcs ins!clcUcs
39 Fin!urc fincl
40 Limpiezc fincl
41 Ln!regc lcccl
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No. LISTADO DE ACTIVIDADES ANTECEDENTE SECUENCIA
1 Actividades preliminares generales - 2,3
2 Vallas de proteccin 1 17
3 Replanteo 1 4,5,6,24,29
4 Desmantelamientos y demoliciones 3 7,8,10,13,18,19
5
Confeccion, suministro e instalacin muebles centrales, puertas
en madera y gabinetes de cocina
3 33
6 Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin ductos 3 -
7 Suministro e instalacin de pared plycem y sheetrock 3 -
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 9
9 Suministro y colocacin de pisos y zocalos 8 12
10
Canalizacin salidas electricas generales, suministro e
instalacin generador elctrico y alimentadores secundarios
4 11
11 Resane de paete general interiores 10 30
12 Revestimientos en paredes 9 28,31
13 Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete 4 14
14 Repello de muro exterior hi-rib 13 15
15 Fraguache general 14 16
16 Colocacin de ladrillos en fachada 15 -
17
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color
negro
2 34
18
Confeccin muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
de huecos de ventanas
4 20,21
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
viga de amarre y columnas
4 22
20 Paete general 18 30
21 Fino de techo y Zabaletas 18 -
22
Suministro e instalacin de estructuras para techo sobre
escalera para equipos de aire acondicionado.
19 23
23
Vaciado de hormign armado en losa de techo metal deck
escalera cilndrica y dintel debajo de escalera
22 25
24
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en tola
corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte
frontal de escalera y para cubierta cilndrica.
3 -
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 23 -
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto elctrico y
callejn
20 -
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica 21 -
28 Plafones, fascias y cenefas 12 -
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 3 -
30 Aplicacin primer 20 32
31 Suministro e instalacin equipos baos 8,12, 28 38
32 Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio y aluminio 30 -
33 Suministro e instalacin topes counter. 5 -
34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares 17 35
35 Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado 34 36
36 Suministro e instalacin de paragomas 35 -
37
Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y data, salidas
A/A
10 38
38 Prueba de equipos instalados 37 39
39 Pintura final 38 40
40 Limpieza final 39 41
41 Entrega local 40 -
MATRIZ DE ANTECEDENCIAS Y SECUENCIAS
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1 Actividades preliminares generales 1 2 4 2
2 Vallas de proteccin 1 2 4 2
3 Replanteo 1 1 2 1
4 Desmantelamientos y demoliciones 7 10 13 10
5
Confeccion, suministro e instalacin muebles centrales, puertas
en madera y gabinetes de cocina
25 35 45 35
6 Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin ductos 30 35 40 35
7 Suministro e instalacin de pared plycem y sheetrock 5 5 7 5
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 4 5 4
9 Suministro y colocacin de pisos y zocalos 8 10 15 11
10
Canalizacin salidas electricas generales, suministro e
instalacin generador elctrico y alimentadores secundarios
20 25 30 25
11 Resane de paete general interiores 2 2 4 2
12 Revestimientos en paredes 3 5 7 5
13 Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete 3 4 6 4
14 Repello de muro exterior hi-rib 2 3 5 3
15 Fraguache general 2 2 3 2
16 Colocacin de ladrillos en fachada 7 7 10 8
17
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color
negro
22 25 30 25
18
Confeccin muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
de huecos de ventanas
1 2 3 2
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
viga de amarre y columnas
3 4 6 4
20 Paete general 4 4 6 4
21 Fino de techo y Zabaletas 2 2 3 2
22
Suministro e instalacin de estructuras para techo sobre
escalera para equipos de aire acondicionado.
4 6 9 6
23
Vaciado de hormign armado en losa de techo metal deck
escalera cilndrica y dintel debajo de escalera
1 1 2 1
24
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en tola
corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte
frontal de escalera y para cubierta cilndrica.
25 32 36 32
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 8 10 15 11
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto elctrico y
callejn
1 3 2 3
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica 1 1 2 1
28 Plafones, fascias y cenefas 5 6 8 6
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 13 15 20 16
30 Aplicacin primer 2 2 3 2
31 Suministro e instalacin equipos baos 1 1 2 1
32 Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio y aluminio 3 3 4 3
33 Suministro e instalacin topes counter. 2 4 6 4
34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares 2 4 6 4
35 Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado 1 2 2 2
36 Suministro e instalacin de paragomas 1 1 2 1
37
Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y data,
salidas A/A
2 2 4 2
38 Prueba de equipos instalados 4 4 6 4
39 Pintura final 2 3 4 3
40 Limpieza final 2 2 3 2
41 Entrega local
MATRIZ DE TIEMPOS
No. LISTADO DE ACTIVIDADES
DURACION (DIAS)
Descripcin General
El vino es una bebida alco-
hlica elaborada por fer-
mentacin del jugo, fresco
o concentrado, de uvas. Su
nombre proviene de la va-
riedad Vitis Viniferaque es
la variedad de uva de la que
descienden la mayora de las
utilizadas para la elabora-
cin de vinos, y las primeras
en ser utilizadas para ello.
(aunque existen excpecio-
nes).
Las caractersticas del vino las dan los
factores que afectan a sus viedos, a sa-
ber: regin con clima, suelo y topologa,
mas los cuidados que le den los produc-
tores que lo elaboran. Es sabido que una
uva que crece en un determinado lugar
y produce un determinado vino, llevada
y cultivada en otro lugar, producir un
vino con caractersticas distintas.
Para la produccin del vino, las uvas re-
cin recogidas son prensadas para que
liberen su mosto o jugo, que es rico en
azcares.
Luego de esto, las levaduras transporta-
das por el aire, o la adicin de levadu-
ras seleccionadas al mosto, provocan la
fermentacin de ste, resultando como
principales productos de la fermenta-
cin el alcohol etlico y el dixido de
carbono. Este ltimo, liber-
ado en forma de gas.
La fermentacin se interrumpe normal
mente cuando todos los azcares fer-
mentables han sido transformados en
alcohol y dixido de carbono, o cuan-
do la concentracin del primero supe-
TIPOS DE VINOS
APRENDE A CONOCERLOS, CLASIFICARLOS Y DEGUSTARLOS.
Fuente: www.zonadiet.com
ra la tolerancia de las levaduras. Para
ese momento, lo que era mosto, se ha
transformado en vino.
La graduacin de los vinos vara entre
un 7 y un 16% de alcohol por volumen,
aunque la mayora de los vinos embote-
llados oscilan entre 10 y 14 grados. Los
vinos dulces tienen entre un 15 y 22%
de alcohol por volumen.
Clasicacin
Sera poco eciente clasicar a los vi-
nos solamente en el lugar de origen.
Una clasicacin primaria es aquella
que los divide como (1) Vinos Calmos
o Naturales, (2) Vinos Fuertes o For-
ticados y (3) Vinos Espumantes. Esta
clasicacin se basa en la tcnica de
produccin llamada vinicacin.
Vinos Calmos o Naturales
Son aquellos que se hacen desde el mos-
to, y que es fermentado en forma natu-
ral, o con algn aditivo en cantidades
controladas como levaduras, azucar o
cantidades muy pequeas de sulfuros.
Estos vinos son de una graduacin alco-
hlica que va desde el 10% al 15%, ya que
se les detiene la fermentacin alcanzan-
do estos valores. Son los habitualmente
conocidos como blancos, tintos y rosa-
dos.
Vinos Forticados o Fuertes
Reciben alguna dosis de alcohol, usual-
mente un brandy de uvas, en alguna eta-
pa de su vinicacin. Las interferencias
controladas tipican la produccin y
caractersticas de los vinos fuertes re-
sultando el Vermouth, Jerez, Marsala,
Madeira y Oporto. El contenido alcoh-
lico de estas variedades va desde los 16
a los 23 (grados por volumen).
Vinos Espumantes
Son aquellos del tipo del Champagne,
los cuales tienen dosfermentaciones. La
primera que es la habitual del vino natu-
ral, y una segunda que tiene lugar
en la botella. Algunos vinos naturales
tienen cierta efervescencia llamada p-
tillement, pero esta es muy suave y no es
causada como resultado de interferen-
cias en el proceso defermen-
tacin.
Si se trata de vino espumoso,
este se elabora segn distintos
mtodos, siendo el ms barato
el de carbonatacin forzada
usando dixido de carbono.
Los de calidad son aquellos
que no cuentan con aditivos
y su segunda fermentacin es
alcanzada por aejamiento.
En todos los casos los vinos
espumantes presentan cierta
sedimentacin, donde los de
calidad son de-sedimentados
utilizando distintas tcnicas
que pueden incluir auxilios
mecnicos y reapertura de las
botellas, previo a su comercia-
lizacin.
Colores
Otra clasicacin de los vinos
es a travs de sus colores, a
saber tintos (rouge - red), blan-
co (blanc - white) y rosados
(ros - pink).
Vinos Tintos
El color del vino proviene del color de la
piel de la uva, donde el mosto es dejado
en contacto con la piel de la uva hasta
que se alcance un color deseado.
Para hacer vino tinto, las uvas rojas se
aplastan y el mosto pasa parte o la tota-
lidad del periodo de fermentacin y, en
muchos casos, un periodo de maceracin
previo o posterior a la fermentacin, en
contacto con las pieles u hollejos. Toda
la materia colorante, adems de mlti-
-Racimos de Uvas, con las qeu se produce el vino tinto.-
-Trapiche para vinos, utilizado par expremir uvas.-
ples compuestos saborizantes y tani-
nos, se encuentran en los hollejos de las
uvas y la fermentacin y maceracin se
encargan de liberarlos. Esta liberacin
se intensica a menudo por tcnicas
de activacin mecnica (remontado), o
batido (bazuqueado), durante estos pe-
riodos.
Vinos Blancos
Los vinos blancos son aquellos produci-
dos a partir de uvas verdes o blancas; o
bien a partir de uvas negras aunque en
estos casos nunca se deja al mosto en
contacto con la piel de las uvas. El color
obtenido en los vinos blancos es de tono
verdoso o amarillento.
Vinos Rosados
El rosado (ros) es producido dejando el
mosto en contacto por un tiempo breve
con la piel de las uvas. Suele producirse
utilizando uvas rojas que permanecen
en contacto con los hollejos (piel de la
uva) por breves perodos. Con menor
frecuencia se produce mezclando vintos
tintos y blancos.
La ltima clasicacin conocida para
los vinos es la que los separa comodul-
ces o secos.
Defectos que puede presentar el vino:
El vino cido o agrio es descartado
como vino, o considerado como vino
malo.
La acidez de un vino puede estar cau-
sada por dos factores:
Inmadurez de la uva al momento de
producir el vino. Esta se detecta a tra-
vs de un sabor a trtaro (cido). Este
defecto puede ser remediado dejando
aejar la botella.
La acidez causada por una mala vi-
nicacin no puede ser remediada, y se
detecta por un gusto a vinagre. (que en
denitiva es la utilizacin que se le da a
ese tipo de vinos defectuosos).
Un vino pasado es reconocido por un
cambio en su color y por tornarse acuo-
so.
Los vinos rosados tienen un periodo
en el que generan un olor nausabundo,
llamado periodo de mareo de la botella,
el que desaparece pasado cierto tiempo
(semana o meses).
El ltimo defecto que puede presen-
tar el vino, se origina en malos corchos,
donde estos degeneran el sabor de la
bebida.
El mtodo del camino crtico utiliza en su expresin un lenguaje grco, cuya parte central
es la Red que forman las actividades que componen un proyecto, y que denen la duracin
del mismo.
El Lenguaje de CPM-PERT:
Red de actividades
Por Carlos Joel Santos Flix
e llama red a la representacin
grca de las actividades que
muestran sus eventos, secuen-
cias, interrelaciones y el camino
critico. No solo se le llama camino crti-
co al mtodo sino tambin a las series de
actividades contadas desde la iniciacin
del proyecto hasta la terminacin, que
no tienen exibilidad en su tiempo de
ejecucin, lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la
serie provocara un retraso en todo el
proyecto.
De una forma o contexto ms generali-
zado podemos decir que la red de acti-
vidades es una herramienta graca que
nos permite visualizar las actividades
de mayor prioridad a la hora de llevar a
cabo o ejecutarlo el proyecto. Tambin
es importante saber qu en la red solo
podemos incluir aquellas actividades
cuyos tiempos son mayores o iguales a la
unidad utilizada para medir el proyecto
con excepciones de aquellas activida-
des que son signicativas y obligatorias
realizar para poder ejecutar el proyecto
y que aunque no tengan la unidad de
tiempo requerido debern aparecer en
la red para indicar su presencia.
Sin embargo el caso ms comn de pre-
sentar o incluir aquellas actividades
que no cumplen con la escala de tiempo
elegida para medir la duracin del pro-
yecto porque el tiempo que consume al
realizarla es relativamente despreciable,
se procede a juntarlas con aquellas ac-
tividades que sean anes y que a la vez
una dependa de la otra para su ejecu-
cin, un ejemplo de esto es si tenemos el
caso de preparacin de una columna de
hormign armado en la construccin de
una vivienda, la misma tiene varias acti-
vidades pero su duraciones son relativa-
mente corta comparadas con las dems,
por esto lo recomendable es juntar el en
varillado, el encofrado y vaciado en una
sola actividad y de esta forma ya el tiem-
po de ejecucin podr ser medido con la
escala que se utiliza al construir la red.
Otra forma de incluir las actividades es
llevarla a la escala utilizada, es decir, que
si el tiempo que se tarda el realizar la ac-
tividad es menor que la unidad utilizada
para trazar la red, entonces se procede a
llevarla a la mnima unidad, puesto que
esto no afecta en nada a la red denitiva,
al camino critico ni a la duracin total
del proyecto.
Cules aspectos o elementos se deben
de conocer al trazar una red?
Al trazar una red se debe de conocer los
siguientes aspectos que son elementos
constituyentes de una red:
a) Evento que es una actividad que tie-
ne una iniciacin y terminacin, a la ini-
ciacin se le llama evento inicial (i) y a la
terminacin se le llama evento nal (j),
este evento nal ser el evento inicial de
la actividad que le sigue a esta, excep-
tuando el ltimo evento que no tiene
otra actividad que le siga. A los eventos
tambin se le conoce con los nombres de
nodos.
b) Las echas en la red de actividades
que es la que nos dice la relacin que
hay entre cada evento, as como el tiem-
po que dura dicha actividad para ejecu-
tarse. Casi todos los autores dicen que
la forma de la echa no importa al mo-
mento de dibujar o trazar la red, pero, lo
recomendable es que se haga de forma
recta y semiquebrada cuando dos o ms
actividades parten de un mismo nodo o
hay simultaneidad entre varias activida-
des para hacer la red lo menos compleja
y que a la vez le sea fcil de interpretar al
que la vea o le interese, mientras menos
compleja sea la red mejor ser de inter-
pretar.
c) La liga o actividad cticia la utiliza-
mos cuando se nos presenta la necesi-
dad de indicar que una actividad tiene
una interrelacin o continuacin con
otra, para dibujarla se utilizar una lnea
punteada o intermitente trazada entre
ambas con una duracin de cero. Tam-
bin la liga puede presentar un tiempo
de espera entre una actividad y otra, es
decir, que hay que esperar para poder
comenzar la actividad siguiente.
Cmo trazamos una red medida y
qu necesitamos para hacerlo?
La red de actividades puede trazarse o
dibujarse a escala o no, todo depender
de la esttica o de la precisin del tra-
bajo, pero de ambos modo que se valla
a dibujar la red se deben de seguir los
siguientes pasos que se detallan a con-
tinuacin:
Si la red es dibujada a escala o red me-
dida:
1) Se debe de tener la matriz de informa-
cin que es con la cual se trabaja, en esta
se tiene la lista de actividades, la antece-
dencia, la secuencia, el tiempo estndar
y el tiempo ptimo.
2) Si la red es trazada a escala o medida
se escoge papel cuadriculado y en la par-
te superior de la hoja se coloca la escala
S
que se usar para medir el tiempo de duracin del proyecto,
la misma consiste en una lnea horizontal colocada en la parte
superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La
escala va a depender mucho del tipo de proyecto, puesto que
si usted va a programar una cena gourmet y una casa de dos
niveles de seguro para la primera usted elegir minutos y para
la segunda das.
3) Se inicia dibujando la red con las actividades si las hay que
parten de cero.

4) Se continua dibujando la red segn la secuencia indicada
en la matriz de informacin, teniendo en cuenta que para la
enumeracin de los nodos o eventos no se puede hacer de for-
ma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo, segn vallan apareciendo los eventos nales o eventos
j.
5) Si una actividad tiene duracin o tiempo cero, la misma se
dibuja verticalmente sea ascendente o descendente para indi-
car que no consume tiempo dentro de la red. Si tiene tiempo
cero no es una actividad lo que se quiere decir es, que su dura-
cin es menor que el de la escala elegida pero que es muy im-
portante y debe de realizarse para poder ejecutar el proyecto.
6) Despus de dibujar todos los eventos hasta llegar al nal
o ltimo evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la lla-
mada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que
este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denomina-
da liga.
Precauciones que deben de tomarse y de evitarse al momento
de trazar una red de actividades.
a) Que dos o ms actividades partan de un mismo evento y
lleguen al mismo evento.
b) Partir una actividad de una parte intermedia de otra acti-
vidad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un
evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la
actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
c) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben
relacionarse con el evento inicial o con el evento nal. Para
esto utilizamos las ligas.
d) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que par-
ten de actividades distintas sin relacionarlos entre s, median-
te ligas.

Red De Vencimientos Sucesivos
Cuando en una matriz de informacin tenemos actividades
con tiempos promedios y en la misma aparecen varias activi-
dades con tiempos extremos que al momento de dibujar o tra-
zar la red se nos hace impropia y compleja para la lectura por
lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos
que no tengan signicado especial, dejando solo los tiempos
de iniciacin o de terminacin de las actividades, entonces a
esta red se le conoce como red de vencimientos sucesivos.
Si en un proyecto o en un proceso hay actividades cuyos tiem-
pos son desproporcionados y al momento de trazar la red se
nos hace muy complejo y complicado para la lectura e inter-
pretacin de la misma, se procede a cortar los tiempos y solo
dejar los tiempos de iniciacin o de terminacin de aquellas
actividades que son desproporcionados con respecto a las de-
ms actividades.
Cmo debemos proceder para la construccin de una red de
eventos sucesivos?
Para su construccin se dibuja una red exclusivamente de se-
cuencias, indicando en las actividades el nmero de identi-
cacin y tiempo estndar de duracin de la misma.
Incorrecto. Correcto.
Incorrecto. Correcto.
Correcto.
Incorrecto.
EJECUTAR PROYECTOS EN EL MENOR
TIEMPO Y AL MEJOR COSTO
ES ESTO POSIBLE?
urante la ejecucin de un
proyecto muchas veces nos
vemos ante el planteamiento
de lograr su terminacin an-
tes de la fecha planicada, ya sea por la
necesidad expresa del cliente de tener
en funcionamiento el proyecto en una
fecha ms temprana, por su inciden-
cia social, por exigencias del mercado o
cualquier otra razn que nos obligue a
analizar nuevas formulas de programa-
cin de los recursos que tenemos a dis-
posicin para alcanzar dicho objetivo
manteniendo a su vez su punto optimo
de realizacin en trminos de costos.
La terminacin de cada actividad den-
tro de un proyecto requiere el empleo de
cierta cantidad de recursos y una canti-
dad especca de tiempo, es decir, que
existe una relacin entre el tiempo de
realizacin de cualquier proyecto y su
costo. Con un mnimo de recursos y un
mximo de tiempo, se puede terminar
una actividad en su duracin y tiempos
normales.
En el caso de necesitar la reduccin en
los tiempos de ejecucin de una activi-
dad determinada en una obra, debemos
analizar algunas formas ms rpidas y
costosas, mas una cantidad adicional de
recursos para asegurar la terminacin
de una actividad en un tiempo menor
que el normal. Esta aceleracin de una
actividad es descrita como Compresin
de la Duracin de una Actividad, que
depende nicamente de la disponibili-
dad de recursos, de la forma de la curva
costo-tiempo y de la aceleracin desea-
da, para la terminacin de la actividad.
Si se acelera la realizacin del proyecto
para ejecutarlo en un tiempo menor al
ptimo de realizacin, se requerir equi-
po o mano de obra adicional, lo que pro-
duce costos unitarios mayores y reduce
la eciencia de operacin. Si el proyecto
se ejecuta en un tiempo mayor que el
La elaboracin de una red comprimida nos indicar qu actividades son las que pueden optimizarse en
tiempo, que en todo caso ste sera el mximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecu-
cin del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitir alcanzar su termina-
cin en una fecha ms temprana y mantener su costo ptimo.
D
Por Wagner Valdez C.
ptimo de realizacin, su costo aumenta
debido al incremento en los gastos jos:
supervisin, renta de equipo, etc.
Aunque la duracin de una actividad
puede ser comprimida individualmente
sin importar su posicin dentro del pro-
yecto, y de igual forma dentro del mo-
delo de red; esto no quiere decir que es
conveniente o econmico comprimir
cualquier actividad solo por el hecho de
que es posible hacerlo, pues es necesario
conocer los datos de costo-tiempo com-
pletos de la misma antes de proceder
con su compresin.
Generalmente, en el caso de un proyec-
to compuesto por numerosas activida-
des, se determinan los puntos normal
y acelerado de ejecucin (solicitando
los costos de cada actividad realizada
en tiempo estndar y acelerado), y se
extrae una relacin lineal. Esta relacin
se denomina Pendiente (m) y relaciona
el incremento de costo a la compresin
del tiempo, lo que signica el incremen-
to en costo debido a la compresin en
tiempo, es decir, el incremento que una
actividad tiene en su tiempo estndar
por cada da que se comprima en su
tiempo original.
Los presupuestos tienen por lo general
un costo normal ($N) para las activi-
dades en tiempo estndar y existe otro
costo lmite ($L) para aquellas activi-
dades ejecutadas en tiempo ptimo.
En este paso se solicitarn los costos
de cada actividad realizada en tiempo
estndar y en tiempo ptimo. Ambos
costos deben ser proporcionados por las
personas responsables de la ejecucin,
en concordancia con los presupuestos
ya suministrados por ellos. Dichos cos-
tos se deben anotar en la matriz de in-
formacin.
Con los costos anteriores y los interva-
los de tiempo ya conocidos se determi-
nan las pendientes de las actividades-
Cmo se comprime una red?
Para comprimir una red, debemos ana-
lizar inicialmente las actividades que
componen la ruta critica, comenzando
con la actividad que tenga la menor pen-
diente de costo, y luego las que les vayan
sucediendo a stas. Se debe tener el cui-
dado de que la compresin propuesta
no interera con el resto de la red.
En el proceso de compresin de la red,
es necesario realizar un anlisis lgico-
racional en cada etapa del mismo, de
acuerdo con las siguientes reglas:
1. Enumerar las actividades de la ruta
crtica
2. Tachar aquellas cuyo potencial de
compresin sea cero; entre ellas se in-
cluirn las actividades cuyas duracio-
nes normales y optima sean idnticas,
as como las que han sido llevadas a su
tiempo optimo en etapas anteriores.
3. Seleccionar la actividad con la mni-
ma pendiente de costo, que ser la que
d la compresin mas barata.
4. Determinar la cantidad en que esta
actividad puede ser comprimida, y su
costo correspondiente.
5. Determinar si existe cualquier limi-
tacin de red para esta compresin, y la
razn de su existencia.
6. Llevar a cabo la compresin, dentro
de las limitaciones impuestas.
7. Calcular la nueva duracin del proyec-
to y su costo directo correspondiente.
Cada etapa de la compresin de una red
proporciona una solucin optima y las
coordenadas de un punto en las curvas
de costo directo- tiempo del proyecto.
Por tanto se podr trazar esta curva
punto por punto, a medida que realiza-
mos los clculos de compresin, etapa
por etapa.
Es posible que nos encontremos con la
situacin de que en la compresin com-
pleta de una actividad resulte inacep-
table, por lgica de la misma red, pues
causara que otra cadena de actividades
tomara carcter crtico, y como conse-
cuencia de insertar en la red una nueva
ruta critica, dicha actividad solo puede
ser comprimida parcialmente hasta el
punto en que iguale sus tiempos al de
otra cadena de sucesos, creando de esta
forma una nueva ruta crtica adicional.
Ante el surgimiento de dos rutas crti-
cas en una misma red, toda compresin
que le siga deber implicar disminu-
ciones iguales a lo largo de ambas ru-
tas crticas, porque de otra manera, la
duracin del proyecto no se reducira,
esta es una limitacin por rutas crticas
paralelas. Por tanto, la compresin si-
multnea de dos actividades conlleva un
costo combinado que resulta de sumar
las pendientes individuales de cada una
de ellas.
Una vez que aparece una nueva ruta
crtica, la lgica de compresin ptima
requiere que sta permanezca en la red.
Con el tiempo, y la aplicacin continua
de recursos adicionales, todas las activi-
dades de la ruta crtica deben alcanzar
sus duraciones ptimas, y, entonces
ser fsicamente imposible seguir com-
primindola. Cuando se llega a esta eta-
pa, el anlisis de la red termina, porque
no se obtendra ninguna ventaja al com-
primir actividades no crticas, ya que no
tendran ningn efecto sobre la dura-
cin del proyecto, si la ruta crtica ya ha
sido llevada a su tiempo ptimo total.
En denitiva, toda vez que nos debamos
enfrentar con la difcil tarea de reducir
o ms bien acelerar el tiempo de du-
racin de un proyecto, es importante
tener claro que deberemos realizar tan-
tas compresiones como sean necesarias
hasta encontrar el punto en el cual se
debe suspender la compresin y aceptar
la duracin del proyecto.
LIMITACI NES
EN LA EJECUCIN DE
PROYECTOS
.
Por Carlos Joel Santos
U ES UNA LIMITACIN?
Desde los tiempos remotos y desde que
el hombre comenz a usar su racionalis-
mo, este se enfrent con grandes desa-
fos y retos en su diario vivir, hoy en da
a pesar de todos los avances logrado en
todas las ramas de la ciencia, el hombre
sigue buscando la forma de cmo rom-
per y enfrentarse con aquellos obstcu-
los que le impiden lograr con xito esos
proyectos de gran envergadura que ser-
virn de base para el desarrollo de las
prximas generaciones humanas, por
tal razn todo gestor o administrador
de proyecto debe de tomar en cuenta
que las restricciones o las limitaciones
en la ejecucin de proyectos siempre
van a estar presente de una forma u otra,
no siempre se tiene recursos, material o
personal ilimitado. Entonces podemos
decir que cualquier elemento que te im-
pide que una actividad, proceso o pro-
yecto alcance su meta o se realice con-
forme lo estipulado es una limitacin o
restriccin. Estas pueden presentarse
en todas sus formas a la vez; ya sea en
lo econmico, lo material, de tiempo o el
recurso humano.
QUE NOS LIMITA A LA HORA DE
EJECUTAR UN PROYECTO?
Las limitaciones o restricciones son b-
sicamente tres, pero podemos agregar
un factor adicional a estos que no mu-
chos estn de acuerdo y la incluyen den-
tro de las bsicas, estas son:
a) El factor humano.
b) El factor recurso, sea material o eco-
nmico. (Limitaciones de recursos)
c) El factor equipos o herramientas
d) Y por ltimo el factor tecnolgico.
El factor humano es indispensable en
toda actividad o proceso, puede darse el
caso de tener recursos humanos limita-
dos, puesto que por ms que se automa-
tice un proceso este debe de ser moni-
toreado por el hombre. En el rea de la
construccin este factor juega un papel
predominante e importante pues casi en
todas las actividades estn relacionada
o debe de ser ejecutada por el hombre y
muchas veces se requiere de un perso-
nal altamente calicado para poder ser
ejecutado.
Las limitaciones nos conllevan a que
un proyecto que se deba de realizar en
un tiempo determinado se retrase. Ma-
yormente las restricciones de tiempo
nos la pone el cliente quien es el que
exige o quiere que el proyecto se ejecu-
te en un periodo o lapso menor que el
programado o estimado originalmen-
te, para esta situacin se debe de estar
preparado para responderle al cliente o
dueo si se puede o no hacer el proyec-
to en menos o ms tiempo que el previs-
to, pero a la vez responderle o decirle las
consecuencias que puede acarrear dicha
accin.
Las limitaciones de recursos son las
ms comunes puesto que pueden esca-
sear, si es el caso de materiales y daarse
si es el caso de maquinarias, equipos o
Q
herramientas y terminarse que es el caso
ms frecuente cuando se trata de dinero.
Puede darse el caso de tener recursos,
econmico o humanos limitados, por lo
que dos actividades que debieran hacer-
se en el mismo lapso con personal dife-
rente o maquinaria diferente, no pudie-
ra ejecutarse y tener que terminar una
actividad para poder comenzar o hacer
la otra, puesto que los recursos que se
iban a utilizar para hacerla se deben de
utilizar en las dos actividades as no hay
ms que esperar a que se termine una
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de
tener un plan o una alternativa a la hora
de planicar y programar un proyecto,
crear diferentes escenarios con diferen-
tes situaciones para ver que repuesta
tenemos o como reaccionamos.
CMO SE PROCEDE AL LIMITAR
UN PROYECTO?
Para limitar un proyecto o cubrirse de
los posibles escenarios que puedan pre-
sentarse a la hora que se est ejecutan-
do un proyecto, se debe de planicar y
programar utilizando un buen mtodo
de programacin de proyectos, en este
caso se est utilizando CPM-PERT.
Este mtodo parte del supuesto de que
los recursos son limitados y que no es-
tn disponible a la hora de ejecutar, es
decir que debemos imaginarnos que te-
nemos escases de recursos humanos, de
materiales y de equipos y que, los mis-
mos sern utilizados para todas aquellas
actividades que tenan simultaneidad,
es decir que aquella actividades que po-
dan realizarse juntas con personal, ma-
terial y equipos diferentes ahora debe-
rn realizarse de forma dependiente una
continuacin de la otra, con el mismo
equipo, el mismo personal y los mismos
materiales, haciendo as que exista la
posibilidad de que aparezca uno o ms
camino critico en la red de actividades
limitada o que aumente el tiempo de du-
racin del proyecto.
El mtodo CPM-PERT establece los
siguientes pasos para limitar un proyec-
to.

Primero se debe de dibujar la red de
actividades del proyecto sin limitacio-
nes o una red medida con la matriz de
informacin correspondiente.
Luego se procede a estudiar cuales
actividades nos conviene limitar, y ajus-
tar la matriz de informacin, ya que las
secuencias anteriores cambian y por lo
tanto aparece una nueva tabla con las
nuevas antecedencias y secuencias, con
estos ajustes se procede a dibujar la red
con limitaciones.
Al limitar o ponerle restriccin a las
actividades, debemos de tener en cuen-
ta que tanto nos cuesta en lo econmico
esta limitacin. Es decir, en el costo que
se incurre por cada que se nos impida
avanzar en el proyecto.
Con esta red se pueden hacer los es-
tudios de optimizacin de tiempo y cos-
tos.
Se determina el costo ptimo para co-
nocer si se puede hacerse el proyecto con
los recursos econmicos disponibles. Si
se puede hacerse se buscar el tiempo
total ms favorable para las necesidades
y objetivo del cliente o del proyecto.
En el mundo de la programacin de
proyectos nos vemos obligados a tomas
decisiones las cuales deben de ser efec-
tivas y rpidas a la hora de ejecutar el
mismo. Pero nos preguntamos tenemos
las herramientas necesarias para hacer
tomar decisiones tan rpidas y tan efec-
tivas como deberan? Cun importante
es saber si una actividad que se retraso
nos retrasara parte o todo el proyecto?
Cmo saber que tanto se puede tardar?
Una de las ventajas que nos permite
el Mtodo de CPM PERT es conocer
la elasticidad de las actividades, es de-
cir que proporciona la informacin de
posibilidad de retrasar o adelantar una
actividad sin consecuencias para las
otras.
El primer procedimiento consiste en
calcular las holguras. Se le llama holgu-
ra a la libertad que tiene una actividad
para alargar su duracin sin perjudicar
otras actividades o hasta el proyecto to-
tal. Podemos denir tres clases de Hol-
guras: Holgura Total, Holgura Libre y
Holgura Independiente.
HERRAMIENTAS
EFICIENTES:
MATRIZ DE ELASTICIDAD.
Una buena programacin nos permite ejecutar un proyecto en donde cada una de sus actividades estn armnica-
mente coordinadas en su iniciacin y terminacin; previendo en todo momento la posibilidad de imprevistos que
nos obliguen a realizar ajustes en esta coordinacin, sin afectar el desarrollo del proyecto ni su tiempo de entrega.
Por Michele Encarnacin
La Holgura Total es el exceso de tiem-
po disponible con respecto a la duracin
de una actividad. Representa el nmero
de unidades de tiempo de que dispo-
nemos para retrasar el comienzo de la
actividad o aumentar la duracin de la
actividad sin alterar los tiempos limite
u en principio la programacin.
La Holgura Libre es el margen de
tiempo disponible entre los tiempos
lo ms pronto posible en comenzar la
actividad y el tiempo lo ms pronto en
alcanzar su suceso nal excluyendo el
tiempo de la actividad. Representa el
nmero de unidades de tiempo de que
disponemos para retrasar el comienzo
de la actividad o aumentar la duracin
de la actividad sin alterar el comienzo
de las siguientes.
La Holgura Independiente es el mar-
gen de tiempo entre el tiempo lo ms
tarde permisible en alcanzar su suceso
inicial y el tiempo lo ms pronto posible
en alcanzar su suceso nal, excluyendo
el tiempo necesario para su ejecucin.
Reeja las unidades disponibles para
que habindose alcanzado un suceso en
el tiempo lmite pasemos al tiempo lo
ms pronto posible del suceso siguien-
te.
Cmo calcular las Holguras.
Si tomamos nuestra red medida apro-
bada (la cual pas por el proceso de
compresin y fue limitada por nuestra
disponibilidad de recursos) e identi-
camos las cuatro medidas bsicas para
calcular las holguras que son:
a) Pi: este indica lo ms temprano que
puede iniciarse la actividad.
b) Ui: este indica lo ms tarde que pue-
de empezarse la actividad.
c) Pj: este indica lo ms temprano que
puede terminarse la actividad.
d) Uj: este indica lo ms tarde que pue-
de terminarse la actividad.
e) t: indica el tiempo de duracin de la
actividad en cuestin.
Una vez obtenido estos datos de la red
medida procedemos a aplicar las formu-
las correspondientes a cada una de las
holguras:
1. Holgura Total = Uj - Pi - t
2. Holgura Libre = Pj - Pi t
3. Holgura Independiente = Pj - Ui - t
Es importante tener cuenta a la hora de
aplicar estas formulas unos aspectos que
podran llevarnos a cometer un error en
la forma de calcular las holguras, para
esto a continuacin citamos algunas
consideraciones tomadas del libro del
Agustn Montao en su libro de Inicia-
cin al Mtodo del Camino Critico.
1. Se comienza con el tiempo en cero que
se indica sobre el evento inicial y se va
agregando la duracin estndar de cada
actividad, acumulndose en cada even-
to.
2. Cuando dos o ms actividades con-
vergen en un evento se tomar la dura-
cin mayor para hacer la indicacin del
evento.
3. Cuando se tiene una liga que indica
terminacin de proceso correr hacia el
evento inicial la misma la misma canti-
dad acumulada en el evento nal.
4. Cuando la liga no indica terminacin
de procesos, sino nicamente continui-
dad entre dos procesos, las cantidades
acumuladas no deben modicarse aun-
que la liga tenga fechas diferentes de
iniciacin y terminacin.
5. Cuando procedemos a calcular los
tiempos de terminacin y en un evento
convergen dos o ms actividades debe
anotarse la lectura menos de ellas.
Otros conceptos importantes que se re-
lacionan con el clculo de las holguras y
que se anotan en la matriz de elasticidad
son los de Porcentaje de Expansin, La
Clase de la actividad, el porcentaje de
Compresin y por ltimo la desviacin
estndar.
El porcentaje de Expansin (%E) re-
presenta que el tiempo que podemos
prolongar la iniciacin de una actividad
y viene dado por la frmula:
%E = HT/T
Donde:
HT es la holgura total.
T es el tiempo de duracin de la activi-
dad.
Se le asigna una clase a las actividades
cuyo Porcentaje de Expansin haya
resultado diferente de cero asignndo-
le un numero empezando por uno (1) a
la menor y as sucesivamente de forma
ascendente, a las actividades que resul-
taron con un Porcentaje de Expansin
igual a cero (0) se le colocar un c como
muestra de que la misma es Critica.
El Porcentaje de Compresin representa
el tiempo que fue comprimida una acti-
vidad . Este viene dado por la frmula:
% (C) = (t o)/t
Donde:
t: es el tiempo estndar
o: es el tiempo ptimo.
La Desviacin Estndar representa la
probabilidad de retraso o adelanto de
una actividad o del proyecto. Esta se
calcula para una actividad con la si-
guiente frmula:
= (p - o)/6
Donde:
p: es el tiempo psimo.
o: es el tiempo ptimo.
Para calcular la Desviacin Estndar del
Proyecto se suma todas las desviaciones
estndar del camino o ruta crtica.
Por ltimo podemos sealar que para
conseguir la probabilidad de retraso de
una actividad o Proyecto se toma el va-
lor de la Desviacin Estndar y se entra
a la siguiente tabla:
HL
O M P t CN CL Ui Pi Uj Pj D % Cl D D %
1 Actividades preliminares generales 1 2 4 2 167.801,60 239.117,28 71.315,68 0 0 2 2 0 - 0 1 0,50 0,50
2 Vallas de proteccin 1 2 4 2 12.825,00 18.275,63 5.450,63 2 2 6 4 2 1,00 0 1 0,50 0,50
3 Replanteo 1 1 2 1 40.800,00 40.800,00 - 2 2 3 3 0 - 0 0 - 0,17
4 Desmantelamientos y demoliciones 7 10 13 7 278.840,86 349.945,28 23.701,47 3 3 10 10 0 - 0 0 - 1,00
5
Confeccin, suministro e instalacin muebles
centrales, puertas en madera y gabinetes de cocina
25 35 45 29 1.228.364,20 1.526.681,22 29.831,70 3 3 32 32 0 - 0 4 0,14 3,33
6
Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin
ductos
30 35 40 35 272.678,50 305.789,46 6.622,19 3 3 40 40 2 0,06 2 5 0,14 1,67
7
Suministro e instalacin de pared plycem y
sheetrock
5 5 7 5 84.491,42 84.491,42 - 10 10 38 15 23 4,60 0 0 - 0,33
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 4 5 4 64.766,84 64.766,84 - 10 10 27 14 13 3,25 0 0 - 0,17
9 Suministro y colocacin de pisos y zocalos 8 10 15 11 480.603,17 592.015,72 37.137,52 27 14 36 36 11 1,00 11 3 0,27 1,17
10
Canalizacin salidas electricas generales, suministro
e instalacin generador elctrico y alimentadores
secundarios
20 25 30 20 625.753,12 732.131,15 21.275,61 10 10 30 30 0 - 0 0 - 1,67
11 Resane de paete general interiores 2 2 4 2 21.329,40 21.329,40 - 14 14 21 16 5 2,50 0 0 - 0,33
12 Revestimientos en paredes 3 5 7 5 16.323,52 21.873,52 2.775,00 29 27 34 32 2 0,40 0 2 0,40 0,67
13
Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin
paete
3 4 6 4 103.205,76 125.136,98 21.931,22 10 10 16 14 2 0,50 0 1 0,25 0,50
14 Repello de muro exterior hi-rib 2 3 5 3 10.987,08 14.100,09 3.113,01 16 14 19 17 2 0,67 0 1 0,33 0,50
15 Fraguache general 2 2 3 2 26.841,76 26.841,76 - 19 17 21 19 2 1,00 0 0 - 0,17
16 Colocacin de ladrillos en fachada 7 7 10 8 588.062,06 650.543,65 62.481,59 21 19 29 27 2 0,25 0 1 0,13 0,50
17
Fachada de botellas con estructura de aluminio
lacado color negro
22 25 30 25 973.011,24 1.072.258,39 33.082,38 6 4 31 29 2 0,08 0 3 0,12 1,33
18
Confeccin muros bloques 6" en jardineras,
antepecho y cierre de huecos de ventanas
1 2 3 2 31.665,34 45.123,11 13.457,77 10 10 28 12 16 8,00 0 1 0,50 0,33
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con
su zapata, viga de amarre y columnas
3 4 6 4 78.941,10 95.716,08 16.774,98 28 12 33 16 17 4,25 0 1 0,25 0,50
20 Paete general 4 4 6 4 105.357,60 105.357,60 - 28 12 32 16 16 4,00 0 0 - 0,33
21 Fino de techo y Zabaletas 2 2 3 2 11.670,47 11.670,47 - 28 12 31 14 17 8,50 0 0 - 0,17
22
Suministro e instalacin de estructuras para techo
sobre escalera para equipos de aire
acondicionado.
4 6 9 6 102.846,64 131.986,52 14.569,94 33 16 39 22 17 2,83 0 2 0,33 0,83
23
Vaciado de hormign armado en losa de techo
metal deck escalera cilndrica y dintel debajo de
escalera
1 1 2 1 33.488,24 33.488,24 - 39 22 40 40 17 17,00 17 0 - 0,17
24
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en
tola corrugada para la escalera metaldeck de
techo de parte frontal de escalera y para cubierta
cilndrica.
25 32 36 32 419.368,36 497.344,66 11.139,47 3 3 40 40 5 0,16 5 7 0,22 1,83
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 8 10 15 8 119.433,60 147.120,48 9.228,96 32 32 40 40 0 - 0 0 - 1,17
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto
elctrico y callejn
1 3 2 3 22.800,00 35.720,00 6.460,00 32 16 35 19 16 5,33 0 2 0,67 0,17
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica 1 1 2 1 26.600,00 26.600,00 - 31 14 32 15 17 17,00 0 0 - 0,17
28 Plafones, fascias y cenefas 5 6 8 6 183.405,89 212.899,54 25.280,27 34 32 40 40 2 0,33 2 1 0,17 0,50
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 13 15 20 16 184.690,56 214.125,62 9.811,69 3 3 40 35 21 1,31 16 3 0,19 1,17
30 Aplicacin primer 2 2 3 2 35.561,29 35.561,29 - 35 19 37 21 16 8,00 0 0 - 0,17
31 Suministro e instalacin equipos baos 1 1 2 1 3.237,25 3.237,25 - 34 32 40 38 7 7,00 5 0 - 0,17
32
Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio
y aluminio
3 3 4 3 91.425,40 91.425,40 - 37 21 40 40 16 5,33 16 0 - 0,17
33 Suministro e instalacin topes counter. 2 4 6 2 214.089,60 214.089,60 - 30 30 32 32 0 - 0 0 - 0,67
34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares 2 4 6 4 68.653,48 97.831,21 14.588,86 31 29 35 33 2 0,50 0 2 0,50 0,67
35
Vaciado hormign armado en losa de parqueo y
estampado
1 2 2 2 246.873,35 351.794,52 104.921,17 35 33 37 35 2 1,00 0 1 0,50 0,17
36 Suministro e instalacin de paragomas 1 1 2 1 12.127,50 12.127,50 - 37 35 38 38 2 2,00 2 0 - 0,17
37
Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y
data, salidas A/A
2 2 4 2 513.935,11 513.935,11 - 30 30 32 32 0 - 0 0 - 0,33
38 Prueba de equipos instalados 4 4 6 4 - - - 32 32 36 36 0 - 0 0 - 0,33
39 Pintura final 2 3 4 2 148.501,40 190.576,80 42.075,40 36 36 38 38 0 - 0 0 - 0,33
40 Limpieza final 2 2 3 2 50.000,00 50.000,00 - 38 38 40 40 0 - 0 0 - 0,17
41 Entrega local - - - - - - - - - - -
MATRIZ DE ELASTICIDAD
TIEMPOS HOLGURA TOTAL
TIEMPOS
COMPRESION
No. LISTADO DE ACTIVIDADES
COSTOS (RD$)
M
(RD$)
Actividad Actividad
1 0,50 1 0,50
3 0,17 3 0,17
4 1,00 5 3,33
10 1,67 25 1,17
37 0,33
38 0,33
39 0,33
40 0,17
= 4,50 = 5,17
Proceso Critico No. 1 Proceso Critico No. 2
Act. Criticas t t t + (t + )
1 2 2,00 0,50 2,50 2,50
3 1 3,00 0,17 1,17 3,67
5 29 32,00 3,33 32,33 36,00
25 8 40,00 1,17 9,17 45,17
60,54%
Tabla de Retraso Previsto en el Camino Critico No. 2
Se toma el Proceso Cri ti co con el cuyo val or de sea mayor
Probabilidad de Retraso
del Proyecto
La Via de El Catador: Matriz de Antecedencias y Secuencias
M
a
t
r
i
z

d
e

E
l
a
s
t
i
c
i
d
a
d
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

t

=

D
a
s

P
r
o
g
r
a
m
a
d
o
s

(t + ) = Das Tolerados
a programacin adecuada y
eciente de los recursos como
anteriormente hemos dicho,
es uno de los principales pro-
blema fundamental ya que esto implica
que en la distribucin de mismos debe
de haber una compatibilidad. Con com-
patibilidad queremos decir se trata de
lograr un programa que permita la eje-
cucin de los trabajos bajo las siguien-
tes condiciones:
1. Que el desarrollo del proyecto cumpla
las secuencias planeadas, es decir, que
se respeten las limitaciones potenciales.
2. Que la demanda de recursos no reba-
se las disponibilidades jas conocidas,
es decir, que se compatibilice la carga
total de recursos demandados con los
disponibles.
3. Que se minimice la duracin del pro-
yecto.
Una de la ventajas del Mtodo de Ca-
mino Critico es nos permite hacer una
distribucin inteligente de los recursos
Financieros, Fsicos y Humanos con los
que contamos para la ejecucin del pro-
yecto, esta programacin abarca desde
una el Estado de Flujo de Caja hasta la
calendarizacin del proyecto y disposi-
cin del recurso humano.
L
COMO PROGRAMAR
MIS RECURSOS.
Los recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecucin
de cada una de las actividades, una distribucin eciente de los mismos
nos auguran un xito en la ejecucin de un proyecto.
Por: Michele Encarnacin
Distribucin de los Recursos Financie-
ros.

Gracias a la forma de programar de
Camino Critico es fcil elaborar los
supuestos de ingresos y egresos en una
forma ms sencilla, porque puede sea-
larse con precisin las fechas en que se
presentarn las los movimientos de di-
nero como nos explica Agustn Monta-
o en su Libro Iniciacin al mtodo del
Camino Crtico.
Cada proyecto es diferente en la manera
en que estarn dispuestos los recursos
nancieros depender de la poltica de
ingresos y egresos denida previamente
a la ejecucin. E l Estado de ujo de caja
no es ms
El libro citado ante-
riormente po-
demos ver el
ejemplo de la ela-
boracin del Esta-
do de Flujo de Caja
donde el autor
donde se siguen los
siguientes pasos:
1. Determinar fe-
chas y cantidades
que servirn de
provisiones pues
no siempre co-
rresponden a las
necesidades de los
pagos.
2. Denir las pol-
ticas de pago de cada de las actividades.
3. Determinar las fechas y cantidades
que corresponde a los gastos jos.
4. Tabular cada uno de los resultados de
los incisos anteriores.
Al aplicarse los presupuestos a un pro-
grama calendario se pueden presentar
las siguientes situaciones:
1. Que se seale la fecha de iniciacin
del proyecto. Es importante denir los
das que sern laborables y luego to-
mamos la escala fecha-calendario que le
corresponden a cada unidad de tiempo,
siguiendo este procedimiento podremos
determinar la fecha de nalizacin del
proyecto.
2. Que se seale la fecha de terminacin
del proyecto. En este caso se proceder
a realizar el mismo procedimiento an-
terior solo que en vez de
tomar la fecha de ini-
ciacin tomaremos
la de terminacin y
as determinaremos
la fecha en que em-
pezar el proyecto.
Distribucin de
los recursos Fsi-
cos y Humanos.
Cuando programa-
mos una actividad en
cierta fecha es necesario conocer la dis-
ponibilidad de los recursos fsicos para
dicho momento. Al mismo tiempo en
caso de optimizacin de cuales recur-
sos adicionales se necesitaran para que
pueda tomarse la decisin de acelerar el
trabajo sin contratiempo.
Por otro lado dejando a un lado un poco
el Mtodo del Camino Critico, una he-
rramienta muy utilizada en la gestin
de proyectos es una Estructura de Des-
composicin del Trabajo o EDT, tam-
bin conocido por su nombre en ingls
Work Breakdown Structure o WBS, es
una estructura exhaustiva, jerrquica y
descendente formada por los entrega-
bles a realizar en un proyecto. La WBS
es una herramienta muy comn y crtica
en la gestin de proyectos.
El propsito de una WBS es documen-
tar el alcance del proyecto. Su forma je-
rrquica permite una fcil identicacin
de los elementos nales. Siendo un ele-
mento exhaustivo en cuanto al alcance
del proyecto, la WBS sirve como la base
para la planicacin del proyecto. Todo
trabajo a ser hecho en el proyecto debe
poder rastrear su origen en una o ms
entradas de la WBS.
Al igual que en WBS en CPM PERT
podemos utilizar una codicacin para
designar los recursos con el n de que
sea ms fcil la tabulacin de la ocupa-
cin de los recursos para de esta forma
visualizar en cada da del proyecto que y
quienes estarn ocupados.
Para una comprensin rpida de lo co-
mentado anteriormente podemos citar
una de los ejemplos que utiliza Agus-
tn Montao en su Libro Iniciacin al
Mtodo del Camino Critico donde el
construye una tabla en la que plasma
un listado de personal y cada recurso le
otorga un cdigo. Ejemplo de esto es el
siguiente: el Ingeniero Residente llama-
do Juan Ortiz, el cdigo para este po-
dra ser IRO y as se precede con cada
uno de los recursos que intervendrn en
la ejecucin para luego formar el cuadro
de distribucin de los mismos.
Adicional a lo expuesto anteriormente
me parece prudente mencionar un con-
cepto que utilizamos los programadores
para distribuir los recursos es la nivela-
cin de los mismo.
La Nivelacin de Recursos se plantea
cuando, disponiendo de los medios ne-
cesarios, se desea que los recursos recla-
mados durante el tiempo de ejecucin
del proyecto se mantengan a un nivel de
carga uniforme. Al igual que sucede con
la curva de intensidad en las actividades,
tambin aqu podemos exceptuar un pe-
rodo inicial de empleo progresivo de re-
cursos y un perodo nal de utilizacin
decreciente. En los problemas de nivela-
cin, equilibrado o alisado de recursos,
la carga debe aproximarse tanto como
sea posible, por exceso o por defecto, al
nivel jado de disponibilidades.
Los norteamericanos A. R. Burgess y J.
B. Killebrew dan un enfoque sistemtico
al problema de nivelacin. Presentando
un mtodo en serie cuyas bases conden-
sa J. F. Boss en el siguiente postulado:
La ecacia en la asignacin de un recur-
so determinado, en funcin de una dis-
tribucin ideal, vara en sentido inverso
a la suma obtenida en cada unidad de
tiempo, del principio al n del proyec-
to de los cuadrados de las diferencias
entre las cargas totales que correspon-
den a las dos asignaciones.
Partiendo de un proyecto con tareas
programadas a una intensidad constan-
te, el algoritmo de Burgess -Killebrew
intenta establecer una curva de carga
tan uniforme como sea posible. Para
ello, y dado que la carga media no vara
por el hecho de que una tarea se haya
adelantado- o retrasado, es preciso mi-
nimizar la variancia de la carga. Esto se
consigue minimizando la suma total de
los cuadrados de las cargas de cada pe-
rodo de tiempo.
Determinar, de todas las posiciones po-
sibles de la tarea estudiada, aquella que,
sin rebasar el margen disponible, tota-
lice el valor ms bajo en la suma de los
cuadrados de carga. A valores iguales, se
tomar aqul que site la tarea lo ms a
la derecha posible. Corregir las fechas
lmite de terminacin de las tareas pre-
cedentes a la examinada que hayan sido
afectadas por el cambio.
El algoritmo de Burgess-Killebrew es
muy sencillo. Para redes reducidas pue-
de ser aplicado a mano
o utilizando calcula-
doras convencionales
de ocina. Sin embar-
go, para los problemas
complejos se impone
necesariamente el em-
pleo de un ordenador
electrnico. Esto no
es un problema difcil,
ya que Burgess y Kille-
brew han elaborado el
programa de ordenador
para su algoritmo.
Fundamentalmente el
algoritmo es aplicable
para el caso de un solo
recurso; pero tambin
podra ser empleado
para varios. El incon-
veniente estriba en que
el alisado de un recurso
suele destruir, frecuen-
temente, el alisado de
otro. De cualquier for-
ma, el principio general
de aplicacin del algo-
ritmo es estudiar por orden prioritario,
si se puede establecer, el nivelado de los
distintos recursos. Tambin puede que
sea posible establecer algn otro tipo de
relacin entre el recurso principal y los
dems, en cuyo caso el alisado se intenta
para bloques de recursos, cual si se tra-
tara de uno solo.
Da Saldo Inicial Provison Prstamos Suma de Ingresos a Anticipados Liquidacin Fijos
Pagos de
Prstamos
Suma de
Egresos. Saldo Final
2 - 4.874.322,97 4.874.322,97 1 83.900,80 83.900,80 4.790.422,17
0 4.790.422,17 - 4.790.422,17 2 9.137,81
3 20.400,00
5 763.340,61
6 136.339,25
24 209.684,18
29 92.345,28 220.038,79 - 1.451.285,92 3.339.136,25
2 3.339.136,25 3.339.136,25 1 83.900,80
17 486.505,62
4 139.420,43 709.826,85 2.629.309,40
3 2.629.309,40 - - 2.629.309,40 3 20.400,00 20.400,00 2.608.909,40
4 2.608.909,40 2.608.909,40 2 9.137,81 9.137,81 2.599.771,58
5 2.599.771,58 2.599.771,58 220.038,79 - 220.038,79 2.379.732,79
6 2.379.732,79 2.379.732,79 - 2.379.732,79
7 2.379.732,79 2.379.732,79 2.379.732,79
8 2.379.732,79 2.379.732,79 7 42.245,71
8 32.383,42
10 312.876,56
13 51.602,88
18 15.832,67 454.941,24 1.924.791,55
9 1.924.791,55 1.924.791,55 4 139.420,43 139.420,43 1.785.371,12
10 1.785.371,12 974.864,59 2.760.235,72 19 39.470,55 220.038,79
20 52.678,80
21 5.835,24 58.514,04 2.701.721,68
11 2.701.721,68 2.701.721,68 18 15.832,67 15.832,67 2.685.889,01
12 - 9 240.301,59
11 10.664,70
14 5.493,54
27 13.300,00 29.458,24 2.672.263,44
13 2.672.263,44 2.672.263,44 8 32.383,42 32.383,42 2.639.880,02
13 51.602,88
21 5.835,24 89.821,54 2.582.441,91
14 2.582.441,91 2.582.441,91 22 51.423,32 51.423,32 2.531.018,59
26 11.400,00
7 42.245,71
27 13.300,00 66.945,71 2.515.496,20
15 2.515.496,20 2.515.496,20 15 13.420,88 220.038,79 233.459,67 2.282.036,53
16 2.282.036,53 2.282.036,53 14 5.493,54 5.493,54 2.276.542,99
17 2.276.542,99 2.276.542,99 16 294.031,03
30 17.780,65 311.811,68 1.964.731,31
18 1.964.731,31 1.964.731,31 15 13.420,88
26 11.400,00
29 92.345,28 117.166,16 1.847.565,15
19 1.847.565,15 1.847.565,15 32 45.712,70 45.712,70 1.801.852,45
20 1.847.565,15 974.864,59 2.822.429,74 23 16.744,12 220.038,79
30 17.780,65 254.563,56 2.567.866,19
21 2.567.866,19 2.567.866,19 22 51.423,32 51.423,32 2.516.442,87
22 2.516.442,87 2.516.442,87 23 16.744,12 16.744,12 2.499.698,75
23 2.499.698,75 2.499.698,75 32 45.712,70 45.712,70 2.453.986,05
24 2.453.986,05 2.453.986,05 9 240.301,59 240.301,59 2.213.684,46
25 2.213.684,46 2.213.684,46 12 8.161,76 220.038,79 228.200,55 1.985.483,91
26 1.985.483,91 1.985.483,91 16 294.031,03 294.031,03 1.691.452,88
27 1.691.452,88 1.691.452,88 34 34.326,74 34.326,74 1.657.126,14
28 1.657.126,14 1.657.126,14 33 107.044,80
37 256.967,56
17 486.505,62 850.517,98 806.608,17
29 806.608,17 806.608,17 10 806.608,17
30 806.608,17 2.924.593,78 3.731.201,95 25 59.716,80
28 91.702,95
31 1.618,63
38 - 276.475,05 3.454.726,90
31 3.454.726,90 3.454.726,90 35 123.436,68 123.436,68 3.331.290,23
32 3.331.290,23 3.331.290,23 31 1.618,63
34 34.326,74 35.945,37 3.295.344,86
33 3.295.344,86 3.295.344,86 36 6.063,75 6.063,75 3.289.281,11
34 3.289.281,11 3.289.281,11 39 74.250,70
24 209.684,18
35 123.436,68 333.120,86 2.956.160,26
35 2.956.160,26 2.956.160,26 36 6.063,75 176.031,03
38 - 182.094,78 2.774.065,48
36 2.774.065,48 2.774.065,48 40 50.000,00 50.000,00 2.724.065,48
37 2.724.065,48 2.724.065,48 6 136.339,25
28 91.702,95
39 74.250,70 302.292,90 2.421.772,58
38 2.421.772,58 2.421.772,58
39 2.421.772,58 2.421.772,58 25 59.716,80
40 50.000,00 109.716,80 2.312.055,78
9.748.645,94 - 9.748.645,94 4.027.562,68 2.476.357,34 1.496.263,78 - 8.000.183,80 1.748.462,14 SUMA
Flujo de Caja
1. Se pagar EL 50% DEL Pago Costo Total Del Proyecto dos das antes del
iniciar el mismo, un 10% a los 10 dias y a los 20 das y por unltimo un 30%
el da 30 de l proyecto.
2. Las actividades estarn cubiertas por dos partidas 50% dos das antes
de empezarla y un 50% al termino de la misma.
3. Los deseembolso por Gastos Fijos de efectuaran con 5 das de
anticipacion.
Politicas de Pago
Programacin de Recursos: Flujo de Caja
C
a
l
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n
d
a
r
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z
a
c
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P
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C
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i
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Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sabado
3 4 5 6 7 8
10 11 12 13 14 15
17 18 19 20 21 22
24 25 26 27 28 29
31
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
1 2 3* 4 5
7 8 9 10 11 12
17 18 19 20 21 22
14 15 16 17 18 19
21 22 23
* Jueves de Corpus Christi
Inicio de obra
Fecha de entrega prevista
Dia feriado
MAYO
JUNIO
L M M
3 4 5
0 1 2
No. Actividad Nombre de la actividad
Proviciones adicionales o
requeridas
Costo adicional
5
centrales, puertas en madera y gabinetes de
cocina
Utilizar otro ebanista 29.831,70
12 Revestimientos en paredes
Utilizar otro albail, otro
terminador y otro ayudante. 2.000,00
16 Colocacin de ladrillos en fachada Utulizar otro albail
1.000,00
18
Utilizarotron albail, otro
terminador y 0tro ayudante
2.000,00
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6"
con su zapata, viga de amarre y columnas
terminador y otro ayudante 2.000,00
24
Suministro e instalacin de estructuras y huellas
en tola corrugada para la escalera metaldeck
de techo de parte frontal de escalera y para
cubierta cilndrica.
Utilizar otro herrero
1.500,00
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro
cuarto elctrico y callejn.
1.500,00
Matriz para Actividades Comprimidas.
C
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a
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b
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c
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s
Actividad Arq. Ing.-R Ma Carp. Var. Alb Ter Ay. Her Elec. Eba Plom. Pint. Materiales y Equipos Gasto directo
1 x x Transporte 1.000,00
2 x x x x Maquina soldadora y electrodos 1.500,00
3 x x x x cierra electrica, cinta y martillo 4.200,00
4 x mandarria y sincel 800,00
5 x Transporte, taladro, madera y cortadora 5.000,00
6 x Transporte, tecte y alambres 4.300,00
7 x x x Nivel y taladro 4.000,00
8 x Transporte, herramientas menores 1.500,00
9 x x x x maquina cortadora de ceramicas y pulidora 1.500,00
10 x tuberias, mandarrias y cincel 4.300,00
11 x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
12 x x pulidora 1.500,00
13 x x x maquina soldadora 4.300,00
14 x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
15 x x x llanas, cubos y tablones 4.200,00
16 x x x x andamios, nivel y cubos 7.500,00
17 x x x x x transporte 12.500,00
18 x x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
19 x x x x x llanas, cubos y tablones 4.200,00
20 x x x x x andamios, nivel y cubos 7.500,00
21 x x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
22 x maquina soldadora 4.300,00
23 x x trompo, pala, cubos, vibrador y madera 5.500,00
24 x transporte y maquina soldadora 4.500,00
25 x Transporte y cierra 5.000,00
26 x x transporte y maquina soldadora 4.500,00
27 x transporte y maquina soldadora 4.500,00
28 x x x x nivel y martillo 4.200,00
29 x Transporte y cierra 5.000,00
30 x extension y rolos 2.500,00
32 x transporte, taladro y herramientas menores 5.500,00
34 x x x x x pala, pico, cubos y herramientas menores 4.200,00
35 x x x x x trompo, molden y carretilla 5.500,00
36 x x x x x transporte 6.000,00
37 x x transporte y escalera 15.000,00
38 x x 0,00
39 x extension y rolos 2.500,00
40 x escoba, suaper y manguera 1.500,00
41 x x x 0
Cuadro de Distribucin de Recursos
Personal ocupado en el proyecto.
Se Pueden Lograr Las
Metas!!!
Ejecucin y Control De
Procesos y Proyectos.
Por Carlos Joel Santos Flix
El objetivo del Sistema de control de
Gestin es apoyar a los directivos en el
proceso de toma de decisiones con vi-
sin empresarial, para que se obtengan
los resultados deseados. En otras pala-
bras, se trata de lograr una congruencia
de metas, para lo cual Control de Ges-
tin crea el marco dentro del cual las
acciones tomadas por los distintos di-
rectivos no responden solo al inters de
su propio servicio, sino que responden
al inters superior de la empresa como
conjunto. (1)
El control est presente, en mayor o me-
nor grado, casi en todas las organizacio-
nes. Los administradores pasan buena
parte de su tiempo observando, revisan-
do y evaluando el desempeo de las per-
sonas, mtodos y procesos, maquinas,
equipos, materias primas, productos
y servicios, en todos los tres niveles de
la organizacin de la empresa. De esta
manera, los controles pueden clasicar-
se de acuerdo con su actuacin en estos
tres niveles organizacionales, es decir,
de acuerdo con su esfera de aplicacin,
en tres amplias categoras: controles en
el nivel institucional, intermedio y ope-
racional. (2)
La nalidad del control es asegurar que
los resultados de las estrategias, pol-
ticas y directrices (institucional), de
los planes tcticos (intermedio), y de
los planes operacionales (operacional)
se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos previamente establecidos. Los
tres niveles de control estn interconec-
tados ntimamente. En la prctica no
existe una separacin clara entre ellos.
(3)
El objetivo del Sistema de control de
Gestin es apoyar a los directivos en el
proceso de toma de decisiones con vi-
sin empresarial, para que se obtengan
los resultados deseados. En otras pala-
bras, se trata de lograr una congruencia
de metas, para lo cual Control de Ges-
tin crea el marco dentro del cual las
acciones tomadas por los distintos di-
rectivos no responden solo al inters de
su propio servicio, sino que responden
al inters superior de la empresa como
conjunto.
Se puede denir el Sistema de Control
como:
Total, en el sentido de que cubre to-
dos los aspectos de las actividades de un
proyecto.
Peridico, ya que sigue un esquema y
una secuencia predeterminados.
Cuantitativo, utilizando como unidad
de medida principal la monetaria, pero
apoyndose en otras medidas de la ac-
tividad que le permiten sentar criterio
sobre su evolucin a travs de ndices y
ratios.
Integrado o coordinado, es decir,
compuesto de un grupo de subsistemas
de control articulados.
El control de gestin no es un plantea-
miento nuevo: es un legado de Taylor
y sus contemporneos y ha surgido de
la experiencia gerencial de los pioneros
industriales que con una visin y una
comprensin precisa de todos los pro-
cesos operativos y dominio de las tc-
nicas de produccin, le han dado una
direccin cientca y humana al proceso
de produccin que cada vez es ms com-
plejo en la medida en que se desarrolla
la divisin del trabajo y las actividades
humanas estn cada vez ms especiali-
zadas. (4)
Las bases del Tayloriano han desapa-
recido: las organizaciones tiene que
administrar no solamente los costos,
sino tambin el valor, y el valor solo
puede apreciarse en el mercado, con la
aceptacin de los productos por parte
de los clientes. Los costos se miden en
trminos cuantitativos o monetarios y
en cambio el valor se mide en trminos
cualitativos, como calidad, ecacia del
valor, atencin post-venta y otros ele-
mentos adicionales que permitan a la
empresa que se mantenga en el mercado
y subsista. (5)
El control no tiene el signicado tra-
dicional de vericar o inspeccionar
sino que es una funcin de elegir (de-
cidir) los objetivos y vigilar su realiza-
cin. Existe gestin cuando existe toma
de decisiones. En el control de gestin,
el conjunto de la informacin contable,
comercial, estadstica, etc. debe estar
puesta a disposicin de la direccin de
forma permanente y debe estar desti-
nado a facilitar la gestin y la toma de
decisiones.
Entonces el control de procesos o pro-
yectos implica:
Conocer un conjunto de informacin,
pero una informacin basada sobre ci-
fras.
Implica vigilar si la realidad coincide
con lo que se haba previsto, y si ello no
es as, entonces
Tambin analizar e interpretar las
desviaciones o variaciones sugeridas.
Necesidad de control.
Aunque el control es una labor vital
dentro del trabajo administrativo es
conveniente tener presente que los be-
necios derivados del esfuerzo de ejecu-
tar tareas siempre han de ser mayores al
costo en que se incurre. El control como
funcin administrativa implica la gene-
racin de ciertos costos que de acuerdo
a lo anterior deben examinarse deteni-
damente para determinar que cantidad
de actividad de control se justica en
una determinada situacin.
Tipos de control:
En funcin del periodo durante el cual
el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se est realizan-
do, los administradores distinguen tres
tipos bsicos de control administrativo,
a saber:
El Pre control:
Es un control previo que se realiza antes
de que el trabajo se ejecute. Esto signi-
ca que, en el fondo, es un control de tipo
preventivo ya que su objeto es eliminar
las desviaciones antes de que estas se
presenten.
EL Control Durante el Trabajo
Este control se realiza a medida que se
estn ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especco.
El Post-Control:
Algunos teorizantes lo denominan tam-
bin control de retroalimentacin dado
que su objeto es obtener informacin
despus de que el personal ha trabaja-
do en la realizacin de una determinada
labor.
Qu permite el proceso de control?
Garantizar que las actividades reales
(las acciones) se ajusten a las activida-
des proyectadas, las actividades reales
son el resultado del Proceso de direc-
cin, las actividades proyectadas son el
resultado del Proceso de Planicacin,
y el Control compara o garantiza que lo
que se hace responde a lo previsto.
Tomar medidas correctivas, porque
establece los desvos y gracias a ellos,
se corrige la norma o la accin. Cuando
se corrige la norma, se aplica el proceso
de correccin en el proceso de Planea-
miento; y cuando se corrige la accin,
se aplico el esfuerzo sobre el proceso de
Direccin.
Permite monitorear la ecacia de las
actividades del Planeamiento, Organi-
zacin y Direccin. El de Planeamiento
porque establece las normas, pero como
ste est ntimamente ligado con el de
Organizacin, no se puede planicar si
no est denida la Estructura de acti-
vidades que se obtiene en el proceso de
Organizacin, porque es el que contiene
la Estructura, y sta contiene al plan;
mientras tanto, la Direccin orienta
todos los recursos para que las activi-
dades establecidas en el plan se ejecu-
ten. El Control permite ajustar perma-
nentemente los procesos anteriores,
por lo que tienen que estar en orden: 1)
Planicar, 2) Organizar, 3) Dirigir y 4)
Controlar. El proceso de Administrar es
un Sistema, los subprocesos vuelven al
principio (retroalimentacin) y siempre
tiene que tener esa secuencia. (1)
Algunas preguntas para seleccionar los
puntos crticos de control:
La capacidad para seleccionar puntos
crticos de control es una de las artes de
la administracin, puesto que el control
adecuado depende de ello. En relacin
con el tema los administradores tie-
nen que hacerse a s mismos preguntas
como estas:
1. Qu reejara mejor las metas de mi
departamento?
2. Qu me mostrara mejor cuando no se
estn cumpliendo estas metas?
3. Qu medir mejor las desviaciones
criticas?
4. Qu medir quin es el mejor respon-
sable de cualquier fracaso?
5. Qu estndares costaran menos?
6. Con qu estndares se puede obte-
ner, a bajo costo informacin?
Los estndares son criterios contra los
cuales se mide el desempeo real o espe-
rado. En n una operacin sencilla, un
gerente puede controlar el trabajo que
realiza mediante la observacin perso-
nal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
parte de las operaciones esto no es posi-
ble debido a su complejidad y al hecho
de que un gerente tiene mucho ms que
hacer que observar personalmente el
desempeo durante todo el da. l tiene
que elegir puntos de atencin especial y
despus vigilarlos para asegurarse que
toda la operacin este marchando como
fue planeada. Los puntos seleccionados
para el control deben ser crticos en el
sentido de ser factores limtrofes en
la operacin deben mostrar mejor que
otros factores si los planes estn funcio-
nando. Con estos estndares, los geren-
tes pueden manejar un grupo mayor de
subordinados y de esta forma aumen-
tar su amplitud en la administracin,
dando por resultado ahorros en costos
y mejoras de la comunicacin. El prin-
cipio de control del punto crtico, uno
de los principios de control ms impor-
tante arma: el control efectivo requiere
de atencin a aquellos factores crticos
para evaluar el desempeo con los pla-
nes. (1)
FASES DEL PROCESO DE CONTROL
La funcin administrativa del control
es la medicin y la correccin del des-
empeo con el n de asegurar que se
cumplan con los objetivos de la empresa
y los planes diseados para alcanzarlos.
La planeacin y el control estn estre-
chamente relacionados, de hecho, algu-
nos autores piensan que estas funciones
no se pueden separar. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de
vista conceptual y esta es la razn por la
que se estudian segn su enfoque y ne-
cesidades dentro de una organizacin. A
pesar de ello, la planeacin y el control
se pueden considerar como las hojas de
unas tijeras: stas no pueden funcionar
a menos que existan las dos. El control
no es posible si no se tienen objetivos y
planes, debido a que el desempeo se
puede medir con criterios establecidos.
El control es la funcin del todo admi-
nistrado, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores,
en especial en los niveles inferiores, ol-
vidan que la responsabilidad especial
del ejercicio del control compete a to-
dos los que tienen a su cargo la ejecu-
cin de planes. Aunque el alcance del
control vara segn los administradores,
todos ellos, en todos los niveles, tienen
la responsabilidad sobre la ejecucin de
los planes y, por consiguiente, el control
es una funcin administrativa bsica en
todas las reas. (1)
El control es un proceso cclico, com-
puesto por cuatro fases:
a) Accin correctiva.
b) Establecimiento de estndares
c) Observacin del desempeo
d) Comparacin del desempeo real con
el programado o esperado.
Tcnicas de control:

Generalmente todas las tcnicas que
existen para ayudar al administrador en
la labor de control son ante todo instru-
mentos de planeacin dado que, como
usted lo sabe, el objeto de control es
hacer que los planes tengan xito. Para
ello, debe necesariamente reejarlos y
estar precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o
herramientas caen dentro del campo de
lo tradicional, en tanto que otros, son el
resultado de los ltimos estudios orien-
tados a proporcionar nuevas herramien-
tas de planeacin y control ms moder-
nas y ecientes.
Herramientas de control de procesos
y proyectos.
Las ms utilizadas son: los presupues-
tos, el anlisis de datos estadsticos,
las auditoras, el control de calidad, la
observacin personal, control de prdi-
das y ganancias, etc. Menos frecuentes
(especialmente en la pequea y mediana
empresa) pero tambin valiosas de utili-
zar son la investigacin de operaciones y
el anlisis de redes de tiempo y eventos
ms conocidas como PERT, este ltimo
mtodo o tcnica utiliza las siguientes
herramientas para el control de activi-
dades, procesos y proyectos:
Grcas de control.
En el control del proyecto es necesario
determinar con precisin tanto el avan-
ce de cada una de las actividades como
el que corresponde al proyecto total.
Una forma efectiva de control es el uso
de grcas que permiten vigilar visual-
mente el desarrollo de las actividades, y
al efecto se utilizarn dos clases de gr-
cas que son:
1) La grca de avance.
2) La grca de rendimiento.
La grca de avance contiene, adems
de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance
programado, el porcentaje real y la e-
ciencia lograda en cada unidad de tiem-
po. En esta grca ponemos observar si
se est cumpliendo con lo programado
puesto que nos permite comparar lo real
o ejecutado con lo programado.
La grca de rendimiento es la que nos
permite observar el ritmo o velocidad
del trabajo, y al mismo tiempo las me-
tas parciales que se van logrando con el
transcurso del tiempo.
En conclusin podemos decir que las
grcas de control son herramientas
grcas que nos permiten vigilar visual-
mente el desarrollo de las actividades,
procesos y proyectos.
Una tcnica de control es un procedi-
miento que representa informacin de
la organizacin de una manera tal que
permita desarrollar e implementar una
estrategia adecuada sealando los pun-
tos fuertes y dbiles de la unidad o uni-
dades en las cuales se basa.
(1) Al (5) -Direccin Nacional de Servicios Acadmicos
Virtuales.
Autor desconocido. Sin fecha de publicacion
h t t p : / / www. v i r t u a l . u n a l . e d u . c o / c u r s o s / s e -
des / mani zal es / 4010014/ cont eni dos / capi t ul o4/
pages/4.7/47ejecucionlabor%20control.htm
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23 !0 0,5 0,047!0! 0,3333 0,54! 0,587 0,55
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24 !0 0,70 0,050725 0,350 0,587 0,!54 0,583
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25 !0 0,75 0,054348 0,384 0,!54 0,4!0 0,00
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!2 5 0,50 0,0525 0,3! 0,3! 0,3243 !,2083
!3 5 0,53 0,0555 0,4!38 0,4!38 0,35!4 !,!778
!4 5 0,57 0,058 0,440 0,440 0,3784 !,!78
!5 5 0,57 0,058 0,440 0,440 0,4054 !,!00!
! 5 0,3 0,02 0,438 0,438 0,4324 !,!4!
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23 5 0,8 0,004 0,74! 0,74! 0,2! !,0843
24 5 0,0 0,04 0,7054 0,7054 0,48 !,0875
25 5 0,! 0,05 0,7!32 0,7!32 0,757 !,055
2 5 0,! 0,05 0,7!32 0,7!32 0,7027 !,0!50
27 5 0,5 0,08 0,744 0,744 0,727 !,0204
28 5 0,8 0,!030 0,78! 0,78! 0,758 !,0!50
2 5 !,00 0,!05! 0,7838 0,7838 0,7838 !,0000
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32 25 0,38 0,0!0 0,08!! 0,84 0,84 !,0000
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34 25 0,3 0,0!8! 0,!35! 0,!8 0,!8 !,0000
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35 25 0,75 0,02!7 0,!22 0,45 0,45 !,0000
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La Via de El Catador: Anexos
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x x x x x x x x x
3+3+3+3= 36 2+3+3+3+1 = 32
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x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x
1 + 3 + 3 + 3 + 2 = 32 2+2+3+3+2= 27
x x x X x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x x x
0 + 3+ 3+ 3 + 3 + 0 = 36 0 + 2 + 3 + 3 + 3 1 = 32
x x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x x x
0 + 1 + 3 + 3 + 3 + 2 = 32 0 + 0 + 3+ 3+ 3 + 3 = 36
x x
x x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x x x
0 + 1 + 3 + 3 + 3 + 2 = 32 0 + 1 + 3 + 3 + 3 + 2 = 32
D|c1 Dic2 Dic3 Dic4 D|c5 D|c
x x x x x x
x x x x x x
2+2+2+2+2+2= 24
Hclgurc D|c D|c Hclgurc
Nive|ccicn ce Fecurscs
AcI|v|ccc
Ccnfec|cnceCcnIeneyFcmpcVeh|culcr
FcrceIcccI|v|cccelI|empcece4c|c,hclgurcce
2enece|IcrcnIrecuccr|llc/cicpcrclcejecuc|cn
celm|mc
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uando ocurre un adelanto en
la ejecucin de una actividad
es fcil tomar la decisin de
empezar la siguiente si se cuenta con los
recursos humanos y materiales que se
requieren. Pero ese no es la situacin en
el caso de un retraso, ya que por lo ge-
neral estos modican los costos adems
de que transforman las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo. Por
esta razn es necesario poseer un Proce-
dimiento de Evaluacin que nos permita
cuanticar cuales son las consecuencias
de un retraso.
En el caso de los retardos de las acti-
Que Procedimientos de
Evaluacin utiliza CPM PERT?
Es probable que la caracterstica ms valiosa que tiene CPM PERT sea que da un valor monetario a los cambios
y alteraciones que sufre el plan de construccin adoptado. As, no importa cul sea la causa, cualquier variacin
impuesta sobre el modelo de la red de un proyecto puede ser analizada rpidamente analizada en cuanto a tiempo
y costo.
C
Michele Encarnacin
vidades no crticas retrasadas podrn
consumir su tiempo otante disponible,
sin afectar la duracin la duracin del
proyecto. Si el retraso es de magnitud
suciente para sobre pasar el tiempo
otante (holgura) disponible, la ruta
critica cambiar y la porcin restante
de la red deber analizarse de nuevo.
Algunos autores como James M. Antill
piensan que es ms ventajosos reformar
deliberadamente el camino crtico o
cambiar la secuencia de las actividades.
En este artculo tocaremos bsicamen-
te los mtodos bsicos de absorcin
de estos retardos y a que como dijimos
anteriormente estos cambian la progra-
macin del proyecto. Los mtodos a ex-
poner son la Absorcin por Holgura y la
Absorcin por Compresin.
a) Absorcin por Holgura.
Este procedimiento es bastante sencillo
ya que si tomamos el tiempo progra-
mado de ejecucin y lo multiplicamos
por el tanto por uno de la cantidad de
trabajo que falte por realizar el resul-
tado es el tiempo que se requiere para
terminar normalmente con la actividad.
Al tiempo anterior se le resta el tiempo
disponible y la diferencia representa el
retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total.
b) Absorcin por compresin.
Este procedimiento consiste en multi-
plicar el tiempo ptimo o por lo tanto
por uno del volumen del trabajo pen-
diente de ejecutar. El producto repre-
senta el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones
ptimas es decir, con la mxima acele-
racin. Si este tiempo es menor que el
tiempo disponible, signica que no se
retrasar el proyecto, pero si es mayor,
la diferencia ser la cantidad de tiempo
que retrasar el proyecto, excepto que
se pueda comprimir una actividad pos-
terior a la actividad retrasada dentro del
proceso.
Cuadro de Evaluacin.
Todas las actividades que se retrasen
o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciacin o terminacin
programados deben analizarse median-
te un cuadro de evaluacin como el si-
guiente:

Resulta fcil llenar esta tabla si se siguen
los siguientes pasos descritos por Agus-
tn Montao en su Libro de Iniciacin al
Mtodo del Camino Critico.
Las columnas de este cuadro se llenarn
con los siguientes datos y los nmeros
que aparecen dentro de parntesis son
los nmeros de columna referida:
1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades
que sufren variaciones en el programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la
actividad al da que se informa, expresa-
do en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de
realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecucin e programado
por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fe-
cha programada para su iniciacin.
7. El tiempo normal necesario para ter-
minar la actividad es igual al producto
de multiplicar el tiempo de ejecucin
(5) por el tanto por uno de trabajo fal-
tante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la
actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurri-
do (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo
necesario (7) menos el tiempo disponi-
ble (8).
10. Anotar los das de holgura total cal-
culados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de das de
holgura que sern necesarios para cu-
brir el faltante de tiempo de la colum-
na 9. Se usarn siempre das completos
para cubrir fracciones de tiempo faltan-
te. Conviene hacer la modicacin en la
matriz de informacin. La cantidad de
tiempo usada para absorber el retraso se
aumentar al tiempo disponible 8 en los
das siguientes hasta la terminacin de
la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia
entre la cantidad original (19) y la hol-
gura usada (11).
13. Anotar el tiempo ptimo o de la acti-
vidad en ejecucin.
14. El tiempo ptimo necesario es igual
al producto de multiplicar el tanto por
uno de trabajo faltante (4) por el tiempo
ptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiem-
po necesario (14) para terminar la acti-
vidad es menor que el tiempo disponible
(8) se anotar un cero en esta columna;
en caso contrario se anotar la diferen-
cia que representa el tiempo faltante
para terminar la actividad an despus
de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
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17. El tiempo comprimido es igual al
tiempo programado (5) menos el tiem-
po ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que apare-
ce en la columna 4.
19. El costo de la compresin de la acti-
vidad es igual al producto de multipli-
car la pendiente (16) por el tiempo com-
primido (17) y por el volumen de trabajo
que falte de realizar (18). Este costo se
aumentar al costo normal para obtener
el costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) des-
pus de comprimir la actividad retrasa-
da, debe recurrirse a una actividad pos-
terior en el mismo proceso. En este caso
se debe anotar el nmero de la actividad
afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad
afectada tomada de la matriz de infor-
macin.
22. Anotar el tiempo programado e de
la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de
comprensin de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la
columna 15. El mximo de compresin
de la actividad afectada debe obtenerse
de la matriz de informacin. En el caso
de que este tiempo comprimido no fue-
ra suciente, debe comprimirse otra u
otras actividades del mismo proceso y
si no hubiera disponibles, este faltante
representa la cantidad de tiempo que
retrasar la terminacin de todo el pro-
yecto.
24. El costo de la compresin de la ac-
tividad afectada es igual al producto
de multiplicar la pendiente (21) por el
tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las com-
presiones es igual a la suma de las co-
lumnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modi-
caciones que deban hacerse al programa
Se sugieren los siguientes simbologa:
a. HT-t (a)
Donde:
HT representa Holgura Total.
t es el tiempo que se tomara de la Holgu-
ra Total para la terminar la ejecucin.
a representa la actividad que se retraso.
Ejemplo:
Ocupar un da de holgura total para ter-
minar la actividad 18 y restar un da de
holgura total, en la matriz de informa-
cin, a las actividades 23 y 25.
a. HT-1 (18) (23) (25)
En el caso que debamos comprimir un
da la actividad x. La simbologa a utili-
zar sera la siguiente.
b. Co-1 (x)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
10 18 0,35 0,65 2 1 1,3 1 1 16 1 15 HT - 1(18)
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10 8 0,15 0,85 4 1 3,4 3 0,4 13 1 12 HT - 1(8)
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Cuadro de Evaluacin Retraso Proceso D
D a
% Tiempo Holgura
Compresin
Ajustes
10
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11
1 2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 0 5 6 7 12 9 10 11 13 16
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S
DIAS PROGRAMADOS
35%
100%
100% 100%
6 10 12
12 14 15 32 31 28
Fino y
zabaleta
Bases
A/A
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14
12
11
13
1 2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 0 5 6 7 12 9 10 11 13 16
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DIAS PROGRAMADOS
5 11
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Paredes Plycem y Sheetrock
10%
27%
50%
90%
73%
50%
86% 14%
100%
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RECP_057_146.pdf
Webgrafia
imagengrafia
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Uni dades Des cent r a-
l i zadas/ UDCMedi os/
n o t i c i a s / 2 0 0 4 / 0 5 _
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Direccin Ave. Lope de Vega esq. Max Henrquez Urea
Ao inicio/trmino obra Octubre 2009/Diciembre 2009
Diseo Conceptual Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Mor G.
Diseo arquitectnico Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Mor G.
Empresa Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Colaboradores
Arq. Claudia Mercedes S., Arq. Vanessa Heredia, Arq. Wagner
Valdez, Arq. Geraldine Man, Arq. Jorge Ventura
Diseo estructuras metlicas Ing. Vctor Lora
Diseo elctrico Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Diseo sanitario Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseo sistema de A/A Ing. Alejandro De los Santos (Hach De los Santos)
Diseo interior/decoracin Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseo iluminacin Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores/ Roa Ingenieros, S.R.L.
Contratista general Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Ing. / Arq. residente Ing. Mayelin Cabral, Ing. Luis Gonzlez
Ficha tcnica
E:IeprcyecIchc:iccIcncccccncreferencicpcrc|ccp|icccicnce|nIcccce|cFuIcCr|Iicc.Hccenc:
referenciccuic|c:enpre:c:yper:cnc:ueIuviercnc:uccrgc|cejecucicncee:IeprcyecIc.
FkOYECIO: Lo V|o de E| CoIodor
Ing. / Arq. residente Ing. Mayelin Cabral, Ing. Luis Gonzlez
Supervisin Ing. Mario Ariza
Maestro de obras Bernardino De Len
Instalaciones elctricas Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Instalaciones sanitarias Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Instalaciones A/A Ing. Alejandro De los Santos (Hach De los Santos)
Estructuras metlicas Ing. Vctor Lora
Estructuras de madera Mairen Vlez. (Taller de ebanistera Mavedi)
Fachada botellas Ing. Orazio Viro (Cerartec)
Luminarias Lux Gallery
Ventanas y puertas Alberto Camilo (Alumiter)
Luego en esta misma red se van acumulando los tiempos de
duracin de cada proceso, camino o ruta, anotndose dentro
de cada crculo la cantidad acumulada, se coloca cerca del
evento nal de cada actividad. Cuando en un evento conver-
gen dos o ms ac-
tividades, se pone
la anotacin de la
cantidad acumula-
da a cada proceso
con el objeto de
separarlos pos-
teriormente con
ligas si se trata de
cantidades dife-
rentes pero dentro del crculo slo se pondr la cantidad ma-
yor que servir para continuar la cuenta en el proceso.
En la escala superior se van anotando slo los vencimientos
representados por las cantidades acumuladas fuera de los
crculos, y se procede a dibujar la red de tal manera que los
eventos j de cada actividad coincidan con el vencimiento res-
pectivo.
Red a Tiempo Estandar
1
2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 21 23 24 0
Actividades
Preliminares
Vallas de
Proteccion
Replanteo
Desmantelamientos y Demoliciones
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93%
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos
Colocacin Salidas elctricas
generales 20%
Sum. y colocacin malla Hi Rib
Conf. muros
blocks
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera
Colocacin de pisos y zcalos
Primer
Repello muro exterior
Paete general
Fino y
zabaleta
H.A. Losa
Techo
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck
Sistema
agua potable y drenaje sanitario
Fraguache
22
Resane Paete
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera
Bases
A/A
1
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
16
17
21
18
20 22
0 2
4
3
13
18
20
18
17
17 20 22
15 19 24
17 18
17
18
25
28
15
22
39 37 34
44 42 15
29
13
3
2
19 18
5 6 7 12 9 10 11 13 16
19
22 44
Puerta en hierro
C.E. y callejn
15
47 19
23 24 36 35
28 29 35 36 37 34
Revestimientos en paredes
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
E. baos
Colocacin de ladrillos en fachada
30 27
Luces y accesorios
elctricos
25
Confeccion contenes
y rampas vehiculares
33
Estampado
en parqueo
Inst.
paragomas
Forraje exterior de escalera en madera
Plafones, fascias y cenefas
Prueba de equipos instalados
40
Pintura final
42 39
Inst. topes
43
Limpieza final
44
23
24
26
25
28
29
27
34
30
39
35
31
36
37
38
32
40
33
41 42 43
29 33 35 36
38 40 44 47 49 47 49 44
28 33
34
39
47
47
30
27
38
47 46 44 40
41 36
40
47
47
26 31 32 38 41 45 46 47 48 49
47 35
4738
4738
4738 36 45
35 47
Colocacin Salidas elctricas generales 80%
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
Red de Vencimientos Sucesivos
1
2 3 4 18 0
Actividades
Preliminares
Vallas de
Proteccion
Replanteo
Desmantelamientos
y Demoliciones
Colocacin Salidas
elctricas generales
20%
Sum. y
colocacin
malla Hi Rib
Conf. muros
blocks
Muro, viga y
columna escalera
Estructura techo escalera
Primer
Repello muro exterior
Paete general
Fino y
zabaleta
H.A. Losa
Techo
Puertas
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera
Sist. agua potable
y drenaje sanitario
Fraguache
Colocacin de
Resane Paete
Forraje de techo curvo con
vigas y soportes en madera
Bases
A/A
1
0
2
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4
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8
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10
11
12
13
14
16
17
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18
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18
20
18
17
17 20 22
15 19 24
17 18
17
18
25
28
15
22
39 37 34
44 42 15
29
13
3
2
19 18
13 15 17 23 19 20 22 24
19
22 44
Puerta en hierro
C.E. y callejn
15
47 19
23 24 36 35
vidrio y
27 28 30 33 34 35 36 39 40
Revestimientos en
paredes
y ventanas
metaldeck
38
ladrillos en fachada
49
Luces y accesorios
elctricos
44
Prueba de
equipos
instalados
Pintura
final
Inst.
topes
Limpieza
final
23
24
26
25
34
39
35
31
36
37
38
32
40 41 42 43
29
38 40 44 47 49 47 49 44
28 39 47
30
27
38
40
36
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47
47
29 47
47 35
4738
4738
4738 36 45
35 47
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
E. baos
Confeccion
contenes y
rampas
vehiculares
Estampado en
parqueo
Inst.
paragomas
28
29
27 30 33
33 35 36
33
34 47
47 46 44
41
aluminio
IN !I
CN Cl
1 AcI|v|ccce: pre||m|ncre: generc|e: 2 1 17,801.0 23,117.28 71,315.8
2 Vc||c: ce prcIecc|cn 2 1 12,825.00 18,275.3 5,450.3
3 Fep|cnIec 1 1 40,800.00 40,800.00 -
4 De:mcnIe|cm|enIc: y cemc||c|cne: 10 7 278,840.8 34,45.28 23,701.47
5
Ccnfecc|cn, :um|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn muec|e: cenIrc|e:, puerIc: en
mccerc y gcc|neIe: ce ccc|nc
35 25
1,228,34.20 1,52,81.22 2,831.70
Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn eu|pc: A/A y ccnfecc|cn cucIc: 35 30 272,78.50 305,78.4 ,22.1
7 Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn ce pcrec p|ycem y :heeIrcck 5 5 84,41.42 84,41.42 -
8 S|:Iemc ce cguc pcIcc|e y crencje :cn|Icr|c 4 4 4,7.84 4,7.84 -
Sum|n|:Irc y cc|cccc|cn ce p|:c: y zccc|c: 11 8 480,03.17 52,015.72 37,137.52
10
Ccnc||zcc|cn :c||cc: e|ecIr|cc: generc|e:, :um|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn
genercccr e|cIr|cc y c||menIcccre: :ecunccr|c:
25 20
25,753.12 732,131.15 21,275.1
11 Fe:cne ce pcneIe generc| |nIer|cre: 2 2 21,32.40 21,32.40 -
12 Feve:I|m|enIc: en pcrece: 5 3 1,323.52 21,873.52 2,775.00
13 Sum|n|:Irc y cc|cccc|cn mc||c h|-r|c c||necc|cn pcneIe 4 3 103,205.7 125,13.8 21,31.22
14 Fepe||c ce murc exIer|cr h|-r|c 3 2 10,87.08 14,100.0 3,113.01
15 Frcgucche generc| 2 2 2,841.7 2,841.7 -
1 Cc|cccc|cn ce |ccr|||c: en fcchccc 8 7 588,02.0 50,543.5 2,481.5
17 Fcchccc ce ccIe||c: ccn e:IrucIurc ce c|um|n|c |ccccc cc|cr negrc 25 22
73,011.24 1,072,258.3 33,082.38
18
Ccnfecc|cn murc: c|cue: en jcrc|nerc:, cnIepechc y c|erre ce
huecc: ce venIcnc:
2 1
31,5.34 45,123.11 13,457.77
1
Ccnfecc|cn murc: en e:cc|erc en c|cue: ce ccn :u zcpcIc, v|gc
ce cmcrre y cc|umnc:
4 3
78,41.10 5,71.08 1,774.8
20 FcneIe generc| 4 4 105,357.0 105,357.0 -
21 F|nc ce Iechc y Zccc|eIc: 2 2 11,70.47 11,70.47 -
22
Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn ce e:IrucIurc: pcrc Iechc :ccre e:cc|erc pcrc
eu|pc: ce c|re cccnc|c|cnccc.
4
102,84.4 131,8.52 14,5.4
23
Vcc|ccc ce hcrm|gcn crmccc en |c:c ce Iechc meIc| ceck e:cc|erc
| c
1 1
33, 88 2 33, 88 2
MAIkII DE FENDIENIES
No. IIS!ADO DE AC!IVIDADES
IIEMFOS COSIOS{kD$} M
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23
c|||ncr|cc y c|nIe| ceccjc ce e:cc|erc
1 1
33,488.24 33,488.24 -
24
Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn ce e:IrucIurc: y hue||c: en Ic|c ccrrugccc pcrc
|c e:cc|erc meIc|ceck ce Iechc ce pcrIe frcnIc| ce e:cc|erc y pcrc
32 25
41,38.3 47,344. 11,13.47
25 Fcrrcr e| exIer|cr ce |c e:cc|erc en mccerc 11 8 11,433.0 147,120.48 ,228.
2 Ccnfecc|cn e |n:Ic|cc|cn puerIc en h|errc cucrIc e|cIr|cc y cc||ejcn 3 1 22,800.00 35,720.00 ,40.00
27 8c:e: pcrc c|re cccnc|c|cnccc y p|cnIc e|cIr|cc 1 1 2,00.00 2,00.00 -
28 F|cfcne:, fc:c|c: y cenefc: 5 183,405.8 212,8.54 25,280.27
2 Fcrrcr Iechc curvc, ccn v|gc: y :cpcrIe: en mccerc 1 13 184,0.5 214,125.2 ,811.
30 Ap||ccc|cn pr|mer 2 2 35,51.2 35,51.2 -
31 Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn eu|pc: ccnc: 1 1 3,237.25 3,237.25 -
32 Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn puerIc: y venIcnc: ce v|cr|c y c|um|n|c 3 3 1,425.40 1,425.40 -
33 Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn Icpe: ccunIer. 4 4 214,08.0 214,08.0 -
34 Ccnfecc|cn ce ccnIene: y rcmpc: veh|cu|cre: 4 2 8,53.48 7,831.21 14,588.8
35 Vcc|ccc hcrm|gcn crmccc en |c:c ce pcruec y e:Icmpccc 2 1 24,873.35 351,74.52 104,21.17
3 Sum|n|:Irc e |n:Ic|cc|cn ce pcrcgcmc: 1 1 12,127.50 12,127.50 -
37 Cc|cccc|cn |um|ncr|c:, ccce:cr|c: e|ecIr|cc:, vcz y ccIc, :c||cc: A/A 2 2
513,35.11 513,35.11 -
38 Fruecc ce eu|pc: |n:Ic|ccc: 4 4 - - -
3 F|nIurc f|nc| 3 2 148,501.40 10,57.80 42,075.40
40 L|mp|ezc f|nc| 2 2 50,000.00 50,000.00 -
41 EnIregc |ccc|
NOIA:

!N=I|enpcNcrncl{EsIcnUcr)
!I=I|enpcLin|Ie{CpI|nc)
CN=CcsIcNcrncl
LEYENDA
1.ElCcsIcLin|IesecLI|enehcc|enUcnuevcscncl|s|sUeccUcccI|v|UcUc
I|enpccpI|nc,percpcrcl|nesU|UccI|ccsypcrcgcncrI|enpcsehc
cclculcUcuI|l|zcnUcuncreglcUeIresccnunlccIcrUereUucc|cnUeun15
clccsIccLIen|Uc.
2.Fcrcl|nesU|UccI|ccselCcsIcnU|recIcsecsun|cccncun28UelCcsIc
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2 1 10
5 20
16* 4*
2*
4
2
2
4
4
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25
5
4
5
3 2 8
2 3
1
6
1 11
33
35
32
16
7* 1*
3
1 2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 21 23 24 28 29 0 22 30 27 25
1 2 3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
16
17
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18
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26
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2
4 29
3 13
20
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17 28
17 20 22 28
15 22 24 27
17 18
17 23 24
18
40
36 25
36
15
22
47 39 37 34
47 44 42 16
36 35 29
13 3 2
19 18
5 6 7 12 9 10 11 13 16 26 31 32
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
2 2
2
1 1
0 0
3 3
3
2 2
0 0
24
21 14
20
19 13
30
27 20
26
25 19
31
28 21
27
26 20
33 34
42
39 27
38
37 26
34
31 19
30
29 18
29 17
16
26 14
25
24 13
13 13
10 10
10
9 9
34
31
30
29
17 17
14 14
14
13 13
31
28 25
27
26 24
17 14
16
15 13
28 15
27
26 14
35
32 29
31
30 28
10 4
7 4
6 4
5 3
15
47 19
42
39 19
38
37
0 0
17 20
18 31
19
16
15
17 29 20 32
15 30
17 23 24
17 18
19
22 28
29
28
2 3
2 3 2 3 10
14
14
14
14
15
19
17
16
19
20 21
25
29
27 28
18
27
14
19 39
19
27 42 19 22 24 39 37 34
12
14 15
16 19 21 24 39 36 34 31
31 30
27
12 16
14 15
19 21 24 38 35 33 30
30 29
26
11
13 14
15 18 20 23 37 34 32 29
29 28
25
H.A. Losa
Techo Forraje exterior de escalera en madera
Fino y
zabaleta
Bases
A/A
Conf. muros
blocks
Paete general
Puerta en hierro
C.E. y callejn Primer
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
Sum. y colocacin malla Hi Rib Repello muro exterior Fraguache Colocacin de ladrillos en fachada
generales 20%
Sistema
agua potable y drenaje sanitario Colocacin de pisos y zcalos Revestimientos en paredes
Vallas de
Proteccion Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
Confeccion contenes
Resane Paete
Actividades
Preliminares
Replanteo
Red de Compresin
No. Actividad Nombre de la actividad
Proviciones adicionales o
requeridas
Costo adicional
5
centrales, puertas en madera y gabinetes de
cocina
Utilizar otro ebanista 29.831,70
12 Revestimientos en paredes
terminador y otro ayudante. 2.000,00
16 Colocacin de ladrillos en fachada Utulizar otro albail
1.000,00
18
Utilizarotron albail, otro
terminador y 0tro ayudante
2.000,00
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6"
con su zapata, viga de amarre y columnas
terminador y otro ayudante 2.000,00
24
Suministro e instalacin de estructuras y huellas
en tola corrugada para la escalera metaldeck
de techo de parte frontal de escalera y para
cubierta cilndrica.
1.500,00
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro
cuarto elctrico y callejn.
1.500,00
Matriz para Actividades Comprimidas.
1.00 Cc:Ic DirecIc 7,701,357.71
2.00 Cc:Ic lncirecIc 2,156,380.16
3.00 Cc:Ic Fijc 44,007.76
Compres|on No. I|empo CosIo
- 4 c|c: ,857,737.87
1.00 44 c|c: ,744,077.13
2.00 41 c|c: ,683,158.27
3.00 40 c|c: ,681,225.1
4.00 3 cic: ,708,533.83
Compres|n de |o ked
9900000
C|c||cc ceVc||cc|nceCctcpc|
9SS0000
9600000
96S0000
9700000
97S0000
9800000
98S0000
9900000
39 dius 40 dius 41 dlus 44 dlus 49 dius
Serles1
C|c||cc ceVc||cc|nceCctcpc|
2* 4* 3 2*
2 1
6
2
2*
35 36 37 34 33 40 42 39 43 44
28
29
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34
30
39
35
31
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38
32
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41 42 43
33 35 36
38 40 44 47 49 47 49 44
33
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39
35
47
47
36
38
47 46 44
41
40
47
47
47
47
45
38 41 45 46 47 48 49
38
38
35
39
38
37 34
39
38
37
39
38
37
4738
42
39
38
37 37
42
39 32
38
37 31
44 44
41 41
40 40
39 39
42 42
39 39
38 38
37 37
39 39
36 36
36
35 35
35 35
32 32
32
31 31
33 33
30 30
29 29
42
39 31
38
37 30
36
33 30
32
31 29
39
36 33
35
34 32
41
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37
36 34
42
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37 35
42
39 36
38
37 35
40
37
36
35 35
35
35
33
33
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35 36
38 38
39
38
38
42
42
42
35 36
35 36
38
38
38
35
36
36
35
30
33
31
32
38
38
38
36
32 30
36
36 30
37
37
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
Luces y accesorios
elctricos Prueba de equipos instalados Pintura final Limpieza final
E. baos
Estampado en
parqueo
Inst.
paragomas
Inst.
topes
2 1
5
4*
4
2
4
4
5
16
7*
1 2 3 4 8 0
1 2 3
4
5
6
5 6 7 12 9 10 11
0 0 10
6 4
2 3 2 3 10
12 26
Forraje de techo curvo con vigas
Muro, viga y
columna escalera
Conf. muros
blocks
Sum. y colocacin
malla Hi Rib
Sistema agua potable
y drenaje sanitario
Vallas de
Proteccion
Actividades
Preliminares
Replanteo
Red Comprimida al Menor Costo.
2* 20 4* 2*
16*
2*
2
4
11
25 4 2 1
5 6
3 2 8
2 3
1
6
1 11
33 2
35
32
2*
3
14 15 17 18 19 20 21 23 24 28 29 35 36 37 34 22 30 27 25 33 40 39
7
9
10
11
12
8
13
14
16
21
17
20
23
22
24
25
26
27
29
32
38
33
36
28
31
40
41
42
34
30
35
37 39 43
13 16 26 31 32 38
38
38
20 26 27 38
40 40 38 38 36 32
38 30 25
30
14
38
32 27 16
27
31 35 37 38
38
36
19
38
35 36
14
14
14
14
15
35
19
17
16
19
20 21
25
29
27
30
33
31
32
38
38
38
36
32 30
36
36 30
28
15 18
16
14 15
19 21 24 38 35 33 30
30 29
y soportes en madera
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
Estructura techo escalera Forraje exterior de escalera en madera
Fino y
zabaleta
Bases
A/A
Paete general
Puerta en hierro
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
Repello muro exterior Fraguache Colocacin de ladrillos en fachada
generales 20%
Luces y accesorios
elctricos
Prueba de equipos instalados Pintura final Limpieza final
Colocacin de pisos y zcalos Revestimientos en paredes Plafones, fascias y cenefas
E. baos
Confeccion contenes
Estampado
en parqueo
Inst.
paragomas
Inst.
topes
Resane Paete
H.A. Losa
Techo
Resane Paete
herramientas y terminarse que es el caso
ms frecuente cuando se trata de dinero.
Puede darse el caso de tener recursos,
econmico o humanos limitados, por lo
que dos actividades que debieran hacer-
se en el mismo lapso con personal dife-
rente o maquinaria diferente, no pudie-
ra ejecutarse y tener que terminar una
actividad para poder comenzar o hacer
la otra, puesto que los recursos que se
iban a utilizar para hacerla se deben de
utilizar en las dos actividades as no hay
ms que esperar a que se termine una
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de
tener un plan o una alternativa a la hora
de planicar y programar un proyecto,
crear diferentes escenarios con diferen-
tes situaciones para ver que repuesta
tenemos o como reaccionamos.
CMO SE PROCEDE AL LIMITAR
UN PROYECTO?
Para limitar un proyecto o cubrirse de
los posibles escenarios que puedan pre-
sentarse a la hora que se est ejecutan-
do un proyecto, se debe de planicar y
programar utilizando un buen mtodo
de programacin de proyectos, en este
caso se est utilizando CPM-PERT.
Este mtodo parte del supuesto de que
los recursos son limitados y que no es-
tn disponible a la hora de ejecutar, es
decir que debemos imaginarnos que te-
nemos escases de recursos humanos, de
materiales y de equipos y que, los mis-
mos sern utilizados para todas aquellas
actividades que tenan simultaneidad,
es decir que aquella actividades que po-
dan realizarse juntas con personal, ma-
terial y equipos diferentes ahora debe-
rn realizarse de forma dependiente una
continuacin de la otra, con el mismo
equipo, el mismo personal y los mismos
materiales, haciendo as que exista la
posibilidad de que aparezca uno o ms
camino critico en la red de actividades
limitada o que aumente el tiempo de du-
racin del proyecto.
El mtodo CPM-PERT establece los
siguientes pasos para limitar un proyec-
to.

Primero se debe de dibujar la red de
actividades del proyecto sin limitacio-
nes o una red medida con la matriz de
informacin correspondiente.
Luego se procede a estudiar cuales
actividades nos conviene limitar, y ajus-
tar la matriz de informacin, ya que las
secuencias anteriores cambian y por lo
tanto aparece una nueva tabla con las
nuevas antecedencias y secuencias, con
estos ajustes se procede a dibujar la red
con limitaciones.
Al limitar o ponerle restriccin a las
actividades, debemos de tener en cuen-
ta que tanto nos cuesta en lo econmico
esta limitacin. Es decir, en el costo que
se incurre por cada que se nos impida
avanzar en el proyecto.
Con esta red se pueden hacer los es-
tudios de optimizacin de tiempo y cos-
tos.
Se determina el costo ptimo para co-
nocer si se puede hacerse el proyecto con
los recursos econmicos disponibles. Si
se puede hacerse se buscar el tiempo
total ms favorable para las necesidades
y objetivo del cliente o del proyecto.
2 1
4*
2*
4
2
2
4
4
4
5
3
1
16
7*
1 2 3 4 8 14 15 0
10
1 2 3
4
5
6
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13
5 6 7 12 9 10 11 13 16
0 0
42
25 19
30
23
36
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15 4
2 3 2 3 10
16
14
14
14
15
16
14
12 16
14 15
41
41 40
37
Actividades
Preliminares
Replanteo
Vallas de
Proteccion
Sistema
Sum. y colocacin malla Hi Rib Repello muro
exterior
Conf. muros
blocks Paete general
Fino y
zabaleta
Bases
A/A
Muro, viga y columna escalera
Resane Paete
L
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t
a
c
i
o
n
e
s
Red Con Limitaciones
2* 4* 2* 16*
11
25 4 2 1
2 8
2 3
6
1
11 2
35
32
2*
3
17 18 19 20 21 23 24 28 29 35 36 37 34 22 30 27 25 33 40 39
16
20
17
21
23
22
24
25
26 30
36
32
27
43 39
40
41
33
28
34
35 37 42
26 31 32 38
49
49
38
38
48 49
49
49 40 47 38 45 41
38 30
47
40 44 46 47
36
19
49
35 36
35
19
17 19
22 23
25
29
27
33
49 38
38
38
36
32 30 36 39
28
18
19 21 24 49 46 44
42 43 44 41 45 46 47 48 49
5 6
29
31
38
49
43 49 32
33
38
27
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
generales 20%
Confeccion contenes
Estampado
en parqueo
Inst.
paragomas
Luces y accesorios
elctricos
Fraguache Colocacin de ladrillos en fachada
Puerta en hierro
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
Estructura techo escalera
H.A. Losa
Techo
Revestimientos en paredes Plafones, fascias y cenefas
Inst. topes
E. baos
2 1 7*
1 2 3 4 0
1 2 3
4
5 6 7
0 0 2 3 2 3
4 6
Vallas de
Proteccion
Actividades
Preliminares
Replanteo
2
IIem Compres|on CosIo IoIo| D|os
1
Ccs!c Ccmprescn An!ericr
,81,225.1 40
2 Ccs!c Ccn Limi!ccicnes 10,077,25.73 4
3 Ccmpresicn Nc. 1 ,72,5.34 43
4 Ccmpresicn Nc. 2 ,748,45.4 40
Pc|ce:!cPece:!eul!imce:elcc:!cmc:Lcjcycpuenc!enemc:
cc!iviccce:ci:pcniLle:pc|cccmp|imi|
Cc:!cDi|ec!c 7,701,357.71
Cc:!cnci|ec!c 2,15,380.1
Cc:!cFijc 44,007.7
Compres|on de ked L|m|Iodo
0,400,000.00
0,500,000.00
0,600,000.00
0,700,000.00
0,800,000.00
0,000,000.00
10,000,000.00
10,100,000.00
10,200,000.00
40 dlus 40 dlus 48 dlus 40 dlus
Vo||oc|n de Coto po| Conp|e|n de |o Fed ||n|todo.

Red Con Limitaciones, Comprimida al Menor Costo.
2* 4* 2* 16* 4*
2*
4
2
2
4
4
4 11
25
5
4 2 1
3 2 8
2 3
1
6
1
2
35
32
16
2*
3
8 14 15 17 18 19 20 21 23 24 28 29 35 36 37 34 22 30 27 25 33 40 39
5
6
7
9
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8
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40
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33
28
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35 37 42
12 9 10 11 13 16 26 31 32 38
19
14 18
41
5 6
29
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10
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14 15
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19 21
19
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27
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29 35 36 33
36
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27
40
32
40
40 32 30
32
40
40
40 38 36
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38 37 35 31
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39 40
37 35
21 19
32
33
32 31
16
14
21
38
27
28
10
40
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
Confeccion contenes
Estampado
en parqueo
Inst.
paragomas
Sistema
Luces y accesorios
elctricos
Prueba de equipos instalados Pintura final Limpieza final Colocacin Salidas elctricas generales 80%
generales 20%
Sum. y colocacin malla Hi Rib Repello muro exterior Fraguache Colocacin de ladrillos en fachada Revestimientos en paredes Plafones, fascias y cenefas
E. baos
Conf. muros
blocks Paete general
Fino y
zabaleta
Bases
A/A
Puerta en hierro
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
H.A. Losa
Techo
Inst. topes
Resane Paete
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:

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s
2 1
4*
2*
4
2
2
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7*
3
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27
37 35
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33
32 31
16
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21
38
27
28
10
4 6
40
Vallas de
Proteccion
Sist. agua potable
y drenaje sanitario
generales 20%
Sum. y colocacin malla Hi Rib
Repello muro
exterior Fraguache
Conf. muros
blocks
Paete general
Fino y
zabaleta
Bases
A/A
Puerta en hierro
Actividades
Preliminares
Replanteo
Resane Paete
2
0.036 0.072 0.326 0.058 0.079 0.101 0.123 0.144 0.166 0.202 0.239 0.282 0.326 0.373 0.413 0.449 0.485 0.521 0.554 0.587 0.619 0.652
0.033 0.072 0.028 0.052 0.085 0.111 0.124 0.172 0.209 0.226 0.275 0.319 0.375 0.427 0.464 0.495 0.531 0.574 0.614 0.649 0.684 0.713
0.900 1.000 0.883 0.910 1.065 1.095 1.007 1.187 1.256 1.116 1.152 1.130 1.151 1.144 1.123 1.102 1.094 1.100 1.109 1.107 1.104 1.094
Grco de Rendimiento
2* 4* 2* 16*
4 2 1
8
3
1
2
35
2*
23 24 28 29 35 36 37 34 30 27 25 33 40 39
21
23
22
24
25
26 30
36
32
27
43 39
40
41
33
28
34
35 37 42
26 31 32 38 41
5 6
29
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8
22 23
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30 32
29 35 36 33
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32
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40 32 30
32
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40
40 38 36
40
34
32 30
38 37 35 31
29
36
40
39 40
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
Confeccion contenes
Estampado
en parqueo
Inst.
paragomas
Luces y accesorios
elctricos
Colocacin de ladrillos en fachada Revestimientos en paredes Plafones, fascias y cenefas
E. baos
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
H.A. Losa
Techo
Inst. topes
DIAS TRANSCURRIDOS
Avance programado
Avance Real
Eficiencia
0.681 0.706 0.728 0.750 0.771 0.793 0.815 0.840 0.865 0.891 0.913 0.934 0.956 0.971 0.985 0.992 1.000
0.735 0.761 0.799 0.819 0.834 0.845 0.860 0.878 0.894 0.915 0.912 0.950 0.964 0.975 0.989 0.996 1.003
1.079 1.077 1.097 1.092 1.081 1.065 1.055 1.044 1.033 1.026 0.999 1.017 1.000 1.004 1.003 1.003 1.000
=5 das de tolerancia
44
45 45
42 43 44 45
Item Proceso Actividades Nmero Duracin
Porcentaje
Acumulado
1 A 1,3,4,10,37,38,39,40 8 39 0,1413
2 B 5,25 2 37 0,1341
3 C 2,17,34,35,36 5 34 0,1232
4 D 8,9 2 15 0,0543
5 E 11 1 2 0,0072
6 F 13,14,15,16,12,28 6 28 0,1014
7 G 18,20,26,30,32 5 14 0,0507
8 H 19,22,23 3 11 0,0399
9 I 6 1 35 0,1268
10 J 24 1 32 0,1159
11 K 29 1 16 0,0580
12 M 33 1 2 0,0072
13 N 31 1 1 0,0036
14 O 7 1 5 0,0181
15 P 21,27 2 3 0,0109
40 0,9928
DETERMINACION DE PROCESOS
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