REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL NCLEO PUERTO CABELLO-POSTGRADO

GERENCIA DE LA CALIDAD

Autores: Ing. Omar Rosales CI: 10 246 407 Ing. Jos Quiones CI: 11 751 821 Ing. Juan Casal CI: 7 150 312

Octubre 2012

Contenido

Introduccin...01 Gerencia de la Calidad00 Crculos de Calidad..00 Satisfaccin del Cliente...00 Productividad.00 Cultura Corporativa..00 Procesos de la Empresa.00 Proceso de Benchmarking..00 Control de Proceso Estadstico..00 Conclusiones....00 Bibliografa....00

Introduccin Con el objetivo de facilitar la comprensin de los cambios ocurridos en materia de administracin empresarial y de gerencia de la calidad durante las ltimas dcadas, se describe brevemente la evolucin histrica de los paradigmas gerenciales y de la gerencia de la calidad durante el presente siglo; se caracteriza su estado actual y se exponen los componentes fundamentales, as como los principios bsicos de la gerencia total de la calidad. La gran crisis de los pases industrializados a mediados de los aos 70, produjo una verdadera revolucin en materia de gerencia empresarial, caracterizada por la reduccin del tamao de las unidades productivas y del verticalismo en la gestin, as como por la bsqueda de una mayor participacin de los trabajadores en la vida de la compaa mediante la creacin de equipos de trabajo, entre otros aspectos. La administracin de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas desde su nacimiento. Algunas de ellas son: control de la calidad del producto, control de la calidad del proceso, planeamiento estratgico de la calidad y gerencia total de la calidad. Entre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se destacan: el liderazgo, el reconocimiento y la recompensa al empleado, el adiestramiento, el enfoque al cliente, la planificacin estratgica y el benchmarking. Gerencia de Calidad Total incluye una serie de prcticas de administracin, filosofas y mtodos para mejorar la forma en que una organizacin hace negocios, fabrica sus productos e interacta con sus empleados y clientes. Kaizen (palabra japonesa para mejora continua) es una de esas filosofas. Otra prcticas de GCT reconocidas son ( la Prctica Japonesa de las de las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan respectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Standariza y Auto disciplina);

Reingeniera de los Procesos de Negocios (RPN), y Crculos de Control de Calidad (CCC). El xito de los negocios japoneses en Canad, Amrica Latina y los Estado Unidos,

Gerencia de la Calidad. La Gestin de Calidad es una filosofa adoptada por organizaciones que confan en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos diarios. Esto implica que su personal, tambin puede tomar decisiones. Los principios de la Gestin de Calidad son adoptados por las organizaciones para realzar la calidad de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficiencia. Los principios bsicos que definen la Gestin de Calidad son: 1.- Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como externas, de nuestro cliente. 2.- Analizar procesos para obtener una mejora continua. 3.- Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el proceso a analizar, y tambin a sus clientes, que son los que se benefician de sus servicios y productos. 4.- Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacia los dems, reconociendo los valores de su personal. Los principios sobre los que se fundamenta la Gestin de la Calidad, son los tres siguientes: Enfoque sobre los clientes. Participacin y trabajo en equipo. La mejora continua como estrategia general.

Estos principios se apoyan e implantan a travs de: Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son: El liderazgo. La planificacin estratgica. La gestin de los recursos. La gestin de la informacin. La gestin de los procesos. La gestin de los proveedores. Unas prcticas de gestin: El diseo y desarrollo de una estructura organizativa. El desarrollo del personal. La definicin de la calidad. El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue. La aplicacin de una gran variedad de instrumentos:

Para el proceso de planificacin y despliegue (direccin Hoshin, definicin de factores crticos de xito y procesos claves, QFD, las nue vas herramientas de gestin, entre otros).

Para el diseo de servicios, diseo y ejecucin de procesos (QFD, tcnicas para un diseo robusto, control estadstico de procesos, entre otros).

 Para la medida, obtencin y anlisis de datos(aplicacin de tcnicas estadsticas).

Para otros).

la

resolucin

de

problemas

(ciclo

SDCA

PDCA,

herramientas clsicas, metodologa de proyectos de mejora, entre

Para el anlisis de resultados (tcnicas de control de calidad, diseo de experimentos, satisfaccin, entre otros).

Evolucin de las metodologas Aptitud segn estndares: Enfoque hacia la empresa, las tcnicas empleadas son: Estandarizacin. Control estadstico de procesos. Inspeccin. Aptitud de uso: Enfoque hacia el cliente, las tcnicas empleadas son: Investigacin de mercado para identificar las necesidades de los clientes. Cooperacin interfuncional para crear lo que necesitan los clientes. Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa la calidad (disminuyendo la variabilidad). Control y mejora de los procesos e implicacin de todos los trabajador es a travs de:

 Crculos de control de calidad y grupos de mejora. Las 7 herramientas para el control de la calidad. Proyectos de mejora. Aptitud para las necesidades latentes. Enfoque hacia el cliente. Se intenta aadir valor en el diseo del producto y del servicio, mediante desarrollados para satisfacer las necesidades latentes.

productos

QFD. Despliegue de Funciones de la Calidad.

Las 7 herramientas de planificacin y gestin. Requisitos generales del sistema de gestin de calidad. La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente su eficacia. La adopcin de un SGC debera ser una decisin estratgica de la organizacin y su diseo, documentacin e implementacin deberan responder a las caractersticas, objetivos y necesidades de dicha organizacin. Las etapas lgicas que esto supone incluyen: a. determinar las necesidades y expectativas de los clientes; b. establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin; c. determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d. determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e. establecer los mtodos para medir la eficacia de cada proceso y aplicar las medidas correspondientes; f.

determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; g. establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC. Crculos de Calidad A continuacin se describen algunas definiciones segn el autor Phillip C. Thompson, en su libro Crculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las distintas maneras como se define el concepto en el texto: Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando

tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Crculos de Calidad es conveniente dejar claro que para los efectos que nos competen definiremos Crculo de Calidad como: Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institucin o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como

parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre (seis meses). La misin de un Crculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin. El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como est integrado el grupo y se define d acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en los pasos siguientes.

A) Identificacin del problema. B) Anlisis del problema y recopilacin de informacin. C) Bsqueda de soluciones. D) Seleccin de una solucin. E) Presentacin de la solucin a la gerencia. F) Ejecucin de la solucin. G) Evaluacin de la solucin.

Proceso para la solucin de problemas en los crculos de calidad Caractersticas de los crculos de calidad. Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

 Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es tambin integrante del Crculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada integrante. Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerrquicos inmediatos. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo. Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como continua durante su operacin. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse. En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al respecto. La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Crculos de Calidad.

 Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo. Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta. La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven. Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente mejoramiento. Establecimiento de los crculos de calidad. Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa o institucin se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas: 1. Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso.
2.

en

operacin,

procurando

siempre

su

Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin.

3. Comprometer a los empleados.

4.

Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin de la empresa o institucin.

5. 6. 7.

Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos.

8. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad. Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.

Involucrar a toda la organizacin

Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, segn sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn. Despus se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto. La operacin de los crculos de calidad. En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible. Objetivos de los crculos de calidad. 1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin.
2.

Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin.

3. 4. 5.

Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.

6. Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7.

Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante.

Desarrollo de los crculos de calidad. Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad: El Facilitador. El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Crculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de la institucin y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera. El Lder del Crculo de Calidad. Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia, direccin o jefatura. Su ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que ms prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido.

Las actividades del lder comprenden:

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.

Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo de Calidad. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas. Instructor. Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal operativo, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempear dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas. Asesor. Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Crculos que le han sido asignados, se rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El experto. Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de Calidad.

Capacitacin. Dentro del desarrollo de los crculos la capacitacin juega un papel muy importante. Las primeras acciones de capacitacin deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los lderes, quienes a su vez entrenarn a los miembros del Crculo. Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de tcnicas de solucin de problemas, tormenta de ideas, anlisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisin, tcnicas de muestreo, presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras. El programa de capacitacin para los Crculos de Calidad est dirigido a habilitar al personal que formar parte de los stos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante: La del miembro de un Crculo. La del Jefe de un Crculo. La del Experto, y La del Asesor. Objetivos de la capacitacin. Dar a conocer a los participantes el proceso de los Crculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa. Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Crculos de Calidad.

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente. de Calidad.

Prepararlos para desempear su papel como miembros de un Crculo Habilitarlos en el manejo de las tcnicas para solucionar problemas en grupo.

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacin y sostenimiento del Crculo.

Tcnicas utilizadas en los crculos para solucionar problemas. Improvisacin de ideas en grupo. Diagramas de flujo. Anlisis de Pareto. Diagramas de causa efecto. Histogramas. Grficos. Cuadros de control. Hojas de verificacin. Matrices para decisiones.

Otros elementos Para la adecuada operacin del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos: Agendas. Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminacin), el

lugar y el objetivo de la reunin. Asimismo puede acompaarse de material de apoyo. Procedimientos claros. Cuando se llega a un acuerdo comn sobre las reglas o la metodologa de la reunin, todo el mundo se siente ms cmodo con la manera como se conducen las reuniones. La participacin en la elaboracin induce al compromiso. Objetivos claramente establecidos. A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definicin de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos peridicamente. Tiempo de reflexin. El tiempo de reflexin puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; tambin. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situacin se pone difcil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas. Asignacin de acciones y responsabilidades. El lder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunin y stas deben registrarse en la minuta. Minutas. Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en stas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunin, alguien deber ser responsable de registrar lo que sucede. Despus de la reunin, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurri.

Ambiente Idneo para las Reuniones de los Crculos de Calidad. El ambiente ms adecuado de una reunin es aquel que propicia el que cada miembro est dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los dems y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo. Debe darse un ambiente especial segn se trate de: Preparacin de la Reunin. Disposicin para escuchar. Apertura. Desarrollo de la confianza. Disposicin para escuchar. Esta es quiz la habilidad ms importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los das; no escuchar es tambin algo que hacemos todos los das. En las reuniones, un buen oyente se esforzar por comprender la intencin y el contenido de lo que los dems estn diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar. Debe verse ms all de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando prejuiciarse por estilos personales. Consolidacin de los Crculos de Calidad. Puede decirse que los Crculos de Calidad estn firmemente establecidos cuando:
1.

Cubren la totalidad de la organizacin en todos los niveles.

2. Son permanentes.

3.

Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.

Contribuciones de los Crculos (Cmo medir su efectividad).

Nmero de presentaciones hechas a la gerencia. Tipos de propuestas presentadas. Porcentaje de propuestas presentadas (nmero anual de propuestas presentadas por cada Crculo). de propuestas aprobadas (nmero de propuestas

Porcentaje

aceptadas por la gerencia). Resultados empresariales (Qu se obtiene con su implementacin) Cambio en el porcentaje de produccin. Cambio en el porcentaje de defectos. Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes. Cambio en el porcentaje de fricciones. Cambio en el porcentaje de tiempo perdido. Cambio en el porcentaje de motivos de queja. Cambio en el ndice de accidentalidad. Ahorro calculado en costos. el programa. Mejores resultados personales. Proporcin entre los ahorros en los costos y los gastos generados por

Finalmente, los logros de los Crculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o institucin o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la direccin o gerencia donde laboran como de sus compaeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas. Satisfaccin del Cliente. Segn Gonzlez (1997), define la satisfaccin al cliente como: "El producto o servicio prestado, la atencin del personal, los servicios que se agregan al producto, la calidad y la imagen determinan un paquete o canasta de valor que el cliente reconoce. Cuando el paquete reconocido por el cliente es superior al valor que el cliente identifica con el precio se habr generado satisfaccin para el cliente" (p. 84). Otro autor, N. Kano distingue seis categoras de las cualidades de la calidad, de las cuales las tres primeras tienen influencia sobre la satisfaccin del cliente: a) Factores bsicos (insatisfactores obligatorio) son los requisitos mnimos que causarn el descontento del cliente si no se satisfacen, pero que no causan la satisfaccin de cliente si se satisfacen. El cliente mira stos como requisitos previos y toma stos por descontados. b) Factores de entusiasmo (satisfactores atractivos) son los factores que aumentan la satisfaccin de cliente si son entregados pero no causan el descontento si no se entregan. Estos factores sorprenden al cliente y generan placer. Usando estos factores, una compaa puede realmente distinguirse de sus competidores de una manera positiva.

c) Factores del desempeo, los factores que causan la satisfaccin, si el desempeo es alto, y causan el descontento si el desempeo es bajo. d) Cualidades indiferentes; el cliente no le presta atencin a estas caractersticas. e) Cualidades cuestionables; no es claro si esta cualidad es esperada por el cliente. f) Cualidades inversas; esta caracterstica de producto, a la inversa, era la esperada por el cliente. N. Kano desarroll un cuestionario para identificar los factores bsicos, de desempeo y de entusiasmo, as como los otros tres factores adicionales. Para cada caracterstica de producto se formulan un par de las preguntas las cuales el cliente puede contestar en una de cinco diferentes maneras. La primera pregunta se refiere a la reaccin del cliente sobre si el producto presenta esa caracterstica (pregunta funcional); la segunda pregunta se refiere a la reaccin del cliente sobre si el producto no muestra esta caracterstica (pregunta disfuncional); combinando las respuestas todas las cualidades, se pueden clasificar dentro de los seis factores. No todos se percatan que es mediante el propio esfuerzo fsico y mental que el cliente interno retribuye la satisfaccin de una necesidad. La mayora sienten que le hacen un favor al pagarle al trabajador por su trabajo y al dejarlo trabajar, mientras ruegan porque el cliente externo les haga el favor de dejarlo servirle. Por lo que no se percatan que si el interno no hubiera necesitado satisfacer necesidades mediante el trabaj y en consecuencia no hubiese pagado con su esfuerzo por la satisfaccin de estas necesidades entonces no estaran ellos en condiciones de ofrecer un producto y recuperar el dinero pagado. Al igual que el cliente externo paga ms que el costo del

producto recibido, el cliente interno recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo.

Matriz Satisfaccin-Importancia La Calidad en la Atencin al Cliente Si se parte de la premisa que la calidad del servicio incrementa la satisfaccin del cliente y a su vez se acepta que al brindar atencin al cliente se procura desarrollar, mantener e incrementar su satisfaccin, es factible pensar que calidad-atencin al cliente y satisfaccin constituyen una continuacin que se refuerzan mutuamente. Ofrecer calidad a la clientela implica cuidar tanto lo tangible como lo humano, y su objetivo es servir de herramienta a las empresas para aportar a los bienes y servicios ofertados valor aadido que apoye su crecimiento. A pesar de lo complicado que resulta definirla, la calidad puede ser entendida de muchas maneras; algunos la relacionan con la prestacin del producto mismo, otros con la durabilidad del bien, e inclusive con prontitud en las entregas. Para tratar de uniformar criterios es conveniente acotar que la calidad puede ser visualizada bajo dos grandes pticas, desde el punto de vista tcnico considerando la forma interna del producto, su parte dura, y

desde la perspectiva de la forma cmo se entrega el producto, es decir, el modo de recibirlo. Conociendo al Cliente Segn Albrecht y Bradford (1998) un cliente es alguien que llega y compra un producto o servicio y que espera calidad de servicio y calidad del producto en recompensa por su inversin (p: 15). Otros, como Greenberg (2003) amplan el concepto de clientes considerando no slo aqul que adquiere los productos o servicios de una empresa, sino toda persona o grupo que intercambia valor con la organizacin, entre los que se cuentan los empleados, los proveedores y los socios. Este lema se refiere a los que adquieren bienes y servicios para su propio uso o el de su familia, los llamados usuarios finales, y a los que compran para revender, para transformar o para sus propias organizaciones, denominados usuarios organizacionales; tambin incluye a las personas que influyen en la compra. Por ejemplo, si se ofrece un producto para nios, interesa conocer tanto a los pequeos como a sus madres. Si la cartera de clientes la conforman otras empresas, ser necesario llegar hasta el grupo de personas que constituyen su centro de compras, unidad decisoria integrada por personal interno de la empresa, quienes cumplen roles en el proceso de decisin de compra de los mercados organizacionales. Toda esta informacin conducir al agrupamiento de los clientes en segmentos homogneos y significativos, en funcin de variables demogrficas y/ o de conducta, si se trata de compradores finales; por volmenes de venta, nmero de empleados, nmero de despachos, cuando se refiere a usuarios organizacionales, por lo que la empresa requiere

instrumentar mecanismos a fin de disponer de una base de datos confiable y oportuna, que proporcione informacin sobre perfil de los clientes, segmentos a atender, preferencias, expectativas, entre otros aspectos. En tal sentido, se utilizan herramientas que permiten obtener informacin directa como son los grupos de focalizacin (focus groups) formados por un pequeo nmero de clientes a quienes se invita para conocer sus expectativas, sus intereses, sus opiniones sobre el producto, los usos dados al mismo, o cualquier otro aspecto de inters para la empresa; tambin, visitas de ejecutivos a clientes, visitas de empleados y/o informacin recogida por el personal que atiende directamente al cliente, a travs de cuestionarios que se entregan para ser respondidos de inmediato. Este medio, an cuando ms econmico, puede no resultar tan confiable pues muchas veces no se llena adecuadamente o la informacin est incompleta. Existen diversos tipos de clientes, lo que ha llevado a los estudiosos a agruparlos de acuerdo a tipologas, siendo una de las ms conocidas la Teora de los rasgos de personalidad. De acuerdo a esta teora se pueden distinguir varios tipos de clientes (Blanco, 2001, p: 27): Extrovertidos con inters hacia las orientaciones del vendedor: Se trata de clientes expresivos, sociables que facilitan la venta pero les aburre el exceso de detalles y el desglose de las caractersticas tcnicas del producto. Extrovertidos sin inters hacia las orientaciones del vendedor: Son clientes de compra impulsiva y directa que muestran poca sensibilidad hacia el personal en contacto con el pblico. Desean realizar compras rpidas y racionales, valorando la posibilidad de pruebas y enumeracin de las ventajas del producto y los servicios postventa.

 Introvertidos con inters hacia las orientaciones del vendedor: Son clientes de carcter afectivo. Buscan la compra de productos que les otorguen seguridad personal y ausencia de riesgos. Introvertidos sin inters hacia las orientaciones del vendedor: Son clientes analticos, reflexivos que desean recibir informacin especfica. Hacen la venta difcil porque realizan muchas preguntas sospechando de la imperfeccin del producto. La influencia del Ambiente y del Entorno Comercial El ambiente comercial y el diseo de la tienda por ejemplo, contribuyen en buena medida a la captacin y a la retencin de clientes finales (el organizacional generalmente no responde a este tipo de estmulos). Lugares acogedores, pensados para dar comodidad y seguridad a los clientes se constituyen en un punto de atraccin, pues estimula a permanecer en dichos espacios. Landor Associates (citado por Schmitt y Simonson, 1980) define el espacio de venta como"espacio fsico en el que los productos o servicios de la empresa se presentan y se ofrecen a los clientes" (p: 327), ms an, le consideran escaparate de los productos, siendo expresin de la imagen de la empresa. Conscientes de ello los vendedores hacen uso de colores, aromas, iluminacin, msica, y/o decoracin. Los colores tienen significados y son smbolos, por eso se eligen estratgicamente para los uniformes y otros materiales; hay melodas que identifican a determinadas marcas; la iluminacin, por ejemplo, crea un entorno clido y agradable. Una tienda decorada en color azul produce una sensacin de tranquilidad; msica e iluminacin suave invitan a permanecer en el local; de all que restaurantes,

tiendas y cafs, entre otros puntos de venta, utilicen dichos estmulos. Adems de estos elementos visuales, otro tipo de seales puede influir sobre el comportamiento del cliente. El Papel del talento humano en la Atencin al Cliente. Todos los elementos analizados hasta ahora para proporcionar una atencin de calidad, representan el andamiaje en que se sustenta la atencin al cliente, pero tal andamiaje adquiere vida slo cuando interviene la fuerza laboral. Su papel es reconocido por propios y extraos, y adquiere connotaciones especiales cuando se trata de prestar un servicio como es la atencin al cliente, constructo integrado por distintos elementos, muchos de los cuales no se pueden ver, oler, ni tocar, pero que son percibidos por el cliente. En tal sentido, el desempeo del personal, constituye el aspecto medular para construir una fructfera y duradera relacin vendedor comprador. Especialmente sobre el empleado de contacto directo recae una gran responsabilidad, pues de acuerdo a su comportamiento el cliente se formar la primeras impresiones y determinar su percepcin sobre la calidad de la atencin y del servicio recibido, por lo que requiere tener una actitud proclive hacia el servicio, preocuparse por los problemas del cliente, poseer la mayor informacin sobre el producto ofertado y sobre la organizacin, respuestas oportunas en aspectos como la confiabilidad, el servicio post-venta, la poltica de crdito, y aunque parezca trivial, deber expresamente apropiadamente, cuidar gestos, posturas, apariencia fsica y vestuario, porque el aspecto fsico y la imagen ejercen influencia en esas primeras impresiones; el cliente se sentir tranquilo si lo atiende una persona agradable, cuyos gustos son similares y en quien puede confiar.

Por tanto, al constituirse en la tarjeta de presentacin no slo de si mismo sino de la propia empresa y ser el elemento en torno al cual gira una interaccin de ganar-ganar, requiere de un perfil muy definido, por lo cual es preciso seleccionarlos cuidadosamente, darles orientacin, entrenamiento, incentivos, e imbuirlos de la filosofa de servicio, todo ello sustentado en una buena comunicacin. A continuacin se resaltan los aspectos a cuidar en cada fase del proceso. Proceso para contratar talento humano enfocado al cliente

Fuente: Overholt y Granell (2003) Reclutamiento y Seleccin del Personal La superioridad comienza con el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, el cual debe estar en manos de un experto an cuando

supervisado estrechamente por la autoridad gerencial correspondiente, quien guiado por el manual de clasificacin de cargos, analiza el puesto para el cual va a contratar la persona, las responsabilidades que sta debe cumplir, cmo se espera trabaje en equipo, qu tipo de persona se necesita para un buen desempeo es preciso tomar en cuenta los siguientes criterios: integridad, conocimientos, capacidad, motivacin y experiencia. Tambin debe considerarse iniciativa y creatividad para solucionar problemas, sinceridad y, dependiendo del cargo, anlisis de problemas, planificacin, organizacin y delegacin. Si se est seleccionando personal para tratar directamente con el cliente, se requiere, adems, una clara disposicin a servir, honestidad, buen carcter y que disfrute del contacto con las personas. Igualmente son muy importantes las cualidades y habilidades para resolver situaciones con clientes problemticos, pues en muchas ocasiones recibe un trato desconsiderado, generndose situaciones estresantes en estos trabajadores quienes deben controlar tanto los sentimientos propios como los de los usuarios. En tal sentido, se recomienda la aplicacin de test que ayuden a determinar la vocacin de servicio de este personal, pues no todas las personas tienen actitudes adecuadas para estar en el front-office Contratar nuevo personal es una de las cosas ms costosas, perderlos an mas, por tanto, es importante hacerlo bien desde el principio para conservarlos. Orientacin del Personal Es fundamental que una organizacin enfocada al cliente, cuente con empleados formados no solamente desde el punto de vista tcnico sino del

punto de vista de calidad humana, capaz de mostrar sensibilidad ante los problemas del cliente y de comprender que de su satisfaccin y lealtad depender un futuro promisor para l y la empresa. Por tal razn, el trabajador adems de conocer cules son sus responsabilidades, sus oportunidades de ascenso y el papel que desempea cada persona dentro de la organizacin y todo lo relativo a la remuneracin, beneficios y otros aspectos de su inters, debe imbuirse de la filosofa y los valores corporativos de una empresa enfocada al cliente. Para bien o para mal, estos primeros das dejarn una huella perdurable. Si al nuevo empleado se le ofrece una bienvenida clida, se le hace sentir cmodo, se le proporciona apoyo, se le ilustra sobre las funciones a cumplir y conoce lo que se espera de l, estar menos tentado a recurrir a otros compaeros que ni tienen tiempo, ni probablemente la disposicin para orientarle bien, con consecuencias dainas para todos. Entrenamiento del Personal El entrenamiento del personal es fundamental para ejecutar

satisfactoriamente la estrategia de orientacin al cliente, por lo que la empresa debe contar con un programa que comprenda tanto los aspectos tcnicos como aspectos relacionados con las actitudes y comportamientos a asumir, sobre todo el equipo humano de contacto directo con el cliente. Segn Kotler (2001) una empresa puede lograr una ventaja si contrata y capacita a su personal mejor que la competencia. Con relacin al aspecto tcnico, es evidente que la falta de conocimientos, habilidades y destrezas de un empleado genera rechazo inmediato por parte del cliente y prdida de confianza hacia la persona y hacia la organizacin.

Por consiguiente, es imprescindible entrenar a los empleados pues el personal no puede servir con calidad, independientemente de que quiera hacerlo, si no tiene capacidades suficientes para ello; de aqu que la empresa deba tener instrumentado un programa permanente de formacin para todo el personal que labora en la empresa. Este programa debe incluir desde asistencia a clases durante un corto tiempo en instituciones que se dediquen a la formacin del trabajador, como por ejemplo, el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE), o con entrenamiento en el propio lugar de trabajo bajo la premisa de aprender haciendo, y/o cualesquier otra modalidad que la empresa tenga a bien implementar. Es un error pensar que solamente el personal de cara al pblico debe ser objeto de entrenamiento, pues los que estn al interior de la organizacin son igualmente importantes por cuanto de ellos, en buena parte, depende el desempeo de los que se vinculan directamente con el cliente, de aqu que deben aplicarse marketing interno. Al respecto Lovelock (1997) apunta: no slo el personal que tiene contacto con los compradores es el que necesita preocuparse por satisfacerlos. Todos en la organizacin tienen a alguien a quien servir (p: 63). El personal de contacto deber recibir otras formas de entrenamiento como la tcnica de gestin del stress consistente en preparar guiones adaptados a la vida real; el psicodrama, tcnica donde sus integrantes actan en alguna situacin fingida, y las sesiones de grupo, donde sus participantes escuchan atentamente, razonan y participan. Estas tcnicas que se emplean con diferentes fines, permiten a sus participantes prepararse para la resolucin de problemas, tratar con clientes insatisfechos, comunicarse con efectividad,

mantenerse fros y controlados ante clientes disgustados, exigentes y desfavorablemente predispuestos. De presentarse, se recomienda establecer mecanismos para, sin menoscabo del servicio, auxiliar al trabajador objeto de la agresin. No obstante, es de reconocer que los clientes no siempre tienen la razn y a veces resulta demasiado costoso mantener a un mal cliente. Al respecto Coffman y Gonzlez (2003) sealan: Clientes siempre exigentes, que se quejan por ms esfuerzos que hagan por complacerlos, o que no tienen la menor consideracin con los empleados, son una fuente constante de problemas laborales y de prdida de ganancias (p: 322). Ahora bien, para que el entrenamiento proporcione los resultados esperados, adems de las condiciones mencionadas como capacidad, motivacin y complacencia para trabajar con la gente, se precisa contar con normas que faciliten evaluar el rendimiento laboral. Normas de Rendimiento Cuando las empresas se abocan a la tarea de atender al cliente con ptima calidad, es preciso establecer normas claras que permitan que los empleados entiendan lo que se les pide y como se medir su rendimiento. Se debe estudiar y decidir con exactitud qu y cunto esperan los clientes, cuntas veces requiere que se les atienda, cules son sus exigencias en cuanto a calidad, precio y plazos de entrega. Tambin es necesario asegurarse de la capacidad de la empresa para llevar a cabo tales requerimientos, de lo contrario el mensaje ser negativo.

Como ilustracin podemos mencionar algunas normas elementales:

Saludar al cliente en cuanto llegue al establecimiento. De ser posible llamarlo por su nombre. Disculparse por cualquier error. Escuchar con atencin Despedirse en tono amigable.

Es tambin importante establecer normas no verbales, como sonrer, actitudes de recibimiento clido, dar la mano con seguridad. Este tipo de normas pudieran juzgarse banales, sin embargo, todos hemos sido objeto de gestos inamistosos, distrados o de empleados que gesticulan como si estuviesen molestos a pesar de tener disposicin para atendernos. Antes de establecer el propsito de la normativa la empresa debe determinar las normas de rendimiento; luego, se debe describir lo que se espera, por ejemplo, saludar al cliente al llegar al establecimiento y, finalmente, la norma debe ser en lo posible objeto de medicin (cantidad fsica, calidad, tamao), es decir, personas atendidas, llamadas recibidas, devoluciones, camas ocupadas, etc., pues es difcil mejorar si no es posible medir, para ello se puede utilizar diagrama de barras, grficas circulares, diagrama de Pareto y/o de causa-efecto, en boga con el modelo de calidad total. Una vez establecida la norma es importante asegurarse que cada una de las personas involucradas, directa e indirectamente en la atencin al cliente, comprenda lo que se espera de todo ello. La norma debe estar apoyada por polticas, mtodos y procedimientos que permitan a la estrategia de servicio un funcionamiento eficaz.

Motivacin, Incentivos y Recompensas Segn la definicin del Diccionario de la Real Academia, motivacin es la accin de motivar, definiendo motivar como dar una finalidad o razn de ser al comportamiento, de manera que una persona se mostrar ms o menos motivada segn el esfuerzo que est dispuesta a hacer. Por consiguiente, ninguna empresa puede tener xito sin cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus trabajadores, influyendo varios factores entre los que se cuentan los incentivos financieros y no financieros. En cuanto a los incentivos financieros como elemento motivador, la discusin ha sido intensa a partir de las ideas de Frederick Taylor a quien se le considera el padre de la Administracin. Un empleado que considere recibir una remuneracin acorde a sus esfuerzos se sentir motivado a desempearse mejor. De lo contrario, la empresa no podr apelar al deseo natural de un trabajador a proponerse nuevos retos, ni a su sentido de pertenencia con respecto a su trabajo y a la compaa; el empleado responder a la ley del mnimo esfuerzo. Denton (1991) dice: no todos, pero si muchos de los poseedores del servicio de calidad opinan que cuando se paga el salario mnimo, el servicio que se recibe tambin ser de mnima calidad (p: 149). Con relacin a los incentivos no financieros, una oportuna felicitacin por parte del supervisor por un trabajo bien hecho, un da de descanso por haber tratado y resuelto un problema de un cliente especialmente difcil, reconocimientos como una cena gratis pueden ser implementados sin incurrir en mayores costos. Tambin, botn por aos de servicio, publicaciones en revistas de la compaa o en peridicos de circulacin regional y/o nacional por metas alcanzadas. Estos incentivos deben ofrecerse sin dilataciones

para no perder el efecto. Cuando el caso lo amerite, ofrecerlos delante de los compaeros pues estimular a todos. No escatimar los elogios cuando son merecidos. Otra forma de motivar al personal es desarrollar y conservar un estado de nimo favorable en la oficina hacindoles participar en las decisiones que les afecten directamente como, por ejemplo, en la fijacin de normas y procedimientos; tambin escucharles y apoyarles, en fin, crear un clima organizacional favorable y una gerencia dispuesta a atender tanto a los clientes como a sus trabajadores. Si el empleado tiene una remuneracin adecuada, un ambiente de trabajo agradable y un jefe que le apoya y estimula, estar dispuesto a dar lo mejor de s mismo. Productividad Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.

Deben de considerarse factores que influyen. Productividad = Salida/Entradas Donde: Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida ms rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. Cmo se mide la Productividad La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas Insumos empleados. Este modelo se aplica muy bien a una empresa que produzca un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos.

Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin, debido a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en: Productividad: Produccin Producto A + Produccin Producto B + Produccin Producto N. Insumos empleados. Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados. Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las especificaciones de produccin) .Todo costo adicional (re-inicios, re-fabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un buen producto nos permite desarrollar la confianza y fidelidad de los clientes.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de Productividad (P) como punto de comparacin: P = 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia (Perodo Base). Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es la capacidad de definir la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo dentro de las empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables da a da. Otro elemento importante a considerar para aumentar la productividad de la empresa es el capital humano, en cuanto a la inversin realizada por la organizacin para capacitarlos y formarlos.

Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos:

Terrenos y edificios. Materiales. Energa. Recurso humano.

Mquinas y equipo.

Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Cultura Corporativa y actitudes de los empleados Cultura organizacional La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Una definicin de cultura organizacional sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Para diferentes autores, la cultura organizacional puede ser definida como: Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas". Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "... un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.". Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es "... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de stas. Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". Guedez (1998) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organizacin Serna (1997) "La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa. Deal and Kennedy (1982): la forma como hacemos las cosas por aqu.

Fuchs (1995) ... una especie de patrn de conducta, de pensamiento y de accin, que est presente en una sociedad y que se hereda transmitindose de generacin en generacin. La cultura se aprende, permanece, perdura y crece en el tiempo. La cultura organizacional tambin tiene muchas acepciones pero cada da existe mayor consenso conceptual en vincularla a patrones de conducta fundadas en pensamientos, relaciones y acciones que se producen en las dimensiones externa e interna de la organizacin. Elementos bsicos de la Cultura Organizacional. Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizacional, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizacional evoluciona constantemente. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. La cultura se encuentra en las races de toda la organizacin. Es un generador invisible de energa que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general. La cultura es muy amplia. Existe en toda la organizacin, desde los niveles en que se toman las decisiones estratgicas, hasta los niveles en que se llevan a cabo las ms insignificantes decisiones operativas. La cultura puede ser homognea o no, pero siempre existe y siempre est incidiendo (en forma positiva o negativa) en el desempeo de la empresa. Muchos aspectos de la cultura son implcitos. Es decir que se dan por supuestos. La gente suele descubrir el carcter implcito de la cultura cuando cambia de empresa y comprueba que muchas cosas pueden hacerse de un modo completamente diferente. Cultura y valores. La cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en comn por los miembros de una organizacin. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, que son apreciados por la organizacin y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas especficas, para un lugar y un tiempo determinados, que son evidenciadas en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validacin de las creencias y valores de los que provienen las normas. Este circuito cerrado creencias-valores-normascreencias es el proceso de desarrollo cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura. Los miembros que violan las normas organizacionales son

inicialmente presionados para ajustarse a las mismas. Si la presin no produce el ajuste deseado, el ostracismo u otras severas sanciones son aplicadas al violador. Algunas afirmaciones que se pueden exponer en relacin a la importancia del conocimiento, estudio y profundizacin de la Cultura en la Organizacin son las siguientes: Lograr un cambio ms duradero en la organizacin Crear la necesidad de mejorar la organizacin. Facilitar los cambios de Crear mtodos la y estilos de por medio del autoconocimiento. necesidad modificaciones

conductuales y adquisicin de nuevas habilidades. Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral .

Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de soluciones creativas.

Mejorar el trabajo individual y grupal.

Crear capacidad de auto diagnstico y auto diseo de la estrategia empresarial.

Cultura y factores de contexto La cultura organizacional puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, modelan la cultura. Se pueden identificar tres factores de contexto: externos, histricos e internos. Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. La cultura nacional

o local del lugar donde est situada la empresa, la cultura de la industria en la que la empresa opera o la cultura profesional de los empleados inciden en la fijacin y aceptacin de determinados valores. Tambin pueden considerarse como factores externos las caractersticas del entorno, la regulacin de los mercados, el grado de competencia entre las empresas, entre otras. Los factores externos son una restriccin para la direccin ya que no se puede actuar sobre ellos. Los factores histricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura organizacional. Cabe destacar tres factores relevantes: los fundadores, las crisis empresariales y las referencias organizacionales. Los fundadores tienen un papel primordial en la creacin de la cultura organizacional. Sus valores, creencias y actitudes, as como el propsito que atribuyen a la empresa en su inicio, se transmiten en el tiempo durante muchos aos, o incluso durante toda la vida de la empresa. Las crisis empresariales dan informacin acerca de cmo se han planteado y cmo se han resuelto, lo que suele establecer un modelo de valores y comportamiento que se suele repetir a lo largo del tiempo. Las referencias organizacionales que se han utilizado pueden explicar las aspiraciones de la empresa y los valores que se han adoptado. Los factores internos pueden considerarse los ms abundantes en la generacin de la cultura organizacional y pueden ser modificados por la direccin para moldear la cultura de acuerdo con un conjunto de valores deseados. Los factores internos pueden ser agrupados en cuatro tipos bsicos: el comportamiento de la alta direccin, la definicin de la estrategia, la estructura organizacional y la direccin de recursos humanos. El comportamiento de la alta direccin es el elemento ms significativo en la adopcin de determinados valores (comportamiento diario, incentivos

personales, smbolos utilizados por la alta direccin, etc.), que transmiten informacin al resto de los empleados acerca de los valores propuestos. La definicin de la estrategia empresarial ayuda a definir la cultura organizacional. Aspectos como la formulacin de la misin y el propsito estratgico, la seleccin de los negocios de la empresa, la forma de competir adoptada, los objetivos generales, etc., tienen incidencia importante en la cultura. La estructura organizacional influye al definir agrupaciones de actividades, relaciones de jerarqua, etc., y estableciendo posibilidades de interaccin entre las personas. La poltica de recursos humanos (seleccin, socializacin, movilidad, sistemas de incentivos, entre otros.), permite potenciar determinados valores y desechar otros. Deal and Kennedy (1982) desarrollaron los primeros modelos de cultura organizacional y propusieron los siguientes cuatro modelos de culturas organizacionales genricas:
1.

Cultura machista. En esta cultura individualista, se toman altos riesgos pero el entorno provee una rpida respuesta con respecto a si las acciones fueron correctas o incorrectas. La industria del entretenimiento (cine, televisin, entre otros.) y la de la publicidad son ejemplos de esta cultura.

2. Cultura del trabajo arduo. Accin y diversin son la regla de esta cultura. Los empleados toman pocos riesgos y an estos pocos proveen una rpida retroalimentacin; para tener xito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Las organizaciones orientadas a la venta especialmente al detalle, especializadas en la venta puerta a puerta, son ejemplos destacadas de esta cultura.

3.

Cultura de poner en riesgo la compaa (apueste su empresa). Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo donde es necesario esperar aos antes de que el entorno de una clara reaccin sobre la correccin de la decisin. Es una cultura de alto riesgo y lenta retroalimentacin. Muchas organizaciones de alta tecnologa, especialmente en el sector aeroespacial, son ejemplos de esta cultura.

4. Cultura del proceso. Se provee de poca o nula reaccin en esta cultura y para los empleados es difcil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cmo es realizado el trabajo. Las organizaciones ms sometidas a control, incluso la mayor parte de las instituciones gubernamentales, son ejemplos de esta cultura. Un modelo alternativo fue propuesto por Harrison and Stokes (1990) que tambin define cuatro tipos genricos de cultura organizacional. Los modelos propuestos son los siguientes:
1.

Cultura poder. Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos (dinero, prestigio, seguridad y sobre todo calidad de vida) es un fenmeno natural; es decir la vida es un juego de suma cero con una clara diferencia entre ganadores y perdedores. Se necesitan lderes fuertes para manejar estas desigualdades y mantener el equilibrio global del sistema. En organizaciones con esta cultura, que funciona bien, los lderes son firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptacin de la estructura jerrquica de la organizacin. Estas culturas mal manejadas, estn regidas por el miedo, con abuso de poder para ventaja personal de los lderes y sus seguidores, a menudo con muchas intrigas polticas y conflictos internos. Esta cultura es apropiada para organizaciones de emprendedores o que estn en su etapa de inicio, donde los lderes

son los que tienen la visin y orientan el desarrollo de la organizacin. Sin embargo, a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja, la necesidad de los lderes de tomar mltiples decisiones hace a esta cultura ineficaz. De all surge la necesidad de contar con sistemas y estructuras funcionales que ayuden a cumplir las tareas. 2. Cultura rol. Esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas racionalmente establecidos. El supuesto bsico es que la mejor forma de realizar el trabajo es a travs de regulacin de la ley. Se desarrollan roles que determinan las responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se establecen sistemas para asegurar de que ello se cumpla de manera justa. El control es remoto, a travs de un sistema de delegacin ms que a travs del poder personal del lder mximo. Las culturas de rol, bien manejadas, proveen estabilidad, justicia y eficiencia. La gente est protegida contra las decisiones superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energas a las tareas ms que a su auto-proteccin. En entornos estables, las organizaciones orientadas por el rol (burocracias) pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y rendiciones de cuentas. Cuando surgen problemas nuevos, como ocurre ocasionalmente, se desarrollan soluciones sistemticas y se incorporan en los procedimientos operativos estndar. La debilidad de la organizacin tipo rol est en estos procedimientos, pues tienen a ahogar la creatividad y la innovacin y son bastante inflexibles, lo que es peligroso para la vitalidad de la organizacin en ambientes rpidamente cambiantes.
3.

Cultura logro. El supuesto bsico de esta cultura es que toda la gente quiere hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta de su interaccin tanto con clientes como con compaeros

de trabajo. La satisfaccin por el trabajo bien hecho y de la interacciones significativa con otros en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente, y el trabajo debe ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrnsecas como interacciones satisfactorias. Ninguna de las dos anteriores culturas permite esto. El papel de la direccin en esta cultura es desarrollar situaciones de trabajo que comprometan seriamente a la gente, que la ayuden a sentir que est contribuyendo a una meta importante, que est articulada en una clara declaracin de misin, que permitan que las personas supervisarse a s mismas en equipos de trabajo autodirigidos con gerentes dispuestos a dar respaldo y asistencia tcnica cuando sea necesaria, donde exista comunicacin abierta; hacia arriba, hacia abajo y en forma horizontal, y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo. Aunque estas culturas tienen reglas y estructuras, como la cultura del rol, tienen el propsito de servir al sistema ms que ser un fin en s mismas. El poder de la cultura del logro est centrado en la creacin de la misin y en el monitoreo posterior de su logro. El lado dbil de esta cultura es la dificultad de mantener la energa y el entusiasmo encontrados en el desarrollo temprano de la organizacin tipo logro. Tales organizaciones a menudo no ponen suficiente atencin en el desarrollo de sistemas y estructuras tiles y dependen mucho de la visin comn para organizar y desarrollar el trabajo. 4. Cultura respaldo. El supuesto bsico de esta cultura es que la confianza y respaldo mutuos deben ser la base principal de la relacin entre la persona y la organizacin. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no slo como contribuyentes al trabajo o responsables del desempeo de roles organizacionales. La gente es vista como bsicamente buena y se espera que florezca en este

ambiente enriquecedor. Las organizaciones con cultura respaldo estimulan el calor humano, e incluso el amor entre sus miembros pero no motivan el entusiasmo. Las personas trabajan en organizaciones con cultura respaldo porque se preocupan profundamente por las personas con las cuales trabajan y mantienen estrechas y clidas relaciones con sus clientes y dems personas con quienes tratan durante el trabajo. La comunicacin entre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y de apoyo, y las relaciones son muy estrechas. La armona es un valor importante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armona. La debilidad de las organizaciones con cultura respaldo est en priorizar su compromiso con sus propios miembros en lugar del cumplimiento de tareas externas. Su fortaleza est en la formacin y desarrollo de sus miembros. La cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que a menudo son ignoradas por las organizaciones. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.

Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.

Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.

Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)

Clima organizacional Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: Clima de tipo autoritario. Sistema I. Autoritario explotador Sistema II. Autoritarismo paternalista. Clima de tipo Participativo. Sistema III. Consultivo. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma verticalhorizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Comportamiento Organizacional Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son: Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento

organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones. Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz. Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones. Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se seal al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de

las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente. Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cmo ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la

misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo. No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este trmino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la

vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones ms acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva". En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas.

La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos. Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio. Los individuos en la organizacin Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman. El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber: Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente. El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin. El Comportamiento Individual. Fundamentos:

El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella. Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humanoorganizacin adquiere tambin un valor relevante. Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, entre otros. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est

actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente. Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado. Teora De Las Necesidades de motivacin: David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de logro.

Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han

confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan

excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Motivacin: Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50s. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene. Teora de la jerarqua de las necesidades: Es, probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. stas son: 1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas. 2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional. 3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.

4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5) Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba. Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad). Teora X y Teora Y: Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X, y otra bsicamente positiva, nombrada teora Y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones:

De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son: 1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarn de evitarlo. 2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas. 3- Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que sea posible. 4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin. En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y: 1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar. 2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar, an buscar, la responsabilidad. 4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

Cules son las implicaciones motivacionales de aceptar el anlisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms vlidas que las de la teora X. Por tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como mtodos que podran maximizar la motivacin de un empleado. Teora de la Motivacin-Higiene: El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu quiere la gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. De las respuestas separadas por categoras, Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se senta mal. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Por otro lado cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Como resultado tales caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene. Cuando stos son adecuados, la gente

no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes. Satisfaccin Y Productividad: La satisfaccin en el trabajo es simplemente la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que deberan recibir. La satisfaccin en el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento. La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberan interesarse no slo en la cantidad de vida es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales- sino tambin en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la insatisfaccin est negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente recompensantes. As, pues, aunque la satisfaccin en el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento, los investigadores del comportamiento organizacional la consideran tpicamente como una variable dependiente importante.

Productividad: una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema y su solucin. La culpa ha sido atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporcin de trabajadores escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con lo que sin embargo otros estn en desacuerdo. Hay tambin quienes consideran que la causa principal es el recorte en investigacin y el nfasis en resultados inmediatos. Otra razn entre las que se han esgrimido para explicar el dilema de la productividad es la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos. Otros observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de los trabajadores y las polticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atencin se centra cada vez ms en la administracin como causa del problema, lo mismo que la solucin. El Liderazgo. Teoras: Casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o no ser coercitivo y si es distintivo de la gerencia. La mayora de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes.

Abraham Zaleznik sostiene que los lderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Difieren en la motivacin, en su historia personal y en cmo piensan y actan. Los gerentes tienden a tomar una actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas, mientras que los lderes asumen una actitud personal y activa. Los gerentes prefieren trabajar con gente; evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos, entre otras diferencias. Kotter sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones. La gerencia, propone, tiene que ver con la superacin de la complejidad. La buena gerencia trae orden y la consistencia al determinar planes formales, disear estructuras organizacionales rgidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visin y la inspiran a superar los obstculos. Por lo tanto utilizaremos una definicin amplia de liderazgo, una que pueda relacionar todos los mtodos actuales con el tema. Por tanto, definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial, podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que l o ella tiene en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes. Encontramos que el liderazgo no formal surge fuera de la estructura formal de la organizacin. Es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal.

Transicin en las teoras del liderazgo: Consideraremos diversos mtodos para explicar lo que hace que un lder sea eficaz. Empezamos con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo. Teora de las Caractersticas: A Margaret Thatcher se la describa como una persona segura, resuelta, determinada y decidida. Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes de las teoras de las caractersticas del liderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como lderes, para luego describirlos en trminos tales como carismticos, entusiastas y valientes. Los esfuerzos en la investigacin por aislar las caractersticas del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisin de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero solamente cinco de estas caractersticas fueron comunes a cuatro o ms de las investigaciones. Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas que estuvieran asociadas consistentemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera ms impresionante. Por ejemplo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente se puede agregar que las personas que tienen alta calificacin en introspeccin tienen mucho ms probabilidades de emerger como lderes.

En definitiva, algunas de estas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito. Teoras del comportamiento: Hace algn tiempo los investigadores comenzaron a observara los comportamientos que exhiban los lderes. Se preguntaron si haba algo nico en la forma en que los lderes eficaces se comportaban. Si hubiera comportamientos especficos que identificaran a los lderes: podramos ensear a ser lderes: podramos disear programas que implantaran esos patrones de comportamiento en individuos que desearan ser lderes eficaces. Observamos cuatro teoras del comportamiento del liderazgo: Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio: A finales de la dcada de lo cuarenta, los investigadores buscaron identificar las dimensiones del comportamiento del lder. Eventualmente redujeron la lista a dos categoras que explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideracin. La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y lo de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. La consideracin se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el inters por sus sentimientos. Los estudios de la Universidad de Michigan:

Los estudios realizados en esta universidad tenan objetivos de investigacin similares a los de la de Ohio: ubicar las caractersticas del comportamiento de los lderes que parecan estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeo. El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes que estaban orientados al empleados eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. La matriz gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.
Alto 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,9 Gerencia estilo country club

9,9 Gerencia de equipo

Bajo

5,5 Gerencia de organizacin del hombre 1,1 9,1 Gerencia Obediencia a la empobrecida autoridad

1 2 Bajo

8 9 Alto

El cuadro no muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder con respecto a obtener resultados. Se encontr que los gerentes se desempean en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo con uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo country club). Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el estilo del liderazgo que para presentar cualquier nueva informacin tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia substancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones. Los estudios escandinavos: Hoy en da, los investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. stos son los lderes que valoran la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en prctica el cambio. As que los investigadores escandinavos han estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensin (orientacin al desarrollo) que est relacionada con la eficacia del lder. La primera evidencia es positiva, han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento lder orientado al desarrollo como una dimensin separada e independiente. Parece que los lderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen ms subordinados satisfechos y son considerados ms competentes por sus subordinados.

Teoras de las contingencias: Para aquellos que estudiaban el fenmeno del liderazgo era cada vez ms claro que predecir el xito del liderazgo era ms complejo que aislar algunas caractersticas o comportamientos preferidos. Una cosa era sealar que la eficacia del liderazgo dependa de la situacin y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Aqu consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio de miembro a lder y los modelos camino-meta y de participacin del lder: El modelo de Fiedler: Propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Aisl tres conceptos: Relaciones lder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos. Posicin de poder: el grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler va significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medicin de la personalidad con sus clasificacin situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una funcin de ambas. Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto est orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situacin o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia ptima. El estilo de liderazgo es innato en la persona Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes!. La teora situacional de Hersey y Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en algunas compaas. Segn esta teora el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El nfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al lder. sta es una dimensin importante. El trmino disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas especficas. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos del lder:

 Comunicar: (tarea alta relacin baja). El lder define los papeles y seala a la gente qu, cmo, cundo y dnde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender: (tarea alta relacin alta). El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar: (tarea baja relacin alta). El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del lder facilitar y comunicar. Delegar: (tarea baja relacin baja). El lder proporciona poca direccin o apoyo. Teora del intercambio lder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno (son de confianza, obtienen muchsima atencin, etc.). otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superiorsubordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. Teora del camino-meta: La esencia de la teora es que la funcin del lder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin. El termino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo obstculos y peligros.

De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que haga que el subordinado necesita una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeo eficaz. House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1) El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2) El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3) El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4) El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. La teora del camino a la meta implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. Modelo de la participacin del lder: Relaciona el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el comportamiento del lder deba ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.

Proporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo rbol de decisiones que incorpora 12 contingencias (cuya alternativa puede ser identificada mediante opciones si o no) y cinco estilos alternativos de liderazgo. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una situacin dada: Autocrtico I (AI), Autocrtico II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII): AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisin usando cualesquiera hechos que tenga a la mano. AII: Ud. obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide la solucin al problema. Podra o no decirles acerca de la naturaleza de la situacin que enfrenta. Ud. busca de ellos nicamente los hechos relevantes, no su opinin o consejo. CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisin final es suya solamente. CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces Ud. toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados. GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.

Autoridad Y Poder: El poder, es un concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organizacin. Aunque existen muchas bases de poder, el poder que ms nos interesa es el poder legtimo. ste emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legtimo por los individuos. En las empresas privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de la institucin social (conjunto de derechos) de la propiedad privada. En el gobierno, tal autoridad procede bsicamente de la institucin del gobierno representativo. El poder tambin puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. ste es el poder del conocimiento. Mdicos, abogados y profesores universitarios estn en condiciones de ejercer considerable influencia en los dems por el respeto que se les tiene en razn de sus conocimientos especializados. Asimismo, el poder tambin puede existir como poder de referencia, esto es, como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas. En este sentido, Martn Luther King posea un poder legtimo casi nulo, pero en virtud de la fuerza de su personalidad, ideas y capacidad oratoria influy enormemente en la

conducta de mucha personas. De la misma manera, tambin una estrella de cine o un hroe militar podra poseer un poder de referencia considerable. Adicionalmente, el poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas. Poseedores de escaso poder del puesto, los agentes de compras pueden ejercer en cambio enorme influencia mediante su capacidad para acelerar o retrasar la adquisicin de un repuesto indispensable. El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con el poder de recompensa y producto normalmente del poder legtimo, este es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o del poder legtimo. Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados otros factores, como la personalidad y el estilo de trato con los dems. Los Grupos En La Organizaciones: Definicin Y Clasificacin: Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivo particulares. Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos

criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son: 1. Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa.

Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, entre otros.

2. Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:

Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulacin de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organizacin. Equipos de trabajo, departamentos,

comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal.

Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidad de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica, entre otros.

3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;

Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin.

Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.

Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.

Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin.

4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional:

Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin ("vrtice estratgico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("lnea media"), hasta los grupos no directivos ("ncleo operativo").

Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional:

Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros).

Funciones Que Desempean:

Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificacin de conductas, actitudes y valores y en la disciplina de sus miembros. Como ya se seal, ejercen presin sobre miembros que incumplen las normas a fin de que se adhieran a ellas. Son tiles adems en la toma de decisiones y la negociacin. Miembros con diversos antecedentes pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones. Esto no significa, sin embargo, que las decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones individuales. Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicacin. As, la comunicacin diferir cuando se le canalice a travs de un miembro clave o fluya libremente entre todos los miembros de un grupo. Asimismo, cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en la motivacin. Si, por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento de objetivos, es probable que se comprometan ms profundamente con el cumplimiento de las metas grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La comprensin de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre lderes y seguidores, as como al de las interacciones entre todos los miembros del grupo. Los grupos tambin ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfaccin social a sus miembros, lo mismo que una sensacin de pertenencia y de apoyo a las necesidades de los individuos. Otro beneficio de los grupos es que promueven la comunicacin y dan seguridad.

Tipos De Grupos:

 Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el director de auditoras postales y sus cinco inspectores. Grupo de Tareas: Estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen en el campus de la universidad, podra requerir de comunicacin y coordinacin entre el director de asuntos acadmicos, el director administrativo de los estudiantes, el jefe de servicios escolares, el director de seguridad y el consejero del estudiante. Tal formacin constituira un grupo de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son tambin grupos de tarea, pero debido a que estos ltimos pueden cruzar a lo largo de la organizacin, lo contrario no necesariamente es verdad. Grupo de Inters: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn. Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las

alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia tnica: en el apoyo del equipo de ftbol o en sostener puntos de vista polticos similares, por mencionar algunas caractersticas. La Gestin Del Grupo De Trabajo. Estructura: Un grupo de trabajo es un grupo que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. As que su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de las contribuciones. Procesos De Grupo. Toma De Decisiones Grupales: El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento del grupo considera el proceso que est dentro del grupo los patrones de comunicacin usados por los miembros para intercambiar informacin, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento de lder, las dinmicas de poder, las interacciones de conflicto y similares. La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada como un componente bsico de los sistemas legales de EE.UU. y otros pases. Esta creencia se ha expandido hasta el punto en que, hoy en da, muchas decisiones se toman en grupo, equipos o comits.

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero ello implica que la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por un solo individuo?. Veamos algunas fortalezas y debilidades de los grupos. Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos contribuyen ms al proceso de decisin. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasar al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin. Muchas decisiones fracasan despus de que se toma la opcin final debido a que la gente no acepta la solucin. Los miembros del grupo que participan en la toma de decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la decisin y alienten a los dems a aceptarla. Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A pesar de las ventajas acotadas, las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Tpicamente se requiere ms tiempo para llegar a una solucin en grupo de lo que tomara si un solo individuo decidiera por s mismo. En los grupos, hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superacin de cualquier desacuerdo abierto. La discusin del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalicin que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrir la eficacia total del grupo. Por ltimo, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua. En la decisin individual, es claro

quin es el responsable de la decisin final. En la decisin en grupo, la responsabilidad de cualquier individuo desaparece. Eficacia y eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que Ud. use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones en grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final, la aceptacin est del lado del grupo otra vez. Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de esta ltima, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume ms horas de trabajo que si un individuo atacara el mismo problema por s solo. Sin embargo, como ya notamos, estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepcin. Los grupos son generalmente menos eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debera determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia. Tcnicas de toma de decisiones: La forma ms comn de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los Grupos de Interaccin. En stos, los miembros se renen cara a cara y se apoyan tanto en la interaccin verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas.

La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de interaccin, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crtica de esas alternativas. En una sesin tpica de tormenta de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El lder del grupo enuncia el problema de manera clara. Entonces los miembros liberan tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crtica se permite y todas las opciones se archivan para una discusin y un anlisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de las sugerencias ms extraas se mantienen hasta que se impulsa despus a los miembros del grupo a pensar lo inusual. Otro tipo de forma de toma de decisiones es la Tcnica Grupal Nominal, sta restringe la discusin o la comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los integrantes estn fsicamente presentes, como en una reunin de comit tradicional, pero operan en forma independiente. Especficamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los siguientes pasos:

1- Los miembros se renen como un grupo pero, antes de que se efecte cualquier discusin, cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema. 2- Despus de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno, presentando una idea nica hasta que todas las ideas se han presentado y se han grabado. Ninguna discusin se realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado.

3- Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evala. 4- Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas segn su importancia. La idea con calificacin ms alta determina la decisin final. El mtodo ms reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la tcnica del grupo nominal con la tecnologa computacional compleja. Se denomina Reunin Electrnica. Se presentan los temas a los participantes, quienes teclean sus respuestas en la pantalla de su computadora. Los comentarios individuales, como tambin los votos, se despliegan en una pantalla de proyeccin en el cuarto.

Los Equipos De Trabajo. Caractersticas Principales. Diferencias Con Los Grupos. Tipos De Equipos De Trabajo: Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Existen diferentes tipos de equipos. La funcin de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la direccin de las operaciones. La razn de la existencia de ciertos equipos es la solucin de problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones.

Comparacin Entre Los Grupos De Trabajo Y Los Equipos De Trabajo Grupos de Trabajo Equipos de Trabajo Compartir Informacin Neutral (A Veces Negativa) Individual Aleatorio y Variable Meta Sinergia Responsabilidad Habilidades Desempeo Colectivo Positivo Individual Complementario

Tipos De Equipos: Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas ms comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una organizacin son los equipos de solucin de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:

Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solucin de problemas son los crculos de calidad. Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos evalen el desempeo de cada uno. Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as como coordinar proyectos complejos. Caractersticas Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeo: Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de 10 a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo. Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia tcnica. Segundo,

necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentacin, que busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales. Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser

seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo: Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin. Conector: Coordina e integra. Creador: Inicia las ideas creativas. Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas. Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones. Organizador: Proporciona estructura. Productor: Proporciona direccin y seguimiento. Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas. Defensor: Pelea las batallas externas.

Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando es aceptado por el equipo proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo de condiciones. Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas, mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la direccin. Mantenimiento de la cultura organizacional Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin n mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades aceptados. Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que s lo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son:
1)

Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen. las crisis organizacionales.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes cr ticos y a

3)

Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos. Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.

4)

5)

Ritos, ceremoniales e historias organizacionales. Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseanza y asesor a: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo. Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura. La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin

use las recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si es as , pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura, porque las prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz para influir sobre la cultura organizacional es a travs del sistema de recompensas. Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de contratacin. Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados y planeados con significado cultura importante. transicin, descenso de posicin, refuerzo e integracin. Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una organizacin se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura existente de los empleados ms antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo tiempo. Cambio de la cultura organizacional: Los mismos mtodos bsicos utilizados para mantener la cultura de una organizacin pueden emplearse para cambiarla. La cultura se cambia mediante: 1) Cambios de las cosas a las que los directivos y equipos prestan atencin. 2) Cambio de la forma en la que se enfrentan las crisis. Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de

3) Cambio de los criterios para contratar nuevos integrantes. 4) Cambio de los criterios para ascensos dentro de la organizacin. 5) Cambio de los criterios para asignar recompensas. 6) Cambio de los ritos y ceremonias organizacionales. El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil y por lo menos dos preocupaciones justifican la precaucin. Ha puesto en duda el hecho de que los valores muy enraizados, fundamentales de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. En este punto de vista, concentrar esfuerzos administrativos para cambiar conductas y procedimientos ineficaces tiene ms sentido que intentar cambiar la cultura organizacional. Adems que el cambio en el comportamiento s lo operar si se base en la cultura ya existente. Una segunda preocupacin que justifica la precaucin en el cambio cultural se refiere a las dificultades para evaluar con exactitud la cultura organizacional. La mayor parte de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuenta ms de una cultura.

El desempeo y la cultura organizacional Una suposicin fundamental del cambio cultural afirma que la cultura de una organizacin y su desempeo o eficacia se relacionan en forma directa. La lgica para intentar un cambio cultural consiste en crear una organizacin ms afectiva.

El trmino cultura fuerte quiere decir que la mayor parte de los directivos y empleados comparten un conjunto de valores y mtodos de llevar a cabo negocios firmes. Las culturas fuertes se asocian con un desempeo alto por tres razones. Primera, con frecuencia la cultura fuerte concilia estrategia y cultura. Esta conciliacin se considera esencial para llevar a la prctica con xito la estrategia empresarial. Es decir, el grueso de quienes participan en la organizacin comparten las mismas metas y poseen algn acuerdo bsico sobre la manera de obtenerlas. Por ltimo, la cultura fuerte lleva al compromiso y la motivacin del empleado. En este punto de vista, la cultura es determinante para establecer la dedicacin organizaciones exitosas. La cultura y el desempeo organizacional se relacionan aunque las pruebas acerca de la naturaleza exacta de esta relacin son ambiguas. La cultura como desventaja Desde el punto de vista del empleado la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Les dice a los empleados como hacer las cosas y lo que es importante. Pero aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, en la eficacia de la organizacin. Barrera contra el cambio La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin. Es al desempeo excelente que caracteriza a las

mas probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada. Barrera hacia la diversidad La contratacin de nuevos empleados que a causa de la raza, el gnero, el grupo tnico u otras diferencias no son como la mayor a de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, no es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen una presi n considerable para que se ajusten los empleados. Limitan El rango de valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos pro las fortalezas alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyan en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias aporta la organizacin. Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin una desventaja cuando apoyan el perjuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente. Barreras contra las fusiones y adquisiciones

En aos recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el inters principal. Aunque un estado financiero favorable una l nea de productos pudieran ser la atraccin inicial de una posible adquisicin, el hecho de que realmente funcione la operacin o no parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

Procesos de la Empresa Davenport (1993) define un proceso (de negocios) como "Un proceso estructurado, medido en un conjunto de actividades diseadas para producir una salida especfica para un determinado cliente o mercado. Implica un fuerte nfasis en cmo se trabaja dentro de una organizacin, en contraste con el nfasis de un enfoque de producto sobre qu. Un proceso es, pues, un orden especfico de actividades de trabajo a travs del tiempo y el espacio, con un principio y un final, y las entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la accin. ... Adoptar un enfoque de proceso implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura mediante la cual una organizacin hace lo que es necesario para producir valor para sus clientes.

Un proceso puede ser definido como la secuencia de actividades lgica diseada para generar un output preestablecido para unos clientes identificados a partir de un conjunto de inputs necesarios que van aadiendo valor. Considerando esta definicin, en todo proceso se pueden identificar los siguientes elementos: un input o entrada, suministrado por un proveedor, ya

sea externo o interno, que cumple unas determinadas caractersticas preestablecidas; el proceso, como secuencia de actividades que se desarrollan gracias a unos factores, como son las personas, mtodos y recursos; y un output o salida, que ser el resultado del proceso e ir destinado a un cliente, ya sea externo o interno, y adems tendr valor intrnseco y evaluable para ste.

Por tanto, una organizacin puede ser definida como un conjunto de procesos, que se realizan simultneamente y adems estn interrelacionados entre s, de manera que el output de un proceso constituye directamente el input del siguiente proceso. Gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa constituye lo que se denomina gestin por procesos. Para gestionar los procesos de manera efectiva resulta imprescindible identificar todos los procesos que se desarrollan en la organizacin, teniendo en cuenta que para ser considerados como procesos deben cumplir unas determinadas caractersticas: poder ser definidos, conocer los lmites que acotan adecuadamente el comienzo y la terminacin, poder ser representados grficamente, poder ser medidos y controlados y existencia de un responsable.

Uno de los objetivos de la gestin por procesos es la orientacin al cliente, y se debe entender el concepto de cliente en su sentido ms amplio incluyendo tanto a los clientes internos como externos. En la gestin por procesos todos los procesos que se desarrollan en la organizacin poseen valor intrnseco para un cliente, que puede ser interno o externo. El modelo de relacin cliente proveedor interno seala la importancia que tiene la interaccin entre proveedores y clientes internos para mejorar, entre otros aspectos la eficiencia y la eficacia de la organizacin.

Tipos de procesos Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios criterios. Pero quiz la clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre: estratgicos, claves o de apoyo.
1)

Los procesos clave son tambin denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, entre otros.

2)

Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, entre otros.

3)

Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica, entre otros.

Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos crticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo. Representacin grfica de los procesos La representacin grfica de los procesos facilita la comunicacin, ejecucin y anlisis de los mismos, as como la deteccin de mejoras. Las empresas disponen de diversas herramientas de representacin grfica y quiz la ms usual sea la utilizacin de diagramas como por ejemplo el diagrama de flujo.

La gestin de los procesos De las diferentes definiciones de gestin queremos sealar dos aspectos muy importantes: los objetivos son elementos imprescindibles para que exista la gestin y la gestin no finaliza con la medicin sino que debe incorporar mejora. Es bastante habitual en las organizaciones gestionar los procesos productivos y los relativos al rea de ventas, pero inusual gestionar otro tipo de procesos de servicio internos o de relacin cliente-proveedor interno. Actualmente, se puede y se debe gestionar variables como la satisfaccin del cliente y todos procesos llevados a cabo en el organizacin. Tradicionalmente, esto no se gestionaba debido principalmente a la dificultad

y necesidad de encontrar sistemas de medicin y evaluacin adecuados. La gestin de la satisfaccin del cliente supone disponer de medidas de la percepcin del cliente sobre la satisfaccin de su autntica necesidad y no slo del producto y/o servicio vendido. La gestin de procesos supone disponer de sistemas para medir y evaluar el funcionamiento de los procesos y no slo del producto del proceso. La medicin es un elemento esencial para poder gestionar. No se puede controlar aquello que no se mide y no se puede gestionar lo que no est bajo control.

La gestin por procesos es una prctica que consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa y no nicamente los procesos productivos o relativos al rea de ventas, como tradicionalmente se ha venido haciendo.

El sistema de control de la gestin por procesos La gestin por procesos supone desarrollar un sistema de control que permita medir y evaluar el output de los procesos y el funcionamiento de los mismos, adems de permitir medir la satisfaccin del cliente, bien sea interno o externo. Con ello, el sistema de control puede determinar qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, estableciendo prioridades y generando el contexto adecuado para planificar y emprender acciones de mejora. El sistema de control tradicional centra su atencin en la medicin de variables financieras. Ahora, el sistema de control adecuado exige, aparte de la medicin de estas variables, la consideracin de otras medidas e indicadores igualmente importantes que proporcionarn informacin til para

la toma de decisiones, que conducir al desarrollo de acciones pre-activas, y no slo reactivas, como ocurre con el sistema de control tradicional. Pero exactamente, qu debe ser medido? A diferencia del sistema de control tradicional, ahora la empresa debe medir:
1)

Caractersticas objetivas del producto del proceso. En la gestin por procesos, lo primero que hay que hacer es formalizar el producto/s de los procesos para poder llevar a cabo las mediciones. Posteriormente, hay que responder a cuatro preguntas: qu medir?, con qu medir?, cundo? y dnde? Por ltimo, se ha de evidenciar el cumplimiento de la medicin formalizada.

2)

Funcionamiento del proceso El funcionamiento del proceso se debe medir a travs de indicadores de seguimiento y medidas de resultados. Ambos conceptos estn relacionados, pues los indicadores de seguimiento muestran cmo se consiguen los resultados y las medidas de resultados muestran qu se ha alcanzado.

3)

Satisfaccin del cliente (medida subjetiva) La medicin de la satisfaccin del cliente es un proceso cuyo output (informacin obtenida) constituye el input de otro proceso, el de mejora continua. Consiste en recoger de manera sistemtica informacin de las percepciones de los clientes sobre los atributos o dimensiones de calidad previamente identificados ms importantes para ellos.

En este proceso los indicadores utilizados suelen ser subjetivos, ya que miden percepciones. Este tipo de indicadores presentan mayor dificultad de medicin que los indicadores objetivos y deben utilizarse como complementarios o como principales indicadores de aspectos que no pueden ser medidos de otra forma. Entre las diferentes herramientas con las que

cuenta la empresa para llevar a cabo la medicin de sus procesos destacamos la auditora interna y la autoevaluacin que deben ser utilizadas de manera complementaria y, comentamos la eco-auditoria como una herramienta de gestin en los procesos relacionados con el medio ambiente. Mtodos para la mejora y el desarrollo de procesos Entre los mtodos que permiten la mejora continua y el desarrollo de los procesos se encuentran el ciclo PDCA y la reingeniera de procesos. La mejora continua de procesos. El ciclo PDCA. El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el mtodo clsico de resolucin de problemas, permite la consecucin de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organizacin. Supone una metodologa para mejorar continuamente y su aplicacin resulta muy til en la gestin de los procesos. Deming present el ciclo PDCA en los aos cincuenta en Japn, por lo que tambin se le denomina ciclo de Deming. En Japn, el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodologa de mejora continua, aplicndose a todo tipo de situaciones. Con la puesta en prctica de este ciclo en Japn, se detectaron insuficiencias relacionadas con las acciones preventivas, aspecto importante a considerar si se desea la mejora continua. Por tanto, se modific. Ahora, la direccin formula planes de mejora utilizando herramientas estadsticas, como por ejemplo, diagramas de Pareto, diagramas de espina, histogramas, etc. Los operarios aplican el plan a su rea de trabajo concreta, aplicando el ciclo PDCA completo. La direccin y los inspectores comprueban si se ha producido la mejora deseada y por ultimo, la direccin hace correcciones si es necesario y normaliza el mtodo exitoso con fines preventivos. Este

proceso contina, de manera que, siempre que aparezca una mejora, el mtodo se normaliza y es analizado con nuevos planes para conseguir ms mejoras. Ishikawa, uno de los mximos expertos japoneses en calidad, afirm que la esencia de la Calidad Total reside en la aplicacin repetida del proceso PDCA hasta la consecucin del objetivo. Para l, el ciclo PDCA al que denomin ciclo de control, se compone de cuatro grandes etapas, y su implantacin supone la realizacin de seis pasos que se van repitiendo sucesivamente una vez finalizados:

Las etapas y los pasos del ciclo son:

1)

Planificar ( Plan).Definir los objetivos Decidir los mtodos a utilizar para alcanzar el objetivo. Hacer ( Do) Llevar a cabo la educacin y la formacin. Hacer el trabajo. Comprobar ( Check).Comprobar los resultados. Actuar ( Act). Aplicar una accin Una vez aplicada la accin correctora el siguiente paso es volver a planificar para verificar si la accin correctora ha funcionado.

2) 3) 4)

Reingeniera de procesos La Reingeniera de Procesos o BPR (Business Process Reengineering) apareci a finales de la dcada de los ochenta y se expandi durante la dcada de los aos noventa. La Reingeniera como sistema permite mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa, a travs de la reduccin de los costes, de los plazos de entrega y la mejora de la calidad del producto y servicio al cliente. La reingeniera se presenta actualmente como una tcnica para la mejora de todos los procesos de la empresa basada en el rediseo radical de los procesos, mediante innovaciones radicales que permiten avances significativos en los estndares de calidad o la eliminacin de aquellos procesos que no aaden valor, en lugar de la simple reestructuracin de procesos seguida en los mtodos tradicionales. La Gestin de la Calidad Total, como filosofa de gestin, constituye el marco idneo para respaldar la reingeniera, ya que para que ste funcione se requieren principios como los que promueve la GCT, por ejemplo, la orientacin al cliente, liderazgo de la direccin, cambio de valores y creencias en la organizacin, compromiso de los trabajadores, concentracin en los procesos no en las funciones, entre otras. Para alcanzar el objetivo de la Reingeniera, las caractersticas comunes a todo proceso de Reingeniera son detallados a continuacin:
1) 2) 3)

Combinar varios puestos en uno. Unificar el rol decisor y el rol ejecutor. Las fases en los procesos en su orden natural.

4) 5) 6) 7) 8)

Los procesos con varias versiones. El trabajo se hace donde tiene lgica. Reduccin de controles y comprobaciones. La conciliacin se minimiza. Directivo de contacto.

9) Organizaciones Front-End / Back-End. La clave del xito de un programa de reingeniera reside en la correcta utilizacin de diversas tcnicas. Algunas de ellas son: la visualizacin de procesos; la Investigacin operativa; las Tecnologas de la Informacin; Gestin del cambio; Benchmarking; Ingeniera industrial y el enfoque al cliente. Se estima que entre el 50 y el 70% de los programas de reingeniera no consiguen sus objetivos. Para que un programa de reingeniera se implante con xito, hay que evitar incurrir en algunos errores bastante frecuentes que pueden conducir al fracaso. Por ejemplo, resulta bastante comn tratar de hacer la reingeniera de abajo a arriba, sin embargo, se debe realizar al revs. El proceso debe comenzar con el compromiso y liderazgo por parte de la direccin de la organizacin. Tampoco hay que escatimar recursos en su implantacin ni abandonar el esfuerzo demasiado pronto. El aspecto humano en la organizacin requiere especial atencin. Otro error puede centrarse exclusivamente en la reduccin de costes y hacer reingeniera nicamente con este propsito, ya que ello puede conllevar a destruccin de valor. Pero de todos lo errores, el ms grave consiste en considerar la reingeniera como una estrategia. La reingeniera no es una estrategia sino que se basa en ella para llevar a cabo un correcto programa (es difcil saber cmo realizar un producto cuando no se sabe exactamente qu tipo de producto se

necesita), y la estrategia, a su vez, debe apoyarse en la reingeniera, por ejemplo para mejorar la rentabilidad de la empresa. La reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hay que hacer, ya que esto es un tema propio de la estrategia (Mateos, 2001).

Por ltimo, queremos destacar el importante papel de las nuevas tecnologas de la informacin, que pueden facilitar enormemente la reingeniera de procesos. Para muchos autores, la reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones, que en los ltimos aos han avanzado espectacularmente, permitiendo convertir las rgidas estructuras han avanzado

espectacularmente, permitiendo convertir las rgidas estructuras tradicionales en otras flexibles y capaces de adaptarse a los entornos actuales mediante la innovacin. Modernizacin del Proceso Esta actividad se realiza a travs de la identificacin de opciones de mejoramiento y la implementacin de las mismas hasta lograr un proceso mejorado que satisfaga las expectativas del usuario, minimizando los recursos empleados y hacindolos flexibles a las nuevas necesidades del usuario y la Empresa. La modernizacin se hace a travs de las siguientes herramientas:

Eliminacin

de

la

burocracia:

Suprimir

tareas

administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.

Eliminacin de la duplicacin: Suprimir actividades idnticas que se realizan en partes diferentes del proceso.

Evaluacin del valor agregado: Estimar cada actividad del proceso de la empresa, para determinar su contribucin a la satisfaccin de las necesidades del usuario.

Simplificacin: Reducir la complejidad del proceso. Reduccin del tiempo del ciclo del proceso: Determinar las formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del usuario.

Prueba de errores: Garantizar la realizacin correcta de la actividad. Eficiencia en la utilizacin de los recursos: Hacer uso efectivo de los recursos humanos, tecnolgicos, fsicos, financieros y de informacin y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeo general.

Lenguaje simple: Reducir la complejidad en los documentos escritos o en las formas verbales de comunicacin; hacer que las personas que utilizan los documentos, puedan comprenderlos fcilmente.

Estandarizacin: Elegir una forma sencilla de realizar una actividad, y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad del mismo modo todas las veces.

Alianzas con proveedores: El resultado del proceso depende, en gran parte, de la calidad de las entradas que recibe el proceso. El desempeo general de cualquier proceso aumenta cuando mejora la calidad en las entradas de sus proveedores internos y externos.

Valoracin de los costos ambientales: Revisin del manejo de desechos o residuos, o desperdicio de recursos.

Automatizacin y/o mecanizacin del proceso: Aplicar herramientas, equipos y computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo, para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades ms creativas.

Descripcin de Procesos y Procedimientos Mejorados. Comprende las siguientes actividades: Descripcin textual de los procesos o procedimientos mejorados con los siguientes tems: Nombre del proceso o procedimiento Responsable del proceso Propsito del proceso Producto del proceso Usuario del proceso Actividades del proceso u operaciones del procedimiento Responsable de la actividad en trminos de cargo y dependencia

Tiempo definido para la ejecucin del proceso o procedimiento Costos de mano de obra, materiales, suministros y gastos generales definidos para la ejecucin del proceso o procedimiento rea crtica de xito: Actividades del proceso que requieren ser controladas para el logro de los objetivos y metas propuestos. Estndar de Calidad: Caractersticas de calidad en trminos de precisin tcnica y administrativa, oportunidad y satisfaccin de necesidades y expectativas del usuario en el producto generado por el proceso o procedimiento.

Puntos de Control: Instrumento con el que se evidencia la forma en que est siendo llevada a cabo la actividad u operacin. Indicador de Evaluacin: Expresin cuantitativa que permite evaluar la calidad, eficiencia o eficacia del proceso o procedimiento, especificando sus lmites mximos y mnimos.

Diagramacin del Proceso (Flujograma): Es el grfico que presenta en forma dinmica la secuencia del trabajo y permite conocer y comprender el proceso que se describe a travs de las actividades, las unidades administrativas y cargos que intervienen en l. A travs del flujograma se logra examinar en forma detallada el proceso de trabajo, actividad esta que se desarrolla respondiendo para cada paso los interrogantes que se formulan: - Qu se hace? - Dnde se hace? - Cundo se hace? - Quin lo hace?

- Cmo lo hace? Trazar el proceso sobre un papel en un formato comprensible, con frecuencia prepara el terreno para un importante mejoramiento del proceso. Este tambin constituye un instrumento efectivo para analizar el impacto de los cambios propuestos. El buen resultado no proviene de diagramar o documentar el proceso, sino de analizarlo, y es aqu donde se debe centrar la mayor parte de los esfuerzos. Proceso de Benchmarking ste es un proceso estructurado y contino en el que se evalan de forma sistemtica los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones lderes o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prcticas y experiencias a la organizacin para perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos lderes pueden o no pertenecer al mismo sector. Una vez analizada la diferencia que separa a la empresa de las prcticas de estas instituciones, se debe estudiar su posible asimilacin o integracin a los objetivos y planes de perfeccionamiento. Es actualmente una de las tcnicas ms importantes que se aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las instituciones. De dnde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.

En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa, comparadas con otras. Historia El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional. Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la auto superacin (Spendollini, 1992). El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance Definiciones de Benchmarking. Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de Benchmarking como pueden ser:

 Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989). Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation) Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo comparativo Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp) Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas. Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior (Spendollini, 1992) Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio

para

aprender

cmo

competir

poder

superarlo

(American

Productivity and Quality Center, 1993) Otra definicin: Es el proceso continuo de medicin de datos sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que estn reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organizacin empresarial. En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.

El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.

El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la

finalidad de lograr objetivos especficos en pro del mejoramiento de la organizacin propia. Ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking: Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. Aplicaciones del Benchmarking Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados. El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio. Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial. Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados .

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios. Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia. Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e

implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

Principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de anlisis. Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio. Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de desempeo superior. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de la industria en nuestro sector. Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las mejores de su clase.

Tipos de Benchmarking Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre distintas ubicaciones de una misma organizacin. El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa. Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo interno de la organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores

prcticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la informacin recopilada internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organizacin que de alguna manera afecte los hallazgos. Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el genrico. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones. En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su organizacin.

El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes. Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos: Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones. Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catlogos, estudios de sus productos, entre otros. Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la competencia debido al carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes.

Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia del sector al

que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora. Benchmarking funcional: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria. Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la

colaboracin

entre

empresas,

el

aprendizaje

de

procesos

la

implementacin de un plan de mejora. Benchmarking de Diagnostico. Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluacin comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la evaluacin comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestin. Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacin interna de acuerdo a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado. Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro, como herramienta de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro (pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que derive en acciones de mejora a implantar. Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacin.

Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance. Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido. Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e implementacin de las prcticas estudiadas a la propia empresa. Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacin. Benchmarking y sus fases de desarrollo. Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia. Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos. Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis

benchmarking ms adecuado al objetivo de mejoramiento.

potenciales resultados.

estratgicos de la organizacin y a sus procesos centrales o clave.

sector.

comparacin dentro y fuera del sector.

(reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios).

Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y

de datos.

escpticos del proceso.

objetivo de la informacin. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

Fase de Planificacin. El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuacin, dividir aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional; ya que esto determinar en gran manera con que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes.

Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.

La informacin obtenida puede ser : 1) Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos. 2) Informacin del dominio pblico. Proviene externos. 3) Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, entre otras. 4) Visitas directas a otras empresas. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis

Fase de Anlisis. Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual.

En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: 1) Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. 2) Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. 3) Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.

Una vez definidas las brechas de desempeo, es necesario

establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. Integracin. La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los

hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin. Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos.

 Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.

Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de proyectos. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking. Recalificar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio de una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

Madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de administracin, o sea que se institucionalice. Control de Proceso Estadstico El Control Estad stico de Procesos nacio a finales de los aos 20 en los Laboratorios Bell. Su creador fue W. A. Shewhart, quien en su libro Economic Control of Quality of Manufactured Products Deming, entre otros). (1931) marc la pauta que seguiran otros discpulos distinguidos (Joseph Juran, W.E.

Conclusiones La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. El conocimiento de los clientes es una de las fuentes de ventaja competitiva ms importantes para la empresa de servicios. Slo una correcta gestin de la informacin a nuestro alcance nos permitir adaptarnos y anticiparnos a las demandas y necesidades futuras de nuestros clientes, dndoles la respuesta ms adecuada en cada momento para conseguir su satisfaccin. Satisfacer a un cliente no es slo cuestin de rentabilidad. Un cliente satisfecho es sinnimo de cliente fiel y fidelizar clientes supone, en gran parte, garantizar la supervivencia de la empresa. La clave para lograrlo est en conseguir una progresiva individualizacin de las relaciones con el cliente y una creciente personalizacin de nuestra oferta de servicios. La atencin al cliente se ha convertido en una decisin estratgica para cualquier negocio en cualquier parte del mundo, tiene que competir no slo en la bsqueda de clientes sino en conservarlos, y una manera de lograrlo es a travs de una excelente atencin. Ello implica centrarse en el cliente, propiciar una relacin de ganar-ganar, disear el ambiente apropiado para

una armnica interaccin social y un entorno comercial que invite a permanecer en el establecimiento, todo lo cual puede constituir la manera de diferenciarse de los competidores. Entre un cliente satisfecho y la firma se permuta valor en funcin de la utilidad (en trminos monetarios) o de los beneficios recibidos, generndose un entramado donde el aporte de valor se traduce en compromiso y lealtad con la empresa. Una superior conservacin de clientes en forma sistemtica conlleva el potencial de ms altas utilidades. Sin embargo, la tarea no resulta fcil, por cuanto en mercados globalizados los clientes son menos leales, mas conocedores y ms exigentes. No basta un buen producto para garantizar la venta pues los compradores buscan adems de satisfacer sus necesidades, ser tratados como personas, que los atienda un empleado corts, no ser un nmero ms en la caja registradora, entre otros aspectos. Por tanto, no es extrao encontrar estadsticas que muestran lo daino que resulta para la organizacin una psima atencin al cliente, y ms an un cliente disgustado. Y no son simples estadsticas. La prdida de clientes es indicativo de hasta qu punto la compaa no est creando valor. La eliminacin gradual pero incesante de fronteras ha ampliado los mercados a lmites inimaginables tiempo atrs; ello ha trado consigo grandes oportunidades para las empresas como puede ser un amplio potencial de crecimiento de su cartera de clientes, pero tambin serias amenazas ante la posibilidad de perderlos dada la intensa competencia. Aunado a lo anterior, hoy los clientes son mucho ms conocedores, exigentes y menos leales. Esto no es una tarea fcil para otros, trtese de empresas y/o pases, como en el caso de Venezuela que aparece en los ltimos lugares junto con Rusia, Hungra, Sudfrica y Argentina (Informe de Competitividad Mundial del 2001/

2001 World Competitiveness Report) pues influye un sinnmero de factores, entre los que destaca la cultura hacia el servicio. Sin embargo, muchas empresas, inclusive en nuestro pas (Revista Contacto con el cliente (2001), han comprendido que para mantenerse en mercados muy competitivos, deben enfocarse en la satisfaccin del cliente, y ms all, en desarrollar una duradera y estrecha interaccin (marketing de relaciones) cuyo pilar fundamental sea la atencin de calidad, por lo que orientan sus recursos tanto materiales, tecnolgicos como humanos para hacer de esta una cualidad que la distinga con respecto a los dems competidores. Esta caracterstica distintiva se traduce en valor, y este es precisamente el fundamento de toda empresa prspera: crear valor para sus clientes. Si se parte de la premisa que la calidad del servicio incrementa la satisfaccin del cliente y a su vez se acepta que al brindar atencin al cliente se procura desarrollar, mantener e incrementar su satisfaccin, es dable pensar que calidad-atencin al cliente y satisfaccin constituyen un continuum que se refuerzan mutuamente. Ofrecer calidad a la clientela implica cuidar tanto lo tangible como lo humano, y su objetivo es servir de herramienta a las empresas para aportar a los bienes y servicios ofertados valor aadido que apoye su crecimiento. A pesar de lo complicado que resulta definirla, la calidad puede ser entendida de muchas Si cada persona intenta satisfacer a su cliente interno, entregndole el trabajo con la mxima eficiencia y prontitud, la beneficiada ser la propia empresa. Si nosotros consultamos a nuestros clientes internos sobre cuales aspectos de nuestro trabajo le interesan ms, nos dar una informacin muy vlida para elegir nuestros indicadores (Salguiero, 2001).

En la actualidad est en boga el sistema CRM (Costumer Relationship Management) considerado un nuevo enfoque para manejar a los clientes. En trminos sencillos, son paquetes de software donde se integran tecnologa, procesos, informacin, recursos y la gente necesaria para crear el ambiente que permita a cualquier negocio tener un panorama completo de los clientes . cada organizacin posee su propia cultura y por ende su propio sistema de valores que imparte a todos sus miembros, entendiendo por valor una creencia permanente que gua la actuacin de esa organizacin. De estos valores se originan las normas, indicativas de lo correcto o lo incorrecto, derivndose a su vez las costumbres y las convenciones. La productividad es, sobre todo, una actitud. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos. El Benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que est en la bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy, lo sern tambin de maana. El Benchmarking no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que el benchmarking es una

herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. El Proceso de Benchmarking se concentrar en las prcticas y

operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria, por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. El Benchmarking es una estrategia que permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en una empresa, permite no slo alcanzar a la competencia directa, sino que brinda una ventaja competitiva.

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