CAMBIO PLANIFICADO DE LAS ORGANIZACIONES CON EL APORTE DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA (REALIDAD O MITO)

Por Fredi Gutirrez Martnez (*) PRESENTACION

Nuestro trnsito en las organizaciones tanto pblicas como privadas constituye un juego de roles gobernado por denominadas funciones, responsabilidades y las

atribuciones;

pasamos horas, das, semanas, meses; en fin sin darnos cuenta permanecemos muchos aos en ellas con promedios de jornadas laborales diarias de diez a ms horas. Creo que ese transcurrir histrico de nuestras vidas va formando , moldeando, estructurando y fortaleciendo nuestras capacidades y potencialidades, las mismas que nos esforzamos por desarrollarlas con eficiencia, eficacia y efectividad trincheras laborales del nivel estratgico tctico u operativo, en nuestras

segn las jerarquas que

ostentamos : autoridades, funcionarios o directivos, profesionales, tcnicos o auxiliares o solo SNP (servicios no personales) en las organizaciones pblicas y jerarquas como dueos, gerentes, trabajadores o subordinados en las empresas. Trinchera laboral porque creo que al interno de las organizaciones se confronta una guerra velada entre sus miembros , una guerra informal que va socavando da a da las estructuras organizacionales sin destruirla, pero si restando su efectividad organizacional, hacindolas perder de vista al verdadero enemigo que se encuentra en el entorno listo y presto para destruirlas. Al igual que en la escuela de la vida donde aprendemos a ser padres, en las organizaciones aprendemos a ser su potencial humano para el cambio. Creo que como nunca nos sentimos parte de la organizacin (por no ser los dueos o por solo ser directivos de transito temporal) y en algunos casos por haber ingresado a la organizacin sin seleccin, sin induccin, sin capacitacin, sin socializacin, sin adoctrinamiento; solo tratamos de cumplir el contrato psicolgico temporal con la organizacin y nos esforzamos en cumplir nuestros roles laborales, para finalmente preocuparnos por nuestro ciclo laboral que cada vez tiene caractersticas de alta inestabilidad y precarias condiciones laborales, paradjicamente con crecientes responsabilidades y exigencias de mayor calificacin. Creo que entregamos nuestras mejores intenciones, nuestros mejores esfuerzos muchas veces con entusiasmo y pasin, sin embargo estas se ven mermadas en su accin por las relaciones cotidianas con nuestros colegas, con sus grupos, con los directivos; en fin con

todo aquel que es parte de la organizacin, impactando esto en nuestro trato y calidad de servicio hacia nuestros clientes o usuarios. Creo que prestamos mayor inters capacidades tcnicas y vamos a nuestras

relegando nuestras competitivas,

capacidades conceptuales, humanas,

contraria a las necesidades de los nuevos tiempos y sus tendencias. En nuestras mentes estn fuertemente impregnadas los deseos de lograr efectividad

organizacional y ser actores de los grandes cambios, pero lamentablemente nos damos cuenta que no contamos con el apoyo, ni los medios ni los instrumentos o las experiencias o las teoras para generar y producir estos cambios no logrando cumplir o cumpliendo parcialmente nuestros objetivos, metas y tareas, especializndonos en justificaciones tcnicas, morales y ticas que nos permiten mantener nuestra estima, nuestra imagen, nuestro honor , nuestra dignidad, y nuestra reputacin . Estas reflexionas en voz alta, constituyen el resultado de mis experiencias laborales en universidades denominadas organizaciones profesionales o meritocrticas pblicas y privadas y mis intentos de construir (con todos, los miembros de la organizacin sin

discriminacin) organizaciones de calidad, organizaciones de efectividad, organizaciones de aprendizaje continuo o mejores organizaciones, propsito en el cual continuo. En estos aos de aprendizaje continuo, he comprendido que las teoras y doctrinas organizacionales, las corrientes de pensamiento administrativo y la filosofa de las organizaciones constituyen grandes fundamentos para el logro de estos propsitos. El factor humano de las organizaciones, las teoras del neo humano relacionismo, o el DO o las teoras convergentes con estas ideas que coinciden con la manera de ver el lado humano de las organizaciones, permiten gestar y consolidar cambios que conducen al desarrollo duradero de las organizaciones, constituyendo las experiencias y las capacidades de los miembros de la organizacin aspectos claves de este propsito. Considero que una de las frmulas que es posible impulsar en organizaciones de nuestro medio es trabajar las organizaciones como estructuras y procesos socio culturales y como procesos y estructuras socio estructurales , con un potencial humano motivado, satisfecho laboralmente y con desempeo superior, debidamente articulado mediante slidos vnculos organizacionales. Esta articulacin de los procesos y sistemas deben sostenerse en efectivos mecanismos de coordinacin para generar sinergias que permitan enfrentar al entorno, constituyendo la participacin sincera, comprometida y consiente de la alta direccin un factor indispensable. La corriente de pensamiento denominada Desarrollo

Organizacional (DO), llamada tambin Escuela de Relaciones Humanas, es una alternativa para disear y consolidar el sistema sociocultural y el potencial humano en ese construir de una cultura organizacional fuerte o dominante con enfoque sistmico, proactivo y competitivo. Precisamente, este es el lmite fronterizo del quehacer del DO en la medida que el cambio planificado que corresponde al sistema socio estructural, muy tmidamente denominado cambio planeado por el DO no ha sido desarrollado con profundidad por esta teora. El manejo del entorno es otro factor clave que requiere del concurso de otras teoras y experiencias. Hablar del DO implica hablar de estructuras, procesos, liderazgo, equipos de trabajo, comunicacin, relaciones interpersonales, problemas y soluciones, investigacin accin, tecnologa, mejoramiento continuo, enfoque sistmico, cambio planeado, necesidades, motivacin, desempeo, satisfaccin laboral, recompensas, conductas, actitudes, clima

laboral, aprendizaje continuo, pensamiento sistmico, visin compartida, supuestos, creencias, valores, practicas gerenciales, cultura organizacional, paradigmas, adaptacin, crculos de calidad, organizaciones inteligentes, organizaciones del aprendizaje, efectividad organizacional, manejo de conflictos, bienestar, naturaleza humana, estrategias , entre otros conceptos que son caractersticos de este pensamiento administrativo. Presento de manera sucinta los aspectos cognitivos y procedimentales del DO , teora o corriente de pensamiento administrativo que se esfuerza en consolidarse como teora

cientfica, a fin de que nuestra juventud estudiosa universitaria del pre y post grado de nuestro pas, el heroico potencial humano de las organizaciones pblicas y privadas, inicien la construccin de una nueva cultura organizacional y el cambio planificado en sus organizaciones utilizando las herramientas metodolgicas del DO. Un esfuerzo reciente de trabajo en esta perspectiva lo iniciamos en la Universidad Peruana Los Andes UPLA de la ciudad de Huancayo - Per cuyos resultados con la aplicacin de algunas herramientas del DO en esta organizacin se encuentran disponibles en la pgina web de la Oficina Universitaria de Planificacin www.planificacin.upla.edu.pe/portal/.con con el trabajo de investigacin denominado motivacin, desempeo y

satisfaccin laboral del potencial humano en la UPLA, como un modesto aporte que lo compartimos con el nico afn de constituirse en un referente en la construccin de una nueva cultura organizacional y el cambio en tu organizacin.

1.

Qu es el Desarrollo Organizacional? (DO) El DO es un conjunto de tecnologas sociales para el cambio planeado con teoras, principios, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta o ciencias del comportamiento tales como la psicologa, la psicologa social, la sociologa, la antropologa, la teora de sistemas, el comportamiento organizacional, la teora organizacional y la administracin; con el objetivo de lograr modificaciones culturales; modificaciones

estructurales de la organizacin y simultneamente modificaciones culturales de los miembros de la organizacin alineadas a una nueva cultura organizacional. El desarrollo de su direccionamiento estratgico (visin, misin, objetivos estratgicos, polticas y lineamientos de poltica) constituye parte de las modificaciones socio estructural de la organizacin. El DO se orienta al lado humano de la organizacin, con un conjunto de estrategias de largo plazo, que deben ser conducidas, apoyadas y controladas por la alta direccin para incrementar la efectividad y el bienestar organizacional mediante intervenciones planificadas en la cultura, (valores, hiptesis, creencias que tienen en comn los miembros de una organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan y actan),en los procesos (como se hacen las cosas) y en las estructuras de las

organizaciones (diseo general de la organizacin, tareas de trabajo individual). El DO trata de conciliar las diferencias de actitudes y comportamientos entre los

individuos y

los grupos, con los intereses

propios de la organizacin; considerando que las normas y las prcticas gerenciales del nivel estratgico, afectan los niveles tctico y operativo de la organizacin. El DO es la eliminacin de los conflictos ganar o perder por el espritu todos podemos ganar. El DO se preocupa en el proceso de solucin de problemas o conflictos, capacitando al personal mediante tcnicas para identificar y solucionar problemas organizacionales orientando hacia la eficacia organizacional con prcticas del aprendizaje, adaptacin y mejora continua.

2.

Cuales son los antecedentes del DO? El DO se inici a finales de los aos cincuenta, cuando los cientficos de la conducta trataron de aplicar sus conocimientos para mejorar los equipos y la relacin entre los grupos en las organizaciones. El campo del DO prosper con gran rapidez durante los aos setenta y ochenta, cuando miles de organizaciones del sector pblico y privado utilizaron con gran xito la teora y los mtodos del DO. En la actualidad el DO representa una de las mayores estrategias para enfrentar los cambios que ocurren en el mercado y en la sociedad. La historia del DO se remonta al ao 1946 cuando Kurt Lewin y su equipo formaron el primer taller de grupo T. este involucr a lderes de la comunidad para discutir algunos problemas. Como resultado de esta experiencia Lewin crea que los individuos podran aprender de sus propias interacciones, participando en grupos pequeos no estructurados denominados grupo T que finalmente condujeron al establecimiento de los National Training Laboratories (NTL) - Instituto por Applied Behavioral Sciencie, en Bethel, Maine al final de la dcada de 1940.

3.

Quines son sus principales representantes? Los principales representantes del DO son los siguientes:1 Ao 1954 1958 Representante Cral R. Roger. R. Dymond R.Lippett J. Watson B. westley R.R. Blake J.S Mouton Warren G. Bennis Chris Argyris R.R Blake J.S Mouton Harold J. Leavit Jelan Brad Ford Edgar H. Schein W.G. Benins Ao 1969 Representante Richar E. Walton PR. Laurenie J.W Lorsch Richard Beckhard R.R. Blake J.S Mouton Warren G. Bennis Willian J. Reddin Chris Agyris Harry Levinson N. Margrulies A.P Raia J.Wallace Richard J.C Roeber Wl French Gordan Lippitt Glena H. Varney

1961

1962 1963

1970 1971 1972

1964 1964

1973

1976

(*) Introduccin a la teora general de la administracin Idalberto Chiavenato Pg. 633.

Otros representantes contemporneos del DO y que son dignos de destacar son los siguientes: Douglas Mc.Gregor, Herbert Shepard, Jack Gibb, Eva Schindler-Rainman, Peter Senge, Peter Drucker, entre otros. 4. Cules son los fundamentos del DO? Los fundamentos del DO, constituyen los pilares para la construccin de DO como teora o ciencia del comportamiento humano aplicado a las organizaciones. Los fundamentos se explican a partir de sus supuestos bsicos, valores, hiptesis, procesos, modelos, variables, concepcin sistmica, estructuras, ciencias de la conducta entre otras, las mismas detallamos brevemente. 4.1 Supuestos bsicos del DO. El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organizacin. Los supuestos de los programas del DO reflejan puntos de vista optimistas y positivos de la naturaleza humana. Los principales supuestos bsicos del DO son: 1) Variacin rpida y constante del ambiente. 2) Necesidad de adaptacin contina del individuo, grupo y la organizacin. 3) Interaccin entre la organizacin y el ambiente. 4) Interaccin entre el individuo y la organizacin. 5) Cambio organizacional planeado. 6) Necesidad de participacin y compromiso. 7) La eficacia y bienestar organizacional dependen de una correcta

comprensin. Aplicacin de los conocimientos de la naturaleza humana. 8) Variedad de modelos y estrategias del DO. 9) El DO es una respuesta a los cambios. 10) Las organizaciones son sistemas abiertos. 4.2 Valores, Hiptesis Y Procesos del DO 4.2.1 Valores del DO; sin que estos conceptos sean estticos sino dinmicos por desarrollo cientfico tecnolgico: 1) Valores humanistas; proclaman la el

importancia del individuo, el respeto a la persona, trato a la persona con respeto y dignidad. Se asume que todos poseen una vala intrnseca, consideran que todas las

personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. 2) Valores democrticos; aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo equitativo para todos y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. 3) Valores optimistas; postulan que las personas son bsicamente buenas que el progreso es posible y deseable en los aspectos humanos y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. 4.2.2 Hiptesis Bsicas del DO 1) Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personal si se les

proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez le ofrezca un reto. 2) La mayora de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel ms elevado para el logro de las metas de la organizacin. 3) Para la mayora de las personas es el grupo de trabajo el grupo de referencia ms importante incluyendo a los compaeros y al jefe. 4) La mayora de las personas desea sentirse aceptable e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia. 5) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y desarrollo del grupo. 6) El lder formal no puede desempear todas las funciones de liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su efectividad. Por tanto los miembros del grupo deben ayudar al lder en el desempeo de sus mltiples roles. 7) Muchos de los problemas de actitudes y de motivacin en las organizaciones requieren soluciones interactivas y transaccionales. 8) Las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizacional en la sociedad. 4.3 Variables del DO El DO incorpora en sus modelos las variables referidas al ambiente o entorno, la

organizacin y el grupo social.

1) Variables del entorno. Se centra en la turbulencia ambiental, auge del conocimiento, tecnologa, comunicaciones e impacto del cambio en las organizaciones y los valores sociales. 2) Variables de la organizacin. Considera aspectos del dinamismo y

flexibilidad organizacional, valores sociales, nuevas expectativas, etc. 3) Variables del grupo social. Considera el liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc. 4) Variables del individuo. Destaca las motivaciones, actitudes y necesidades. Estas 4 variables se analizan para diagnosticar la situacin e intervenir en las variables estructurales o en las del comportamiento con la finalidad de que el cambio permita lograr los objetivos organizacionales. 4.4 Principales modelos del DO. Los modelos y las teoras representan en palabras o imgenes las caractersticas importantes de algunos fenmenos, describen esas caractersticas como variables y especifican las relaciones entre variables. 4.4.1 Modelo de Kurt Lewin.- Sus ideas del cambio organizacional se plantean en base a las siguientes afirmaciones: 1) Lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. 2) El status quo-cualquier cosa que est

sucediendo justo ahora- es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Lewin establece el cambio como un proceso de 3 etapas: a) Descongelar la antigua conducta (o la situacin). b) Moverla a un nuevo nivel de conducta. c) Volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio.El modelo de Lewin es un importante instrumento para comprender las situaciones de cambio. Edgar Schein mejor esta concepcin especificando los mecanismos psicolgicos involucrados en el cambio.

4.4.2 M o d e l o

d e

L i p p i t t ,

W atson y Westley .- Otra modificacin del modelo de Lewin fue el propuesto por Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Brune Westley quienes ampliaron el modelo de 3 fases a un modelo de 7 fases: Fase 1: Desarrollo de una necesidad para el cambio. Fase 2: Establecimiento de una relacin de cambio. Fase 3: Aclaracin o el diagnostico del problema del sistema cliente. Fase 4: Examen de rutas y metas alternativas. Fase 5: Transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. Fase 6: Generalizacin y estabilizacin del cambio. Fase 7: Terminar la relacin cliente consultor. 4.4.3 Modelo de Ralph Kilmann .- Establece 5 etapas para que ocurra el cambio: a) Iniciar el programa b) Diagnosticar los problemas

c) Programar las trayectorias d) Poner en prctica las trayectorias. e) Evaluar los resultados. Las 5 trayectorias de Kilmann son: a) Trayectoria de la cultura. b) Trayectoria gerenciales. c) Trayectoria de la creacin de equipos. d) Trayectoria de la estrategia - estructura. e) Trayectoria del sistema de recompensas. de las habilidades

Los planes de accin son intervenciones del DO dirigidas hacia la resolucin de los problemas importantes. Las trayectorias se ponen en prctica en una secuencia por fases. 4.4.4 Modelo de anlisis de flujo de Jerry Porras. Caracteriz el escenario de trabajo en 4 clases de variables: a) Arreglos de la organizacin (metas, estrategias, estructuras, polticas, procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad). b) Factores sociales. Incluyen cultura, estilos de direccin, procesos de interaccin, patrones y redes informales y atributos individuales. c) La tecnologa.- Incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnologas de informacin, diseo en el que se alteran el trabajo, diseo del flujo de trabajo, conocimientos tcnicos y sistemas tcnicos. d) El escenario fsico.- Incluye configuracin del espacio, ambiente fsico, diseo de interiores y diseo arquitectnico.

4.4.5 Modelo de BURKE - LITWIN.- Establece que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la estrategia y la cultura de la organizacin, producen un cambio fundamental en las organizaciones. Por otro lado, las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio en el ambiente de la organizacin. Los procesos de este modelo tienen la siguiente secuencia: Cambio evolutivo y de adaptacin en el cual se cambian las caractersticas de la organizacin. Cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en forma significativa la naturaleza de la organizacin.

4.4.6 Otros Modelos de Desarrollo Organizacional. a) Modelo de Frenchy Bell:

b) Modelo de Hanna:

c) Modelo de MAO:

d) Modelo de Sensing:

e) Modelo de Patrick Williams:

f) Modelo de Weisbord:

4.5 Teora de los Sistemas.- Constituye una segunda fase del DO que considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con el ambiente que los rodean. Se inicia con la identificacin de partes individuales y posteriormente comprender la naturaleza de su interaccin colectiva. Todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-produccin-salida. Cada uno de estos procesos debe funcionar adecuadamente para que la organizacin sea

efectiva y duradera, impulsada con mecanismos de retroalimentacin. La ley de la entropa establece que todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que inviertan el proceso entrpico, importando ms energa de la que usan. La retroalimentacin es la informacin del ambiente acerca del desempeo del sistema. Otra caracterstica de los sistemas abiertos es el estado estable u homeostasis

dinmica, los sistemas llegan a un estado estable o punto de equilibrio y tratan de mantener ese estado estable o punto de equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras ya sea interno o externo. Adems los sistemas tienden a volverse ms elaborados diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo: esto se llama diferenciacin y con la creciente diferenciacin hay necesidad de integracin y coordinacin. Otra caracterstica de los sistemas es la equifinalidad el principio de que hay mltiples caminos para llegar a las metas se pueden ordenar en una jerarqua de sistemas que van de lo menos importante a lo ms importante.

La planificacin de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y expectativas de las organizaciones externas y de quienes tiene intereses en ellos, desarrollar posibles escenarios futuros de la organizacin, tanto realistas (que es probable que sucedan si la organizacin continua en su curso actual), como ideales (lo que a la organizacin le agradara ver que sucediera), y desarrollar planes de accin para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formacin de organizaciones de aprendizaje que segn Peter Senge son organizaciones capaces de enfrentarse en una forma efectiva a las demandas rpidamente cambiantes del ambiente. Senge cree que se debe dominar 5 disciplinas con el fin de crear una organizacin del aprendizaje: destreza personal, modelos mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento sistmico. De todas estas disciplinas la quinta, el pensamiento de sistemas es la ms importante. 4.6 Participacin y delegacin de autoridad. Delegar autoridad es dar poder a alguien. Esto se hace concediendo al individuo autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer su influencia y ser responsable. Es la razn por la cual la participacin es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participacin incrementa la delegacin de autoridad y a su vez esta incrementa el desempeo y bienestar individual. 4.7 Equipos y Trabajo en Equipo Una creencia fundamental en el DO es que los equipos de trabajo son los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos toman diferentes denominaciones tales como: equipos auto dirigidos, crculos de calidad, organizaciones de desempeo
POR DIOS SANTO, DANILO ENTIENDE QUE SOMOS UN EQUIPO NO ES POSIBLE QUE CADA VEZ QUE DEBEMOS TRABAJAR JUNTOS. TENGA QUE

superior, sistemas de trabajo de desempeo superior, sistemas socio tcnicos, entre otros. Los equipos efectivos producen resultados que superan al desempeo de los individuos no relacionados con los equipos.

Los equipos son importantes por muchas razones: 1) Gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. 2) Muchas tareas son tan complejas que no es posible que los desempeen los individuos, las personas deben trabajar juntos para llevarlas a cabo. 3) Los equipos crean sinergia es decir la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo son mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. 4) Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interaccin social, de nivel social, reconocimiento y respeto. Los equipos nutren a la naturaleza humana. Los equipos de xito presentan algunas caractersticas comunes: 1) Una meta clara y elevada. 2) Una estructura impulsada por resultados. 3) Miembros competentes. 4) Un compromiso unificado. 5) Un ambiente de colaboracin. 6) Estndares de excelencia. 7) Apoyo y reconocimiento externos. 8) Liderazgo de principios. 4.8 Estructuras paralelas del aprendizaje: Estructuras organizacionales creadas

especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituye otra base importante del DO. Las estructuras paralelas del aprendizaje son un mecanismo para facilitar la innovacin en las grandes organizaciones burocrticas, en donde las fuerzas de inercia, los patrones de

comunicacin jerrquicos y las formas estndar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovacin y el cambio. En esencia las estructuras paralelas son un vehculo para aprender como cambiar los sistemas y despus guiar el proceso de cambio. Una estructura paralela de aprendizaje consta de un equipo directivo y cierto

nmero de grupos de trabajo que estudian los cambios que se requieren, hacen recomendaciones para mejoras y vigilan los esfuerzos de cambio. 4.9 Estrategia normativa Reeducativa del cambio: El DO implica un cambio y se basa en la estrategia de cambio particular, primero estn las estrategias empricas-racionales que se basan en la suposicin de que las personas son racionales de que seguirn su propio inters racional y que cambiarn siempre y cuando comprender que el cambio es ventajoso para ellos. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas

reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen las bases de la conducta que el cambio ocurre a travs de un proceso de reeducacin en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder coercitivas basadas en la suposicin de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder a los deseo de aquellos que tienen ms poder. 4.10 Ciencias de la Conducta Aplicadas Esta base del DO se relaciona con la base de conocimientos primordiales del campo de las ciencias de la conducta. Los programas de DO aplican los principios cientficos y prcticas de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. Los principales aportes de las ciencias de la conducta las podemos resumir en: 1) Importancia de las normas sociales en las percepciones, motivaciones y las conductas. 2) Teora de intercambio de la conducta. Equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe. 3) 4) 5) Teora de los roles para la estabilidad y cambio de la conducta. Teoras modernas de motivacin. Importancia de metas individuales para incrementar la productividad y mejora del desempeo. 6) Teoras generales del aprendizaje, efectos de las recompensas y el castigo, teoras del cambio de actitudes. 7) Estudios de la conducta dentro y entre grupos.

8)

Efectos del ambiente organizacional y administrativo sobre el estilo de liderazgo.

9)

Estudios del sistema social en relacin con el sistema tcnico.

10) Causas y consecuencias del conformismo, resolucin de problemas de grupo y la dinmica del grupo. 11) Codificacin de las prcticas de la gerencia. 12) Administracin por objetivos. 13) Tipologas y teora de la consultora. 14) Teoras del cambio planificado. 15) Retroalimentacin de los datos de las encuestas. 16) Importancia de grupos informales en el desempeo individual y del grupo. 17) Eficacia del DO al GRID en las organizaciones grandes. 18) Desempeo superior de la organizacin y clima laboral. 4.11 Investigacin - Accin. La investigacin - accin constituye un mtodo de resolucin de problemas para aprender y hacer aprender la dinmica del cambio organizacional. Existen muchas formas de intervenciones del DO, sin embargo todas ellas tiene 3 elementos bsicos. 1) 2) 3) Diagnostico de la situacin. Planeacin y ejecucin de la accin. Seguimiento y conservacin del proceso.

Los procesos de intervencin del DO estn referidos fundamentalmente a: 1) 2) 3) 4) Proceso de solucin de problemas. Procesos de renovacin y mejora de procesos de auto renovacin. Administracin participativa. Desarrollo y fortalecimiento de equipos (Empowerment)

Las organizaciones en sus procesos de investigacin accin consideran lo siguiente: 1) 2) 3) 4) 5) Tomar la decisin de utilizar el DO y la seleccin del consultor. Efectuar el diagnostico de las necesidades. Obtencin de datos apropiados. Retroalimentacin de datos y confrontacin. Planeacin de la accin y solucin del problema.

6) 7) 5.

Desarrollo de equipos. Evaluacin y seguimiento.

Cules son los principales problemas del DO? Los principales problemas que presenta el DO particularmente al momento de la aplicacin de su metodologa investigacin accin son la imprecisin en las definiciones a la y conceptualizaciones problemas

concurrentes

investigacin,

relacionados con la poblacin, escenarios variables, falta de una teora de apoyo que gua la investigacin, problemas con la medicin del cambio de actitudes y finalmente los problemas en el empleo de mtodos de la ciencia tradicional para estudiar los programas del DO. 1) En intervenciones del DO, no se sabe o no se puede explicar claramente las variables de causa y efecto que expliquen los cambios

organizacionales 2) El DO presenta faltas de precisin en las definiciones y que los conceptos no estn lgicamente relacionados a una teora. 3) Existen problemas con la validez interna, es decir que en la investigacin suceden tantas cosas en la realidad que resulta difcil determinar con precisin que est causando los cambios .No es posible crear o implementar diseos experimentales. 4) El DO se viene aplicando en un mayor nmero de escenarios y lo que funciona en un escenario puede no funcionar en otro, es decir que ciertas o determinados tratamientos son especficos para una determinada situacin. 5) La investigacin del DO no es una investigacin guiada por la teora, porque no existe teora alguna que explique el proceso de cambio

planificado de las organizaciones. Sin una teora del DO las relaciones o vinculaciones entre variables son desconocidas. 6) 7) El DO no ha podido establecer tcnicas de medicin de actitudes. El DO no desarrolla adecuadamente el sistema socio estructural de las organizaciones y asimismo carece de instrumentos de diseo estratgico. El DO es punto de partida para la aplicacin de otras teoras e instrumentos, tales como el Planeamiento Estratgico prospectivo, la

Reingeniera, el Benchmarking, el Outsourcing entre otras.

6.

Cules son los principales beneficios del DO? Los principales beneficios del DO estn referidos a lograr el cambio en toda la

organizacin, incremento tanto en la motivacin, como en la calidad y productividad; alguna mayor satisfaccin laboral, acompaado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo, mejor resolucin de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposicin al cambio, reduccin de ausentismo, menor rotacin, y cultura del aprendizaje continuo. 1) Aplicacin y desarrollo de diseos de investigacin experimental y cuasi experimental. 2) Creciente incidencia de estudios longitudinales sobre los efectos del DO que permite observar los efectos de las intervenciones del DO. 3) Importantes contribuciones en las tcnicas de medicin e instrumentos de medicin vlidos. 4) Cuando se aplica el DO de manera apropiada tiene efectos positivos muy importantes en el desempeo de las organizaciones. 7. Cules son las condiciones para la efectividad organizacional? Un programa de DO es usualmente un esfuerzo de largo plazo que tiene el objetivo de producir cambios grupales e individuales y en las actitudes, capacidades de de los

diagnostico

competencia

interpersonal

empleados individuales. 1) Conciencia del personal clave de que existen problemas organizacionales que deben resolverse. 2) Compromiso y respaldo al DO por parte de la alta direccin. 3) 4) 5) 6) Aplicacin del modelo de investigacin de la accin Honestidad del consultor del DO. Informacin permanente acerca de los que est ocurriendo y sus causas. Intervencin inicial con xito a fin de que se propague con entusiasmo a toda la organizacin. 7) 8) 9) Formacin de cuadros para la continuidad del programa . Control continuo de los resultados . Reconocimiento de prcticas efectivas anteriores.

10) Evitar la interferencia de ciertos funcionarios con los programas de DO.

8.

BIBLIOGRAFA Wendel L. French (1995) Desarrollo organizacional. 5ta edicin. Prentice-Hall Hispanoamericano S.A Mxico.

Jos Campoverde Ayres (1986) Gerencia eficaz mediante objetivos 3ra Edicin. Editorial Tcnico Cientfica S.A. Lima Per. Carlos Pulido Cavero (2003) Peter F. Drucker (1992) Edgar H. Schein (1982) Clima Organizacional una medida del xito. Primera edicin. Editorial Athamor. Lima-Per. La gerencia 6ta Edicin. Librera El Ateneo Editorial. Buenos Aires-Argentina. Psicologa de la organizacin 3ra. Edicin. Prentice Hall Hispanoamericano S.A Mxico.

Jos Campoverde Ayres (1990) El gran cambio la excelencia es el cambio. Editorial tcnico Cientfico S.A. Lima-Per. Javier Flores Garca Rada (1992) El comportamiento humano es las organizaciones. Universidad del pacifico. Lima-Per. Peter M. Senge (1996) La quinta Disciplina. Ediciones Juan Graniza S.A Argentina.

Gutirrez Martnez Fredi (2008) Motivacin desempeo y satisfaccin laboral del Potencial Humano en la UPLA Revista Innovacin N 9. Huancayo-Per. Richard M. Hodgetts (1992) Soria Murrillo (1997) Kenneth N. Wexley Gary A. Yukl. Richard H. Hall (1983) David A. Kolb (1994) Idalberto Chiavenato (2000) Comportamiento en las organizaciones. Steven Altman Mc. Graw Hill Mxico. Relaciones Humanas Limusa Noriega Editores Mxico. Conducta organizacional y Psicologa del personal. Compaa Editorial Continental S.A de C.V Mxico. Organizaciones. Estructura y procesos Prentice Hall Hispanoamrica. 3ra Edicin Mxico. Sociologa de las organizaciones. Hispanoamrica S.A. Mxico. Prentice Hall

Introduccin a la teora general de la administracin Ed. Mc. Graw Hill 5ta Edicin Mxico.

(*)

Docente Principal adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la UPLA.

Docente de Post Grado. Jefe de la Oficina Universitaria de Planificacin de la UPLA.