EFQM Def

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GUA PARA LA APLICACIN DEL MODELO EFQM EN ENTIDADES DE ACCIN SOCIAL

NDICE
PRESENTACIN 3
OBJETIVOS Y ESTRUCTURA CAPITULO I. EL MODELO EFQM DESDE LA PERSPECTIVA DEL TERCER SECTOR El Modelo EFQM de Excelencia, breve descripcin Interpretacin del Modelo EFQM desde la perspectiva del Tercer Sector de Accin Social Interpretacin de cuestiones trasversales Interpretacin de los criterios del modelo
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CAPTULO II. METODOLOGA DE INTERVENCIN Duracin (timing) del proceso
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CAPTULO III. 1 FASE: CMO REALIZAR UNA AUTOEVALUACIN BAJO EL MODELO EFQM La autoevaluacin mediante cuestionario: La Matriz de Puntuacin REDER y el cuestionario La Matriz de Puntuacin REDER El cuestionario Seleccin del equipo evaluador Formacin del equipo evaluador Cumplimentacin del cuestionario: identificacin de las evidencias y puntuacin Evidencias Puntuacin El consenso Generacin de reas de mejora y puntos fuertes Puntos fuertes reas de mejora Informe de la autoevaluacin
23 25 25 26 27 28 29 29 33 36 39 39 40 42
CAPTULO IV. 2 FASE: PLANES DE ACCIN PARA LA MEJORA Priorizacin y seleccin de las reas de mejora Definicin de las acciones de mejora a partir de las reas seleccionadas Definicin de los planes de accin Cronograma Ficha de accin Creacin de los equipos para la mejora Informe de los planes de accin: presentacin a los rganos de gobierno. Aprobacin Desarrollo de las acciones de mejora: propuesta y aprobacin Implantacin de los enfoques de gestin (mejoras propuestas y aprobadas)
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CAPTULO V. PRINCIPALES DIFICULTADES Y PROBLEMTICAS EN LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Cmo valorar la preparacin de una organizacin para afrontar la implantacin de un SGC?
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ANEXOS Glosario Bibliografa, enlaces de inters y entidades participantes en el proyecto TQM-ONG Bibliografa Enlaces de inters Entidades participantes en el proyecto TQM-ONG, ediciones 2003-07 Plantillas y modelos
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PRESENTACIN
Cuando en 2002 se comenz a disear lo que durante los ltimos cinco aos se ha llamado Proyecto TQM-ONG, pocos podan imaginar el alcance, el desarrollo, la oportunidad y la pertinencia que esta iniciativa iba a atesorar con el paso de los aos. A pesar de las incertidumbres, el convencimiento del equipo directivo de la Fundacin Luis Vives sobre las ventajas de la calidad, y el apoyo y confianza del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales han hecho posible que en estos momentos (septiembre 2007) est en desarrollo la 5 edicin del proyecto citado y ya aprobada para el ejercicio 2008 una 6. Toda esta experiencia ha permitido a la Fundacin Luis Vives desarrollar metodologas propias y contrastadas, realizar adaptaciones e interpretaciones que permitan una aplicacin coherente de la Calidad al Tercer Sector y conocer de primera mano la casustica en la aplicacin de modelos de gestin de la calidad en entidades sin nimo de lucro. Por esta razn y dada la situacin actual que vive el Tercer Sector de Accin Social respecto a la calidad, se considera oportuno plasmar todo este conocimiento en una publicacin eminentemente prctica que sea capaz de facilitar y guiar a las entidades, incluso de manera autodidacta, en la implan tacin de un SGC2 mediante la aplicacin del Modelo EFQM de Excelencia. La situacin actual aludida se caracteriza por la significativa y cada vez mayor sensibilidad e inters que existe hacia este tema, motivada por diversas razones, pero que en definitiva evidencia un generalizado y creciente inters en la implantacin de SGC. Este inters en ocasiones, y fundamentalmente en entidades con estructuras pequeas, se ve truncado no slo por la evidente falta de recursos sino por la falta de oferta de profesionales y opciones que cubran las necesidades de las entidades en esta materia, razn por la cual consideramos que proveerlas de herramientas eficaces y asequibles que permitan su mejora y desarrollo es un reto y adems desde la Fundacin Luis Vives lo asumimos como un compromiso. Fruto de esa responsabilidad nace esta gua-herramienta que tiene como destinatarios a todas aquellas entidades dedicadas a la Accin Social y que estn iniciando procesos de implantacin de SGC bajo el Modelo EFQM de Excelencia. La gua que os presentamos a continuacin pretende recoger el bagaje y la experiencia atesorada a lo largo de estos aos por la Fundacin Luis Vives mediante la descripcin de una metodologa aplicable en la implantacin del Modelo EFQM de Excelencia en las entidades de Accin Social. Esperamos que esta publicacin se convierta en una verdadera herramienta, til y aplicable y que ayude a mejorar el trabajo realizado en y por vuestra entidad. Queremos agradecer expresamente a J. Vidal Garca Alonso su dedicacin, inters y conocimientos puestos a disposicin del trabajo realizado por la Fundacin Luis Vives en materia de calidad, y que sin duda ha alimentado en gran medida la experiencia aqu recogida. Una participacin sin la cual no hubiera sido posible esta gua.
2 SGC = Sistema/s de Gestin de la Calidad
OBJETIVOS Y ESTRUCTURA
Tal y como se ha mencionado en la presentacin, el SGC de referencia que vamos a utilizar en esta gua es el Modelo EFQM de Excelencia. Como sucede con los Modelos para la gestin de la calidad, a diferencia de las Normas, se trata de un marco de trabajo de no obligado cumplimiento que desarrolla y realiza los conceptos de la calidad total y est orientado hacia la excelencia. Es propiedad de la Foundation European for Quality of Management (EFQM), tratndose de un sistema generalista no vinculado a un sector concreto o actividad. Los objetivos especficos que esperamos conseguir con esta publicacin son los siguientes: 1. Desarrollo de una herramienta eficaz para guiar a una organizacin en la auto-implantacin de un SGC con la referencia del Modelo EFQM de Excelencia. 2. Adaptacin e interpretacin del Modelo EFQM de Excelencia a la realidad y caractersticas del Tercer Sector de Accin Social. 3. Facilitacin de herramientas auxiliares tiles para la implantacin de un SGC. 4. Descripcin de las principales dificultades y problemticas con que se encuentran las organizaciones en el proceso de implantacin de un SGC y alternativas para la solucin. Es importante tener en cuenta que para su correcta aplicacin esta gua debe ser complemen tada con otros textos y conocimientos, ya que lo que aqu se propone es una metodologa aplicable a la fase prctica de la implantacin de un SGC, existiendo unos temas previos que no son objeto de este trabajo. En concreto nos estamos refiriendo, prioritariamente, a una formacin bsica en gestin de la calidad (principios, identidad corporativa, poltica y estrategia, gestin por procesos, indicadores), conocimiento alto del Modelo EFQM de Excelencia y conocimiento en el manejo de aplicaciones de ofimtica. En cuanto al contenido de la gua se ha estructurado de acuerdo a la metodologa de intervencin propuesta (ver Captulo II), en concreto se trabaja la fase de autoevaluacin y la de desarrollo de planes de accin para la mejora. Previamente nos ha parecido conveniente incluir un captulo que trate sobre el Modelo EFQM de Excelencia desde la perspectiva del Tercer Sector, ya que entendemos que los criterios para la interpretacin del modelo son trasversales y tendremos que aplicarlos constantemente en todas las fases del proceso. Para finalizar se han incorporado dos apartados que tratan sobre las principales dificultades y problemticas en la implantacin y un anexo que contiene glosario, bibliografa, enlaces de inters, entidades que han participado en el proyecto TQM-ONG y plantillas y modelos utilizados.
CAPTU PTULO I CAPTU PTULO I CAPTU PTULO I CAPTU
El Tercer Sector en general, y el de Accin Social en particular, estn llamados y deben gestionar y desarrollar una actividad de calidad, con una orientacin clara y prioritaria hacia el cliente, usuario o beneficiario y con una actitud basada en la mejora continua. Para ello cada organizacin deber optar por aquel sistema de gestin que mejor se adapte a sus caractersticas y pretensiones, no existiendo un sistema nico o excluyente sino por el contrario una amplia variedad de normas, modelos, cdigos y herramientas que permiten transformar la filosofa de la calidad en acciones concretas, tangibles y aplicables. En el caso que nos ocupa se ha optado por utilizar el Modelo EFQM de Excelencia como sistema de referencia por tres razones fundamentales: Por sus caractersticas, como veremos en el siguiente apartado, por el elevado auge que est teniendo en su aplicacin, y por el reconocimiento pblico que est alcanzado en los distintos mbitos: europeo, nacional, autonmico y local.
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SUMARIO
CAPTULO I: EL MODELO EFQM DESDE LA PERSPECTIVA DEL TERCER SECTOR
El Modelo EFQM de Excelencia, breve descripcin Interpretacin del Modelo EFQM desde la perspectiva del Tercer Sector de Accin Social Interpretacin de cuestiones trasversales Interpretacin de los criterios del modelo
Tal y como se ha advertido en la presentacin, en este captulo no se pretender analizar y explicar cada uno de los criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia desde la perspectiva del Tercer Sector, sino hacer una breve presentacin de su estructura y principales caractersticas y establecer unos criterios generales que nos permitan aplicar o interpretar el modelo a las entidades del Tercer Sector, en particular a las de Accin Social. Para ello se harn continuas referencias a los criterios y subcriterios del modelo, con ejemplos claros y reales propios del sector.
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA, BREVE DESCRIPCIN

A continuacin se presenta la famosa foto del Modelo EFQM que muestra su estructura:
El Modelo EFQM de Excelencia es una marca registrada
Como se puede observar, la estructura del modelo divide a la organizacin en nueve partes denominadas criterios (cada uno de los rectngulos blancos). Cada criterio se refiere a los distintos aspectos o temas que el modelo plantea trabajar. A su vez cada criterio se divide en varios subcriterios, lo que permite desagregar el tema a tratar en aspectos ms pequeos y concretos, lo que facilita su comprensin y aplicacin. Cinco de estos criterios se denominan agentes facilitadores, estos son: Liderazgo, Personas, Poltica y Estrategia, Alianzas y Recursos, y Procesos. Estos criterios tratan sobre lo que la organizacin hace y cmo lo hace. Se trabajan cuestiones como la capacidad de los dirigentes, la identidad corporativa, la planificacin estratgica, la gestin de los RRHH, la gestin de la recursos materiales, la gestin de las alianzas y colaboraciones y el sistema de gestin de la organizacin. Al igual que la mayora de los SGC, el sistema de gestin propuesto por el Modelo EFQM de Excelencia es el de Gestin basado en Procesos. Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en concreto: Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave. Estos criterios tratan sobre lo que la organizacin consigue. Cada criterio tiene un peso especfico diferente segn su importancia, expresado en % sobre el total. En este sentido, podemos observar cmo el valor del criterio Resultados en los Clientes es el doble de lo que representa el Liderazgo o incluso ms del doble de criterios como el de Personas o el de Poltica y Estrategia. Es lgico pensar que esta ponderacin tendr importancia, nicamente, a la hora de saber en qu grado estamos aplicando el modelo, ya que en trminos relativos si nos dedica-
mos a desarrollar el criterio Resultados en los Clientes estaremos implantando ms rpidamente el modelo que si trabajamos otro criterio con menor peso. El Modelo EFQM se fundamenta en el axioma de que los resultados excelentes en el Rendimiento General de una Organizacin, en sus Usuarios, en las Personas y en la Sociedad en la que acta, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y la Estrategia, y que se har realidad a travs de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Este SGC se caracteriza por: Ser un modelo de Gestin de la Calidad Total. Ser muy amplio y profundo como modelo orientado hacia la excelencia que es. Amplio en el sentido de que abarca todos los aspectos, reas y mbitos de la organizacin y profundo debido a que ahonda mucho en el anlisis de cada uno de ellos. Representar un marco de trabajo para la gestin de cualquier tipo de organizacin: empresas con nimo de lucro, centros educativos, administraciones pblicas, entidades sin nimo de lucro Permitir evaluar el desempeo de toda la organizacin en el camino hacia la excelencia y posibilitar compararlo con otras organizaciones, incluso de diferentes sectores. Servir como herramienta para realizar una Autoevaluacin. Este proceso permite identificar puntos fuertes y reas de mejora, representando el sistema de mejora continua integral que incorpora el Modelo EFQM. Promover intensamente la participacin de todas las personas de la organizacin en el proceso de implantacin y de mejora continua, lo que supone una buena aceptacin en las organizaciones. Permitir una alta flexibilidad en la implantacin y, por lo tanto, mejorar la autorregulacin de la entidad en dicho proceso. En este sentido y dada la amplitud y profundidad del modelo, ste permite progresar en los mbitos que la entidad considere prioritarios o ms estratgicos (personas, procesos, indicadores, colaboraciones, planificacin, etc.). Ser un sistema perfectamente compatible con otras normas, modelos, herramientas o cdigos ticos. Adems de otras consideraciones, de las caractersticas expuestas del Modelo EFQM podemos afirmar que se trata de un sistema flexible y adaptable a las circunstancias y caractersticas de los diferentes tipos de organizaciones.
INTERPRETACIN DEL MODELO EFQM DESDE LA PERSPECTIVA DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL
Debido en gran medida a que el Modelo EFQM est concebido por iniciativa de un grupo de multinacionales o grandes empresas europeas, es habitual encontrarnos el uso de conceptos o expresiones con un marcado carcter empresarial, como son: cliente, resultado econmico, rentabilidad financiera, cuota de mercado, benchmarking, requisitos, etc.
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A pesar de ello, la experiencia en su aplicacin nos ha demostrado que esto no es un handicap para su interpretacin y adaptacin a otro tipo de organizaciones. Esto se debe principalmente a que la filosofa del modelo, los principios o conceptos fundamentales3 que caracterizan su pensamiento y por tanto el comportamiento de aquellas organizaciones que lo aplican, son aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector, actividad o tamao. El problema principal para la interpretacin del Modelo EFQM desde el Tercer Sector radica en cmo est expresado y redactado, estando su fondo perfectamente alineado con cualquier tipo de entidad. En la mayora de los casos, para observar y trabajar el Modelo EFQM desde la perspectiva del Tercer Sector, bastar con traducir aquellos conceptos o expresiones no aplicables o ajenas a nuestra realidad, por aquellas expresiones o conceptos equivalentes y pertinentes con ella. Para ello repasaremos en primer lugar algunas cuestiones trasversales, que aparecen repetidas a menudo a lo largo del Modelo, para luego ir criterio a criterio reflexionando sobre su interpretacin. No se trata de relacionar una serie de conceptos a modo de glosario, sino de interpretarlos desde el punto de vista del Tercer Sector. En cualquier caso se ha considerado oportuno incorporar un glosario de trminos que figura al final de la gua como Anexo.
INTERPRETACIN DE CUESTIONES TRASVERSALES

Benchmarking, aunque se trata de un trmino puramente empresarial, el benchmarking es una prctica totalmente aplicable al Tercer Sector, no solo por sus ventajas y aportaciones sino por los valores, principios y objetivos comunes que caracterizan, o deberan caracterizar a este sector. La mejora a travs del benchmarking, bien aplicado, suele ser significativa ya que se trata de buenas prcticas contrastadas y con recorrido. Para este trmino entendemos que no es necesaria una interpretacin o adaptacin, si bien, para aquellas organizaciones a las que resulte ms cmodo, puede sustituirse por acciones de iden tificacin, seguimiento e intercambio de buenas prcticas. Cliente es uno de los conceptos ms repetidos en el modelo y que ms controversias provoca desde la perspectiva del Tercer Sector. Aunque cada vez est ms extendido el uso de este concepto en la Accin Social, tambin existe una resistencia a su uso por sus connotaciones comerciales o bien porque no define correctamente a la persona que queremos identificar, como puede suceder en una entidad que trabaja con el colectivo de inmigrantes y presta un servicio asistencial a personas inmigrantes sin hogar. La adaptacin del modelo en este trmino pasa por extender el concepto cliente a otros como usuario directo, usuario indirecto, beneficiario, receptor del servicio, organizacin que contrata nuestros servicios o cualquier otra expresin que se nos ocurra, siempre y cuando con ella
3Conceptos fundamentales es la nomenclatura que utiliza el Modelo EFQM. La norma ISO 9000:2000 utiliza la expresin Principios de gestin
de la Calidad
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estemos definiendo a aquellas personas fsicas o jurdicas receptoras, directa o indirectamente, de nuestros servicios o productos, independientemente de que haya o no una contraprestacin econmica o una solicitud o demanda previa del servicio o producto. Es fundamental que este concepto quede perfectamente definido en cada organizacin con el fin de homogeneizar y facilitar el proceso de implantacin, y en concreto el proceso de autoevaluacin. Para ello se deber definir con precisin a quienes se consideran clientes de la organizacin. Un ejemplo de potencial cliente, y que suele generar dudas, son las administraciones pblicas cuando como consecuencia de un acuerdo de colaboracin o de prestacin de servicios o similar, estamos prestando un servicio pblico a cambio de un precio. Considerar a las administraciones en estos casos como un cliente no excluye adems la existencia de otros, como pueden ser los usuarios o beneficiarios del servicio, familias u otras organizaciones.
Competidor. De nuevo un trmino puramente empresarial. Si bien en el Tercer Sector no se suele hablar de competidores dado los objetivos comunes de todos aquellos que participamos en l, s se producen situaciones en las que varias organizaciones, debido principalmente al exceso de oferta, optan a una misma ayuda, donacin, concesin de un servicio o usuario potencial. En estas situaciones, las organizaciones son evaluadas y comparadas, producindose una competencia por el deseo de ofrecer la mejor opcin. Los competidores a los que se refiere el modelo, y que debemos considerar para el anlisis que nos propone, sern aquellas organizaciones con las que compartimos actividad porque prestamos los mismos servicios o porque optamos a los mismos recursos, tanto econmicos, como tcnicos y humanos. Especificaciones de diseo o requisitos. En ocasiones ya hemos odo hablar de estos trminos en el Tercer Sector, aunque aun est poco extendido su uso. Se est refiriendo a las caractersticas previas que debe tener un servicio o un producto para que pueda desarrollarse. Estas se establecen sobre la base de los requerimientos o las necesidades y expectativas de los grupos de inters. A modo de ejemplo, un requisito podra ser el horario impuesto a priori por una administracin pblica con la que hemos conveniado para desarrollar un servicio pblico, o bien autoimpuesto por nosotros sobre la base de un estudio de necesidades por el que se ha determinado cual debe ser la franja horaria de atencin a los usuarios.
Grupo de inters tambin es un trmino muy utilizado en el modelo. Es un trmino sencillo de comprender y que tiene buena aceptacin en el Tercer Sector. Se trata de todos aquellos colectivos con los que la organizacin interacta directa o indirectamente, en cualquiera de las formas posibles de relacin e independientemente del grado o medida de esa relacin, evidenciando un inters en el ejercicio de su actividad y en la consecucin de sus xitos.
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A modo de ejemplo, los grupos de inters de una entidad que trabaja la accin social en el Tercer Sector podran ser: usuarios o clientes o beneficiarios, personal contratado laboralmente, voluntarios, financiadores, colaboradores, proveedores, patronos o directivos, comunidad de vecinos Liderazgo (lder). Hablar de lderes o liderazgo en un sector tan fundamentado en la solidaridad, el voluntarismo, la cooperacin hace que este concepto sea entendido de una manera particular en el Tercer Sector. Sucede que en ocasiones se interpreta en un sentido de mando, de jerarqua, de jefe y subordinado, lo cual provoca cierto rechazo a pesar de que la estructura organizativa habitual entre las entidades sea jerrquica, siendo los casos de estructuras asamblearias4 prcticamente nulos. En cualquier caso, hay que tener presente que el concepto lder o liderazgo va ms all de estas figuras. Por supuesto que tambin se refiere a las personas que tienen una responsabilidad de mando, como junta directiva, patronato, asamblea, direccin y gerencia, pero debemos abrir el espectro y considerar a todos aquellos que lideran5, que coordinan personas o que organizan el trabajo de otros, sin que necesariamente tenga que existir una relacin de jefe-subordinado. Mercado o segmento de mercado. Sin duda se trata de un trmino puramente empresarial y no aplicable al Tercer Sector, salvo excepciones para entidades que comercialicen productos a travs, por ejemplo, de Centros Especiales de Empleo o Empresas de Insercin. Cuando el modelo utilice este trmino deberemos pensar y aplicar mbito de actuacin y colectivo atendido, recogiendo as las dos vertientes del concepto mercado, la territorial o espacial y la de destinatarios. Partner. Este trmino ingls, que se refiere principalmente a socios, debemos extenderlo a todos aquellos con los que colabora la organizacin en el desarrollo de su actividad: entidades, profesionales, instituciones, mecenas Sistema de gestin. Se trata del esquema general de procesos (actividades y tareas) y procedimientos (forma de hacer las cosas) que se emplea para garantizar que la organizacin realiza todas las actividades necesarias para alcanza sus objetivos. Aunque se trate de un lenguaje poco usado en el Tercer Sector, es una realidad muy presente en nuestro da a da. Venta. Por extensin se refiere a cualquier acto en el que estemos prestando un servicio. Ejemplos de venta de un servicio podran ser: un curso formativo de bsqueda de empleo, un asesoramiento jurdico sobre regularizacin de inmigrantes, una sesin de terapia grupal
4 Estructura asamblearia se refiere a un modelo organizativo donde las decisiones son tomadas por todos sus componentes con el formato de 5 Liderar: dirigir o estar a la cabeza, al frente de un grupo
asamblea.
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INTERPRETACIN DE LOS CRITERIOS DEL MODELO

A modo de gua para ubicarnos en todo momento en qu parte del modelo nos encontramos, mostramos el siguiente esquema de los distintos criterios y subcriterios:
Fuente: elaboracin Fundacin Luis Vives
No se pretende hacer un anlisis exhaustivo del modelo, sino destacar las principales caractersticas y hacer hincapi en los aspectos relacionados con el Tercer Sector. En primer lugar trabajaremos los Agentes Facilitadores que, como hemos visto, tratan sobre lo que la organizacin hace y cmo lo hace. Criterio 1, Liderazgo. Trata sobre la capacidad, el comportamiento, el trabajo, la actitud y el compromiso de los rganos de gobierno, directivos, gerentes, coordinadores de equipos... en definitiva de todos aquellos que tienen responsabilidad en la direccin o coordinacin de personas y desde sus propias responsabilidades. Debemos considerar, por tanto, no solo a los equipos directivos profesionales, sino tambin a las Juntas Directivas y Patronatos. De manera ms detallada a continuacin se comenta cada uno de los subcriterios en que se desarrolla: 1a Trata a los lderes como guas, impulsores y promotores de la identidad, cultura y estilo de la organizacin, materializado a travs de la misin, visin, valores y principios que la caracterizan. Trata a los lderes en su implicacin interna con el sistema de gestin, es decir en su responsabilidad de establecer, desarrollar, implantar y mejorar el sistema de gestin de la organizacin.
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Trata a los lderes en su implicacin externa, particularmente en su relacin con usuarios, clientes, colaboradores, y en general con todos los grupos de inters, con el objetivo de conocer y dar respuesta a sus necesidades y expectativas, establecer alianzas y colaboraciones, reconocer la contribucin de determinados grupos a los resultados de la organizacin, mejorar el medio ambiente as como la contribucin de la organizacin a la sociedad. Aspecto este ltimo propio del Tercer Sector pero que no por ello debe darse por supuesto. Trata el comportamiento de los lderes hacia las personas de la organizacin (RRHH, tanto contratados como voluntarios), en concreto su capacidad para comunicar, escuchar, inspirar, ayudar, motivar, dar reconocimiento y fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad. Trata sobre la capacidad de los lderes para la gestin del cambio, en concreto sobre su capacidad para comprender los fenmenos que impulsan el cambio y cmo identifican, seleccionan, lideran, garantizan y comunican stos.
Criterio 2, Poltica y estrategia. Trata de evaluar cmo es la planificacin y en qu medida est implantado el principio de orientacin a los grupos de inters. Es decir, analiza si existe una planificacin estratgica (medio plazo), una planificacin anual operativa, cmo se realiza su despliegue y seguimiento y de manera importante cmo se trabaja con los distintos grupos de inters para el desarrollo de esta poltica y estrategia. Subcriterios en los que se desarrolla: 2a Trata la orientacin de la organizacin hacia sus grupos de inters, en concreto de cmo la poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas de stos, revisando para ello cmo es la recogida y anlisis de la informacin, y cmo se identifican, comprenden y anticipan las necesidades y expectativas detectadas. Trata sobre cmo y en qu medida la gestin de la entidad se basa en informacin fehaciente y hechos, a travs por ejemplo de indicadores, investigacin y aprendizaje. Trata de cmo se desarrolla, revisa y actualiza la planificacin, considerando aspectos como la coherencia con la identidad, el equilibrio de las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters, la evaluacin de riesgos y su potencial gestin, la identificacin de los factores crticos de xito, etc. Trata sobre la comunicacin y el despliegue de la planificacin, en cuestiones como la definicin del esquema de procesos necesario para realizar la poltica y estrategia, sobre la comunicacin a los grupos de inters, sobre el despliegue en cascada en la organizacin y su seguimiento.
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Criterio 3, Personas. Trata sobre cmo se realiza la gestin de los RRHH, incluyendo al voluntariado como personas de la organizacin junto con los profesionales contratados. En particular,
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analiza si existen y cmo son los sistemas o enfoques para la evaluacin del desempeo, para las consultas del clima laboral, para la seleccin del personal, para la definicin de puestos de trabajo, para los planes de formacin, para la comunicacin interna, para los mtodos de recompensa y reconocimiento, para procurar mayor participacin e implicacin de las personas, para el desarrollo profesional, para la acogida y seguimiento de los voluntarios A continuacin se tratan cada uno de los subcriterios en los que se desarrolla: 3a Trata de la planificacin, gestin y mejora de los RRHH, en aspectos como su desarrollo, la implicacin de las personas en ese desarrollo, la alineacin de estas polticas con la poltica y estrategia general, la seleccin, el desarrollo o plan de carreras, los planes de sucesin, la igualdad de oportunidades, el clima laboral, etc. Trata sobre la gestin de las habilidades y competencias de las personas y su adecuacin a las necesidades de la organizacin, en concreto trabaja aspectos como los planes de formacin y su alineacin con la evaluacin del desempeo de las personas (lo que la persona ofrece) y la definicin de puestos (lo que la organizacin necesita). Trata la participacin e implicacin de las personas de la organizacin, y en concreto cmo se fomenta y apoya. Trata de la comunicacin interna, en particular de si existe y cmo es el dialogo de las personas con la organizacin, de si se han identificado las necesidades de comunicacin, de si se ha desarrollado un sistema consecuente con esas necesidades, de los canales de comunicacin y su eficacia, y de cmo se utiliza el sistema para compartir e impartir conocimientos y buenas prcticas. Trata sobre los criterios y sistemas de reconocimiento, remuneracin, recompensa y atencin a las personas de la organizacin.
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Criterio 4. Alianzas y recursos. Trata sobre cmo son las polticas de colaboraciones y alianzas, de su alineacin con la Poltica y Estrategia y sobre cmo se gestionan los recursos materiales. A continuacin se indican los subcriterios en los que se divide: 4a Trata sobre cmo es la gestin de las alianzas y cooperaciones con otras organizaciones. En concreto si existe un sistema formal y unos criterios que establezcan la poltica a seguir para concretar una alianza o colaboracin. Trata sobre la gestin y administracin de los recursos econmicos y financieros: presupuesto de ingresos y gastos, presu-
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puesto de tesorera (cash-flow), emisin de informes, plan de inversiones, evaluacin de inversiones y desinversiones Trata sobre cmo se gestionan los recursos materiales en aspectos como el mantenimiento, uso, seguridad e higiene, ergonoma, salvaguarda de los bienes (seguros), respecto al medio ambiente, optimizacin de consumos, reciclado... Trata sobre cmo se gestiona la tecnologa aplicable a la actividad, y si se evalan las tecnologas alternativas y emergentes, si se analiza la eficacia y pertinencia de la utilizada y cmo contribuye sta a la mejora. Trata de cmo se realiza la gestin del conocimiento y de la informacin. Particularmente si se han identificado las necesidades y demandas de informacin, de cmo se recoge y gestiona la informacin y el conocimiento, y de cmo se difunde y distribuye en aras de apoyar la poltica y estrategia.
Criterio 5. Procesos. Trata el sistema de gestin adoptado y desarrollado por la organizacin y cmo se define y mejora con el objetivo de satisfacer a los grupos de inters y generar cada vez mayor valor. El Modelo EFQM propone la aplicacin del Sistema de Gestin por Procesos. Por subcriterios se desarrolla como sigue: 5a Trata sobre la definicin y gestin sistemtica de los procesos, es decir, si se han diseado los procesos, si se han identificado los clave, si los grupos de inters estn identificados en cada proceso as como las necesidades y expectativas que pretende atender, si se aplican estndares, si de han definido indicadores y objetivos, y si se revisa la eficacia de los procesos. Trata sobre cmo est de integrada la mejora continua6 en el sistema de gestin. Trata sobre la orientacin de la organizacin hacia los usuarios, clientes o beneficiarios en la definicin y desarrollo de los procesos. De cmo se adquiere informacin sobre sus necesidades y expectativas y cmo se utiliza en la definicin de los procesos. Trata los servicios definidos para canalizar las reclamaciones, quejas o sugerencias de los usuarios, clientes o beneficiarios (Servicios de Atencin a Clientes). Aunque ste es un aspecto con poco desarrollo en el Tercer Sector, el modelo le concede una importancia considerable. Adems se trabaja en este subcriterio cmo se difunden y promocionan los servicios y/o productos ofrecidos. Trata de cmo es la relacin de la organizacin con los usuarios, clientes o beneficiarios.
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En segundo lugar, trabajaremos los criterios Resultados que tratan sobre lo que la organizacin consigue. Los aspectos que se tratan en cada uno de los criterios y subcriterios, aunque lo veremos ms desarrollado cuando tratemos el Esquema de Puntuacin REDER7, son: la tendencia,
6 Sistema o Ciclo PDCA: Plan (planificar), Do (ejecutar), Check (evaluar) and Action (mejorar). 7 Mtodo propuesto por el Modelo EFQM para realizar una autoevaluacin, adems el Esquema de Puntuacin REDER puede tener otras aplicaciones.
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la consecucin de objetivos, los resultados en referencia a otras organizaciones, la incidencia de los enfoques en los resultados obtenidos y el alcance, impacto y segmentacin de stos. Criterio 6. Resultados en los clientes. Trata sobre los resultados obtenidos en los clientes, usuarios o beneficiarios, tanto intermedios como finales. En este sentido, debemos considerar tanto al colectivo atendido objeto principal de nuestra actividad, como a cualquier otro tipo de cliente al que prestemos servicios. Todo ello de acuerdo a la definicin de cliente que hayamos realizado previamente (ver concepto Cliente en Interpretacin de cuestiones trasversales, pg. 10). Este criterio se desarrolla a su vez en dos subcriterios: 6a Trata sobre la percepcin que los clientes, usuarios o beneficiarios tienen del servicio recibido, es decir, sobre su opinin de cmo hemos realizado nuestro trabajo. Mide en definitiva la satisfaccin en los clientes, usuarios o beneficiarios de la organizacin. Estas medidas pueden hacer referencia a aspectos como: capacidad tcnica, conducta, accesibilidad, comunicacin, capacidad de respuesta, cortesa, empata, valor aadido, innovacin, tratamiento de quejas y reclamaciones, fidelidad Trata sobre las medidas internas para analizar el rendimiento de las actividades realizadas con sus clientes, usuarios o beneficiarios, es decir sobre la cantidad de cosas que hacemos. Estas medidas pueden hacer referencia a aspectos como: nmero de intervenciones, ndice de quejas y reclamaciones, nmero de demandas del servicio, ndice de errores o incidencias, tiempo de respuesta, tipos de servicios ofrecidos, segmentaciones del colectivo atendido
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Criterio 7. Resultados en las Personas. Trata sobre los resultados obtenidos con las personas de la organizacin, tanto del rendimiento de su aportacin como de la percepcin que stos tienen de la organizacin. Por subcriterios tenemos, como en el caso anterior, uno dedicado a la percepcin (calidad) y otro al rendimiento (cantidad): 7a Trata sobre la percepcin que las personas de la organizacin, empleados contratados y voluntarios, tienen de la misma, es decir sobre su satisfaccin. Se trata de medidas que pueden hacer referencia a aspectos como: pertenencia, comunicacin, entorno de trabajo, relaciones personales, coordinacin y planificacin, formacin, desarrollo de carreras, igualdad de oportunidades, seguridad e higiene, salarios, beneficios sociales, incentivos
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Trata sobre las medidas internas para analizar el rendimiento de las personas que componen la organizacin en su actividad. Pueden hacer referencia a aspectos como: niveles de formacin, adecuacin de competencias requeridas frente a competencias existentes, eficacia de la formacin, cumplimiento de objetivos, ndice de absentismo, accidentes, rotacin, huelgas, quejas y reclamaciones, ndice de participacin en equipos de mejora
Criterio 8. Resultados en la Sociedad. Trata sobre los resultados que se obtienen en la sociedad tanto en percepcin como en rendimiento, aunque para ello tengan que utilizarse indicadores intermedios o representativos (Proxy). Es decir trata de evaluar la repercusin cualitativa y cuantitativa que nuestra actividad tiene en la sociedad. Se divide en dos subcriterios: 8a Trata sobre la percepcin que tiene la sociedad de la organizacin y de su actividad en trminos de imagen, valoracin, aprecio... La tarea de obtencin de esta informacin es compleja y se suele recurrir como fuente a: encuestas, informes, artculos de prensa, reuniones pblicas y a la opinin de representantes sociales y de la administracin. Trata de analizar el rendimiento de la organizacin en trminos cuantitativos y desde el punto de vista de la sociedad. Aunque como en el caso del subcriterio 8a es una informacin difcil de visualizar y conseguir, resulta algo ms sencillo ya que se trata de medidas ms objetivas y tangibles, como: premios recibidos, felicitaciones, nmero de apariciones en prensa, certificaciones, permisos, autorizaciones, actuaciones en el mbito de la responsabilidad social
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Criterio 9. Resultados clave. Trata de evaluar los resultados obtenidos en los aspectos clave de su poltica y estrategia. La organizacin debe definir previamente a la autoevaluacin cules son sus elementos clave y todos los evaluadores deben contemplar los mismos elementos en la evaluacin. Dada la dificultad en la diferenciacin de los dos subcriterios en los que se divide, de la cantidad de excepciones que se pueden dar y, fundamentalmente, porque el resultado del criterio se obtiene como media aritmtica simple de ambos (no estn ponderados), hemos optado por trabajarlos de manera conjunta, lo que creemos que facilitar su interpretacin. 9a . 9b Tratan sobre los resultados, indicadores o medidas operativas clave. Aunque cada organizacin deber definir cules son sus resultados clave, a modo de orientacin relacionamos algunos que podran ser considerados como tales: cumplimiento de presupuestos, % de personas atendidas sobre el total de personas necesitadas, rentabilidad econmica, % de altas teraputicas, endeudamiento, gestin de la calidad, alianzas y colaboraciones, tesorera
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CAPTULO II. METODOLOGA DE INTERVENCIN

A continuacin vamos a describir esquemticamente la Metodologa de Intervencin propuesta por esta gua para la aplicacin del Modelo EFQM. En los captulos III y IV realizaremos una detallada explicacin de cada uno de los pasos propuestos por esta metodologa adems de proporcionar una serie de herramientas que faciliten su ejecucin y seguimiento. El proceso se ha dividido en dos fases, la primera de ellas referida a la Autoevaluacin y la segunda a la generacin de Planes de Accin. Las razones han sido varias, destacando entre otras que en el ciclo de la mejora continua stas figuran como fases independientes, en concreto evaluacin (check) y mejora (action). Como se puede observar en el diagrama, adems de la 1 fase (actividades en azul) y 2 fase (actividades en verde), se han identificado unas fases previas necesarias (actividades en naranja) y que
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no tienen por qu estar vinculadas al proceso de autoevaluacin y planes de accin. Estas actividades son: Definicin de la Poltica de Calidad. Eleccin del Responsable de Calidad. Constitucin del Comit de Calidad. Estas actividades tienen como objetivos: Formalizar pblicamente las motivaciones y objetivos de la organizacin en materia de calidad. Dar coherencia al proceso. Establecer criterios, objetivos y herramientas a utilizar. Supervisar, dinamizar, coordinar y gestionar el proceso. Adems, estos elementos o equipos deben tener un carcter de permanencia en el tiempo que vaya ms all de la accin puntual de la autoevaluacin y definicin de los planes de accin. Como en otros temas que trabaja esta gua, ste es un aspecto que no se va a desarrollar ya que se consideran conocimientos ya adquiridos, como en el caso de una formacin bsica en gestin de la calidad o el conocimiento del Modelo EFQM.
DURACIN (TIMING) DEL PROCESO

Queremos abordar brevemente la cuestin de la duracin del proceso para la implantacin de un SGC dando unas claves que nos permitan estimarlo y consecuentemente planificarlo de la manera ms adecuada posible. Es evidente que en un proceso de este tipo podramos determinar cundo comienza pero difcilmente podramos determinar cundo concluye, ya que se trata de un trabajo que nunca termina, de un proceso que no tiene fin. Esta afirmacin toma ms nfasis si el SGC que queremos implantar se basa en los principios de la calidad total, de la mejora continua y adems est orientado hacia la excelencia, como es el caso del Modelo EFQM. Si bien, por tanto, no podemos establecer una duracin determinada para el proceso total de implantacin del SGC, s podemos planificar la duracin para un determinado grado de implantacin del sistema. En cuanto a la duracin de los procesos objeto de esta gua, la Autoevaluacin (fase 1) y los Planes de Accin (fase 2), si podemos aproximar ms su estimacin sobretodo a partir de la experiencia, aunque ser en cualquier caso muy subjetiva ya que las variables que lo determinan tendrn que ser definidas individual y puntualmente por cada organizacin. En cualquier caso, lo que s manifestamos es la necesidad de realizar una planificacin de las tareas y tiempos para la ejecucin de ambas fases.
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Las variables fundamentales a considerar para realizar esta planificacin son las siguientes: Nmero de personas implicadas en el proceso en los diferentes equipos. Dedicacin en tiempo y conocimientos en materia de calidad de las personas participantes. Disponibilidad de asesoramiento externo. Objetivos fijados por la organizacin en trminos de grado de implantacin del SGC, lo que determinar el alcance de los Planes de Accin. Nivel de desarrollo actual de la organizacin (punto de partida). En el caso particular del proyecto TQM-ONG y como orientacin a los usuarios de esta gua, se establece el siguiente timing propuesto a las entidades participantes para cada una de las fases. Como propuesta que es, cada entidad realiza una adaptacin a su realidad:
Como se observa, se estiman dos meses y medio para la realizacin de la Autoevaluacin y un mes y medio para la definicin de los Planes de Accin. El desarrollo de las acciones de mejora, la aprobacin de las propuestas y su implantacin posterior quedan supeditadas a la duracin de los Planes de Accin que se definan, proponiendo una duracin para estos planes de entre 6 y 12 meses, tal y como explicaremos en los apartados correspondientes.
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En este captulo vamos a comenzar a describir la metodologa que proponemos para iniciar la implantacin del Modelo EFQM de Excelencia, en concreto nos referiremos a la primera fase, la autoevaluacin. La autoevaluacin es un proceso de diagnstico global y sistemtico mediante el cual se evala y valora cuantitativamente lo que hace y lo que consigue una organizacin de acuerdo a los criterios y a la estructura establecida por el Modelo EFQM de Excelencia. sta ofrece una visin del estado de la organizacin en un momento determinado y que se materializa en unas evidencias (que determinan una puntuacin), unos puntos fuertes y unas reas de mejora, es decir, pone de manifiesto qu hacemos (evidencias), cunto hacemos respecto al Modelo EFQM (puntuacin), qu hacemos excepcionalmente bien (puntos fuertes) y qu deberamos de hacer que no hacemos (reas de mejora). El proceso de autoevaluacin propuesto por el Modelo EFQM se caracteriza por: Ser un proceso interno de la organizacin, un ejercicio de auto-responsabilidad. Servir para la auto-crtica y tener una visin realista de la entidad, siendo el primer paso para introducir la mejora continua. Sistematizar la recogida de informacin. Facilitar la elaboracin de Planes de Accin y encontrar los puntos fuertes. Mostrar cual es la evolucin del comportamiento de una organizacin en su proceso de mejora a lo largo del tiempo, y hacer posible la conduccin inteligente de la organizacin.
S
SUMARIO
Seleccin del equipo evaluador Formacin del equipo evaluador El consenso Generacin de reas de mejora y puntos fuertes Puntos fuertes reas de mejora Informe de la autoevaluacin
CAPTULO III. 1 FASE: CMO REALIZAR UNA AUTOEVALUACIN BAJO EL MODELO EFQM
La autoevaluacin mediante cuestionario: La Matriz de Puntuacin REDER y el cuestionario La Matriz de Puntuacin REDER El cuestionario
Cumplimentacin del cuestionario: identificacin de las evidencias y puntuacin Evidencias Puntuacin
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Hacer que las acciones de mejora puedan ordenarse y planificarse. Ser objetiva y, debido a su estructura comn, sus resultados ser comparables con los obtenidos por otras organizaciones. Aunque segn el autor, existe disparidad sobre los diferentes tipos o enfoques existentes para realizar una autoevaluacin, a continuacin vamos a presentar una clasificacin de cinco variedades que, sin pretender ser excluyente o prioritaria, suele ser la ms extendida o aceptada. Mediante cuestionario de Autoevaluacin. Utiliza un cuestionario con preguntas especficas sobre cada uno de los subcriterios del modelo. Lo trabajaremos de manera profunda en los apartados siguientes. Aplicando la Matriz de Puntuacin REDER, que es una herramienta que permite valorar cuantitativamente la actuacin de una organizacin aplicando el esquema lgico REDER, el cual establece una serie de atributos a evaluar en cada uno de los criterios y subcriterios del modelo, estos son: resultados u objetivos a conseguir, enfoques o sistemas definidos, despliegues para la implantacin, evaluacin y revisin de los enfoques a travs de los resultados, y mejoras implantadas. Autoevaluacin por Reunin de Trabajo. El grupo evaluador rene la informacin existente en la organizacin sobre cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Los resultados obtenidos se presentan en una reunin conjunta en la que se acuerdan los puntos fuertes, las reas de mejora y, si el grupo lo considera oportuno, se obtiene una puntuacin. Posteriormente cada miembro presenta una propuesta de los planes de accin referentes a los criterios y subcriterios que ha trabajado. Proforma o autoevaluacin por formularios. Consiste en sistematizar la obtencin de la informacin mediante la confeccin de un formulario para cada subcriterio del modelo con la siguiente informacin: descripcin del subcriterio, reas a evaluar, puntos fuertes, reas de mejora y evidencias. A partir de esta informacin se disean los planes de accin. Memoria de evaluacin, como simulacin de presentacin al premio europeo de calidad. Para ello se redacta una memoria siguiendo las bases de presentacin del Premio Europeo a la Calidad. Esta memoria se valora por un grupo de evaluadores externos que emite un informe con los puntos fuertes, las reas de mejora y la puntuacin de la memoria. Estos enfoques presentan un grado de dificultad diferente, as como una serie de ventajas e inconvenientes que tendrn que ser valorados por la entidad para la eleccin del mtodo a seguir. Las principales cuestiones o criterios a considerar para realizar la eleccin del mtodo a seguir son: la experiencia y el grado de desarrollo de la organizacin (sobretodo en calidad), los conocimientos en calidad y de manera particular en la autoevaluacin, los recursos disponibles (fundamentalmente humanos en trminos de tiempo) y la precisin de la informacin y objetivos que se desea obtener. En cualquier caso, a efectos de esta gua, el tipo de evaluacin utilizado en la metodologa de intervencin propuesta es el de autoevaluacin mediante cuestionario, por considerar que es el mto-
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do que mejor se adapta a entidades que estn comenzando o llevan poco recorrido en el proceso de implantacin de un SGC. Adems, este enfoque se considera el ms sencillo en su uso, el ms rpido en su aplicacin y el que requiere menos recursos.
LA AUTOEVALUACIN MEDIANTE CUESTIONARIO: LA MATRIZ DE PUNTUACIN REDER8 Y EL CUESTIONARIO

Dado que este sistema, inicialmente, es el ms sencillo y simple de los existentes para realizar una autoevaluacin, la validez y fiabilidad de la informacin obtenida depende en gran medida de las preguntas planteadas. Para solventar esto y darle ms veracidad y fiabilidad al mtodo, el cuestionario propuesto9 en esta gua ha incorporado importantes complementos, como son: Una explicacin previa sobre los aspectos a evaluar en cada pregunta. Una serie de sugerencias o ejemplos de respuestas posibles a la pregunta planteada. Una escala de valoracin que incorpora la Matriz de Puntuacin REDER. Estas incorporaciones, adems de otras actividades previstas en la metodologa de intervencin propuesta como son el consenso, la priorizacin de reas, etc., hacen que el sistema de autoevaluacin utilizado en esta gua vaya mucho ms all de la autoevaluacin mediante cuestionario tal y como se describe habitualmente, y ane muchas sino todas las ventajas de los otros mtodos existentes. Lgicamente todas estas mejoras que se han incorporado han provocado que el sistema ya no sea tan sencillo y simple, y requiera de unos conocimientos bsicos del modelo por parte de los evaluadores. Antes de profundizar en el conocimiento del cuestionario, creemos que es conveniente explicar brevemente la Matriz de Puntuacin REDER.
LA MATRIZ DE PUNTUACIN REDER

La Matriz de Puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin utilizado para puntuar una autoevaluacin o memoria de acuerdo al Modelo EFQM de Excelencia. Indica una serie de aspectos o atributos que deben ser analizados en cada una de las preguntas realizadas por el cuestionario de evaluacin: objetivos, enfoques, despliegue, evaluacin y revisin. Este anlisis detallado tiene como objetivo, y permite a su vez, una mejor y ms objetiva valoracin de la cuestin planteada, sirvindonos como gua a la hora de contemplar todo lo necesario para un correcto anlisis. Se plantean distintos aspectos a considerar en funcin de que se trate de Agentes Facilitadores (criterios 1 a 5) o Resultados (criterios 6 a 9). A continuacin figuran, en cada grupo de criterios y para cada elemento a analizar, las cuestiones a las que tendramos que dar respuesta segn la matriz.
8 1999 2003 EFQM 9 El cuestionario utilizado en la gua ha sido desarrollado y adaptado por la Fundacin Luis Vives a partir del Modelo EFQM de Excelencia, del
Cuestionario Iniciacin de la Herramienta Perfil v.4.0 y de la Matriz de Puntuacin REDER
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Agentes Facilitadores: 1. Liderazgo - 2. Poltica y Estrategia - 3. Personas - 4. Alianzas y Recursos - 5. Procesos ENFOQUE Qu se hace y por qu se eligi ese enfoque? (argumentos y razones: investigacin, buenas prcticas de otros, consultas, etc.) Se han definido los procesos (actividades) necesarios para su desarrollo? Se fundamenta y se orienta respecto de las necesidades de los grupos de inters? Est alineado, es consecuente, con la poltica y estrategia de la entidad, con su identidad (misin, visin y valores)? Se han establecido objetivos? DESPLIEGUE Se ha implantado de acuerdo a lo previsto y necesario?, cuntos lo conocen y lo aplican? Responde a un plan o mtodo el despliegue realizado? EVALUACIN Y REVISIN Se mide peridicamente, y de acuerdo a una planificacin, la eficacia (relacin entre resultados y objetivos), tanto del enfoque (razn de ser) como del despliegue (implantacin)? Se realizan actividades programadas para la identificacin de mejoras?, se planifica la implantacin? Resultados: 6. En los clientes - 7. En las personas - 8. En la sociedad - 9. Clave La tendencia es positiva y sostenida en el tiempo? Los objetivos previstos son adecuados y se alcanzan? Los resultados son buenos respecto de otras referencias: competidores, sector, etc.? Los resultados son consecuencia de las razones que determinaron actuar as (enfoque)? Los resultados abarcan las reas relevantes y se segmentan adecuadamente? Ya que como hemos dicho, el cuestionario que vamos a utilizar incorpora en la escala de valoracin este mtodo de evaluacin, es decir, la puntuacin y el tramo de la escala de valoracin que se asigne necesariamente nos habr hecho reflexionar sobre las cuestiones que plantea la matriz, no vamos a dedicarle ms tiempo en esta gua.
EL CUESTIONARIO
Consta de 50 preguntas, de las cuales 27 corresponden a Agentes Facilitadores y 23 a Resultados. La norma general, para Agentes Facilitadores, es una pregunta para cada subcriterio (excepto los subcriterios 1d, 5a y 5c con dos preguntas cada uno de ellos). Para los criterios Resultados es: 7 preguntas para Resultados en los Clientes, 6 para Resultados en las Personas, 3 para Resultados en la Sociedad y 7 para Resultados Clave.
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Cada pregunta contiene lo siguiente: Breve explicacin sobre lo que trata el criterio y subcriterio. Enunciado. Sugerencia o ejemplos. Escala de valoracin. Apartado para indicar las evidencias.
A continuacin mostramos como ejemplo la pregunta correspondiente al Criterio 2. Poltica y Estrategia subcriterio 2a.
SELECCIN DEL EQUIPO EVALUADOR

ste es el primer paso en el proceso de autoevaluacin propiamente dicho. A la hora de establecer los criterios para realizar la seleccin del equipo evaluador, proponemos que se tenga en cuenta lo siguiente: Por norma general, los evaluadores deben tener un nivel alto de informacin de la organizacin. Deben ser nominados, pero tambin pueden ser voluntarios. En cualquier caso es importante que la aceptacin se realice de buen grado. No se recomienda utilizar slo directivos, siendo conveniente incluir una representacin de todos los niveles de la organizacin, servicios y centros de trabajo. En ocasiones es incluso recomendable incorporar a este equipo evaluador personas pertenecientes a otros grupos de inters, como pueden ser voluntarios, usuarios, familias, financiadores Lgicamente la visin que normalmente estas personas tendrn de la organizacin va a ser muy limitada, lo que supondr que no tengan respuesta para gran parte de las pre-
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guntas realizadas (respuestas en blanco). Esto no supone una distorsin significativa de los resultados obtenidos si el equipo evaluador formado es lo bastante amplio y compensado, es decir, si el ndice de respuesta de todo el equipo es superior a un 80% (ver apartado Consenso: puntuacin y evidencias). Por el contrario, la aportacin y enriquecimiento que la participacin de estas personas produce en la autoevaluacin es muy considerable, ya que nos estn dando un punto de vista que en ningn caso van a poder expresar las personas de la organizacin. El nmero de personas depender del tamao de la organizacin, siendo un cifra recomendable entre 6 y 12 personas. Es importante una buena disponibilidad y una capacidad suficiente para la formacin que se debe recibir. Los miembros del Comit de Calidad pueden participar, pero fundamentalmente son los encargados de formar, coordinar y apoyar al equipo evaluador. Es recomendable que previamente a la seleccin del equipo evaluador se realice una presentacin al conjunto de la organizacin del proyecto de implantacin del SGC. Con ella se persigue la sensibilizacin e implicacin de las personas de la organizacin y el reforzamiento de su participacin, cuestin que es necesaria en varios momentos para el desarrollo del proceso. Esta primera presentacin deber trabajar al menos los siguientes aspectos: Descripcin del proyecto. Necesidad y pertinencia. Objetivos previstos. Metodologa (destacando el aspecto participativo). Cronograma de actividades.
FORMACIN DEL EQUIPO EVALUADOR

Uno de los principales garantes del xito de la autoevaluacin mediante cuestionario es la formacin de los evaluadores, fundamentalmente en la correcta y precisa interpretacin de las preguntas del cuestionario. Para ello, el Comit de Calidad como responsable de la formacin de los evaluadores, debe establecer como objetivos en el proceso formativo los siguientes: Que se comprenda correctamente el significado de las preguntas y cmo deben interpretarse en cada entidad, estableciendo para ello unos criterios generales, como pueden ser: descripcin de los grupos de inters, definicin de los resultados clave, concrecin de nuestros usuarios, clientes, beneficiarios Consideramos de gran utilidad el uso de la informacin recogida en esta gua, especialmente en el Captulo I, donde se trabaja el Modelo EFQM de Excelencia desde la perspectiva del Tercer Sector de Accin Social. Facilitar informacin a los evaluadores de aquellas reas o aspectos de los que no tengan informacin suficiente. Esta informacin, si se decide aportar, es conveniente que se des-
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criba con la estructura del propio modelo, ya que esto facilitar su uso as como ubicar la informacin dada en la pregunta correcta. Convencer de que la evaluacin debe ser lo ms objetiva y realista posible, no considerando opiniones preconcebidas y cambios o mejoras previstas. La conveniencia de destacar los puntos fuertes y valorarlos en las preguntas adecuadas. Saber cmo identificar y mencionar correctamente las evidencias existentes en la entidad. Adems de la formacin, es responsabilidad del Comit de Calidad asesorar y apoyar en todo momento a los evaluadores mientras se est realizando la autoevaluacin.
CUMPLIMENTACIN DEL CUESTIONARIO: IDENTIFICACIN DE LAS EVIDENCIAS Y PUNTUACIN

La cumplimentacin del cuestionario es la tarea principal que deben desarrollar los miembros del equipo evaluador, consistiendo sta en la determinacin de una puntuacin y la identificacin de unas evidencias para cada una de las preguntas del cuestionario. Consideramos que el procedimiento lgico para cumplimentar el cuestionario es identificar las evidencias que existen en la organizacin y que estn relacionadas con la pregunta que estamos trabajando, para despus situar nuestra realidad (descrita por esas evidencias) en la escala de valoracin propuesta y por ltimo determinar una puntuacin dentro de ese tramo de la escala. Antes de ver cmo se pueden identificar y definir las evidencias, creemos que es bueno tener en cuenta una serie de cuestiones que nos faciliten hacerlo. Debemos tener presente que el Modelo EFQM es muy amplio y profundo. Es conveniente aplicar un criterio de prudencia. La puntuacin debe estar suficientemente probada, justificada o argumentada con las evidencias. La descripcin de las evidencias debe ser clara, sencilla y completa.
EVIDENCIAS
Lo que no est escrito o registrado no existe Aunque esta mxima es demasiado exigente, s consideramos que las evidencias deben poder ser demostradas, no exclusivamente con pruebas directas e irrefutables pero s con algo que indique su realizacin o existencia, como pueden ser indicios fehacientes o pruebas indirectas. Una cuestin fundamental para la identificacin de evidencias es tener perfectamente claro qu tema se trata en la pregunta, subcriterio y criterio. Esto nos har delimitar mucho nuestro campo de evaluacin y a quin o qu estamos evaluando, lo que lgicamente facilitar la identificacin de evidencias, si las hubiera.
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Debemos tener presente durante la definicin de las evidencias que stas tienen que tener una definicin lo suficientemente clara como para que sean comprensibles, incluso para personas que no pertenecen a la organizacin, evitando o aclarando el uso de acrnimos o siglas, nombres propios de personas o programas, descripcin telegrfica... Las evidencias no tienen por qu ser absolutas, es decir la evidencia no tiene que ser una prueba irrefutable de que la organizacin hace todo lo que plantea el modelo y en todos los mbitos. stas pueden ser parciales o relativas, o referidas exclusivamente a un centro o incluso a un proyecto o programa. Evidentemente, cuando as sea no podremos obtener puntuaciones altas ya que no estar formal o sistemticamente implantado el sistema o desplegado a toda la organizacin. Pero aunque la puntuacin sea baja debemos identificar estas evidencias parciales o relativas, ya que no debemos olvidar que estamos tratando de describir objetivamente y de modo realista qu hace nuestra organizacin y cmo lo hace, adems de que supondr un conocimiento ms completo de la organizacin por parte de todos y facilitar y promover el uso de buenas prcticas en otras reas o programas, en definitiva favorecer la gestin del conocimiento. Es habitual que existan evidencias aplicables a varias preguntas debido a que un sistema de trabajo est compuesto por distintos elementos: enfoque, argumento, procedimiento, despliegue, seguimiento Para aplicar correctamente cada evidencia a cada pregunta debemos tener claro qu tema est trabajando la pregunta-subcriterio-criterio, y destacar o poner de manifiesto los aspectos relacionados con ella. Ejemplo, cmo citar la misma evidencia en varias preguntas Supongamos que nuestra entidad tiene implantado un proceso por el cual, de acuerdo a la planificacin anual establecida por la Junta Directiva, trimestralmente se realizan reuniones de todos los coordinadores con el equipo directivo para realizar un seguimiento y evaluar y proponer mejoras en cada uno de los programas y servicios. Para la convocatoria de estas reuniones de mejora se establece orden del da y se facilita el informe de gestin del ltimo trimestre. Se realiza un informe con los aspectos tratados ms destacados y las mejoras a incorporar. Este informe se difunde a toda la organizacin. Est claro que esta evidencia es susceptible de citarse en varios de los subcriterios del Modelo. Lo importante ser realizar una descripcin de la evidencia que destaque el aspecto que analiza el subcriterio en cuestin. A continuacin se indican algunos ejemplos: Una de las preguntas en las que sera apropiado citarla es la perteneciente al Subcriterio 1b., que trata sobre la implicacin de los lderes en garantizar la mejora continua del sistema de gestin, entre otras cuestiones. Para no ser repetitivos es conveniente adaptar un poco la descripcin de la evidencia a la pregunta. En este caso podramos referirnos as:
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La Junta Directiva establece una planificacin anual en la que se contemplan reuniones trimestrales del equipo directivo con los respectivos coordinadores de los proyectos y programas, con el objetivo de revisar stos y proponer mejoras Esto es as porque lo que nos interesa en esta pregunta es la actitud de los lderes, su comportamiento y las decisiones que stos toman. Otra pregunta en la que esta evidencia debera citarse es en la perteneciente al Subcriterio 2b., que trata sobre el modo en que la gestin de la entidad se basa en informacin fehaciente y hechos. En este caso podramos referirnos as: Existe un proceso sistemtico y formalizado de reuniones del equipo directivo y los coordinadores de los distintos programas y proyectos para analizar stos y proponer mejoras, que a travs de los informes correspondientes y su difusin, revierten en el diseo y ejecucin de actividades futuras y en la propia definicin de la poltica y estrategia En este caso se trata de destacar el uso de la informacin y el conocimiento que se genera en las reuniones de mejora. En otra pregunta que podra citarse esta evidencia es la perteneciente al Subcriterio 3c., que trata sobre la implicacin y participacin de las personas de la organizacin en acciones de mejora, entre otras cuestiones. En este caso podramos referirnos as: Existe un equipo de mejora compuesto por el equipo directivo y los coordinadores de los distintos programas y proyectos que peridica y formalmente revisan y proponen mejoras para cada uno de los programas. La participacin, implicacin y productividad de este equipo es alta, y su pertinencia muy valorada por los que lo componen. Tiene un recorrido de tres aos Aqu la cuestin es destacar y evaluar la participacin de las personas de la organizacin. Tambin podra citarse en otros Subcriterios como el 4e. o el 5a.
En cualquier caso, debemos tener presente que podemos ser requeridos (por ejemplo por un evaluador externo o certificador) para demostrar las evidencias que citamos, y en concreto el aspecto al que nos estamos refiriendo. De tal forma que si estamos trabajando el Criterio 1. Liderazgo, las pruebas de la actitud, comportamiento y decisiones de los lderes debern ser acuerdos recogidos en acta, comunicaciones internas de rdenes o instrucciones, reuniones informativas Al cumplimentar el cuestionario, cada evaluador indicar las evidencias que haya identificado en el apartado correspondiente de cada pregunta.
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Ejemplos de evidencias Si nos pidieran identificar evidencias en la siguiente pregunta, antes deberamos hacer el ejercicio de asegurarnos que comprendemos lo que estamos evaluando.
Para ello, primero contemplamos el Criterio en el que nos encontramos. Se trata del 3. Personas que, como hemos visto, trabaja todo aquello que tiene que ver con la gestin de los RRHH de la organizacin, es decir, qu se hace y cmo se hace para gestionar a las personas de la organizacin, tanto contratados como voluntarios, personas en prcticas y becarios. De manera ms concreta, el subcriterio 3b. que es al que pertenece la pregunta, trata sobre cmo es la gestin de las habilidades y competencias de las personas y cmo se adecuan stas a las necesidades de la organizacin. Es decir, qu se hace para definir lo que necesita la organizacin en trminos de personas, por ejemplo a travs de la definicin de puestos de trabajo, cmo se evala a las personas de acuerdo a lo que se les ha encomendado una vez se han incorporado a la actividad y por ltimo qu se hace para adaptar las posibles deficiencias de las personas entre lo que hacen y cmo lo hacen y lo que se espera de ellas. La pregunta nos est pidiendo que identifiquemos aquello que hace la organizacin en este sentido, aportando unas sugerencias a modo de ejemplo sobre lo que estamos buscando. A continuacin se relacionan algunas evidencias que podran haberse mencionado en esta pregunta, intentando recoger la variedad que puede darse independientemente de que pueda haber contradicciones entre ellas:
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Los puestos de trabajo relacionados con la atencin directa a los usuarios tienen definidas sus principales tareas y responsabilidades as como la formacin acadmica y habilidades personales que deben reunir las personas que los ocupan. Esta informacin se entrega cuando se produce la incorporacin al puesto. El Plan de Formacin Anual se define a partir de las necesidades formativas identificadas por los coordinadores y responsables de rea, de las personas a su cargo. Se consensa la formacin propuesta con los interesados. Aunque no est formalizado el proceso, cuando anualmente se aplica el sistema de incentivos establecido en la entidad, se realiza una evaluacin de las personas propuestas para recibir incentivos. Esta evaluacin se realiza verbalmente por parte del responsable de la persona evaluada, en la reunin del equipo directivo, que es el rgano que decide sobre la aplicacin de los incentivos. Con la edicin del Plan Operativo Anual se establecen y comunican objetivos por rea. En algunas reas se desagregan estos objetivos entre las personas que la componen. Se realiza un seguimiento semestral de todos los objetivos. Se realiza una evaluacin de desempeo de todas las personas de la organizacin, incluso de la Direccin. Cada evaluacin es realizada por la persona que coordina y dirige el trabajo del evaluado. Cada evaluacin es presentada personalmente al evaluado antes de ser remitida a la Direccin. Existe un proceso por el cual todas las personas de la organizacin pueden solicitar anualmente el traslado de su puesto de trabajo a otro de similares caractersticas en cuanto al nivel profesional. Se debe realizar mediante una solicitud motivada y ser aceptada siempre y cuando el servicio lo permita.
PUNTUACIN
Como hemos visto, la escala de valoracin de todas las preguntas presenta un rango de puntuacin que vara de 0 a 100 en intervalos de 5 puntos. Si nos fijamos en esta escala observamos que se divide en cinco tramos, cada uno de los cuales incluye varias puntuaciones (tres los tramos extremos y cinco los centrales). La responsabilidad del evaluador es asignar una puntuacin entre 0 y 100 a cada una de las preguntas. Como ya dijimos en el apartado de Evidencias el proceso lgico para puntuar es, a partir de las evidencias identificadas buscar la realidad de la entidad en los distintos tramos para por ltimo determinar una puntuacin de las contenidas en el tramo elegido.
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A la hora de seleccionar el tramo y la puntuacin adecuada a la realidad de la organizacin, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos generales: Existen una serie de palabras o aspectos clave que ayudan a determinar claramente la eleccin del tramo y la puntuacin, como son: sistematizado, formalizado, grado de implantacin, espordico, puntual, arbitrario, tiempo de aplicacin, actividades de revisin y mejora Aunque explcitamente y en ciertas ocasiones, pueda parecer que un tramo no incluye a los tramos inferiores, esto no es as y siempre estar incluido en un tramo lo que establecen los que le preceden. De tal forma que si nos situamos en el tercer tramo (puntuacin entre 40 y 60), estaremos considerando que se realiza lo establecido en l y en los anteriores. La puntuacin a elegir dentro de cada tramo depender de la consistencia de las evidencias, del grado de aplicacin o implantacin, de la trayectoria y recorrido Cuando nos encontremos ante un tramo respecto del cual se cumplen ciertas cuestiones y otras no, debemos valorar la significacin de aquello que no cumplimos y, bien situarnos en las puntuaciones bajas del tramo o bien, esto es lo normal, irnos a valores altos del tramo anterior. Es preferible ser prudentes en la concesin de puntos por parte de los evaluadores, y ms cuando se est comenzando a implantar un SGC y nos estamos formando y familiarizando con el tema. Adems, sera un inconveniente sobrevalorar la puntuacin de la autoevaluacin ya que cuando a medio plazo nos planteramos otro proceso de este tipo (con ms formacin, ms dominio de la materia, siendo ms exigentes y rigurosos) podramos encontrarnos con una puntuacin menor, lo que producira una situacin no deseable. Las entidades excelentes puntan la mayora de las preguntas entre 40 y 60 puntos. Una prueba de ello es que el sello de excelencia ms alto que se otorga requiere una puntuacin total superior a 500 puntos (en una escala de 1 a 1.000), lo que de alguna forma viene a confirmar lo amplio y profundo que es el modelo, y por tanto muy exigente. Como no podra ser de otra manera, ya que tratamos con un modelo de Excelencia. Para obtener la puntuacin final de la autoevaluacin, el Modelo EFQM considera una serie de clculos y ponderaciones (algo ya hemos visto en el Capitulo I cuando se trabajaron los distintos pesos
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que tienen los criterios del modelo) que vamos a explicar brevemente, ya que no ser necesario realizarlos porque stos son calculados automticamente por las herramientas que os proponemos. En cualquier caso, consideramos necesario conocer cmo se obtiene la puntuacin final. A partir de la puntuacin asignada a cada pregunta se obtiene la puntuacin de cada subcriterio. En aquellos subcriterios que tengan varias preguntas, la puntuacin se obtendr mediante la media aritmtica simple. La puntuacin de cada criterio se obtiene, por norma general, mediante la media aritmtica simple de las puntuaciones de los subcriterios que lo componen. Cabe sealar tres excepciones: Criterio 6. Resultados en los clientes. En este caso el subcriterio 6a es responsable del 75% del total de puntos del criterio mientas que el 6b lo es del 25%. Criterio 7. Resultados en las personas. Como en el caso anterior, el 7a es responsable del 75% mientras que el 7b es del 25%. Criterio 8. Resultados en la sociedad. En este caso el subcriterio 8a es responsable del 25% mientras que el 8b lo es del 75%. Por ltimo, la puntuacin obtenida en cada criterio es ponderada con los pesos especficos que tiene cada uno de ellos en el modelo (ver Capitulo I), obteniendo as los puntos ponderados de cada criterio y por suma de todos ellos la puntuacin final. En el cuadro siguiente se muestra un esquema con el proceso para la obtencin de la puntuacin final de una autoevaluacin bajo el Modelo EFQM.
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Como ya se ha sealado anteriormente, la puntuacin total puede variar entre 0 y 1.000 puntos. Para una mejor interpretacin de los resultados obtenidos, a continuacin vamos a mostrar los reconocimientos que realiza la EFQM (julio 2007) a travs de su socio nacional en Espaa que es el Club Excelencia en Gestin (http://wwww.clubexcelencia.org). Con ello queremos que se aprecien mejor los distintos niveles de puntuacin. El primer reconocimiento externo (sello de calidad, equivalente a una certificacin si hablramos de normas) denominado Compromiso hacia la Excelencia se otorga a entidades que aplican entre un 20 y un 30% del modelo, mientras que el mximo galardn Excelencia Europea 500+ se otorga a entidades que aplican ms del 50% del modelo, ponindose de manifiesto lo exigente que es. En esta situacin debemos tener presente que entidades con puntuaciones por encima de 350 puntos son consideradas organizaciones con un importante y apreciable desarrollo. A su vez, entidades que estn comenzando con la implantacin del modelo y que tienen cierto grado de desarrollo de su gestin (algo de planificacin, algo de gestin de RRHH, realizan ciertas mediciones), podran estar entorno a los 100 puntos, es decir, aplicando alrededor del 10% de lo que establece el modelo. Entre 201 y 300 puntos EFQM Compromiso hacia la Excelencia Club Excelencia en Gestin (CEG) Committed to Excellence European Foundation for Quality Management Entre 301 y 400 puntos EFQM Excelencia Europea 300+ Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 3 Stars European Foundation for Quality Management Entre 401 y 500 puntos EFQM Excelencia Europea 400+ Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 4 Stars European Foundation for Quality Management Ms de 500 puntos EFQM Excelencia Europea 500+ Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 5 Stars European Foundation for Quality Management
Fuente: Club Excelencia en Gestin
(EFQM)
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EL CONSENSO
El objetivo de la 1 fase en la que estamos es la obtencin de una nica autoevaluacin, con una nica relacin de evidencias, puntos fuertes y reas de mejora, adems de una sola puntuacin. Por ello y dado que en este momento disponemos de varias autoevaluaciones, una por cada miembro del equipo evaluador, es necesario realizar un consenso de los aspectos identificados hasta el momento, es decir, de las evidencias y de la puntuacin.
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El consenso, por tanto, va a consistir en analizar, debatir y resolver las discrepancias existentes entre los distintos evaluadores en cada pregunta, tanto en evidencias como en puntuacin. Todo ello se realizar en una reunin presencial de todo el Equipo Evaluador. Con el objetivo de favorecer el desarrollo de la reunin y evitar malentendidos, arbitrariedades, lagunas, indecisiones existen una serie de cuestiones que habra que definir previamente al desarrollo de la reunin de consenso, en concreto: Los niveles de respuestas promedio aceptable. Comunicar claramente a todo el equipo de evaluadores el objetivo de la reunin de consenso. Establecer el margen de discrepancia permitido en la puntuacin (diferencia entre la puntuacin ms alta y la puntuacin ms baja). Definir claramente cmo se van a tratar las puntuaciones de 0 y las puntuaciones de NS/NC (sin opinin). Determinar cmo actuar para consensuar tanto las preguntas que superen el margen de discrepancia como las que no. Para definir estas cuestiones se establecern unas reglas y normas bsicas. A continuacin os proponemos, a modo de ejemplo, algunas que consideramos importantes:
Ejemplos de Reglas y Normas para la reunin de Consenso
1. Las puntuaciones en blanco no se considerarn para calcular la media aritmtica. Es decir, para el clculo de las puntuaciones consensuadas nicamente se considerarn aquellos evaluadores que hayan puntuado, teniendo en cuenta que una respuesta en blanco no es puntuacin, no es 0. 2. En caso de que el nmero de respuestas promedio sea inferior a un 80% no tendr validez la autoevaluacin y habr que reconsiderar los componentes del equipo evaluador. 3. Se establece un margen de discrepancia de 25, es decir se marcarn con alarma aquellas preguntas cuyo rango sea superior a esta cantidad. 4. Para aquellas preguntas que no figuren con alarma, la puntuacin de consenso ser la media aritmtica de todas las puntuaciones, mientras que las evidencias se acumularn todas. Ser necesario unificar aquellas que se refieran al mismo hecho, homogeneizar la redaccin y describirlas con claridad y precisin.
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5. Para aquellas preguntas que disparen la alarma se actuar de alguna de las formas siguientes: - Reconsiderando los evaluadores implicados alguna de las puntuaciones extremas, de tal forma que automticamente se elimine la alarma. - Manteniendo la media aritmtica de las puntuaciones sin reconsiderar ninguna puntuacin a pesar de que se haya superado el margen de discrepancia. Esta opcin debera ser decidida por unanimidad. - Establecer manualmente una puntuacin total consensuada para la pregunta, independientemente de la media obtenida. - Si tras la debida argumentacin de las puntuaciones y evidencias se mantiene la discrepancia, es decir, no se han realizado las modificaciones suficientes para que sta desaparezca, se eliminar la puntuacin ms alta y la ms baja, asignndoles un valor en blanco para que no incidan en la media. - Tambin se pueden tratar temas como el tiempo dedicado a cada pregunta, sistema de toma de decisiones (ej. votacin)
Previamente a la celebracin de la reunin de consenso, el Comit de Calidad deber prepararla. Para ello cada uno de los evaluadores tendra que haber enviado, con la antelacin debida, su autoevaluacin completa. Con la informacin de todos los evaluadores el Comit deber completar la Tabla de Consenso (se recoge la puntuacin), y agrupar todas las evidencias en cada una de las preguntas. Esta Tabla de Consenso, junto con la relacin de evidencias y las reglas y normas bsicas establecidas, ser entregada a cada evaluador antes de comenzar con el consenso. Adems cada evaluador deber llevar su propia autoevaluacin.
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Los datos a cumplimentar en esta tabla son el nmero total de evaluadores, la puntuacin de cada pregunta de cada evaluador y la puntuacin de consenso en caso de que se opte por introducirla manualmente (ver Normas y Reglas para la reunin de Consenso).
GENERACIN DE REAS DE MEJORA Y PUNTOS FUERTES

Una vez finalizado el Consenso y, por tanto, con una nica Autoevaluacin (puntuacin y evidencias), vamos a identificar las reas de mejora y los puntos fuertes, completando con ello la 1 fase que habr consistido en un diagnstico y una descripcin fiel de la realidad, donde contaremos con: Una evidencias que describirn lo que hacemos. Una puntuacin que nos indicar en qu grado aplicamos el Modelo EFQM. Unos puntos fuertes que nos pondrn de manifiesto aquello que realizamos excepcionalmente bien. Unas reas de mejora que nos indicarn aquello en los que debemos mejorar.
PUNTOS FUERTES
Un punto fuerte o una buena prctica es una actividad, mtodo o sistema de trabajo debidamente documentado, implantado, comprobado, reconocido y con un recorrido suficiente (tiempo de implantacin) que demuestra su eficacia, que excede las prcticas operativas actuales y conocidas de un entorno de trabajo (centro, organizacin, sector) o contiene algn elemento innovador o se realiza excepcionalmente bien y puede llegar a ser un ejemplo a seguir en otros servicios o centros de la propia organizacin, o incluso en otras organizaciones. Para la identificacin de los puntos fuertes utilizaremos las evidencias recogidas en la autoevaluacin, siendo recomendable que sea el Comit de Calidad quien los identifique. Consideraciones en la identificacin de puntos fuertes: Que una organizacin identifique entre 5 y 10 puntos fuertes, de acuerdo a la definicin que se ha realizado, es ms que suficiente. Debe existir una coherencia entre la puntuacin y la identificacin de puntos fuertes en los distintos subcriterios. Los puntos fuertes podrn ser absolutos o relativos, tanto en funcin de su relacin con los aspectos que trabaja el subcriterio como en su mbito de aplicacin (por ejemplo, que se aplique nicamente en un centro de trabajo). Como en el caso de la evidencias hay que ser cuidadoso en la descripcin de los puntos fuertes, tratando de hacer descripciones precisas, completas y que puedan ser comprendidas por personas ajenas a la organizacin. En este sentido, a continuacin se muestra un par de ejemplos de cmo podra ser la definicin correcta e incorrecta de un punto fuerte.
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INCORRECTO
EJEMPLOS DE DEFINICIN DE PUNTOS FUERTES CORRECTO Con el objetivo de favorecer la integracin social y como complemento a los programas y actividades desarrollados en la entidad, se ha promovido la creacin de GRUPOS DE AUTOGESTIN compuestos por usuarios con discapacidad intelectual que cuentan con el apoyo de la entidad en aspectos como: cesin de locales, supervisin de actividades y acompaamiento. A partir de la conviccin de la necesaria colaboracin en el desarrollo de programas con otras organizacin, existe la premisa de que en el diseo y formulacin de todos los proyectos se debe considerar por defecto posibles colaboraciones o alianzas con otras organizaciones, siendo el criterio la eficacia y la eficiencia de las actividades previstas. En caso de no ser factible colaboracin o alianza alguna, se debe argumentar.
Se favorece la integracin con los GRUPOS DE AUTOGESTIN.
Colaboraciones y alianzas con otras entidades.
Para la identificacin de los puntos fuertes proponemos la utilizacin de la siguiente tabla, donde se indicar el subcriterio con el que est relacionado el punto fuerte, el criterio, la puntuacin asignada en la autoevaluacin y la descripcin del punto fuerte.
REAS DE MEJORA
Con toda la informacin que hemos generado hasta este momento en el proceso de autoevaluacin, estamos en disposicin de identificar las reas de mejora que culminen este autodiagnstico. Se trata de aquellos aspectos, temas o cuestiones a mejorar en la organizacin.
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Se identificarn para cada uno de los subcriterios del modelo. Para facilitar su identificacin debemos: Tener claro lo que se debera hacer, es decir, lo que el subcriterio del modelo plantea o propone que debera hacer la entidad. Tener bien definido lo que se hace, es decir, lo que la organizacin hace en mayor o menor medida y que se ha reflejado en la autoevaluacin a travs de las evidencias consensuadas. A partir de este planteamiento y por diferencia entre lo que debera ser y lo que es, obtendramos lo que hay que mejorar, es decir nuestras reas de mejora. Ya que se trata de una actividad muy mecnica, es recomendable que la identificacin de las reas de mejora sea realizada por el Comit de Calidad a partir de la informacin recogida en la autoevaluacin consensuada. A continuacin vamos a trabajar cmo describir correctamente un rea de mejora. Debemos tener presente lo siguiente: No describe una accin sino un aspecto, tema, rea, cuestin a mejorar No se trata de definir cmo hay que mejorar sino dnde hay que mejorar. Recordad que estamos en la fase de diagnstico, de descripcin de la realidad, todava no es el momento de proponer mejoras. No es necesario que se concrete excesivamente el rea de mejora, sino que puede ser un aspecto genrico, por ejemplo la comunicacin interna. La concrecin se realizar a travs de las acciones que nos van a permitir mejorar. En la siguiente tabla figuran algunos ejemplos de reas bien y mal definidas, principalmente porque se est planteando la solucin o mejora, cuando esto ser tarea de los equipos de mejora, como veremos en la 2 fase. EJEMPLOS DE DEFINICIN DE REAS DE MEJORA INCORRECTO CORRECTO Contacto de los rganos de gobierno con los Desarrollar desayunos de trabajo con una repreusuarios y clientes con el objetivo de conocer, sentacin de los rganos de gobierno y usuarios. satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas de este grupo de inters. Definir un cuadro de mando que contenga, adems de otros datos, los indicadores de percepcin ms significativos de cada programa. Incorporar a la definicin de puestos de trabajo el aspecto HABILIDADES PERSONALES como un requerimiento a definir en cada puesto. Definir un proceso para la gestin del Plan de Formacin, considerando la evaluacin del desempeo.
Obtencin y gestin de informacin de indicadores de percepcin de los diferentes programas. Identificacin de las necesidades de la organizacin en materia de RRHH. Adecuacin de las necesidades de la organizacin en materia de RRHH con las habilidades y competencias de las personas.
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Para la identificacin de las reas de mejora os proponemos la utilizacin de la siguiente tabla, donde se indicar el subcriterio en el que se est identificando el rea de mejora, la puntuacin asignada en la autoevaluacin, el criterio y la descripcin del rea. Adems esta tabla con su contenido se continuar utilizando en pasos posteriores del proceso de implantacin.
INFORME DE LA AUTOEVALUACIN
Por ltimo, y como cierre de esta 1 fase, hay que realizar un informe que documente correctamente el proceso realizado. Este documento debera ser aprobado por el rgano de gobierno correspondiente para dar por finalizada completamente la Autoevaluacin. Su importancia radica en que va a tener diferentes utilidades. A corto plazo podr ser utilizado para comunicar y difundir la autoevaluacin realizada entre las personas de la organizacin, quiz no de toda la informacin que contendr, ya que podra ser demasiada, pero s ser la fuente de verificacin de aquella que se quiera difundir. Tambin contendr toda la informacin necesaria para alimentar la 2 fase, consistente en la definicin y desarrollo de los Planes de Accin para la mejora. En aos sucesivos, este informe justificar haber realizado una autoevaluacin cumpliendo con las formalidades requeridas por la EFQM, cuestin necesaria para poder optar a la concesin de un
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sello de calidad. Adems, las personas y equipos que en el futuro continen trabajando el SGC de la organizacin, dispondrn de informacin completa y rigurosa sobre el trabajo realizado. A continuacin presentamos una propuesta del contenido que debera tener este informe:
PROPUESTA DE CONTENIDO DE INFORME DE AUTOEVALUACIN INFORME DE AUTOEVALUACIN Segn el Modelo EFQM de Excelencia 1. Introduccin. Poltica de Calidad de la organizacin. Decisin sobre el establecimiento del Sistema de Calidad en la entidad. Responsable de Calidad en la organizacin. Antecedentes y constitucin del Comit de Calidad. Formacin recibida por el Comit de Calidad. 2. Objetivos de la autoevaluacin. Definicin del alcance de la autoevaluacin y de los objetivos perseguidos. 3. Estrategia seguida. Seleccin y formacin del Equipo Evaluador. Respecto al cuestionario de autoevaluacin: - Grado de comprensin de las preguntas. - Principales dificultades detectadas en el cuestionario. Respecto a la utilizacin de la herramienta informtica: - Ventajas aportadas por la herramienta. - Principales dificultades encontradas en su utilizacin. Respecto a la valoracin de los resultados: - Coherencia global con el grado de aplicacin del sistema de calidad en la entidad. 4. Valoracin general del proceso de autoevaluacin. 5. Resultados de la autoevaluacin (aplicacin informtica). Resumen de resultados. Grficos de resultados. Cuestionario completo: puntuacin y evidencias. Tabla de consenso. Relacin de puntos fuertes. Relacin de reas de mejora.
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Esta 2 fase tiene como objetivo culminar la autoevaluacin realizada, cerrando el crculo de la mejora continua, mediante la definicin e implantacin de unas acciones para la mejora concretas. Como en la fase anterior, vamos a describir de manera secuencial cada uno de los pasos que proponemos seguir de acuerdo a la metodologa de intervencin propuesta (Captulo II).
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SUMARIO
Priorizacin y seleccin de las reas de mejora Definicin de los planes de accin Cronograma Ficha de Accin Creacin de los equipos para la mejora
CAPTULO IV. 2 FASE: PLANES DE ACCIN PARA LA MEJORA
Definicin de las acciones de mejora a partir de las reas seleccionadas
Informe de los planes de accin: presentacin a los rganos de gobierno. Aprobacin Desarrollo de las acciones de mejora: propuesta y aprobacin Implantacin de los enfoques de gestin (mejoras propuestas y aprobadas)
PRIORIZACIN Y SELECCIN DE LAS REAS DE MEJORA

En situaciones normales, las organizaciones que realizan una autoevaluacin de acuerdo al mtodo propuesto en la fase anterior suelen identificar ms de un centenar de reas de mejora (dos ms por subcriterio), desde aquellas que exigen una toma de decisin estratgica a otras que requieren arreglos rpidos especficos. En cualquier caso y dada la limitacin de recursos existente en las organizaciones, se hace necesaria la eleccin de algunas de la reas identificadas para su desarrollo posterior en los Planes de Accin. Para ello proponemos la utilizacin de criterios objetivos que nos aseguren la eleccin de las reas ms idneas de acuerdo a nuestras preferencias y recursos. Proponemos que se realice una priorizacin, es decir una ordenacin de acuerdo a los criterios de importancia y viabilidad. Aunque existen o se pueden desarrollar mtodos ms complejos o que consideren ms variables en el anlisis, entendemos que el mtodo propuesto es suficiente adems de sencillo en su aplicacin. A continuacin vamos a trabajar los criterios a utilizar para la priorizacin:
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Importancia. Se trata de un criterio totalmente subjetivo de cada una de las personas que participa en el proceso de priorizacin. A pesar de su subjetividad, s se pueden establecer, y recomendamos que se haga, aspectos a tener en cuenta para evaluar la importancia de cada rea, lo que nos permitir una valoracin ms homognea al menos en los elementos a considerar.
Ejemplo: aspectos que podran considerarse para evaluar la importancia de cada rea de mejora Relacin del rea con el desarrollo del Plan Estratgico Importancia de las actividades y servicios afectados por el rea Segn a los grupos de inters que afecte y cmo lo haga Segn el impacto que tenga el rea en la organizacin Segn afecte o no a las personas de la organizacin .
Viabilidad. Este criterio, por el contrario, se caracteriza por ser mucho ms objetivo ya que evala la capacidad econmica y tcnica de la organizacin para mejorar cada rea identificada, as como la pertinencia institucional de stas.
Ejemplo: preguntas a responder para evaluar la viabilidad de cada rea de mejora - Se dispone del personal interno adecuado para desarrollar la mejora, tanto en disponibilidad de tiempo como en capacidad tcnica? - Se cuenta con los recursos materiales necesarios, sobretodo si hubiera que contratar a profesionales para desarrollar la mejora? - Es coherente y est alineada con la poltica y estrategia de la organizacin? - Las decisiones pueden ser adoptadas en el marco de aplicacin del Modelo EFQM de Excelencia? - .
Se recomienda que la priorizacin sea realizada por un grupo de trabajo no muy extenso y sobretodo que est compuesto por personas que conozcan bien la planificacin estratgica de la organizacin as como la disponibilidad de recursos, ya que, como se ha podido apreciar, son elementos necesarios para realizar la priorizacin. Una grupo ideal para realizar la priorizacin podra ser el Comit de Calidad ms alguna persona del equipo directivo y de los rganos de gobierno (Junta Directiva o Patronato), si no estuvieran ya representados en dicho comit. Lo que se les pide a estas personas es que, individualmente, valoren de 1 a 100 la importancia y la viabilidad de cada una de las reas de mejora ya identificadas. Una vez se disponga de la valoracin de todas se proceder a calcular la media aritmtica de cada puntuacin, completando con el resultado obtenido la tabla que veamos en el paso previo Generacin de reas de mejora.
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Por ltimo, para completar este paso debemos realizar la seleccin de reas de mejora a trabajar en el Plan de Accin que estamos definiendo. Para ello ordenaremos las reas segn la puntuacin obtenida y de mayor a menor, para a continuacin establecer la puntuacin de corte, es decir la puntuacin mnima que deben tener las reas a trabajar en el plan de accin. Esta puntuacin se indicar en el apartado correspondiente (arriba a la derecha de la tabla). Hecho esto, en la columna de la derecha Plan de Accin se marcarn con SI aquellas reas que se incorporan a los planes y con NO el resto.
DEFINICIN DE LAS ACCIONES DE MEJORA A PARTIR DE LAS REAS SELECCIONADAS

Si recapitulamos el trabajo realizado hasta ahora, observamos que hemos identificado y seleccionado una serie de aspectos o reas de nuestra organizacin que queremos mejorar. El siguiente paso que nos planteamos dar en nuestro proceso es el de concretar en acciones de mejora las reas seleccionadas. Para comprender mejor este paso, a continuacin relacionamos las caractersticas que debe tener una accin de mejora: Una accin de mejora representa la voluntad de actuar para resolver una o ms reas de mejora detectadas en la autoevaluacin. A diferencia de las reas supone una decisin (accin) frente a una observacin.
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Deber definirse de forma slidamente fundamentada10 e integrada11. Incluir la definicin del despliegue sistemtico12 que se deber seguir para su implantacin y la evaluacin que tendr que llevarse a cabo para medir su eficacia. Se encargar su definicin (propuesta de enfoque de gestin, sistema, mtodo) a un equipo para la mejora, sugiriendo la metodologa propuesta en esta gua que estos equipos sean internos siempre que sea factible. Puede darse el caso de que algunas acciones requieran total o parcialmente la contratacin de recursos externos. Se utilizar una ficha de accin de mejora donde se recogern los principales elementos para una ms amplia y completa definicin de la accin de mejora. Debido a la estructura del modelo es posible que nos encontremos reas de mejora seleccionadas (priorizadas) que estn trabajando el mismo tema pero desde puntos de vista distintos (subcriterios del modelo), es decir reas de mejora relacionadas. En estos casos se propone que las acciones de mejora que vamos a definir agrupen a aquellas reas relacionadas. Para ilustrarlo vamos a citar algunos ejemplos. Ejemplos de reas de Mejora relacionadas C Vamos a suponer el tema de la Comunicacin Interna. Como se puede apreciar, este tema es trasversal al modelo y se trabaja en varios criterios y subcriterios desde diferentes puntos de vista. Por este motivo es probable que cuando se han identificado las reas de mejora existan varias relacionadas con la comunicacin interna. A continuacin se relacionan lo que podran ser reas de mejora relacionadas con la comunicacin interna y ordenadas por subcriterios: reas de mejora 1. Subcriterio 1d: Comunicacin de los lderes con las personas de la organizacin. 2. Subcriterio 2e: Comunicacin de la planificacin y objetivos a las personas de la organizacin. 3. Subcriterio 3d: Sistema de comunicacin interna, informacin, canales, periodicidad 4. Subcriterio 5b: Participacin y comunicacin en los cambios y mejoras de los procesos por parte de las personas de la organizacin. 5. Subcriterio 7a: Medicin de la satisfaccin de las personas de la organizacin respecto de la comunicacin interna. Si suponemos que todas estas reas han pasado el corte en la priorizacin, puede suceder que cuando vamos a definir las ACCIONES DE MEJORA nos planteemos trabajar conjuntamente varias de ellas, buscando una mayor eficiencia y coherencia en las mejoras que vamos a proponer. Vamos a suponer que decidimos agrupar todas las reas en la misma accin de mejora. La accin de mejora resultante podra ser:
10 Slidamente fundamentada: significa que tiene una lgica clara centrada en las necesidades actuales y futuras de la organizacin, que se hace realidad a travs de procesos bien definidos y que est claramente orientada hacia las necesidades de los grupos de inters afectados. 11 Integrada: significa que apoya y est alineada claramente con la Poltica y Estrategia, y vinculada correctamente con otros enfoques cuando proceda. 12 Sistemtico: se refiere a que el despliegue est estructurado y planificado.
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Accin de mejora (agrupa las reas 1, 2, 3, 4 y 5) Establecer un sistema de comunicacin interna a partir de un anlisis de necesidades y expectativas de las personas de la organizacin. Adems de otras consideraciones, el sistema propuesto debe tratar la comunicacin (canales multidireccionales, contenidos, periodicidad) de los lderes con las personas de la organizacin, el despliegue de la planificacin y de los objetivos, la participacin y comunicacin en los cambios y mejoras y un sistema de medicin de la satisfaccin de las personas y de la eficacia del sistema de comunicacin interna G Otro ejemplo podra ser la Gestin por Procesos, eje trasversal que se trata desde diferentes puntos de vista en varios criterios y subcriterios. A continuacin relacionamos posibles reas relacionadas con este tema: reas de mejora 1. Subcriterio 1b. Definicin, desarrollo e implantacin de un sistema de gestin por procesos por parte de los lderes. 2. Subcriterio 2d. Identificacin, diseo y comunicacin del esquema general de procesos clave alineado con la poltica y estrategia. 3. Subcriterio 5b. Sistema de mejora de los procesos. 4. Subcriterio 6a y 6b. Criterios y sistema para el establecimiento de indicadores de percepcin y rendimiento en los procesos. Como en el caso anterior vamos a suponer que establecemos una ACCIN DE MEJORA que va a trabajar simultneamente todas las reas relacionadas. Esta accin de mejora resultante podra ser as: Accin de mejora (agrupa las reas 1, 2, 3 y 4) Definir y comunicar los principios del Sistema de Gestin por Procesos aplicable en la organizacin, definiendo y comunicando el mapa de procesos y los propietarios de cada uno de ellos. Adems comunicar el esquema general de procesos clave para el despliegue de la poltica y estrategia, el sistema general de mejora continua de los procesos y los criterios para el establecimiento de indicadores de percepcin y rendimiento en todos los procesos
La tabla propuesta para realizar este paso nos va a presentar automticamente las reas seleccionadas en la priorizacin (nos las muestra en el bloque de la izquierda) y nos permite hacer agrupaciones de hasta cinco reas en la definicin de las acciones (bloque de la derecha).
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Las columnas que figuran a la derecha de la tabla con el ttulo PLAN DE ACCIN estn destinadas a que podamos identificar (nmero y nombre) los diferentes planes que queremos crear o bien uno genrico si decidimos agrupar todas las acciones en un nico plan de accin. El crear varios planes de accin simultneos donde agrupar las acciones tiene sentido cuando hay una cantidad suficiente de acciones agrupables por algn criterio; en caso contrario, que suele ser lo habitual, se identifica un nico plan genrico para todas las acciones, por ejemplo 1. Plan de Accin 2007. Cuando se decida crear distintos planes de accin, se recomienda optar por nomenclaturas claras y relacionas con el modelo, como pueden ser los propios criterios del modelo: Liderazgo, Personas, Resultados en los usuarios aunque esta nomenclatura nos va a limitar la agrupacin de reas. Quiz es ms recomendable acudir a los ejes trasversales del modelo: Comunicacin, Usuarios, Personas, Procesos, Gestin del conocimiento, nomenclatura que s nos va a permitir agrupar reas en las diferentes acciones. En cualquier caso, cada organizacin decidir el nombre que quiere asignar a sus planes, siendo necesario asignar alguno para el correcto funcionamiento de la aplicacin de ayuda.
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DEFINICIN DE LOS PLANES DE ACCIN: CRONOGRAMA Y FICHA DE ACCIN

A continuacin vamos a desarrollar y concretar los planes de accin y en particular las acciones previstas. Para ello vamos a contar con dos herramientas, el Cronograma y la Ficha de Accin. La confeccin de estas herramientas consideramos que debe ser responsabilidad del Comit de Calidad, si bien debera ser un trabajo participado o al menos consensuado con los equipos directivos y rganos de gobierno.
CRONOGRAMA
Se trata de una tabla, basada en el Diagrama de Gantt, con informacin genrica de los planes de accin definidos. En concreto la informacin que habra que definir es la siguiente: Fecha de inicio y fin del plan de accin (nmero de meses). Este periodo se refiere al plazo dado a los equipos de mejora para desarrollar la accin encomendada y proponer la mejora (sistema, enfoque, mtodo de trabajo). Se sugieren planes para periodos cortos, entre seis y doce meses de duracin. Es preferible ir encadenando planes de accin de corta duracin (de 6 9 meses) a concretar planes con plazos ms amplios y lgicamente con ms cantidad de acciones a desarrollar. Esto se debe, principalmente, a que entendemos que es importante ver cuanto antes los resultados de todo este proceso, es decir las mejoras implantadas. Planes de Accin y Acciones de Mejora. Esta informacin se exporta automticamente de la tabla que vimos en el paso anterior. Cronograma de ejecucin. Recoge grficamente los tiempos y momentos asignados al desarrollo de cada accin en el periodo que dura el plan. Dado que normalmente las acciones de mejora van a ser desarrolladas por equipos de mejora internos y que seguramente se plantee como un trabajo complementario a su labor habitual, es recomendable que se den plazos amplios que no impliquen una excesiva dedicacin que pueda provocar rechazo. Este formato nos permite establecer vnculos para las distintas acciones, como puede ser que para comenzar una accin sea necesario haber finalizado otra distinta, o bien que una accin no pueda comenzar a desarrollarse hasta un momento determinado por la disponibilidad del equipo de mejora, o porque no sea el momento del ao adecuado, etc. Fechas de cada accin. En este apartado se indican las fechas exactas para el comienzo y fin del desarrollo de cada una de las acciones de mejora. La fecha final indica, por tanto, el momento en que el equipo de mejora debe presentar el resultado de su trabajo (propuesta de mejora) al Comit de Calidad.
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A continuacin se muestra un ejemplo de la tabla, incluida en la aplicacin, para realizar el cronograma.
FICHA DE ACCIN
La otra herramienta a cumplimentar con la que prcticamente quedaran definidos los Planes de Accin es la Ficha de Accin. El objetivo principal de la Ficha de Accin es proporcionar informacin complementaria y til que gue y oriente a los equipos de mejora en la labor que se les va a encomendar: desarrollar las acciones de mejora y proponer un sistema, enfoque, mtodo La ficha propuesta en esta gua recoge una serie de elementos que por supuesto pueden ser complementados con otro tipo de informacin que se considere relevante para la organizacin que la est desarrollando. Parte de la informacin que figura en la ficha, como fechas, nombre, reas y subcriterios trabajados, es exportada automticamente de las tablas previas, teniendo nicamente que completar la siguiente informacin: Equipo de mejora13. Se indicarn las personas o cargos que se proponen como equipo para desarrollar la accin de mejora. Este equipo ser el responsable de proponer el sistema, mtodo, enfoque que produzca la mejora, de acuerdo a lo establecido en la propia ficha (plazos, recursos, objetivos).
13 Los Equipos de Mejora se tratan ms detenidamente en un apartado posterior de este captulo.
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Argumentacin o justificacin. Se trata de explicar brevemente cuales son los motivos que se han considerado (principalmente en la priorizacin, es decir tanto en importancia como en viabilidad) para llegar a proponer esta accin de mejora. Orientaciones y objetivos. Este es uno de los elementos fundamentales de la ficha y de su utilidad, ya que lo que se pretende con estas orientaciones y objetivos es concretar y orientar al equipo de mejora sobre el alcance, metodologa, impacto, repercusin que tendr que tener el desarrollo de la accin y su resultado. Es decir delimitar el camino a seguir y a donde queremos llegar. Es importante tener presente que no se trata de insinuarles o proponerles la mejora, ya que esto es precisamente para lo que se ha constituido ese equipo. A continuacin se indican algunos ejemplos de orientaciones y objetivos. Ejemplos de Orientaciones y Objetivos para la Ficha de Accin Para ilustrar este ejemplo vamos a utilizar las acciones de mejora utilizadas en un ejemplo anterior: Accin de mejora Establecer un sistema de comunicacin interna a partir de un anlisis de necesidades y expectativas de las personas de la organizacin. Adems de otras consideraciones, el sistema propuesto debe tratar la comunicacin de los lderes con la organizacin, el despliegue de la planificacin y de los objetivos, la participacin y comunicacin en los cambios y mejoras y un sistema de medicin de la satisfaccin de las personas y de la eficacia del sistema de comunicacin interna Orientaciones y objetivos - En el anlisis de necesidades y expectativas previo considerar a los empleados, voluntarios, socios y colaboradores directos. - Aplicar un criterio de optimizacin de recursos en lo relativo a consumo de papel. - Favorecer la aplicacin de nuevas tecnologas. - Accin de mejora Definir y comunicar los principios del Sistema de Gestin por Procesos aplicable en la organizacin, definiendo y comunicando el mapa de procesos y los propietarios de cada uno de ellos. Adems comunicar el esquema general de procesos clave para el despliegue de la poltica y estrategia, el sistema general de mejora continua de los procesos y los criterios para el establecimiento de indicadores de percepcin y rendimiento en todos los procesos Orientaciones y objetivos - Prever una formacin en Gestin por Procesos de las personas que componen el equipo de mejora. - Identificar y evaluar herramientas informticas orientadas a la gestin por procesos.
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- Realizar una prueba piloto con un servicio concreto definiendo alguno de los procesos que se desarrollan en l - Recursos necesarios. En este apartado se deben recoger todos aquellos recursos o input necesarios para desarrollar la accin de mejora sin incluir al propio equipo de mejora. Ejemplos de Recursos necesarios para el desarrollo de la Accin - Formacin para los componentes del equipo de mejora en la definicin de sistemas de comunicacin (entre 15 20 h.) - Recopilacin de toda la normativa aplicable en materia de medio ambiente y relacionada con la actividad que realizamos - Aplicacin informtica para el desarrollo de diagramas de flujo en la definicin de procesos - Habilitacin de una sala de reuniones en la sede central para el trabajo del equipo de mejora - Disponibilidad de un porttil durante el tiempo que se est trabajando la accin de mejora - Periodicidad, mtodo y responsable del seguimiento. Debemos establecer un sistema de seguimiento del trabajo del equipo de mejora con el objetivo de verificar el correcto planteamiento en el desarrollo de la accin y procurar un buen ritmo de trabajo para evitar parones y retrasos. Para ello se establecer la periodicidad con que se va a revisar el trabajo, cmo se realizara (con un informe, una reunin) y quien va a ser el responsable de realizar este seguimiento, normalmente algn miembro del Comit de Calidad o ste en su conjunto. Fecha prevista de implantacin. Se refiere a la fecha prevista de implantacin del enfoque, sistema o mtodo propuesto por el equipo de mejora y aprobado por los rganos de gobierno. Esta fecha no tiene por qu ser a partir de la finalizacin del Plan de Accin, pudindose optar por ir implantando las mejoras a medida que van finalizando los equipos sus propuestas, toda vez que sean aprobadas por los rganos de gobierno.
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CREACIN DE LOS EQUIPOS PARA LA MEJORA

Como ya hemos visto, los Equipos para la Mejora son los responsables de desarrollar las acciones de mejora incluidas en los Planes de Accin y de proponer la mejora en cuestin, a travs normalmente de un sistema, enfoque, mtodo de trabajo, etc. La metodologa propuesta en esta gua propone que estos equipos estn constituidos por personas de la organizacin, salvo en aquellos casos en los que no existe una disponibilidad o capacidad suficiente entre las personas de la organizacin para desarrollar alguna de las acciones previstas. Tambin se propone que sea el Comit de Calidad quien coordine y gestione la formacin de los equipos de mejora. En ocasiones, para la eleccin de las personas que compondrn estos equipos se puede hacer una peticin de personas que voluntariamente quieran participar. Esta iniciativa favorece y asegura la implicacin y el compromiso de estas personas, lo que sin duda es bueno para el proceso. Por el contrario, puede pasar que no se consigan equipos equilibrados o suficientemente capacitados, por lo que este proceso de solicitar voluntarios no es incondicional y habr que reservarse la decisin final sobre la composicin de los equipos. Habitualmente, debido a que con la peticin de voluntarios no se cubre la demanda, el Comit de Calidad debe proponer la composicin de los equipos. Para ello deber conjugar los siguientes aspectos: - La accin de mejora a desarrollar. - La capacidad tcnica de las personas y su disponibilidad. - La visin que cada persona puede aportar en funcin de su ubicacin en la estructura de la organizacin. Es muy recomendable que las personas propuestas por el Comit de Calidad acepten de buen grado su participacin, por lo que ste deber comunicar y consensuar con ellos su posible participacin con el objetivo de que cuando se produzca la aprobacin de los Planes de Accin (incluidos los equipos de mejora propuestos) no surjan sorpresas, malestar o rechazos. El trabajo de los Equipos de Mejora comenzar cuando, una vez aprobados los Planes de Accin, se les comunique y entregue formalmente la ficha de accin. Esta actividad es conveniente realizarla mediante una reunin presencial del Comit de Calidad y el Equipo de Mejora donde se repasen todos los aspectos de la accin de mejora: objetivos, recursos, seguimiento
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INFORME DE LOS PLANES DE ACCIN: PRESENTACIN A LOS RGANOS DE GOBIERNO. APROBACIN

Para finalizar esta 2 fase hay que realizar un informe que documente correctamente el proceso realizado. Este documento debera ser aprobado por el rgano de gobierno correspondiente para dar por finalizada la elaboracin de los Planes de Accin. Su utilidad principal ser poder comunicar y difundir los Planes de Accin elaborados entre las personas de la organizacin. Esta accin favorece la implicacin y el sentido de pertenencia, ya que prcticamente todas las personas pueden ver reas de mejora detectadas que afectan a sus condiciones de trabajo o que les preocupan especialmente. En aos sucesivos, este informe justificar haber elaborado unos Planes de Accin cumpliendo con las formalidades requeridas por la EFQM, cuestin necesaria para poder optar a la concesin de un sello de calidad. Adems las personas y equipos que en el futuro continen trabajando el SGC de la organizacin, dispondrn de informacin completa y rigurosa sobre el trabajo realizado. A continuacin presentamos una propuesta del contenido que debera tener este informe: PROPUESTA DE CONTENIDO DE INFORME DE AUTOEVALUACIN INFORME ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN A partir de la Autoevaluacin realizada segn el Modelo EFQM de Excelencia 1. Datos de la Autoevaluacin. Informacin extrada del Informe de Autoevaluacin. - Resumen de resultados. - Relacin de Puntos fuertes. - Relacin de reas de mejora. 2. Priorizacin de las reas de Mejora. - Mtodo de trabajo: participantes, criterios de valoracin, metodologa. - Relacin de reas de Mejora priorizadas (Tabla de la aplicacin informtica). 3. Agrupacin de reas y definicin de Acciones de mejora. - Mtodo de trabajo: participantes, metodologa. - Relacin de Acciones de Mejora con la agrupacin de reas. Tabla de la aplicacin informtica. 4. Definicin de los Planes de Accin. - Cronograma. Tabla de la aplicacin informtica. 5. Fichas de las Acciones de Mejora. Tabla de la aplicacin informtica. 6. Creacin de los Equipos de Mejora. - Consideraciones y criterios. - Componentes. 7. Procedimiento a seguir para la Aprobacin del Plan de Accin.
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DESARROLLO DE LAS ACCIONES DE MEJORA: PROPUESTA Y APROBACIN

Con la aprobacin del Plan de Accin por parte de los rganos de gobierno debe dar comienzo el desarrollo de las acciones de mejora de acuerdo a la planificacin prevista (Cronograma). Para ello, tal y como se ha comentado, la primera actividad ser comunicar formalmente a los Equipos de Mejora cada una de las acciones asignadas, mediante una reunin presencial del Comit de Calidad y el equipo correspondiente donde se le entregue la Ficha de Accin y se comente cada uno de sus aspectos. Es fundamental y hay que prestar especial atencin a que se comprendan adecuadamente los objetivos y consideraciones establecidos en cada accin, ya que como vimos es un elemento determinante para el desarrollo de la mejora. Adems habr que tratar expresamente el seguimiento propuesto y los plazos asignados. El Comit de Calidad va a tener un papel protagonista durante el desarrollo de los Planes de Accin ya que adems de coordinar el proceso, debe ser el referente para todos los equipos respecto a la resolucin de dudas y a la verificacin de los planteamientos que se van realizando. El trabajo del Equipo de Mejora finaliza, en los plazos previstos, con la presentacin por escrito de la propuesta de mejora. Esta propuesta consistir, normalmente, en un documento que defina un sistema, un enfoque de gestin o un mtodo de trabajo, con todos los elementos necesarios y acorde con las caractersticas de la organizacin. En esta adecuacin de la propuesta a la realidad de la organizacin influyen considerablemente los objetivos y consideraciones establecidos en la ficha. Es importante que el Comit de Calidad trasmita adecuadamente esta idea para que el trabajo realizado por los equipos de mejora sea lo ms eficaz posible y se realicen propuestas consecuentes y coherentes con la realidad de la organizacin, evitando trabajos demasiado complejos y presuntuosos o excesivamente simples y flojos. Realmente este paso es la razn de ser de todo el proceso de Autoevaluacin y elaboracin de Planes de Accin, ya que todo ello es instrumental para conseguir definir la mejora a implantar.
IMPLANTACIN DE LOS ENFOQUES DE GESTIN (MEJORAS PROPUESTAS Y APROBADAS)

Cada una de las propuestas realizadas por los equipos de mejora deber ser aprobada formalmente por los rganos de gobierno ya que sta pasar a formar parte de los enfoques de gestin de la organizacin, es decir, del modelo de sistema de gestin aplicado, y esto es una responsabilidad directa de los rganos de gobierno. A lo largo de todo el proceso se han hecho continuas referencias a lo importante que es la participacin o al menos el conocimiento de los rganos de gobierno de todos los pormenores del proce-
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so, de tal forma que llegados a este punto podamos decir que el proceso ha sido supervisado por stos, lo que minimizar sustancialmente posibles desacuerdos con el trabajo realizado. En cualquier caso, y dadas las estructuras jerrquicas existentes en prcticamente la totalidad de las entidades que trabajan la accin social en el Tercer Sector, estas propuestas deben ser aprobadas y por lo tanto podrn ser modificadas o ajustas por los rganos de gobierno. En caso de que los rganos de gobierno consideren modificar o ajustar la propuesta, se suelen plantear dos alternativas, bien hacer una serie de indicaciones o sugerencias y devolver la propuesta al equipo de mejora para su modificacin, o bien introducir los ajustes directamente en la propuesta y aprobarla con esas caractersticas. Una vez aprobadas deber comenzar su implantacin tal y como se haya previsto en el diseo del Plan de Accin. Normalmente existen dos opciones: la primera, que es la ms habitual y recomendable, es comenzar a implantar la mejora (si sta lo permite) una vez ha sido aprobada, sin esperar a completar el desarrollo de todas las acciones del plan. La segunda opcin sera esperar a tener completado el plan y todas las propuestas aprobadas para comenzar la implantacin de todas ellas, poco recomendable.
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CAPTULO V. PRINCIPALES DIFICULTADES Y PROBLEMTICAS EN LA IMPLANTACIN DE UN SGC

Como complemento a la metodologa propuesta en esta gua nos pareci oportuno incluir un captulo que describiera cmo era la realidad en la implantacin de un SGC. Para ello consideramos apropiado, a partir de la experiencia de todas aquellas entidades que haban participado en el proyecto TQM-ONG y de las experiencias que hemos tenido la oportunidad de conocer en distintos eventos, jornadas, etc., recoger las principales dificultades y problemticas que de manera recurrente o puntual han tenido que afrontar. A continuacin se relacionan las dificultades o problemticas ms significativas: Poca implicacin de los rganos de gobierno. Demasiada premura en la implantacin. Dificultad en la aplicacin de conceptos y criterios de la Calidad al Tercer Sector. Mal asesoramiento externo recibido. Falta de recursos tanto humanos como materiales. Falta de formacin adecuada de las personas de la organizacin. La participacin en el proceso de implantacin se percibe como una sobrecarga de trabajo. Escasez en el uso de herramientas para la gestin. Percepcin de mayor burocracia. Excesivo celo en la generacin de documentacin (riesgo de burocratizacin). Resistencia al cambio (sensacin de fiscalizacin). Limitado y variopinto conocimiento de la organizacin.
Seguidamente vamos a desarrollar cada uno de los aspectos sealados anteriormente con la aportacin de elementos a tener en cuenta para superarlos de la forma ms conveniente:
POCA IMPLICACIN DE LOS RGANOS DE GOBIERNO

Como ya se ha comentado a lo largo de la gua, la implicacin y participacin de los rganos de gobierno se considera una cuestin necesaria y esencial en todo el proceso. Esto se debe fundamentalmente a la consideracin de la calidad como un objetivo estratgico trasversal, ya que condiciona y define qu va a hacer y cmo lo va a hacer, influyendo directamente en el sistema de gestin. Para evitar este problema es necesario: - Que la decisin de implantar un SGC sea tomada por los rganos de gobierno, incluyendo la definicin de la Poltica de Calidad y el nombramiento del Responsable de Calidad (que ser un miembro del rgano de gobierno). - Que conozcan el proceso a seguir y las implicaciones que va a tener en tiempos, dedicacin, formacin de todas las personas de la organizacin, incluidas las pertenecientes a los rganos de gobierno.
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- Que asuman y participen activamente en los diferentes pasos del proceso en los que se les requiere.
DEMASIADA PREMURA EN LA IMPLANTACIN

sta es un problemtica que suele provocar precipitacin e inconsistencia en el trabajo realizado. Hay que tener presente que la implantacin de un SGC es un proceso a medio y largo plazo, es ms se trata de un proceso que decidimos cuando empezar pero que no termina nunca. Debe abordarse como un proceso de consecucin de resultados a medio y largo plazo, siendo un camino sin punto de llegada ya que exige siempre la bsqueda de la mejora continua, y ms cuando usamos como marco de trabajo un modelo de excelencia. Con esta premisa debe prevalecer el inters interno (afn de mejorar lo que hacemos y cmo lo hacemos) sobre el externo (obtener una certificacin para satisfacer las demandas de terceros).
DIFICULTAD EN LA APLICACIN DE CONCEPTOS Y CRITERIOS DE LA CALIDAD AL TERCER SECTOR

Como hemos visto en el Captulo I, debemos adaptar a la realidad del Tercer Sector el SGC que decidamos utilizar. Aunque ya se ha trabajo suficientemente, vamos a recordar la idea principal que hace factible la adaptacin, y por tanto la aplicacin, de un SGC generalista a entidades del Tercer Sector. sta se fundamenta en la existencia de los principios o fundamentos de la calidad, ya que detrs de cada norma existen unos principios o fundamentos que son aplicables a cualquier tipo de organizacin. Dado que las normas y modelos tienen un origen empresarial en su mayor parte, los mismos deben ser analizados y adaptados a las caractersticas particulares de las entidades no lucrativas.
MAL ASESORAMIENTO EXTERNO RECIBIDO

Una de las razones principales de esta problemtica es la no existencia en el mercado de las consultoras de calidad de la suficiente oferta especializada en el Tercer Sector. Por ello es necesario, y esta sera la otra razn fundamental del problema, informase y documentarse sobre las necesidades y expectativas que en materia de calidad tiene la organizacin, a fin de que al exponer nuestras demandas de asesoramiento, tengamos perfectamente definido lo que necesita la entidad y cmo quiere desarrollarlo, poniendo de manifiesto aquellos aspectos que diferencian y caracterizan a estas organizaciones de aquellas que tienen nimo de lucro. Tal y como propone la metodologa de intervencin de esta gua, es importante no olvidar que el consultor es un asesor que forma, informa, propone, aporta herramientas, pero que la entidad es la que debe tomar las decisiones y realizar el trabajo.
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FALTA DE RECURSOS TANTO HUMANOS COMO MATERIALES

Aunque ste es un mal endmico del Tercer Sector, para minimizar este problema o por lo menos conocerlo bien y poder gestionarlo adecuadamente, es recomendable formular un proyecto de implantacin de un SGC a fin de determinar las necesidades reales y concretas de recursos para llevar a cabo la implantacin, y a partir de ah identificar los recursos disponibles, las posibles fuentes de financiacin o respaldo y la posibilidades de desarrollarlo. Este anlisis nos har valorar objetivamente la conveniencia o no de desarrollar el proyecto.
FALTA DE FORMACIN ADECUADA DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN

Se considera un recurso imprescindible dada la metodologa de intervencin propuesta tan participativa. Para su correcto desarrollo y una buena actitud de las personas de la organizacin, stas deben estar bien formadas y conocer y dominar la materia. La falta de formacin va a generar inseguridad y rechazo al proyecto.
LA PARTICIPACIN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIN SE PERCIBE COMO UNA SOBRECARGA DE TRABAJO

Es necesario contar con la implicacin de las personas de la organizacin para superar sta y otras dificultades (resistencia al cambio, percepcin de mayor burocracia). La implicacin, adems, requiere de un esfuerzo adicional si la entidad cuenta con varios centros de trabajo. La mejor herramienta para la implicacin de las personas es la sensibilizacin a travs de la difusin, por lo que en la planificacin del proyecto habr que considerar este tipo de actividades en momentos crticos, como pueden ser: - Al inicio del proyecto, con el objetivo de comunicar la poltica de calidad, los responsables de la calidad en la organizacin, los objetivos a conseguir, la oportunidad de participar en la autoevaluacin y en las propuestas de mejoras - Al finalizar la autoevaluacin, con el objetivo de comunicar los resultados obtenidos, las reas de mejora identificadas, los puntos fuertes, la metodologa utilizada - Al finalizar la elaboracin de los planes de accin, con el objetivo de comunicar las acciones de mejora, el cronograma de planificacin del plan, los equipos de mejora propuestos Es importante velar por la correcta composicin de los diferentes equipos que se van a constituir, procurando equipos equilibrados en cuanto a la visin de la organizacin y a la capacidad tcnica, adems de tratar de crear equipos con una alta participacin de todos sus componentes evitando los protagonismos personales.
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ESCASEZ EN EL USO DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN QUE FACILITEN EL TRABAJO

Las entidades deben concienciarse en el uso de herramientas para la gestin que favorezcan el trabajo y mejoren su eficacia y su eficiencia. Adems, esto debe ser planteado como una inversin y no como un gasto. Son elementos que generan valor y que repercuten, por lo general, directamente en la calidad del trabajo realizado. En este sentido, el Segundo Sector (empresa privada con nimo de lucro) debe ser uno de los escaparates principales donde identificar herramientas contrastadas y con recorrido que se puedan adaptar a nuestra realidad. A modo de ejemplo podemos citar: cuadro de mando integral, software para gestin de tesorera (cashflow), redes internas de comunicacin, aplicaciones informticas para la gestin de servicios Para facilitar la identificacin y aplicacin de herramientas es apropiada la realizacin de Benchmarking.
PERCEPCIN DE MAYOR BUROCRACIA

Lo primero que habra que analizar y unificar es el concepto de burocracia. En este sentido, burocracia no es todo aquello que hay que hacer y antes no se haca, sino nicamente aquello que se realiza y no aporta valor, pudindose producir esto por varias causas: - Porque no est suficientemente argumentada su razn de ser. - Porque no tiene un objetivo claro. - Porque resulta ineficiente su aplicacin (plazos excesivos, excesiva rigidez, demasiado papeleo intil). Como en el caso de la sobrecarga de trabajo, la percepcin de mayor burocracia debe ser contrarrestada con sensibilizacin, comunicacin y formacin. Adems, si efectivamente esto se estuviera produciendo, debemos replantear el trabajo, ya que uno de los objetivos de la calidad en precisamente reducirla, por lo que si se produce es que algo no est bien planteado.
EXCESIVO CELO EN LA GENERACIN DE DOCUMENTACIN (RIESGO DE BUROCRATIZACIN)

En ocasiones, tanto la dinmica del proceso de implantacin como la definicin de las mejoras, hacen que los equipos que trabajan en el proyecto se vayan implicando demasiado en la generacin de documentacin, convirtindose en apariencia en el fin en s mismo: desarrollar fichas, informes, documentos...
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Lgicamente el fin no es el desarrollo de la documentacin o procedimentarlo todo, esto deben ser las herramientas para, por ejemplo, establecer un sistema o mtodo, medir una variable o difundir determinada informacin. Para tratar de evitar este problema, cuando se planifique la accin o el propio proceso de implantacin, debemos identificar claramente el objetivo (qu queremos conseguir) y con qu mtodos y herramientas lo podemos llevar a cabo (cmo), de tal forma que establezcamos un equilibrio entre ambas cuestiones.
RESISTENCIA AL CAMBIO (SENSACIN DE FISCALIZACIN)

Es un comportamiento habitual entre las personas el temer a lo nuevo, el evitar el cambio, sirva de ejemplo el refrn ms vale lo malo conocido que lo bueno por conocer. Ante esta actitud, la informacin es nuestro mejor aliado para combatir esta resistencia, siendo de nuevo la sensibilizacin, a travs de la comunicacin y la formacin la mejor manera de contrarrestarlo.
LIMITADO Y VARIOPINTO CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

Esto es algo que suele suceder y quiz por esa normalidad sea algo lgico. En ocasiones se identifica la ocurrencia de este problema con una falta de informacin, con excesivas dosis de comunicacin no formal y con un desarrollo de las organizaciones alocado o anrquico. Precisamente un sistema de gestin de la calidad pretende, entre otras cosas, homogeneizar criterios y sistemas, por lo que aunque en un principio se produzcan estas discrepancias precisamente se est en el proceso de homogeneizarlas.
CMO VALORAR LA PREPARACIN DE UNA ORGANIZACIN PARA AFRONTAR LA IMPLANTACIN DE UN SGC?

Para dar respuesta a esta pregunta hemos considerado una breve relacin de cuestiones (checklist) a tener en cuenta. Este pequeo test puede ayudar a comprender a los rganos de gobierno y directivos de una organizacin las implicaciones que tendr para sta y para las personas que la componen la implantacin de una norma o la aplicacin de un modelo de gestin de la calidad. Este test se basa en la importancia que tiene la implicacin de los rganos de gobierno para llevar a cabo esta tarea. Los cambios a acometer requerirn en todo momento la aprobacin de los dirigentes, y si ellos no son conscientes de esas implicaciones slo conseguirn que los profesionales o voluntarios que tengan inters en modificar las cosas caigan en el desnimo y la desidia. El liderazgo de la alta direccin de las organizaciones es imprescindible para que se pueda llevar a cabo el cambio cultural que requiere la implantacin de estos sistemas.
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PROPUESTA CUESTIONARIO PARA VALORAR EL GRADO DE DESARROLLO DE LA GESTIN DE UNA ORGANIZACIN Y SU PREPARACIN PARA IMPLANTAR UN SGC - Responder cada una de las cuestiones en una escala de 0 a 3 (nada - poco algo mucho) - La valoracin total de las respuestas permite obtener una puntuacin entre 0 y 54 puntos. - Si la organizacin, despus de hacer este breve test por al menos tres directivos o tcnicos con un buen conocimiento de la entidad, obtiene una puntuacin superior a 32 puntos (60%) puede estar en condiciones de iniciar la implantacin de un sistema de gestin de la calidad. - En caso contrario es conveniente que se trabajen las cuestiones que se consideren oportunas de las aqu planteadas, hasta superar la puntuacin establecida. 1. Todas las personas con responsabilidad en la organizacin comprenden qu significa comenzar un proceso de Mejora, introducir un sistema de Calidad o trabajar con Calidad? 2. Cmo se valora la formacin que existe entre los miembros de la organizacin en materia de Calidad? 3. Se ha evaluado qu formacin necesitaran los tcnicos y los directivos en esta materia? 4. Estn todas las personas comprometidas con la necesidad de mejorar la gestin y los servicios prestados, particularmente los gestores o directivos, o se considera que existen posturas de rechazo? 5. Estn de acuerdo, los rganos de gobierno, en asignar los recursos necesarios y stos han sido evaluados para afrontar un proceso de mejora? 6. Se cree que es el momento adecuado o hay dificultades que aconsejen retrasar la decisin? 7. Se ha contemplado la posibilidad de solicitar ayuda externa, por ejemplo por medio de una consultora externa? En cuanto a la gestin de la organizacin, valorar el grado de desarrollo de los siguientes aspectos, temas o cuestiones: 8. 9. Cumplimiento de la legislacin aplicable (fiscal, jurdica y contable) Identidad de la organizacin (misin, visin, valores y principios)
10. Planificacin estratgica (plan estratgico, plan director, objetivos estratgicos ) y Planificacin anual (plan operativo, plan de accin ) 11. Presupuesto de ingresos y gastos 12. Plan de Comunicacin 13. Sistema de Gestin basado en procesos 14. Definicin de puestos de trabajo (tareas y responsabilidades, perfil profesional) 15. Evaluacin del desempeo (evaluacin de habilidades y competencias del personal) 16. Evaluacin del clima laboral 17. Sistema de evaluacin y mejora (equipos para la mejora) 18. Indicadores de los servicios prestados
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ANEXOS
GLOSARIO
: Benchmarking (anglicismo): proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas o de un sector, como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizativas que permitan corregir deficiencias, incorporar innovaciones, y adoptar planes de actuacin que mejoren la calidad de los servicios. Es muy habitual realizar benchmarking mediante jornadas de intercambio. Buena prctica (Punto Fuerte): actividad, mtodo, prctica, sistema de trabajo debidamente documentado, implantado, comprobado, reconocido y con un recorrido suficiente (tiempo de implantacin) que demuestra su eficacia. Excede las prcticas operativas actuales y conocidas de un entorno de trabajo (centro, organizacin, sector), contiene algn elemento innovador o se realiza excepcionalmente bien y puede llegar a ser un ejemplo a seguir en otros servicios o centros de la propia organizacin, o incluso en otras organizaciones. Calidad total: es una filosofa, una cultura de gestin que promueve la mejora continua, no solo como el aseguramiento de un estndar de calidad, sino como la superacin permanente en todas las reas de la organizacin. Acta sobre las personas y los procesos y se orienta fundamentalmente hacia la satisfaccin del cliente, usuario o beneficiario. Aunque los principios de la Calidad Total son establecidos por cada uno de los modelos y normas aplicables, fundamentando la filosofa del modelo o norma, existen una serie de elementos bsicos tratados en la gestin de la Calidad Total:
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Causalidad: causa, origen o principio que justifica o provoca un suceso o acontecimiento. Conformidad: sta se produce con el cumplimiento de un requisito previamente establecido. Coste: es la valoracin econmica de los factores de produccin necesarios para prestar un servicio o crear un producto, siendo normalmente el componente principal del precio del servicio o producto. Cuadro de desarrollo de los Grupos de Inters: es una herramienta que facilita el desarrollo de estos grupos, permitiendo de manera grfica y resumida ver las relaciones existentes entre los diferentes conceptos manejados.
Fuente: Fundacin Luis Vives
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): herramienta (informe), que con una periodicidad establecida, recoge un amplio conjunto de medidas, indicadores y registros que permiten conocer cmo evoluciona la visin y estrategia de una organizacin. Los objetivos de esta herramienta son: - Hacer comprensible y desplegar la visin y la estrategia en toda la organizacin. - Comunicar la estrategia a toda la organizacin. - Alinear los objetivos personales y de los diferentes programas y servicios con la estrategia global de la organizacin. - Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo.
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Desarrollo o plan de carrera: conjunto de pasos y niveles distribuidos en aos de experiencia, logros acadmicos, calidad del desempeo y otros factores de importancia relativa que se le ofertan a un potencial empleado y al trabajador en activo con la firme intencin de motivarlo y ofrecerle un futuro prspero y objetivo basado principalmente en su esfuerzo. Eficacia: relacin existente entre los objetivos previstos y los resultados alcanzados, pudiendo ser positiva o negativa en funcin de que se alcancen o superen los objetivos previstos o bien que no se alcancen. Eficiencia: relacin existente entre los recursos utilizados y los que haba previsto aplicar (presupuestos), pudiendo ser positiva o negativa en funcin de que utilicen o ahorren los recursos previstos o bien que se apliquen ms recursos de los previstos. EFQM (European Foundation for Quality Management): Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad fundada formalmente el 15 de septiembre de 1988. En su constitucin participaron los presidentes de 14 importantes compaas europeas: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer and Volkswagen. La misin de la EFQM es potenciar una excelencia sostenible entre las organizaciones europeas, en otras palabras ser la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida. Evidencia: prueba determinante de un proceso (RAE). En trminos de calidad nos estamos refiriendo a aquellas actividades, tareas o cuestiones que ponen de manifiesto la realizacin o aplicacin de un criterio, requisito, principio o valor. Excelencia: modo sobresaliente y reconocido por los dems de gestionar una organizacin y obtener resultados. Expectativas: es la esperanza o el deseo de conseguir o realizar algo. Gasto: es el valor de los bienes y servicios consumidos por la organizacin en el ejercicio de su actividad. Gestin del conocimiento: es la capacidad de una organizacin para incorporar como un valor, como un activo intangible de la entidad, las experiencias de las personas en el desarrollo de su actividad, los mtodos y sistema aplicables y la informacin externa relacionada o vinculada con su actividad. Grupo de Inters: grupos o colectivos que interactan directa o indirectamente con la organizacin, en cualquiera de las formas posibles de relacin e independientemente del grado o medida de esa relacin, evidenciando un inters en el ejercicio de su actividad y en la consecucin de sus xitos. Factores crticos de xito: condiciones que deben darse en determinados aspectos fundamentales, para que pueda alcanzarse el objetivo estratgico que se busca.
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Identidad: elemento que define y caracteriza a una organizacin y que est compuesto por la misin, visin, principios y valores. Indicador: elemento o variable que ayuda a medir objetivamente la evolucin de un proceso, actividad, tarea, objetivo Hemos de conseguir medidas desde los siguientes puntos de vista: - Del producto: todo servicio tiene unas caractersticas objetivas, que deberan corresponder con los requisitos del usuario o cliente. - De la satisfaccin del usuario: indicadores de percepcin que tratan sobre cmo hacemos las cosas desde la perspectiva de quien recibe el servicio o producto. - Del funcionamiento del proceso: con el objetivo de evaluar la eficacia y eficiencia de los factores del proceso (input, personas, materiales, mtodos, tareas, actividades, etc.) Lgica del proceso en el desarrollo de los Grupos de Inters: es una serie de actividades programadas con el objetivo de realizar el desarrollo de estos grupos, es decir, su identificacin, definicin, caracterizacin y la implantacin en la entidad de la orientacin hacia estos grupos. Misin: Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin. Puede describir por qu existe una organizacin o una parte de la misma, qu hace, con quin lo hace y por qu lo hace, aunque este ltimo aspecto no siempre se incluye ya que suele contener connotaciones negativas o crticas sobre la actuacin de alguien.
Fuente: Fundacin Luis Vives
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Necesidad: carencia de algn elemento del que es menester disponer. rganos de gobierno: se trata de aquellos estamentos que ostentan la responsabilidad de toma de decisiones en la direccin suprema de una organizacin. En el Tercer Sector y dado que la figura jurdica habitual es la de Asociacin y Fundacin, estos rganos de gobierno suelen ser las Juntas Directivas, Asambleas y Patronatos, o comisiones delegados de estos rganos. En ocasiones y dependiendo de los poderes delegados, tambin se puede considerar a las gerencias o direcciones ejecutivas. Partner: este anglicismo se utiliza en el Tercer Sector como sinnimo de socio colaborador, es decir aquellas organizaciones o personas con las que realizamos trabajos conjuntos. No incluye a los socios segn estatutos (asociados) de una asociacin. Parte interesada: persona o grupo que tenga un inters en el desempeo o xito de una organizacin (ISO 9000:2000). En el mbito de la calidad en sinnimo de Grupo de Inters. Percepcin: opinin o juicio de una persona o grupo sobre algo o alguien. En el caso de una cosa, la percepcin puede referirse a su utilidad, su durabilidad, su calidad, su pertinencia, en el caso de una persona, la percepcin puede referirse a su actitud, su profesionalidad, su amabilidad, su disposicin Plan Estratgico (Plan Director): consiste en la materializacin de la planificacin estratgica de una organizacin. Se trata de una herramienta de gestin que establece unos objetivos estratgicos cuantificables en un periodo de tiempo determinado (de tres a cinco aos). El plan estratgico en la base para el desarrollo de los planes operativos o de accin. Planes de sucesin: es la continuacin ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores caractersticas. Los planes de sucesin parten principalmente de la descripcin de competencias y habilidades desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con las requeridas por las diferentes vacantes que puedan existir en la organizacin, de tal forma que aquel que ms se ajuste se convierte en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres aos de experiencia en la empresa. Mientras el Desarrollo o Plan de carreras regula la acumulacin de tiempo, niveles acadmicos o experiencia acumulaba para pasar de un nivel a otro, en los Planes de sucesin es el talento el que se impone, lo cual recuerda aquella frase evolutiva donde se atribuye la supervivencia al ms apto y no al ms antiguo. Planificacin estratgica: es el modo en que una organizacin implanta su identidad (misin, visin, valores y principios), basndose en las necesidades de los grupos de inters ms importantes y con el apoyo de las polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Tambin podemos definirla como un proceso que pretende alcanzar un futuro deseable a partir del anlisis de la realidad existente interna y externa y de las capacidades de la entidad, orientado a la accin y en la que participa toda la organizacin
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Plan Operativo (Plan de Actividad - Plan de Accin): se trata de una herramienta de gestin que recoge todas las actividades que tiene previsto realizar una organizacin durante una anualidad (en ocasiones se desarrollan planes operativos bianuales). El objetivo principal de un plan operativo es desarrollar el Plan Estratgico, por lo que las actividades previstas deben estar alineadas y vinculadas con cada una de los objetivos estratgicos. El plan operativo debe tener un desarrollo pormenorizado de todas las actividades, tanto de los aspectos econmicos (presupuesto de ingresos y gastos e inversiones) como tcnicos. Poltica de calidad: La norma UNE-EN-ISO 9000:2000 define Poltica de Calidad como las intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta direccin. La poltica de calidad debe ser coherente con la poltica global de la organizacin. Es ms, aquella debe ser una de las polticas de la organizacin que junto a otras componen todas las polticas de la organizacin. La poltica de calidad proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad y supone un instrumento para difundir al conjunto de la organizacin cmo entiende la direccin la calidad dentro de la organizacin. Para enunciar la poltica de calidad, los directivos deben establecer una o varias sentencias en las que se incluyan aspectos como los siguientes: - La/s definicin/es de la calidad y el enfoque con el cual se orienta la calidad dentro de la organizacin. Por ejemplo, calidad como satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios y otros grupos de inters, la mejora de la eficacia y la eficiencia, la bsqueda de la excelencia, el control de la calidad de los servicios, etc. - Los principales aspectos en los que se apoyar la estrategia de calidad en el contexto de las polticas globales. Por ejemplo: la orientacin al usuario y a sus familias, la mejora de la calidad de los servicios, la gestin de las alianzas con socios y proveedores de servicios, la mejora de la satisfaccin del personal, de los usuarios, la adopcin de un sistema de gestin por procesos que garantice la conformidad con los requisitos de las administraciones pblicas y de los usuarios o beneficiarios finales, la orientacin a la mejora de los resultados, el establecimiento de objetivos, etc. - Los principales instrumentos (normas, modelos y/o cdigos de conducta) que conformarn el sistema de gestin de la calidad de la organizacin. Por ejemplo, la utilizacin de EFQM como marco de trabajo para la gestin global de la organizacin, la implantacin de las normas ISO 9000:2000 de gestin de la calidad en todos los servicios, la norma ISO 14001:2004 de gestin medioambiental en el Centro Especial de Empleo de Lavandera, la norma de gestin tica UNE 165011EX, la norma ONG con Calidad en el servicio de Centro de Da, el modelo Servqual para garantizar la orientacin a los usuarios en el centro residencial Principios: leyes morales universales que adopta la organizacin y por las cuales ser gua. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
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Proceso clave: son aquellos que aportan ms valor al usuario final y/o que inciden directamente en la planificacin estratgica de la entidad. Normalmente se tratarn de procesos operativos por su vinculacin con el usuario, cliente o beneficiario. Proceso de apoyo: son aquellos que proporcionan los recursos (personales, materiales e inmateriales) necesarios para el resto de procesos, conforme normalmente a los requisitos de sus clientes internos (compaeros). Principalmente dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones, como actividades de evaluacin, control, seguimiento y medicin que aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos. Hemos de verlos como trasversales ya que proporcionan recursos en diferentes fases de la actividad. Ejemplos: Administrativos, Gestin Econmica, Formacin, Gestin de RRHH, Gestin de la Calidad, Gestin de proveedores, Gestin del conocimiento, Gestin de residuos, Mantenimiento, Captacin de fondos* Proceso de soporte: son todos aquellos procesos no considerados clave. Proceso estratgico o de gestin: son aquellos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y, principalmente a medio o largo plazo. Se trata de procesos que aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos mediante actividades de planificacin, evaluacin, control, seguimiento y medicin. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos. Orientan la accin de la actividad de la organizacin en su globalidad. Ejemplos: Planificacin estratgica, Comunicacin, Relaciones institucionales, Atencin y comunicacin con socios, Control de gestin, Captacin de fondos*, Anlisis de necesidades y expectativas* Proceso operativo: aquellos que transforman los recursos para proporcionar el servicio, es decir, se trata de procesos que comienzan y terminan en el usuario, cliente o beneficiario y ligados directamente con la realizacin del producto o servicio. Ejemplos: Recepcin y Acogida, Terapia, Ocio y tiempo libre, Evaluacin y diagnstico, Anlisis de necesidades y expectativas, Captacin de fondos, Formacin tcnica Proyecto: proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Producto o Servicio: es el resultado de un proceso - OUTPUT Proxy (anglicismo): es la autoridad que se le concede a alguien para que acte en nombre de quien se la concede por no poder actuar por s mismo. En trmino de indicadores
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son aquellos considerados intermedios o representativos y que se utilizan por la imposibilidad de obtener indicadores directos y objetivos. Rendimiento: medida de lo alcanzado por una persona, equipo, organizacin, proceso o actividad. Segmentacin: identificacin especfica de un colectivo que es subgrupo de un grupo general y muestra una estabilidad y es identificable con criterios simples y operativos. Sistema de gestin: esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realiza todas las actividades necesarias para alcanza sus objetivos. Dicho de otra forma, es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Valor aadido: valoracin realizada de un producto o servicio que excede de los requisitos o expectativas previas del perceptor. Valores: conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organizacin y determinan todas sus relaciones. Ejemplos: confianza, solidaridad, transparencia, etc. Visin: declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro, cmo quiere ser reconocida por los dems.
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BIBLIOGRAFA, ENLACES DE INTERS Y ENTIDADES BIBLIOGRAFA
AA. VV. La Calidad como imperativo en la Accin Social. Revista Documentacin Social n 128, Jul-Sep. 2002. AENOR. Gestin de la calidad, 2 edicin. Madrid: AENOR, 2006. ASOCIACIN ESPAOLA PARA LA CALIDAD. Herramientas para la Calidad. Tres volmenes. Madrid: AEC, 2002. BADA, A. y BELLIDO S. Tcnicas para la Gestin de la Calidad. Madrid: Tecnos, 1999. BELTRN SANZ, J.; CARMONA CALVO, M. A.; CARRASCO PREZ, R.; et al. Gua para una gestin basada en procesos. Palma de Mallorca: Govern de Les Illes Balears, 2002. BENAVIDES, C. A. y QUINTANA. C. Gestin del Conocimiento y Calidad Total. Madrid: Daz de Santos y AEC, 2003. CALIFORNIA DEPARTMENT OF DEVELOPMENTAL SERVICES. Analizando la calidad de vida. Madrid: IMSERSO. 1999. CALIFORNIA DEPARTMENT OF DEVELOPMENTAL SERVICES. Analizando la calidad de servicio. Madrid: IMSERSO. 1999. CANOVAS SNCHEZ, F.; PARDAVILA MARTNEZ, B. (Coord.). La gestin de la calidad en los servicios sociales. Madrid: IMSERSO, 2004. CODLING, S. Benchmarking. Madrid: AENOR. 2000. CROSBY, P. B. La calidad no cuesta: el arte de cerciorarse de la calidad. Mxico: Continental. 1991. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM). Modelo EFQM de Excelencia. Versin para el Sector Pblico y las Organizaciones de Voluntariado. Bruselas: EFQM. 2003. FANTOVA, F. Hacia una gestin de calidad en los procesos de intervencin social. Revista Documentacin Social, n 128, Jul-Sep. 2002, p.179-195. FEAPS. De la conciencia a la evidencia. Buenas prcticas de Calidad FEAPS. Madrid: FEAPS (Coleccin FEAPS), 2003. FEAPS. Manuales de Buenas Prcticas de FEAPS. Este es el ttulo genrico de una serie de 8 Manuales de Buenas Prcticas de FEAPS. El primero de ellos tiene por ttulo Atencin Temprana:
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orientaciones para la Calidad y existen otros 7 ttulos diferenciados. Madrid: FEAPS, diferentes aos de publicacin (2001 y 2002). FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control. New York: Mc Graw-Hill. 1961. FROMAN, B. Gestin de la Calidad. El Manual de la Calidad, referencia bsica en el Sistema de Gestin de la Calidad. Madrid: AENOR. 1995. GARAU, J. Gua para la implantacin de la Norma ONG con Calidad. Barcelona: INTRESS. 2003. GARAU, J. Gua para la gestin de calidad de los procesos de servicios sociales. Madrid: MTAS, 2005. GARCIA ALONSO, J.V.; TAMARIT, J.; MORENO ALEGO, J.; VALDOMINOS PASTOS, V.; MEJAS GONZALO, R.; BUENDA MARTNEZ, I.; MARTN CASTILLA, J.I. Gestin de la Calidad en las ONG. Materiales del Programa de Gestin de Entidades sin nimo de Lucro. Madrid: UNED y Fundacin Luis Vives, 2006. GARCIA ALONSO, J.V. Instrumentos para la gestin de la calidad en las ONG: perspectiva internacional. Madrid: Fundacin Luis Vives, 2007. JAMES, P. La gestin de la calidad total: un texto introductorio. Madrid: Prentice Hall. 2001. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestin 2000, 2002. MARTIN, L.L. Total Quality Management in Human Service Organizations. California: SAGE, 1993. MONSERRAT CODORNI, J. Las ONL ante el reto de la economa mixta del bienestar. Economistas n 83, enero 2000, p. 18-29. MORENO-LUZN, M. D., PERIS, F. J. y GONZLEZ, T. Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones. Teora y estudio de casos. Madrid: Prentice-Hall. 2001. SANTIAGO-JUREZ LPEZ, J. S. y ZURRO HERNNDEZ, J. Gua de criterios de calidad de centros sociales y sociosanitarios en rgimen residencial para personas mayores. Manual de acreditacin. ?: Grupo Saned y Agencia Internacional de Acreditacin, ?. (Disponible en Biblioteca del CEAPAT (Ref. RDIS-20). ZBARACKI, M.J. The Retoric and Reality of Total Quality Management. Administrative Science Quarterly, Vol. 43, Issue 3, 1998, p. 602-636. ZEITHAML, V. A., PARASURAMAN, A. y BERRY, L. L. Calidad Total en la Gestin de Servicios. Madrid: Daz de Santos. 1993.
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ENLACES DE INTERS
AENOR: Asociacin Espaola de la Normalizacin y Certificacin. www.aenor.es ANSI: American National Standards Institute. www.ansi.org Asociacin Espaola para la Calidad (AEC). www.aec.es Best Practice Database in Improving. www.bestpractices.org British Quality Foundation. www.quality-foundation.co.uk Calidad en ONG de Accin Social www.q-ong.org CEN: Comit Europeo de Normalizacin. www.cen.eu CENELEC : Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica. www.cenelec.org Club Excelencia en Gestin. www.clubexcelencia.org Commission on Acreditation of Rehabilitation Facilities. www.carf.org ENAC: Entidad Nacional de Acreditacin. www.enac.es ETSI: Europeo de Normalizacin de las Telecomunicaciones. www.etsi.org European Committee for Standardization. www.cenorm.be European Foundation for Quality Management www.efqm.org European Organization for Quality. www.eoq.org EUSKALIT: Fundacin Vasca para la Calidad. www.euskalit.net Fundacin Gazteln. www.gaztelan.org Fundacin Lealtad. www.fundacionlealtad.org/web/jsp/index.jsp G.A.T.T.: Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio. www.ciesin.org Grupo de Centros de Excelencia. www.centrosdeexcelencia.com I.S.O.: Organizacin Internacional de Normalizacin. www.iso.org ONG con calidad. www.ongconcalidad.org Quality Mall. www.qualitymall.org The Council on Quality and Leadership. www.thecouncil.org
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ENTIDADES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO TMQ-ONG EN LAS EDICIONES 2003-07

Entidad Domicilio C.A. AFANIAS C.O. Las Victorias Fernando el Catlico, 11 / 28015 MADRID / 91.447.01.16 / MADRID AFANIAS C.O. Plegart-3 Camino de la Veguilla s/n Naves 1 y 2 / 28860 PARACUELLOS DEL JARAMA / 91.658.08.44 MADRID ANTOX Asociacin Navarra para la investigacin, prevencin y tratamiento de las toxicomanas c/ Olite, 26 2 izda / 31002 - PAMPLONA / NAVARRA APADIS Avd. Castilla la Mancha, 109 bis / 28700 - San Sebastin de los Reyes - MADRID APHISA Asociacin de Alcal de Henares para la Discapacidad Intelectual C/ Teniente Ruiz, 2-3A / 28805 Alcal de Henares / 91 882 40 27 - MADRID ASECAL c/ Plateros, 19 bajo / 37006 - SALAMANCA / CASTILLA Y LEN ASOCIACIN AUSTISMO SEVILLA Avda. del Deporte, 33 / 41020 SEVILLA / 95.440.54.46 - ANDALUCIA ASOCIACIN CIVIC Pza. Urquinaona, 5, Pral. 2 / 08010 Barcelona / 93.412.76.75 - CATALUA ASOCIACIN CRDOBA ACOGE c/ Msico Ziryab, 10 / 14005 - CRDOBA / ANDALUCIA ASOCIACIN DE PADRES DE NIOS CON PROBLEMAS DE AUDICIN Y LENGUAJE (ASPANPAL) c/ Navegante Juan Fernndez, 3 / 37007 - MURCIA / MURCIA ASOCIACIN ELCHE ACOGE C/ Travesa de San Joaqun, 2 / 03203 Elche Alicante / 965 42 61 72 / 686 40 06 78 C. VALENCIANA ASOCIACIN PARKINSON MADRID C/ Andrs Torrejn, 18 / 28014 MADRID / 91.434.04.06 - MADRID
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ASOCIACIN PARKINSON VALLADOLID C/ Rastro, 4, bajo Locales Caja Crculo, 2 Stano / 47001 Valladolid 983 29 23 84 - CASTILLA Y LEN ASOCIACIN PAUTA Pobladura del Valle, 13 - Z / 28037 Madrid / 91.313.52.89 - MADRID ASOCIACIN VALENCIANA DE AYUDA AL REFUGIADO c/ General Barroso, 26 bajo / 46017 - VALENCIA / C. VALENCIANA ASOCIACIN VASIJA C/ Virgen da la Soledad, 23-Local 15 / 19003 Guadalajara / 949 21 70 35 - CASTILLA Y LEN AVAPACE c/ Convento Carmelitas, 6 b / 46010 - VALENCIA / C. VALENCIANA CAE Confederacin Autismo Espaa C/ Guadiana, 38 / 28224 Pozuelo de Alarcn 91 351 54 20 - MADRID CEOMA Confederacin Espaola de Organizaciones de Mayores C/ Po Baroja, 10. Ed. Cantabria / 28009 Madrid / 91 573 52 62 - MADRID COCEMFE Nacional c/ Luis Cabrera, 63 / 28002 - MADRID COGAMI Confederacin Galega de Minusvlidos c/ Modesto Brocos, 7 3bloque baixo / 15704 - Santiago de Compostela A CORUA / GALICIA CRUZ ROJA ESPAOLA ARAVACA (MADRID) / 91.335.45.78 - MADRID EMAUS FUNDACIN SOCIAL Camino de Uba, 37 / 20014 - SAN SEBASTIAN / PAS VASCO FEDERACIN MUJERES PROGRESISTAS C/ Ribera de Curtidores, 3 Local 7-8-9 / 28005 91.539.02.38 - MADRID FEDERACIN RED ACOGE C/ Lpez de Hoyos, 15 -3 Dcha. / 28006 MADRID / 91.563.37.79 - MADRID
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FIAPAS Nez de Balboa, 3. 1 Int. / 28001 MADRID / 91.576.51.49 - MADRID FUNCASOR Fundacin Canaria para el Sordo Crta. General La Laguna - Punta de Hidalgo km. 8,1 / 38280 - Tegueste STA CRUZ DE TENERIFE / ISLAS CANARIAS FUNDACIN ADEMO c/ Hacienda de Pavones, 328 / (Centro Educacin Especial ADEMO) 28030 - MADRID FUNDACIN ATENEA Grupo GID Glorieta de Bilbao, 1 3 I / 28004 - MADRID FUNDACIN CNSE Confederacin Nacional de Sordos de Espaa c/ Islas Aleutianas, 28 / 28035 - MADRID FUNDACIN EMET ARCO IRIS c/ Torre de San Nicolas, 6 / 14003 - CRDOBA / ANDALUCIA FUNDACIN GAZTELN C/ Las Provincias, 6 bajo, / 31014 Pamplona (Navarra) / 948.13.61.40 - NAVARRA FUNDACIN INTRAS c/ Santa Luca, 19 / Edif. INTERCIMA 1 planta / 47005 - VALLADOLID / CASTILLA Y LEN FUNDACIN MRGENES Y VNCULOS c/ Ancha, 25 / 11370 - Los Barrios - CDIZ / ANDALUCIA FUNDACIN NORAY - PROYECTO HOMBRE ALICANTE c/ Deportista Csar Poncel, 11 bajo / 03006 - ALICANTE / C. VALENCIANA FUNDACIN PARA LA REHABILITACIN DEL LESIONADO MEDULAR Camino Valderribas, 115 / 28038 - MADRID FUNDACIN THEODORA C/ Narvez, 48, 6 B / 28009 Madrid / 91 431 25 90 - MADRID FUNDACIN VICENTE BLASCO IBAEZ Avd. Blasco Ibez, 51 b Alaqus / 46970 - VALENCIA / C. VALENCIANA PROYECTO HOMBRE Avda. Osa Mayor, 19 / 28023 (ARAVACA) / 91.357.92.77 - MADRID SAVE THE CHILDREN Pza. Puerto Rubio, 28 / 28053 MADRID / 91.513.05.00 - MADRID
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PLANTILLAS Y MODELOS
A continuacin se muestran las plantillas utilizadas en esta gua y pertenecientes a la aplicacin informtica de ayuda desarrollada por la Fundacin Luis Vives y que tenis disponible en la web corporativa de la Fundacin (www.fundacionluisvives.org).
CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIN (MUESTRA)
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TABLA RESUMEN DE RESULTADOS
83
TABLA PARA EL CONSENSO
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TABLA PARA IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES
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TABLA PARA IDENTIFICAR LAS REAS DE MEJORA Y PRIORIZARLAS
86
TABLA PARA GENERACIN DE ACCIONES DE MEJORA
87
TABLA DE CRONOGRAMA DE LOS PLANES DE ACCIN
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FICHA DE ACCIN DE MEJORA

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LA MATRIZ DE PUNTUACIN REDER

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Ejemplos de Reglas y Normas para la reunin de Consenso

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GENERACIN DE REAS DE MEJORA Y PUNTOS FUERTES