ANTECEDENTES TPS (SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA)

Shakichi Toyota Inventa el primer telar automtico.

1933-Kiichiro Funda La Divisin Automotriz de Toyota Automatic Loom Works

1907- Nace la Toyoda Automatic Loom Works ( Compaa de telares automaticos)

1937-Kiichiro produce el primer prototipo de automvil, y establece los cimientos de Toyota Motor Company Ltd

TAIICHI OHNO Y EL NACIMIENTO DE TPS

Cuando la lnea de montajes de camiones de Toyota Motor Company present una baja productividad, Kiichiro encomienda a Taiichi la tarea de incrementar la productividad.

TAIICHI OHNO Y EL NACIMIENTO DE TPS

Taiichi de inmediato pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir ms eficientemente, como por ejemplo la economa de movimientos.

El nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la lnea de montaje.

TAIICHI OHNO Y EL NACIMIENTO DE TPS

TPS salta a la fama es el otoo de 1973 justo despus del primer shock del petrleo. Ese ao muchas empresas presentan nmeros rojos excepto una: Toyota que adems incrementa beneficios.

TAIICHI OHNO Y EL NACIMIENTO DE TPS

El otoo de 1973 muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS .La consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dnde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales.

TAIICHI OHNO Y EL NACIMIENTO DE TPS

Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepcin de que la tcnica, made in Toyota, multi-producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japons.

TAIICHI OHNO Y EL NACIMIENTO DE TPS

OHNO redact en 1988 el libro TPS- Ms all de la Produccin

PRINCIPIOS DEL TPS

El Sistema de Produccin Toyota (TPS) es una filosofa de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a corto tiempo. Es pues una filosofa en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.

PRINCIPIOS DEL TPS

TPS se sustancia en patrones de decisin (tcnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales.
1.- Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin de manera que los problemas salgan a la superficie

2.- Evitar hacer cosas innecesarias (muda)

3.- Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas

4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones.

1.-CREAR FLUJO CONTINUO

Hacer visibles problemas de calidad.

Este concepto esta relacionado con: a) Imbuir un sentido de crisis, tensin e importancia en lo que se hace a los empleados b) Sostener la moral, atencin y motivacin de los trabajadores c) Mejora continua (kaizen-5S).

2.- EVITAR HACER COSAS INNECESARIAS (MUDA).

Deriva en : a) Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado. b) Jidouka, automatizar tareas automatizables. c) Minimizar todos los riesgos

3.- ESTANDARIZAR

Un concepto derivado de la estandarizacin es:

a) Ecualizar la produccin diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto est en tensin con el precepto Justin-Time.

4.- TOMA DE DECISIONES

Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposicin a estilos ms personalistas minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First mover advantage). (Paradjicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar un nuevo modelo de coche ms rpido que cualquier otro fabricante y normalmente la ltima en incorporar nuevas tecnologas).

EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA NO TRATA SOBRE COSAS SINO SOBRE PERSONAS Y COMO USARLAS EFICIENTEMENTE.

Una idea que remarcan los managers de Toyota es :

UN SISTEMA DE PRODUCCIN NO PUEDE SER TEORA SINO PRACTICA!

OBJETIVOS OPERATIVOS DEL TPS

Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time),el reducir stocks e inventario
5S, ecualizacin de la produccin (heijunka), minilote multiproducto, y visual management (VM).

A travs de:
La eliminacin de derroches (muda)

Just-in-Time y Jidouka

M e d i a n t e

A travs de las sig. Tcnicas

CONCEPTOS TPS
Poka-Yoke y Jidouka

Poka-Yoke
Poka-yoke se traduce en ingls por proofing que significa a prueba de error (fail safe). De hecho, la palabra original japonesa se podra traducir como seguro a prueba de bombas.

A pesar de que poka-yoke es, hoy en da, uno de los preceptos menos conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger.

POKA-YOKE
Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar en que Sakichi Toyoda crea un telar automtico para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telar automtico (propulsado normalmente por fuerza hidrulica) se populariz en Japn le sigui un pequeo pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilo se rompa pero la mquina segua tejiendo, el resultado era una tela con un defecto.

POKA-YOKE
Reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso. Cuando tal cosa suceda, el operario paraba el telar y, tras una pequea operacin, el telar se pona de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado Sakichi invent un simple mecanismo por el que cada hilo sostena un pequeo peso ligado a una palanca que paraba el telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automtica (o

fail safe).

JIDOUKA
Posteriormente pokayoke evoluciona a lo que hoy es jidka: jidka es una palabra compuesta de tres kanjis que en japons significa automatizacion.

Ji (auto) + D (movimiento) + Ka (transformacin) = Automatizacin

JIDOUKA
Kiichiro escribi el kanji de movimiento aadiendo el radical de hombre. Al hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japn significa trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano o automatizacin con un toque humano.

JIDOUKA
Jidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonoma, seguridad y calidad. Ergonoma igual a seguridad. Una de las ltimas tendencias en Toyota respecto a la ergonoma es el plan estratgico de hacer factoras amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellas productivamente

JIDOUKA

ERGONOMIA

Ms seguridad

TECNOLOGA NUEVA

Menos accidentes

FABRICA AMABLES

Ms Calidad

MUDA
Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da (payload, carga). Significa simultneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u o intil. En TPS la mejor traduccin es quizs derroche. En terminologa estndar TPS se considera que hay Siete (7) clases de muda

MUDA
Hay 2 categoras de muda: la mental y la fsica. La muda mental (medida en chunks o trozo de memoria por Segundo) se refiere es el espacio en nuestra memoria cerebral que la representacin simblica de cosas que no sirven para nada ocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar memoria a corto plazo (MCP) ya que esta es limitada. Se considera que en celebro estndar la MCP es siete chunks: es decir no podemos conjugar ms de siete conceptos a la vez. Donde un chunk (trozo) es un smbolo o un smbolo que apunta a un grupo de smbolos.

MUDA
La muda fsica (o tradicional) se refiere a los recursos fsicos (de espacio, tiempo, o materiales) que cosas que no sirven para nada. Donde la frase: no sirve para nada equivale a: no aade plusvala a la cadena de valor de un producto.

MUDA
El eliminar muda de nuestro entorno de trabajo comporta efectos directos e indirectos.

a) El efecto directo es el que se deriva de la desaparicin de algo intil, por ej. cuando se consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no aade valor al producto. b) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificacin del entorno de trabajo. (por la reduccin de elementos) y son de naturaleza estocstica, es decir, que son poco intuitivos.

7 DERROCHES ( MUDA)
MUDA

De estos 7 derroches, los dos que son ms fciles de atajar son: Lo Superfluo Existencia de Cosas sobreproduccin y Innecesarias sobrestock. Logstica Intermitencia en el Como veremos, la Subptima Flujo eliminacin de sobrestock es una va Operaciones Realizacin de natural para llegar a Trabajo Innecesario una verdadera cultura Mov. Superfluos Movimientos que no Just-in-Time, uno de aportan Valor los dos pilares (el otro Producir Defectos Produccin es jidouka) sobre los defectuosa que se sostiene TPS.
Sobreproduccin Produccin de Grandes Lotes Sobre Stock Almacenes Grandes

ESTANDARIZACIN
Estandarizacin detallada de procesos/tareas es interesante porque reduce incongruencias (ya que define un estndar de cmo debe realizarse una tarea) y permite a los trabajadores apuntar a un objetivo y muy importante perfeccionarse en ello.

La existencia de estndares de trabajo tambin permite dar feed-back a los empleados de como hacen su trabajo.

VISUALIZACIN
Visualizacin, en japons Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana:

Mi (Mirar) + eru (poder) + Ka (transformacin) =

Visualizacin La visualizacin es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios, datos etc. En un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el lenguaje visual. Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo de seales, estados y datos en un entorno de produccin con el objetivo de mejorar y hacer ms fcil y efectivo el

ITSUTSU NO NAZE
Itsutsu no Naze significa en japons Los cinco por qu. Es una expresin nacida en Toyota
1. Me duele la cabeza... Por qu?, porque tengo un Me duele la cabeza... resfriado. Por qu?, Porque tengo un resfriado. Solucin: Tomar analgsico. Por qu lo tienes?, Porque pas fri ayer MAL
Por qu pasaste fri?, Porque sal de casa sin abrigo Por qu?, Porque no pens que hara tanto fri Por qu?, Porque por las maanas no miro el parte meteorolgico. Solucin: Pon un termmetro en el balcn Y mralo antes de salir de casa. |

Mientras tanto, en una oficina de Toyota:

HEIJUNKA Y PUSH/PULL

Push significa empujar y/o endosar. Produccin push o un proceso push es aquel que produce no en funcin de la demanda sino en funcin de otro parmetro que nada tiene que ver

Pull significa jalar. Un proceso pull es aquel que produce segn le va pidiendo el siguiente proceso. Es decir, su demanda real.

En una lnea de produccin compuesta por una concatenacin de procesos es interesante que estos puedan comunicarse entre s para que el sistema opere en modo pull. De modo que lo que consume un proceso (input) sea la salida (output) del precedente. De esta forma podemos minimizar el riesgo de sobreproduccin o el riesgo que algn proceso quede desabastecido momentneamente.

HEIJUNKA
Heijunka es una palabra formada por tres kanjis:

Hei (plano)

Jun (nivel)

Heijunka pues significa nivelar la produccin. Si el nivel de produccin flucta mucho no es posible ser eficiente.

Ka (transf ormaci n

nivelar

CMO CONJUGAR ESTO CON LA PREMISA JUST-INTIME?

JIT predica producir lo que el mercado quiere cuando lo quiere (en modo pull) pero si seguimos la premisa de nivelar (estabilizar) la produccin entonces habr momentos en que si la demanda, por ej., sube de repente la produccin no seguir porque la hemos nivelado.

La produccin no siempre ser igual a la demanda instantnea. Es decir habr momentos en que la produccin estar por debajo de la demanda y viceversa.

Esto es inevitable y es la razn por la que necesitamos de buffers (almacenes) entre produccin y demanda que amortigen las variaciones de la demanda para que la produccin pueda ser lo ms estable posible

JUST-IN-TIME
Just-in-Time o tambin abreviado J.I.T traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que hay que hacer las cosas justas y necesarias en el tiempo necesario. Este concepto esta relacionado con la eliminacin de cosas superfluas del entorno de produccin una de las cuales es tiempo de espera.

JIT

Mediante JIT es posible pues rebajar el nivel de stocks si tenemos garantas de que cuando necesitemos ms de un cierto producto los pedidos llegarn a tiempo y sin falta.

GEMBA & GENCHI GENBUTSU

Gen (real, autntico, original) + Ba (lugar plano) = el sitio autntico Es decir, el lugar de los hechos, donde ocurre la accin. En Toyota ese lugar no es otro que la cadena de montaje.

Genchi genbutsu por otro lado se compone de: Gen (real, autntico, original) + Chi (sitio) + Gen (real, autntico, original) + Butsu (cosa) Es un trmino que se refiere a que hay que averiguar las cosas por uno mismo yendo al lugar de los hechos (gemba)

KANBAN
Kanban es una palabra compuesta de dos kanjis: El sistema kanban es una manera fiable de comunicacin entre procesos al estilo pokayoke, es decir por diseo es muy difcil que haya un malentendido algo muy apreciado en cualquier tipo de comunicacin.

Kan y ban. Kan = mirar, ban=pster o placa

ANDON
Andon es un palabra formada por: An (evento) + Don (lmpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento. Si el lector recorre una lnea de montaje de Toyota ver que por encima siempre hay a mano un cordel o dos del que cualquiera de los que trabajan a destajo en la cadena puede tirar. Uno de los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un problema o creo que he detectado un problema.

MULTI-PRODUCCIN EN MINI-LOTE
Multiproduccin (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeos) es una consecuencia de:
a) Minimizar el nmero de elementos en un sistema para manejar la complejidad.

b) Minimizar stock innecesario

Una de las ventajas (poco remarcadas) de introducir un mix (mezcla) productos en una misma cadena de montaje al estilo ABAABACBCAAB (sistema de multiproduccin) comparado con AAAAAA(changeover)BBBB(changeover)CC (sistema de grandes lotes), donde A,B,C son tres modelos distintos de coche, y changeover es el tiempo necesario para cambiar de modelo, es que la primera (multiproduccin) es menos tediosa (por mayor variedad) para el montador y por tanto esta sujeta a menos fallos de concertacin.

Cuando el tamao del lote se hace mnimo, es decir 1 se dice que la produccin es en flujo (one-pieceflow o flujo pieza a pieza).

SENTIDO DE CRISIS
Una vez que se ha alcanzado la cima es fcil caer en la complacencia. En Toyota, la responsabilidad de evitar que los empleados caigan en la complacencia recae en los managers y la manera de hacerlo es remover las aguas cuando estas aparecen tranquilas en demasa.

SENTIDO DE CRISIS
El sentido de crisis esta profundamente embebido en todos los niveles de Toyota y se desata a la mnima critica.

5SS Y KAIZEN
Kaizen es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fbrica. La ms fcil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming Pero el problema no son las ideas en s sino la implementacin. Kaizen y 5S puede ayudarnos a ello.

Aunque 5S no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5S es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo

5SS
El objetivo de 5Ss no es ms que aumentar el beneficio. La manera de incrementar el beneficio es de la aplicacin de preceptos para hacer kaizen sobre la: a) Calidad total

b) Coste de produccin Tiempos de entrega Seguridad laboral

c) Moral de los empleados

A travs de 5Ss: Seiri Reorganizar el trabajo Seiton Tener todo ordenado

Seiso Limpio
Seiketsu Mantener (hacer el cambio sostenible) Shitsuke Disciplina (Hacer hombres que sigan la reglas)

ANTECEDENTES
Henry Ford Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

Alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana.

Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX.

SISTEMA DE PRODUCCIN FORD (FPS)

El sistema de Produccin Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de entrega, el suministro y la administracin del proceso.

La visin de Ford es tener un eficiente, flexible y disciplinado sistema de produccin que es definido por una serie de principios y proceso que emplean grupos de gente capaz, la cual est aprendiendo y trabajando de una forma segura y en conjunto para producir y entregar productos que constantemente excedan las expectaciones de los clientes respecto a calidad, costo y tiempo.

SISTEMA DE PRODUCCIN FORD (FPS)

El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT).

Si quisiramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podramos hablar de eliminacin de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metdico proceso de identificacin y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfaccin del cliente, como uno de los objetivos estratgicos del negocio.

Adems de una cadena de distribucin comercial a Ford en sus comienzos travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos.

utiliz

un

sistema
vertical

de
y

integracin horizontal,

produciendo

desde la materia prima inicial hasta el producto final.

EL COMIENZO DE LA PRODUCCIN EN SERIE

Para poder cumplir con la demanda, Ford inici la produccin en serie en la fbrica. Ford sostena que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea especfica que hacer, el automvil tomara forma de una manera ms rpida y ahorrara ms horas de trabajo.

1) Trabajo parcelado y repetitivo 2) Estricta separacin de tareas: Concepcin Fabricacin

Control de calidad
3) Planificacin del trabajo segn el estudio de tiempos y movimientos 4) Produccin en serie 5) Produccin estandarizada 6) Automatizacin rgida 8) Integracin vertical

9) Organigrama jerrquico
10) Lay Out en en lnea

LA FABRICACIN EN CADENA
Mtodo con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo

LOS GRUPOS DE TRABAJO (GT)

La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la produccin, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un slido trabajo de capacitacin. Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.

Toda operacin integrante del proceso productivo, involucra en trminos generales:

*Un GT proveedor *Mano de obra (en las tareas que agregan valor y en las que no) *Auto partes e insumos *Servicios (energa elctrica, aire comprimido, desages, etc.) *Utilizacin de equipos, herramientas, maquinarias

*Uso de elementos de seguridad

*Generacin de residuos *Obtencin del producto destinado al GT cliente

LA MEDICIN
No se puede mejorar aquello que no se puede medir. El FPS es la bsqueda permanente de indicadores de gestin que permitan saber qu es lo que est pasando, hacia dnde vamos y qu resultado tienen las medidas que estamos tomando para mejorar.

El FPS est integrado por distintos miden la actuacin de los GT responsabilidades: calidad, seguridad, ambiental, gerenciamiento, mantenimiento, materiales directos e indirectos grupos.

elementos que en todas sus entrenamiento, logstica de y manejo de

EL NIVEL DE UNA PLANTA, ES EL DEL NIVEL DE SU ELEMENTO DE MENOR PUNTUACIN

Esto obliga a un avance parejo de todos los elementos y obliga a una sinergia entre las diferentes reas. De esta manera se eliminan las "chimeneas" que suelen aparecer en las organizaciones cuando cada actividad trata de cumplir sus propios objetivos sin revisar peridicamente de qu manera stos, se alinean con los objetivos y polticas de toda la empresa.