Alianza Estrategica Como Ventaja Competitiva

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE EMPRESA
PROGRAMA DE MAESTRA EN ADMNSTRACN DE NEGOCOS
"Las aIianzas estratgicas como ventaja
competitiva (PYMES: sector
confecciones)"
TESS Para Optar el Grado Acadmico de: MAGSTER EN ADMNSTRACN DE EMPRESAS
AUTORES:
EmiIio Gutirrez Ibaceta
Hctor AIfonso Lockun SiIva
Luis AIberto Ura Enrquez
LIMA - PER 2003
6
AguIIo, Fernando 2000 Las aIianzas estratgicas, una respuesta a Ia demanda gIobaI Economa IndustriaI N331
Agradecimientos .
1
RESUMEN EJECUTIVO .
3
CAPTULO 1. INTRODUCCIN .
5
1.1. Antecedentes .
5
1.2. ProbIemtica . .
6
1.3. Justificacin . .
8
1.4. Objetivos . .
9
1.5. MetodoIoga de Investigacin . .
9
CAPTULO 2. MARCO TERICO . .
13
2.1. Las AIianzas Estratgicas . .
14
2.1.1. EI origen de Ias aIianzas estratgicas . .
14
2.1.2. Definicin de Ias aIianzas estratgicas . .
15
2.2. Caracterizacin, tipoIoga y modaIidades de Ias AIianzas Estratgicas .
16
2.2.1. Caracterizacin de Ias aIianzas estratgicas .
16
2.2.2. TipoIoga de Ias aIianzas estratgicas
6
.
17
2.2.3. ModaIidades de Ias aIianzas estratgicas . .
18
2.3. Motivos y Razones para formar AIianzas Estratgicas .
24
2.3.1. Motivos para formar AIianzas estratgicas . .
24
2.3.2. Razones para formar AIianzas estratgicas .
25
2.4. Riesgos de Ias AIianzas Estratgicas .
26
2.5. Ventajas de Ias AIianzas Estratgicas . .
27
2.6. Proceso de creacin y desarroIIo de una AIianzas Estratgicas .
28
2.6.1. Decisin estratgica .
29
2.6.2. Configuracin de Ia aIianza .
29
2.6.3. SeIeccin de socios .
30
2.6.4. Gestin de Ia aIianza . .
31
2.7. La Pequea y Mediana Empresa - PYME .
35
2.7.1. Antecedentes de Ia PYME . .
35
2.7.2. Definicin deI trmino PYME .
35
2.7.3. Importancia de Ias PYMES .
36
2.7.4. Marco LegaI de Ias PYMES . .
37
CAPTULO 3. ANLISIS ESTRATGICO DEL SECTOR CONFECCIONES .
39
3.1. EvoIucin de Ia industria IocaI y mundiaI .
39
3.2. AnIisis deI macro entorno . .
40
3.3. AnIisis de Ia industria .
44
3.3.1. AnIisis estructuraI: Las fuerzas de Ia Industria .
45
3.3.2. AnIisis FODA deI sector, e impIicancias . .
63
3.4. Factores de xito y competitividad .
65
3.4.1. Factores bsicos y especiaIizados .
66
3.4.2. Condiciones de Ia demanda . .
67
3.4.3. Las industrias reIacionadas y de apoyo .
67
3.4.4. Estrategia, estructura y rivaIidad entre competidores. .
68
CAPTULO 4. DETERMINACIN DEL MODELO DE ALIANZA Y FORMULACIN DE LAS
LNEAS ESTRATGICAS . . 69
4.1. EvaIuacin de Ia AIternativa para formar una aIianza estratgica .
69
4.1.2. EI modeIo itaIiano .
70
4.1.3. EI modeIo japons . .
72
4.1.4. EI modeIo de redes de apoyo en AIemania, Espaa, Suiza y otros pases
europeos: . 73
4.1.5. PIanteamiento de un modeIo de AIianza estratgica . .
76
4.1.6. Justificacin deI modeIo pIanteado . .
76
4.2. FormuIacin de Ias Ineas estratgico y pIanes de accin para eI estabIecimiento
de Ias AIianzas entre PYMEs . 78
4.2.1. Visin sugerida para una aIianza estratgica . .
78
4.2.2. Determinacin de Ias Ineas estratgicas .
78
4.2.3. Proyectos para aIcanzar Ias Ineas estratgicas pIanteadas: . .
78
4.2.5. PIanes de accin por cada uno de Ios proyectos despIegados .
91
4.2.6. RESUMEN DEL MODELO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS ENTRE LAS
PYMEs DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIONES . . 102
CONCLUSIONES . .
103
RECOMENDACIONES .
105
GLOSARIO .
107
ANEXO 1 .
109
ANEXO 2 .
127
ANEXO 3 .
129
BIBLIOGRAFA .
131
Agradecimientos
A mi esposa Fanny y a mis hijos Gonzalo y Joaqun, mis grandes amores
A mi esposa Yolanda y a mi hijo Sebastin, por su apoyo y amor eterno
A mi madre, Carlita, por su amor y apoyo permanentes
Agradecimientos
"Programa Cybertesis - Derechos son del Autor" 1
"Las aIianzas estratgicas como ventaja competitiva (PYMES: sector confecciones)"
2 "Programa Cybertesis - Derechos son del Autor"
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene como objetivo realizar un anlisis estratgico de la situacin actual de
las PYMEs del sector confecciones, y poder plantear alternativas de alianzas estratgicas que
permitan a las PYMEs del sector de las confecciones ser ms competitivo en el mbito nacional
e internacional.
En el primer captulo se presenta la problemtica actual de las PYMEs. El trabajo se justifica
en la medida que se tiene como objetivo mostrar que las alianzas estratgicas son una alternativa
de desarrollo para las PYMEs del sector confecciones, un segundo objetivo es realizar un
diagnstico del sector y plantear lineamientos estratgicos generales y planes de accin.
Finalmente se sustenta el marco metodolgico empleado: Ciencia de Accin, pues se postula
en el entorno organizacional, las alianzas estratgicas para el desarrollo de las sociedades
empresariales PYMEs.
El marco terico mostrado en el segundo captulo, permite definir los diferentes tipos de
alianzas, presenta las ventajas y riesgos de establecer alianzas; tambin se define con mayor
detalle el concepto de PYMEs sobre el cual desarrollamos el trabajo.
En el captulo tres, se resume la evolucin de la industria local y mundial y se muestra el
entorno macroeconmico en que se desenvolvieron las empresas hasta la fecha del presente
trabajo, mucho de la informacin recopilada es mostrada al mismo tiempo que se hace el anlisis
del sector, aplicando los marcos conceptuales de las cinco fuerzas de M. Porter, dentro de ello se
muestra la estructura empresarial del sector, se resalta el aporte de las PYMEs por su
participacin en la exportacin, se mencionan los principales productos con que se participan en
los principales mercados, se advierte de la amenaza de los competidores asiticos, se observa la
atractividad del sector a la luz del ATPDEA. Luego se aplica el anlisis FODA, obteniendo
conclusiones de ambos anlisis, y finalmente se identifica los factores de competitividad del
sector aplicando el diamante de competitividad de M. Porter.
En el cuarto capitulo se evalan las modalidades ms relevantes de alianzas estratgicas
entre las PYMEs en el contexto internacional, con el objeto de tomar los elementos funcionales
que se pueden implantar para las PYMEs confeccionistas en el Per. Una vez identificados y
justificados los elementos que se incluiran en un modelo aplicable a las PYMEs peruanas, se
plantean los lineamientos y las acciones estratgicas a travs de proyectos especficos
Al finalizar el trabajo se concluy en la imperiosa necesidad que se tiene en el sector de las
PYMEs confecciones, de poder establecer alianzas con la finalidad de poder aprovechar las
oportunidades que se le presentan en el mercado externo y no sucumbir frente a la vorgine de la
globalizacin.
RESUMEN EJECUTIVO
CAPTULO 1. INTRODUCCIN
1.1. Antecedentes
El trmino PYMEs se usa internacionalmente para definir a las pequeas y medianas
empresas como uno de los pilares econmicos y sociales de la vida de cualquier pas. No
existe una definicin usada de manera uniforme en todos los pases. En el Per cuando
se usa el trmino PYMEs se refiere a pequea y mediana empresa. El trmino MYPEs
1
alude a la micro y pequea empresa.
Despus de muchos aos, aparece en la actualidad una corriente que reconoce la
verdadera importancia de las PYMEs y su rol vital en el desarrollo econmico y social, no
slo en el Per sino tambin a nivel mundial.
Las razones de esta nueva forma de pensar respecto a las PYMEs se sustentan
principalmente en:
- La apertura de nuestras economas, en el marco de programas de estabilizacin y
ajuste aplicados en gran parte de la regin y el mundo, han tenido efectos variados y
contradictorios sobre las PYMEs; por un lado han permitido el acceso a nuevas
tecnologas y a una mayor variedad de insumos, y por otro lado ha significado una dura
competencia con productos y empresas de mayores ventajas competitivas. Los cambios
en las variables macroeconmicas, en el sector financiero y en la distribucin del ingreso
1
Villarn Fernando. 2000 PYMEs en la estructura empresarial peruana Servicio para el Desarrollo - SASE
2
Porter, Michael. 1991 La Ventaja Competitiva de las Naciones. Harvard Business Review.
tambin han afectado los mercados y las condiciones de produccin de stas.
- Las crecientes dificultades de las economas desarrolladas y subdesarrolladas por
brindar empleo adecuado a su poblacin. Siendo las PYMES el principal generador de
empleo. La falta de empleo viene ocupando el primer lugar en la preocupacin de los
ciudadanos y gobiernos de todo el mundo. En el Per se desencaden un alto
crecimiento del nivel de desempleo debido a:
La fuerte crisis econmica experimentada desde la dcada pasada, que oblig a
realizar cambios estructurales de gran magnitud, tanto en los aspectos econmicos,
polticos como sociales.
Las reformas que se implantaron, incluyeron la reduccin del aparato estatal, el cual
origin que una importante cantidad de empleados estatales tuvieran que pasar al
lado de los desempleados, agudizando la problemtica social que de por s
generaron las reformas econmicas.
- Limitaciones de los programas tradicionales de alivio a la pobreza para los pases en
desarrollo, con claro corte asistencialista y basados en obras de infraestructura
econmica y social que crean slo empleo temporal.
- Los cambios estructurales que se producen a partir de la dcada del 70, trajeron
consigo el crecimiento explosivo de los servicios que desplazan a las actividades
manufactureras y primarias como creadores de valor agregado y fuentes de empleo; as
como la revolucin de la microelectrnica, de la informacin y las comunicaciones que
abren un amplio abanico de posibilidades para lo pequeo y lo diverso.
- El agotamiento del modelo de organizacin empresarial de tipo Fordista-Taylorista
de gran escala, administracin vertical y produccin en masa. Esta forma de produccin
tradicional es reemplazada, por el modelo de "especializacin flexible
1
basado en
empresas de menor tamao y densas redes empresariales.
1.2. ProbIemtica
En el Per, las PYMEs, atraviesan por dificultades agudas para funcionar
adecuadamente. Los problemas ms comunes son precisamente aquellos relacionados
con las condiciones de competitividad industrial mencionados por Michael Porter
2
:
Poca competitividad y escasa asociatividad
Marco legal limitado
Falta de capital financiero
Calidad de los productos no acorde con los estndares mundiales
Tecnologa obsoleta
Mano de obra poco calificada y carencia de abastecimiento de insumos de calidad
Carencia de infraestructura de calidad y actividades de investigacin
Con frecuencia las PYMEs se enfrentan con problemas derivados de la falta de
actividades de apoyo como transporte adecuado y barato, proveedores de calidad, falta
de seguridad y servicios relativamente caros como la electricidad, el agua y las
comunicaciones. Por otro lado, estas empresas actan sin estrategias definidas, lo que
produce una alta concentracin de empresas compitiendo por un sector reducido del
mercado sin explorar otras posibilidades.
Los factores descritos forman parte de una variable econmica denominada Valor
Agregado, cuya importancia en las economas desarrolladas es de primera magnitud: los
grandes pases exportadores como Japn y Alemania son vendedores de alta tecnologa,
que no es otra cosa que dar valor agregado a los insumos bsicos, en contraste con las
economas subdesarrolladas que exportan materias primas y en el mejor de los casos
artculos de poco Valor Agregado.
Un pobre Valor Agregado se traduce en mrgenes de utilidad pobres, que a su vez
se reflejan en pobres salarios, poca reinversin, dificultades para conseguir
financiamiento y necesidad de salvataje financiero por parte del Estado.
- ProbIemas tpicos de Ias PYMEs deI sector confecciones en eI Per.
El entorno actual de las PYMEs, estas se caracterizan, en adicin a lo referido
anteriormente por los siguientes problemas:
Dbil acceso al mercado
Baja productividad
Baja calificacin de la mano de obra
Gerencia inadecuada
Limitado nivel de capacitacin
Difcil acceso a servicio de capacitacin, asesora, financiamiento, etc.
Problemas de promocin
Limitadas estrategias para captar mercados mayores
A travs de los ltimos aos, las PYMEs del sector confecciones, se han caracterizado
tambin por lo siguiente:
Esfuerzos de las empresas por obtener concesiones a favor del gobierno en vez de
manejar sus mercados.
Rivalidad interna mal orientada debido a la competencia en busca de influencias y
subsidios entre el sector textil y el sector confecciones, as como dentro de ste.
Crecimiento del sector informal debido a la falta de competitividad del sector formal.
Sobrecostos originados en las ineficiencias creadas al interior del sistema.
Las consecuencias de las caractersticas anteriormente sealadas son:
Gerencia estratgica extremadamente inadecuada a nivel de las empresas.
Modelos mentales sobre la competencia que tenan pocas posibilidades de sobrevivir
en el mercado internacional.
Necesidad de una considerable reestructuracin sectorial en los cuatro ltimos aos.
Los esquemas mentales de la mayor parte de los actores sectoriales pareceran
haberse modificado rpidamente bajo la intensa presin de la competencia.
Dbil acceso al mercado
nexistencia de estrategias individualistas para captar mercados mayores
Como se puede apreciar, son muchos los problemas que se han presentado y que an
subsisten, la oportunidad que brinda la globalizacin para superarlas paulatinamente, se
nos presenta de manera oportuna.
1.3. Justificacin
El presente trabajo se justifica por la importancia de tienen las PYMEs en el sector
confecciones por las siguientes razones:
Las PYMEs representan un sector importante para el desarrollo econmico y social
del Per, no prestarle la atencin adecuada a las oportunidades de desarrollo,
significa cerrar los ojos a la realidad, dejndolo pasar y creando mayor frustracin,
desesperacin y privaciones a muchos trabajadores.
Las PYMEs tienen una importante participacin en la estructura econmica del pas.
En las ltimas dcadas se ha generado una mayor cantidad de stas, como
consecuencia de falta de trabajo, constituyndose como fuente de autoempleo e
ingresos para un importante sector de la poblacin peruana.
Segn CNSEYT, Centro de nvestigaciones Sociales Econmicas y Tecnologas: "Las
PYMEs representan el 98% de las unidades productivas y de servicios a nivel nacional,
dan ocupacin a 35% de la Poblacin Econmicamente Activa - PEA y contribuyen con el
42% del Producto Bruto nterno - PB.
Es interesante ver que en el Per el 99% del total de los establecimientos
corresponden a empresas de menos de 10 trabajadores. El 78,2 % de los peruanos
labora en medianas, pequeas y microempresas. Tomando como punto cualquiera de
estos datos es fcil deducir que este sector genera la mayor cantidad de empleo en el
pas y una buena parte de la Economa. No podemos dejar de tener en cuenta las
posibilidades actuales y futuras de las PYMEs del sector confecciones.
Para los gobiernos de pases con economas en transicin, como el Per, lograr el
progreso de este sector es primordial para lograr el desarrollo de los pases y garantizar
3
2003 Castellano-Masas, Pedro. Philosophical and Methodological Reflections, pag 5-6
4
CLADEA: Consejo Latinoamericano De Escuelas de Administracin.
que los beneficios del crecimiento alcancen a la mayora de la poblacin.
1.4. Objetivos
El presente estudio tiene los siguientes objetivos:
Dar a conocer las alianzas estratgicas como una alternativa de desarrollo para las
PYMEs del sector confecciones, buscando lograr ventajas competitivas que permitan
alcanzar objetivos preestablecidos, de carcter general o especfico, permitiendo
compartir y optimizar recursos, reducir riesgos y facilitar la realizacin de proyectos
que por si solas no pueden lograrlo.
Realizar y presentar un diagnstico del sector textil y confecciones, (con mayor
incidencia el subsector confecciones), de manera tal, que aunado al desarrollo de las
alianzas estratgicas inicialmente presentado, sirvan de base par decidir su
aplicacin en este sector, buscando desarrollar gradualmente, las ventajas
competitivas, con los consecuentes beneficios que esta pueda brindar.
Plantear un modelo de posibles alianzas estratgicas, evaluando los elementos
funcionales de otros modelos aplicados en cierto xito en otros pases, lo que se
tomar como sustento para formular lineamientos y planes de accin estratgica para
la integracin de las PYMEs del sector confecciones, teniendo en cuenta sus las
fortalezas y oportunidades que esta presente.
1.5. MetodoIoga de Investigacin
Las alianzas como entes sociales organizados, ameritan un estudio bajo una
metodologa de investigacin organizacional. Antes de explicar la metodologa aplicada
para el desarrollo del presente trabajo, a modo de sustento de la metodologa escogida,
se revisa la perspectiva filosfica de aproximacin al tema.
Pedro Castellano
3
en un documento de investigacin para CLADEA
4
, expone que
los supuestos filosficos bsicos acerca del entendimiento de la realidad de la
organizacin social, pueden ser objetivos y subjetivos. Objetivos, que indican que la
organizacin social est hecha de entes fijos e independientes de los individuos; y
Subjetivos, que indican que la realidad es construida socialmente, basado en la
conciencia de cada individuo, y construido solo por nombres para describir y negociar el
mundo externo. Del mismo modo, los supuestos sobre la interpretacin de la naturaleza y
comunicacin del conocimiento - supuestos epistemolgicos - pueden sealar que (i) se
puede explicar y predecir los eventos en la organizacin social, en base a regularidades y
relaciones causales entre sus elementos a travs de procesos cuantitativos, (ii) de
manera contraria, sealar que el entorno social parece ser esencialmente relativo, y que
para conocerlo, es necesario tener en cuenta los puntos de vista de todos los individuos
envueltos en las actividades bajo estudio.
De otro lado, los supuestos filosficos acerca de la naturaleza de la sociedad,
pueden ser observados en su dinmica, establecindolos bsicamente en dos: algunos
suponen que la sociedad est en permanente cambio natural, y otros suponen que existe
un orden y que se debe mantener el "status quo de paz y armona en base a
regulaciones.
Del cruce de stos supuestos, sobre la naturaleza de la sociedad, y el entendimiento
de la misma, Pedro Castellano describe las caractersticas de cuatro paradigmas del
pensamiento social, graficadas, en la figura 1.5.a, como Humanista, Estructuralista,
nterpretavista y Funcionalista.
Figura 1.5.a. Paradigmas del conocimiento organizacional
El paradigma humanista favorece una interpretacin abierta del entorno social y
organizacional, as como tambin, hace nfasis en el cambio de las sociedades, modos
de dominacin, emancipacin, etc. El humanismo propone la liberacin de la conciencia
de los individuos y adoptando la posicin de Pedro Castellano, es preferible una
perspectiva humanista que asuma el reto de producir conocimiento crtico sobre
administracin, ste trabajo desarrollado desde una perspectiva crtica del humanismo,
Este trabajo, aborda la aproximacin al tema desde una perspectiva humanista,
considerando que la interpretacin de las alianzas estratgicas entre PYMEs, es ms
coherente con la subjetiva naturaleza de la realidad social, y su postulacin como una
alternativa de desarrollo de las PYMEs, propone un cambio radical en la organizacin de
las empresas PYMEs del sector confecciones.
Estos paradigmas sociolgicos, han dado lugar al desarrollo de varias escuelas del
conocimiento social, tales como el Funcionalismo, Teora del Conflicto, Accin Crtica,
Anarquismo, Existencialismo, Etnometodologa, etc., que a su vez han empleado o
desarrollado mtodos de investigacin. El adoptado para ste trabajo es el mtodo de
Accin Crtica, al postular un modelo de Alianzas particular para las PYMEs peruanas de
confecciones.
El propsito es mostrar que las alianzas estratgicas entre empresas PYMEs, les
permita lograr la competitividad en los mercados internacionales, que solas no podra
alcanzar, tales como productividad por ejemplo para exportacin en trminos de volumen
producido con oportunidad y calidad, pues sus problemas de capacidad y planta
instalada, unidos a los de carencia de maquinaria de tecnologa, difcil acceso a
financiamiento e insuficiencia de recursos entrenados y capacitado. Problemas
identificados en el anlisis del sector. Son pocas las PYMEs exportadoras, y localmente
deben afrontar la competencia de confecciones asiticas de bajo costo.
Se ha recopilado informacin de los diversos participantes del entorno, los
confeccionistas, organismos del estado, etc. Los datos colectados son informacin
secundaria, de diversas y confiables fuentes como Prompex, Aduanas, BCR, informes de
la OT, BD, WTO, etc. Como mtodo de anlisis de los datos, segn la naturaleza de los
mismos, se ha aplicado marcos conceptuales para anlisis estratgico de la industria, su
competitividad; y para otros datos como las alianzas exitosas o fallidas de otros entornos
sociales y culturales, otros pases, se ha buscado la inferencia de casos concretos a
modelos ms abstractos.
CAPTULO 2. MARCO TERICO
Estamos asistiendo en los ltimos aos al desarrollo de un fenmeno nuevo en el mundo
empresarial, cual es la conformacin de alianzas estratgicas entre empresas de todo el
mundo econmicamente desarrollado, esto es, Estados Unidos de Norteamrica, Europa
Occidental y Japn, fundamentalmente.
Este fenmeno iniciado en los primeros aos de la dcada de los 80, se ha acelerado
en los ltimos diez aos y, en la actualidad, supone ya la consolidacin de un profundo
cambio en las relaciones nter-empresariales con importantes repercusiones
socio-econmicas en el mbito planetario.
Asimismo, los grandes y rpidos cambios que sufre el entorno, por la creciente
globalizacin del conocimiento, implican una profunda mutacin en las estructuras
organizativas formales que, debido a sus rigideces, suponen un freno a la incorporacin
de nuevas tecnologas y al desarrollo de procesos de innovacin.
La globalizacin econmica, est redefiniendo los procesos de manufactura al
localizar las fbricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero
tambin significando amenazas para las PYMEs, las cuales adems de verse
presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales, requieren disear nuevos
mecanismos de interrelacin con el entorno. La alianza estratgica surge entonces como
uno de los mecanismos de cooperacin entre las empresas pequeas y medianas que
estn enfrentando un proceso de globalizacin.
Michael Porter afirma que en el futuro, las empresas que triunfarn en la
competencia internacional sern las que puedan encontrar ventajas competitivas en la
configuracin y coordinacin mundial en cualquier punto de la cadena de valor y que
sepan superar las barreras organizativas que dificultan el aprovechamiento de dichas
ventajas.
En este marco terico se analizan los aspectos bsicos de este fenmeno, as como
las PYMEs, con objeto de proporcionar una aproximacin al tema, propuesto en el
presente trabajo.
2.1. Las AIianzas Estratgicas
2.1.1. EI origen de Ias aIianzas estratgicas
En realidad, la constitucin de alianzas estratgicas viene de antiguo. Ya los fenicios las
establecan para compartir los riesgos de la navegacin, las ciudades-estado italianas en
el siglo XV se aliaban para distribuir los costos del comercio de la seda y los holandeses
levantaron su imperio comercial merced a una modlica alianza entre artesanos,
armadores, navegantes, comerciantes y colonos.
Analizando las lecciones de la Historia, se observa que todos los ejemplos de
alianzas encontrados inciden en tres cuestiones: costos, riesgos y tecnologa
(conocimiento). Por tanto, la esencia de la alianza estratgica ha sido y sigue siendo,
reducir las posibilidades de fracaso y adquirir conocimientos.
Actualmente, la aparicin de las alianzas estratgicas est ntimamente relacionada
con la creciente globalizacin de la economa que se ha venido produciendo en los
ltimos aos. En efecto, la progresiva desaparicin de barreras en la actividad comercial
internacional ha supuesto en primera instancia la aparicin de una feroz competencia
global que ha obligado a las empresas a revisar con detenimiento sus objetivos
estratgicos.
Al mismo tiempo, la llegada de un mercado global integrado en el que ni las fronteras
nacionales, ni las organizativas, ni las tecnolgicas, deben de constituir limitaciones en el
campo de las actuaciones empresariales, implican una profunda transformacin de las
relaciones empresariales tanto internas, como externas. As, parece claro que en un
mundo de continuas innovaciones las empresas deben conseguir una gran flexibilidad
organizativa que les permita la rpida adaptacin a los cambios inducidos por la
innovacin constante y el nivel de incertidumbre reinante en los mercados.
En las dos ltimas dcadas y muy especialmente en la ltima, las fuerzas de la
globalizacin han venido transformando las relaciones empresariales, la estructura y las
caractersticas competitivas de todo tipo de empresas, prcticamente en todos los
sectores de la actividad econmica. Secuencialmente, el proceso ha venido
producindose de la siguiente forma
5
: la globalizacin de la demanda, la globalizacin
de la oferta, la globalizacin de la competencia para finalizar en la globalizacin de las
5
Agullo, Fernando 2000 Las alianzas estratgicas, una respuesta a la demanda global Economa ndustrial N331
estrategias de las empresas. A continuacin se explica cada proceso:
- La gIobaIizacin de Ia demanda, inducida por la aparicin de grandes mercados,
en las reas econmicas desarrolladas que muestran una tendencia clara a la
homogeneizacin con una creciente convergencia de la demanda de consumo en dichas
reas que originan un efecto de emulacin en los pases de otras reas menos
desarrolladas. Esta convergencia de relativa homogeneidad se debe fundamentalmente
a:
Tendencia relativa a la homogeneizacin en los niveles de renta per capita y de renta
familiar disponible.
Existencia de grandes mercados de consumo y grandes mercados industriales
similares.
Existencia de nfraestructuras fsicas sociales y tecnolgicas relativamente
homogneas, con reducciones importantes de los costos de comunicacin y
transporte elevando notablemente el grado de movilidad e informacin de los
consumidores, y fomentando, por tanto, la rpida difusin de las recientes modas y
otras tendencias del consumo.
- La gIobaIizacin de Ia oferta, esos mismos factores de homogeneizacin y
convergencia de la demanda, han empujado a la oferta en el mismo sentido, haciendo
que las empresas que se mueven en el mbito internacional, en lugar de adaptar sus
productos a cada uno de los pases en los que actan, han considerado la existencia de
un mercado global, vendiendo los mismos productos y de la misma manera en los
diferentes pases, caminando de forma ostensible hacia la estandarizacin de productos y
la bsqueda de economas de escala. Esta fenomenologa ha venido acompaada y
favorecida por acontecimientos poltico-econmicos estructurales tales como el desarrollo
de un orden internacional de carcter neoliberal, la mejora de los sistemas de
comunicacin y transporte y la creciente paridad tecnolgica de los pases con peso
especfico en el concierto econmico internacional.
- La gIobaIizacin de Ia competencia, surge en el momento que las empresas
reconocen la posibilidad de competir a escala mundial y reconfiguran sus estrategias
competitivas para tal fin. El factor clave de la competencia global es la interdependencia
competitiva. En definitiva, existe competencia global cuando una empresa adopta una
visin global de su negocio y decide maximizar los beneficios a escala mundial en lugar
de pas por pas.
- La gIobaIizacin de Ias estrategias de Ias empresas, originado por todos estos
factores antes descritos, los cuales conducen a la globalizacin de las estrategias
competitivas de las empresas.
2.1.2. Definicin de Ias aIianzas estratgicas
Se puede definir una alianza como un acuerdo entre dos o ms empresas
independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos,
instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas.
Generalmente, las alianzas se forman cuando una empresa busca socios para
obtener los recursos o las capacidades que precisan y no tiene para explotar sinergias
potenciales, o para compartir riesgos durante un tiempo determinado para cumplir unos
objetivos especficos, o bien en forma duradera como negocios afianzados sin una
disolucin futura prevista.
En las alianzas estratgicas, los socios suelen aportar o compartir: Recursos
financieros, materias primas o infraestructura, tecnologa, talento empresarial y costos
administrativos.
En una alianza, cada socio se beneficia del conocimiento del conjunto, y para que la
alianza funcione correctamente todos y cada uno de ellos debern aportar lo mejor de s
mismos, sin restricciones, aunque teniendo un especial cuidado para preservar sus
autnticos secretos, aquellos que les hacen ser mejores que los dems competidores.
La alianza estratgica reduce los riesgos y los costos, maximiza los recursos
disponibles, abre mercados y, por tanto, es una llave para el xito empresarial.
Las alianzas son valiosas como opciones estratgicas para el crecimiento y
afianzamiento del negocio. Si se conciben o gestionan impropiamente, pueden llegar a
ser peligrosas y dainas para las empresas participantes y sus empleados.
2.2. Caracterizacin, tipoIoga y modaIidades de Ias
AIianzas Estratgicas
2.2.1. Caracterizacin de Ias aIianzas estratgicas
Considerando la alianza estratgica como una de las respuestas empresariales a la
globalizacin, debe establecerse una diferencia inicial entre las alianzas ad hoc
formadas entre empresas movidas en gran medida por intereses inmediatos o tcticos,
que no suelen ser duraderas y que no tienen en cuenta los aspectos estratgicos de la
actividad empresarial, y lo que en el presente contexto consideramos alianzas
estratgicas, que son aquellas que establecen una relacin de colaboracin entre dos
ms empresas independientes, cada una con su propio programa, su propia estrategia, y
su propia cultura para generar un mayor valor en su actividad manteniendo un grado de
equilibrio entre competencia y cooperacin. Se trata, en definitiva, de aumentar la eficacia
de las estrategias competitivas de las empresas participantes al hacer posible el
intercambio mutuamente beneficioso de las tecnologas, las cualificaciones o los
6
AguIIo, Fernando 2000 Las aIianzas estratgicas, una respuesta a Ia demanda gIobaI Economa IndustriaI N331
productos que poseen.
Una alianza estratgica debe reunir las siguientes caractersticas:
Las empresas que establecen la alianza para alcanzar una serie de objetivos
comunes siguen siendo independientes tras la formacin de la alianza.
Las empresas participantes comparten los beneficios de la alianza y controlan los
resultados de las tareas asignadas.
Las empresas participantes establecen una contribucin mutua y continua en reas
estratgicas clave (tecnologa, productos, comercializacin, etc.).
2.2.2. TipoIoga de Ias aIianzas estratgicas
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Teniendo en consideracin la tipologa de las alianzas estratgicas, estas pueden
agruparse atendiendo a los siguientes criterios: reas preferentes, la estructura de la
alianza y la relacin de las empresas colaboradoras.
A continuacin se comentan cada una de ellas:
2.2.2.1. TipoIoga segn Ias reas preferentes
Se presentan las siguientes alianzas
AIianzas comerciaIes: Persiguen preferentemente la obtencin de ventajas
competitivas estratgicas duraderas en el campo de la comercializacin y la
distribucin, bien a travs de las economas de escala obtenidas por la integracin de
redes de distribucin de los partcipes en las alianzas, bien por la actuacin selectiva
de cada uno de ellos en los mercados abarcados por la alianza.
AIianzas tecnoIgicas: Persiguen preferentemente la obtencin de ventajas
competitivas, bien compartiendo el Know How existente en cada uno de los
partcipes, bien compartiendo riesgos en +D.
AIianzas de Produccin: Persigue la obtencin de ventajas competitivas bien para
el desarrollo conjunto de nuevos productos, bien a travs de integraciones
cliente-proveedor.
AIianzas financieras: Persigue la obtencin de ventajas competitivas vinculados al
capital necesario para las empresas.
2.2.2.2. TipoIoga segn Ia estructura de Ias aIianzas:
Acuerdos contractuaIes o de mercado: Cuando no existe un alto grado de
interdependencia estratgica entre los futuros socios y la alianza se limita a una
actividad perfectamente definida sin trascendencia notable con otras reas del
negocio, lo normal ser que la alianza se materialice en un acuerdo contractual de
mercado.
Proyectos conjuntos: Se producen cuando la existencia de ventajas competitivas
diferenciales entre los partcipes en la alianza promete una resultante de la unin de
superior entidad para ambas partes.
Participacin accionariaI: Parece claro que cuanto ms se precise una alianza para
asegurar la estrategia competitiva a largo plazo, mayor aportacin se precisa tanto de
recursos tecnolgicos como de informacin y, cuanto mayores sean esas
aportaciones ms importante resulta el control de la alianza para evitar que el socio
presente se convierta en un competidor futuro. Habida cuenta de que la forma
habitual de asegurarse el control es la de la participacin accionarial, la empresa que
busca una alianza de este tipo, tiende a impulsar acuerdos de dicha naturaleza.
2.2.2.3. TipoIoga segn Ia reIacin de Ias empresas coIaboradoras:
Alianza Competitiva
Alianza Complementaria
Otras clasificaciones pueden hacerse desde el punto de vista de los agentes participantes
(asociacin con proveedores, clientes...), o del mbito industrial (en que se pueden
distinguir entre acuerdos intrasectoriales o intersectoriales, etc.), o del tamao de las
empresas.
2.2.3. ModaIidades de Ias aIianzas estratgicas
Bajo este contexto, y considerando muy especialmente a las PYMEs de nuestro pas,
a continuacin se analizan las modalidades de alianzas estratgicas, resaltando la
probabilidad de establecer mltiples combinaciones, como por ejemplo una colaboracin
comercial y financiera, slo tecnolgica, tecnolgica y financiera, etc.
2.2.3.1. ModaIidad segn Ias reas preferentes
- AIianza Estratgica de Cooperacin ComerciaI: Vinculada al acceso de nuevos
mercados, hecho que resulta muy difcil y costoso de acometer por las PYMEs de forma
individual. Se puede conseguir, bien de forma integrada, o bien con acuerdos especficos
para cada una de las siguientes situaciones:
nformacin sobre los mercados a los que se quiere acceder.
Reducir los riesgos que conlleva ingresar a nuevos mercados.
Penetrar en los mercados exteriores, como consecuencia de una accin conjunta de
empresas nacionales, o por alguna empresa del pas a la que se pretende ingresar.
Dar creacin a una red de distribucin o bien aprovechar la de una empresa ya
existente.
Las maneras ms difundidas que pueden llevarse a cabo, pueden ser a travs de:
- Agrupacin de exportadores, donde un grupo de empresas, que pueden
pertenecer o no al mismo sector, crean una o varias oficinas de venta comn para realizar
el seguimiento de un mercado exterior determinado y de la exportacin en s, as como
todo tipo de acciones de carcter comercial relacionadas con la exportacin. Tiene un
costo elevado de desarrollo propio de actividades y de infraestructura necesaria.
- AIianzas de cooperacin en eI aprovisionamiento, aunque se trate de un tipo de
acuerdo de carcter vertical, y que afecta por tanto, a la misma lnea de la produccin, se
pueden producir posiciones de ventaja de una de las empresas cooperantes respecto de
las otras, sobre todo en los casos de debilidad por parte de una de las empresas. Si se
llega a un acuerdo sobre todo en el mbito de las materias primas, se estara adquiriendo
una ventaja importante frente a los competidores que no lo han realizado, en el sentido
de una ms ptima provisin de aqullas en trminos de tiempo, costo y, sobre todo de
calidad.
- AIianzas de cooperacin en marketing, relacionado con la creacin de una marca
o un nombre comercial, que identifique a la empresa. Es costoso y difcil, pero la unin
entre pequeos productores puede facilitar el crear una imagen de marca, una
denominacin de origen, etc.
- Acuerdos de distribucin, que permite el aprovechamiento por parte de una o
varias empresas de la red de comercializacin interior y/o exterior de otra en unas
determinadas condiciones y a cambio del pago de una comisin.
- Consorcio de empresas para Ia comerciaIizacin, donde las empresas que
pretenden desarrollar acciones conjuntas de mbito comercial crean una nueva empresa
(consorcio) que tendr como misin la prospeccin de mercados y la promocin,
financiacin y comercializacin de una amplia gama de productos que constituyen una
oferta ms atractiva para los nuevos mercados que los productos desarrollados por las
empresas en solitario. sta es una de las formas ms comunes de alianzas de
cooperacin comercial en muchos pases. El costo suele ser proporcional al beneficio
obtenido por la pertenencia al consorcio.
- Franquicias, considerado como un contrato mercantil muy utilizado en la actualidad
por muchos empresarios, y que resulta una modalidad de concesin comercial, de origen
norteamericano, por el que:
La concesin comercial ordinaria se complementa con un pacto en exclusiva y con el
derecho y la obligacin del franquiciado de utilizar los signos distintivos y las tcnicas
comerciales del franquiciador, y
Este ltimo es quien le prestar a ese fin la correspondiente asistencia tcnica y lo
supervisar, percibiendo por ello una compensacin econmica (royalties).
- Es una tcnica donde ambas partes salen ganando, sobre todo si se trata de empresas
de reconocido prestigio. Se concede a la parte franquiciada (una o varias) el derecho de
explotacin de una marca, producto o tcnica de su propiedad en un territorio
determinado, fijndole algunas condiciones que suelen hacer referencia a aspectos de
imagen, gestin de pedidos, tamao de los locales en el caso de puntos de venta, etc. A
cambio se establece un pago inicial o "derecho de entrada" ms unas remuneraciones
peridicas, en funcin del volumen de negocio, de la franquiciada a la franquiciadora.
- Compras conjuntas, donde dos o ms PYMES se asocian para realizar las
compras a proveedores comunes, con el fin de obtener condiciones ventajosas en los
pedidos, como precios ms bajos, facilidades de pago, etc. Este es el caso de muchas
cadenas de comercios, pero puede aplicarse tambin a cualquier otro tipo de empresa en
sus relaciones con los suministradores de materias primas y/o productos terminados. La
dificultad radica en fijar la contribucin de cada participante a los costos de
funcionamiento del acuerdo, as como otros aspectos como las condiciones de salida del
acuerdo o el mecanismo de coordinacin de los pedidos y su distribucin.
- Otras formas de alianzas de cooperacin comercial, que pueden ser acciones
conjuntas de promocin (como imagen conjunta, asistencia a ferias, marcas, etc.),
estudios de mercado conjuntos, creacin conjunta de redes comerciales (en las que se
producen relaciones multilaterales, no slo entre las empresas, sino tambin entre stas y
las instituciones pblicas y privadas), intercambio de informacin comercial, cooperacin
en el servicio postventa, sobre todo cuando la distancia hara dicho servicio imposible o
muy costoso para la propia empresa fabricante, etc.
- AIianza Estratgica de Cooperacin TecnoIgica y de Produccin: En muchas
oportunidades encontramos que las pequeas y medianas empresas ven estrangulado su
desarrollo por su escasa adaptacin a los requerimientos del mercado. Actualmente,
stos vienen determinados por la flexibilidad y calidad que nicamente se pueden ofrecer
mediante la aplicacin de las nuevas tecnologas a los procesos productivos. Por otro
lado, las PYMEs no pueden hacer a menudo frente a determinadas actividades por
escapar de su alcance, tanto por la magnitud de las mismas como por la necesidad de
dominio de alguna faceta no contemplada en la empresa.
Estas alianzas permite ampliar el espectro de posibilidades de las PYMEs, bien
contribuyendo a la diversificacin de su produccin, bien contribuyendo al incremento de
su capacidad productiva, mediante:
Complementariedad dentro de un proceso productivo, que permita abarcarlo en su
totalidad o en una gran parte de l.
Comparticin de activos y/o "know-How" para el desarrollo de un proceso productivo.
Comparticin de recursos y riesgos en las actividades de +D.
Las principales modalidades de cooperacin en aspectos tecnoIgicos son las
siguientes:
Investigacin ms DesarroIIo (I+D), donde la gran mayora de las empresas del
Per (que, como se sabe, son PYMEs), no podran asumir por s solas el gasto que
supondra los riesgos de la investigacin y el desarrollo tecnolgico, de tal manera
que mediante esta colaboracin se logra vencer esa dificultad; normalmente va unido
a una cooperacin ms profunda dado que en la investigacin y el desarrollo se unen
los secretos mejor guardados de las empresas, de tal manera que aqu la confianza
es mxima.
Acceso a tecnoIogas y know-How (o saber hacer de Ia empresa), que permite
establecer vas de colaboracin para el acceso compartido a tecnologas de alto
costo o acuerdos para la transferencia de +D o know- How, etc.
En el mbito estrictamente de produccin destacan las siguientes modalidades:
Subcontratacin, entendido como cuando la empresa principal (una de las
colaboradoras) encarga a otra (la empresa subcontratada) la realizacin de una parte
de la produccin e, incluso a veces, la totalidad de la misma. Las razones principales
para recurrir a la subcontratacin son los costos, recursos disponibles,
especializacin o capacidad a corto plazo.
Spin off (externaIizacin), cuyo concepto expresa la idea de nuevas iniciativas
econmicas en el seno de empresas u organizaciones existentes (que actan de
incubadoras) y que, bajo el amparo de stas pero por iniciativa de una persona de la
organizacin, que deja la empresa, acaban creando una nueva empresa, vinculada o
apoyada por la de origen, adquiriendo independencia y viabilidad propias, en
trminos de estructura jurdica, tcnica y comercial. De forma general, el acuerdo
supone el apoyo tcnico y financiero de la empresa principal a la nueva, la cual se
compromete a prestar los servicios para los que fue creada en un principio.
Licencias, por la que se otorga a la parte licenciataria la posibilidad de utilizar los
derechos de propiedad industrial mediante un pago a la empresa licenciante. Se
incluyen todos los derechos relativos a la propiedad industrial (dibujos industriales,
marcas, nombres comerciales, etc.).
AIianza Estratgica Cooperacin Financiera: Se torna importe sobre todo por la
dificultad de acceso a la financiacin, considerada uno de los problemas ms
frecuentes entre las PYMEs, en especial en los momentos inmediatamente
posteriores a su creacin o en perodos de recesin econmica.
Permite tener una mayor y mejor acceso a la financiacin, mediante:
La comparticin de una serie de recursos financieros para poder llevar a cabo un
proyecto concreto.
El reparto de riesgos en operaciones con una elevada incertidumbre (investigacin,
lanzamiento de nuevos productos, etc.).
Por lo general, estos acuerdos de colaboracin implican la existencia de una cooperacin
de tipo financiero.
Para la PYMES en este tipo de cooperacin suele ser limitado, y que en muchos
casos actan meramente como beneficiarias de la cooperacin entre otros agentes
(entidades pblicas y entidades privadas de tamao superior).
Algunas de las formas de cooperacin financiera son:
Joint-ventures, Empresa conjunta o Sociedades mixtas, que consiste en la
formacin de una empresa como resultado del compromiso entre dos o ms
empresas econmicamente independientes. Cada una de stas poseer una
participacin determinada en el capital de la nueva empresa, que tambin puede ser
una ya existente anteriormente, y que se configura con personalidad propia y realiza
los negocios por s misma y en beneficio propio. La empresa creada viene
coordinada por las creadoras, que tendr como objetivo, normalmente, desarrollar
una actividad complementaria a la de las empresas participantes. stas, por su parte,
aportarn capital, bienes, clientela, conocimientos, etc. y, en muchos casos,
ejercern el control de la que pasa a ser una "filial comn", cuya existencia puede
obedecer a infinidad de motivaciones de carcter productivo, comercial, tecnolgico e
incluso estratgico, y donde, en todo caso, es muy importante la armona entre las
empresas "matrices" y dicha "filial comn". Este tipo de acuerdos se suele alcanzar
entre empresas de gran tamao, aunque cada vez es ms frecuente su extensin a
las PYMEs, bien entre ellas o con una empresa de mayor tamao de por medio. El
alto grado de compromiso hace especialmente delicado el diseo de estos acuerdos,
ya que su mal funcionamiento puede acarrear graves consecuencias en las
empresas participantes. No obstante, ese mayor compromiso conduce a una mayor
implicacin de los participantes, de forma que se reducen los riesgos de disfuncin
en la empresa conjunta.
Venture capitaI, tambin denominado nversin de capital de riesgo, es una forma
de obtener recursos para financiar proyectos de alto riesgo (tecnologa,
biotecnologa, nternet), que las instituciones financieras no pueden satisfacer debido
a las normas sobre riesgo crediticio que las rigen. Lo que se necesita es un socio y
no un acreedor, alguien que aporte capital y no deuda, y eso es lo que se logra
mediante la financiacin con venture capital.
Leveraged buy-out (LBO), el cual consiste en la adquisicin de una empresa
mediante una pequea cantidad de fondos propios y la cooperacin financiera de
otros socios. La cooperacin se establece, por tanto, entre los agentes que adquieren
la empresa objeto del LBO, y el grupo de inversiones, individuos, empresas, bancos,
grupos financieros, que facilitan esa financiacin. Generalmente, el objetivo del
comprador es potenciar la compaa o tratar de encontrar una salida a su posible
crisis para, posteriormente, reflotar la empresa y venderla. La principal ventaja del
leveraged buy-out es que permite a empresas y grupos financieros que dispongan de
un capital pequeo, adquirir grandes compaas con una inversin relativamente
escasa.
Sociedades de intermediacin financiera, que engloba diversas modalidades de
cooperacin entre empresas (pblicas y privadas), organismos pblicos, entidades
financieras, etc., para favorecer nuevos proyectos. Ello se instrumentaliza mediante
la participacin financiera en el capital social de la empresa, la concesin de
capital-riesgo o, simplemente, facilitando el acceso al crdito a travs de la concesin
de avales. Esta forma de cooperacin permite, entre otras cosas:
- La aportacin de experiencia y conocimiento por parte de los agentes integrados en la
sociedad.
- Apoyo de diversa ndole: jurdico, tcnico, de formacin, etc.
- La preparacin y lanzamiento de iniciativas.
- El acceso a otro tipo de apoyos financieros (crditos, subvenciones,
desgravaciones...).
2.2.3.2. ModaIidad segn Ia adopcin de Ia forma jurdica:
Fusin: mplica una integracin total de dos o ms empresas. Podra decirse que la
fusin es el grado mximo al que puede llegar la alianza entre empresas. El xito de
una fusin descansa sobre cuatro pilares: el ajuste financiero (precio y condiciones
de pago de la operacin de crecimiento externo), el ajuste empresarial (obtener
sinergias, mejorar la posicin estratgica y reforzar las ventajas competitivas), el
ajuste organizativo (diseo de las estructuras organizativas, desarrollo de procesos y
sistemas operativos) y el ajuste social (gestin y direccin de recursos humanos).
Joint-Venture o sociedades mixtas: Consistente en la realizacin de una actividad
empresarial de forma conjunta y, a priori, de manera temporal entre socios que
comparten el capital. Por regla general, esta modalidad de cooperacin permite a
cada uno de los partcipes aprender del otro, mejorando as sus competencias
respectivas. Los objetivos fijados correspondern al desarrollo de una actividad
precompetitiva (por ejemplo, un proyecto de +D), a la ejecucin de una funcin
primaria de la cadena de valor o a la entrada en un nuevo mercado. Toma de
participaciones cruzadas o inversin directa recproca. La principal diferencia
existente entre los procesos de fusin y la toma de participacin cruzada es el grado
de acercamiento entre las empresas. Los intercambios de participacin preservan la
identidad y autonoma de los socios.
Agrupacin de inters econmico: Resulta de la simple conclusin de un contrato
constitutivo (contrato de agrupacin). No se exige la aportacin de un capital de
salida ni siquiera la existencia de un patrimonio. Todos los miembros de la
agrupacin son solidarios e indefinidamente responsables de las obligaciones
contradas por sta. Dicho compromiso personal de los participantes representa la
garanta mnima ofrecida a los acreedores y constituye la contrapartida de la libertad
contractual y de la no exigencia de capital obligatorio.
Corporate venturing: Es la operacin por la que una gran empresa toma una
participacin minoritaria en el capital de una pequea sociedad de reciente creacin
que ofrece importantes perspectivas de expansin. A veces, esta prctica se traduce
en acuerdos de subcontratacin, pudiendo desembocar con el tiempo en una
absorcin. A diferencia de la frmula del capital riesgo, este tipo de cooperacin no
centra su inters nico y exclusivamente en los resultados financieros esperados.
Acuerdos de coIaboracin: Tratan de buscar complementariedades, intentando
explotar las fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades
respectivas. Son una frmula de colaboracin menos comprometida, porque los
socios llegan tan slo a acuerdos puntuales, ya sea de palabra o de forma
contractual.
Estos acuerdos pueden cubrir una amplia gama de actividades en comn, pero se usan
sobre todo en las reas de +D y en el marketing industrial. La ventaja de esta frmula de
aproximacin es su bajo riesgo en la relacin, ya que un acuerdo puntual no suele afectar
a los recursos humanos y tecnolgicos de las empresas participantes. Sin embargo, cabe
la posibilidad de que haya menos incentivos para colaborar efectivamente o para dedicar
el esfuerzo requerido para asegurar el xito.
Acuerdos muItiIateraIes: Se trata de un entramado de relaciones mantenidas entre
varias compaas. Es una cartera de alianzas que se debe optimizar a la manera de
una cartera de productos, tecnologas o participaciones financieras.
Franquicia y Iicencia: Son formas de aliarse que afectan al acaparamiento de un
recurso particular (por ejemplo, una patente), a veces en conjuncin con otros
servicios, como la publicidad y la imagen, el desarrollo de producto, etctera, a
cambio de una tasa fijada de antemano o basada en el negocio (un porcentaje de
beneficios). Por tanto, la franquicia o la licencia son ms efectivas cuando un grupo
de empresas independientes busca un recurso comn en otra empresa para
desarrollar su negocio con efectividad.
2.3. Motivos y Razones para formar AIianzas
Estratgicas
2.3.1. Motivos para formar AIianzas estratgicas
Unos aspectos bsicos a evaluar son determinar las causas o los motivos que llevan
a una empresa a tomar la decisin de aliarse con otras, podran ser muchas y diversas,
pero podran clasificarse, como:
Motivacin externa, es decir, motivados por el entorno, que pueden ser, por
ejemplo, la necesidad de reducir los costos de las transacciones.
Motivacin interna, en la bsqueda de una ventaja competitiva o su fortalecimiento
7
Federacin Andaluza de Municipios y Provincias Cuaderno para Emprendedores y Empresarios Cooperacin Empresarial
en el mercado, como por ejemplo, el aprovechamiento de otras experiencias o
habilidades de empresa.
2.3.2. Razones para formar AIianzas estratgicas
Las razones para formar una alianza entre empresas son numerosas, a continuacin
se presentan
7
:
- Razones de tipo comerciaI, buscando principalmente:
Acceder ms rpidamente a nuevos mercados, como consecuencia directa y casi
inmediata del conocimiento de nuevos agentes introducidos en el proceso de cada
una de las empresas que cooperan.
Tener una oferta ms completa, ya que la presentacin de los productos ser ms
atractivo y competitivo.
Permitir la explotacin de sinergias comerciales y de marketing.
Permitir acelerar la penetracin en mercados extranjeros (en el caso de abarcar este
campo, y no slo el mbito nacional).
Posibilitar el aprovechamiento de ofertas y recursos institucionales.
- Razones de gestin, buscando principalmente:
Potenciar los sistemas de gestin de la propia empresa, aprendiendo y enseando
(retroaprendizaje) respecto de las empresas con las que cooperan.
Ms profesionalizacin, llegando a tener a veces incluso un departamento comn al
respecto.
Control de seguimiento de clientes: el consorcio mejora el control.
Mejorar la formacin de los recursos humanos. Esto est directamente relacionado
con lo anterior, como quiera que muchas veces un buen sistema de gestin funciona
mejor con un plantel de recursos humanos equilibrado.
Crecer en vas de financiacin y recursos para invertir (acceso a recursos
complementarios).
Un mayor poder de negociacin, gracias a una posicin de fortaleza.
- Razones de ndoIe tcnico, buscan:
La reduccin de costos productivos, sobre la base de la implantacin, por ejemplo, de
nuevos conceptos no aplicados con anterioridad.
La necesidad de la bsqueda de complementariedades productivas, a los efectos de
evitar el estancamiento de ideas en la produccin propia.
Mejorar en aprovisionamientos y en el acceso a las materias primas, como
consecuencia directa del asociacionismo con otra empresa.
Reduccin de los plazos de entrega, sobre todo en los mbitos de una cooperacin
vertical con un proveedor.
- Razones de ndoIe tecnoIgica, buscan:
Reducir los riesgos tecnolgicos y los costos de investigacin.
Conseguir know-How exterior, es decir, las tcnicas o sistemas de hacer las cosas de
empresas de ramas similares.
Desarrollo de tecnologas y nuevos productos que, por ejemplo por la precariedad de
nuestras instalaciones, no podemos afrontar.
En general, estos motivos se resumen en la adquisicin de tecnologa y en el aprendizaje
de una habilidad.
En resumen, las razones por las que se constituyen las alianzas estratgicas se
centran en las siguientes ventajas: adquisicin de conocimiento, reduccin de costos, y
disminucin de riesgos.
2.4. Riesgos de Ias AIianzas Estratgicas
Respecto a los riesgos que plantea el desarrollar una alianza estratgica, se presentan
los siguientes:
Objetivos distintos y, por tanto, intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el
planteamiento de una estrategia comn.
ncumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios.
Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratgicas de una
empresa mediante el aprendizaje de su tecnologa por terceras partes, creando un
nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnologa y
conocimientos con los socios.
Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto comn entre
socios que colaboran. En este sentido pueden aparecer riesgos derivados de la
posible falta de delegacin de poder a los responsables de la cooperacin para que
tomen las decisiones oportunas.
ncremento de los costos y de la complejidad organizativa, debido a la necesaria
coordinacin continua entre socios.
Ausencia de volumen real de negocio o falta de paciencia por parte de los socios
para su desarrollo.
Entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asocien con
empresas nacionales.
Reduccin de la autonoma estratgica de las empresas asociadas, como
consecuencia directa e inmediata de la interrelacin en esferas propias de la
empresa por parte de las otras.
La necesidad de armonizar y coordinar las decisiones y acciones de dos o ms
organizaciones independientes, y a menudo con estructuras, sistemas y cultura muy
distinta.
Costos econmicos: cuando se requieren infraestructuras especficas o asignacin
de personal.
Costos de coordinacin y gestin: dedicacin de tiempo y recursos a la formalizacin
y seguimiento de los acuerdos.
Costos de contemporizacin: Para compartir una actividad es necesario que se
realice de una manera uniforme que puede no ser la ptima para uno de los
cooperantes.
Costo de inflexibilidad: es la posible dificultad para reaccionar ante acciones de la
competencia, que en solitario podran ser ms rpidas.
Peligros ligados a un planteamiento errneo del acuerdo por falta de planificacin y
concrecin.
Peligros ligados a la falta de control del acuerdo de alguno de las participantes,
llevndolo a una posicin de debilidad.
2.5. Ventajas de Ias AIianzas Estratgicas
Las Alianzas Estratgicas presentan las siguientes ventajas:
Permiten a una empresa que tenga un reducido alcance competitivo, aprovechar las
ventajas de un alcance ms amplio sin necesidad de entrar por s misma en nuevos
segmentos, reas geogrficas o sectores.
Permiten a una empresa nacional reconfigurar sus actividades de valor en todo el
mundo, para lograr las ventajas necesarias de costos y diferenciacin necesarias
para hacer frente a los retos que plantea la competencia global.
Permiten a las empresas reaccionar con mayor rapidez a las necesidades del
mercado. A medida que cobra ms importancia la competencia basada en el tiempo,
es fundamental el papel de las alianzas como elemento dinamizador en la gestin del
elemento temporal.
Permiten a las empresas abordar de frente cuestiones relacionadas con las
diferencias entre los distintos sistemas de gestin, y a los directivos a tomar la
iniciativa a la hora de aprender a convivir con esos sistemas y de aprender de ellos.
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Fernndez Rodrguez, Celia 2000 Alianzas estratgicas de carcter tecnolgico Economa ndustrial N330
Se incrementan las capacidades y la posicin de fortaleza en el mercado, y ello sin
necesidad de realizar desembolsos imposibles para las arcas de la empresa. Este
detalle cobra importancia, toda vez que no pocos empresarios an son muy
reticentes a la hora de afrontar la idea de una alianza o cooperacin, y a veces slo
por considerar que los gastos que va a tener que realizar son imposibles.
Ganancia de tiempo respecto a los competidores, ya que con la suma de ideas,
gestin, habilidades, etc., entre las empresas cooperantes se consigue mayor
dinamismo a la hora de desarrollar las polticas de empresa.
Se gana en flexibilidad.
Reduccin de riesgos y costos del rea sometida al acuerdo, incrementando su
capacidad.
Facilita el acceso a nuevos mercados, tanto en extensin como en penetracin.
Facilita la transferencia de "saber hacer y hacer saber.
Permite conseguir la dimensin empresarial adecuada, sin incrementar el tamao de
la empresa.
Facilita la posterior consolidacin y expansin de las empresas cooperantes.
Permite un mejor posicionamiento sobre la competencia, mediante la especializacin.
Acelera los procesos de aprendizaje, reduciendo el tiempo necesario para la puesta
en marcha de un nuevo producto o proceso.
Reduccin de costos en el desarrollo conjunto de nuevos productos complementarios
o alternativos.
Permite aprovechar las economas de escala por un efecto tamao, sin perder las
ventajas de la pequea empresa (ejemplo: incrementando la posicin negociadora
con los agentes de su entorno).
Optimizacin de las inversiones y mejora de los procesos productivos.
2.6. Proceso de creacin y desarroIIo de una AIianzas
Estratgicas
La creacin de una alianza estratgica debe ser un proceso sistemtico tal que,
realmente, est claro el entorno de actuacin y adems sea posible la realizacin de los
ajustes necesarios para conseguir la estructura adecuada. Este proceso debe seguir de
forma rigurosa las cuatro fases siguientes
8
: decisin estratgica, configuracin de la
alianza, seleccin de socios y gestin de la alianza.
2.6.1. Decisin estratgica
Debido al impacto de los cambios a los que obliga una alianza estratgica, es necesario
que la organizacin realice un anlisis previo. Es importante tener una visin clara y
estratgica de las capacidades actuales de la compaa y de aquellas otras que necesita
o podr necesitar en el futuro.
En esta fase, es conveniente entrar en procesos analticos que permitan identificar
las diferentes opciones estratgicas (adquisicin, fusin, cooperacin, ir solo,
desinversin...) y despus establecer y evaluar los diferentes escenarios.
Sobre la base de los resultados que se hayan obtenido, si se tiene pleno
convencimiento de que la frmula de alianza estratgica es la ms adecuada, se pasa a
su configuracin.
Un factor fundamental a la hora de decidir es el poder de negociacin de la empresa,
el cual depende de los siguientes elementos bsicos:
La propia habilidad negociadora del empresario o el responsable de establecer el
acuerdo y,
La existencia de un respaldo que permita forzar las negociaciones en nuestro favor
(potencial financiero, marca prestigiosa, dominio de un segmento del mercado,
acceso a informacin, etc.).
Es necesario definir claramente la frontera entre cooperacin e imposicin, el cual por lo
general es muy vaga, y est siempre en relacin con el grado de desigualdad existente
entre las empresas participantes en trminos de poder negociador.
Se debe tener presente que hay mayor peligro de imposicin en las alianzas y/o
asociaciones verticales que en las horizontales, puesto que en las primeras los acuerdos
suelen ser ms de ndole productiva y tecnolgica (subcontrataciones, asistencia tcnica,
etc.). En consecuencia, resulta fundamental que existan otras empresas con un objetivo
comn a la nuestra, con voluntad de cooperar, y que entre todas se disponga de la
infraestructura y recursos necesarios para llevar a cabo el acuerdo de cooperacin.
2.6.2. Configuracin de Ia aIianza
En esta fase, corresponde entrar en la definicin de la alianza como tal. Para ello, es
fundamental realizar el anlisis de las diferentes oportunidades de negocio, concretar
cul es la especfica que se va a abordar y, a continuacin, fijar los objetivos y los
requerimientos.
Es muy importante acotar claramente cul va a ser el nivel de cooperacin que la
empresa est dispuesta a ofrecer y qu va a exigir a cambio, fijar el retorno de beneficios,
la poltica de dividendos, el grado de intercambio de informacin tcnica, etc.
Es tambin primordial realizar un estudio de mercado, con el correspondiente anlisis
de riesgos, identificando aquellos factores que se consideran clave en la evolucin del
segmento del mercado que nos interesa, es decir, los factores de sensibilidad del
mercado.
Tambin se puede establecer una correlacin de los riesgos con ndices econmicos
comerciales, donde se comparen a lo largo del tiempo pases, comunidades, sectores
industriales, etctera, segn el crecimiento econmico, la inflacin, la balanza de pagos,
los costos de mano de obra, etc.
Los estudios complementados con el anlisis de sensibilidad a priori permiten
estimar cmo se posicionar el producto en el mercado objetivo, lo que significa un
conocimiento de las necesidades del mercado en cuanto a calidad, precio, utilidad y
canales de distribucin.
A estas alturas del desarrollo del proceso, se puede desprender la inconveniencia de
desarrollar la alianza estratgica, por lo que se habra incurrido en una serie de costos en
principio innecesarios. Sin embargo, esto no es del todo cierto, puesto que lo que s se
habr obtenido es un completo diagnstico de la empresa que nos permitir tambin
acometer las acciones oportunas, diferentes de la cooperacin, para mejorar su
capacidad competitiva.
Llegado a este nivel, se hace necesario la elaboracin de un Plan de Viabilidad
Econmica, en cual no se limitar slo a los aspectos de puesta en marcha del acuerdo,
sino que deber ir desarrollndose paralelamente al mismo, con el fin de contar con un
elemento de seguimiento ms de su buen funcionamiento. Deber contener
fundamentalmente:
Un anlisis de la situacin financiera de la empresa, en el que se identifiquen los
recursos que pueden liberarse u obtenerse para dedicar a la puesta en
funcionamiento de un acuerdo de cooperacin.
Un anlisis de la decisin de invertir, en funcin de los beneficios esperados y de la
posibilidad real de alcanzarlos sin incurrir en grandes riesgos ni costos.
La estructura financiera de la cooperacin, indicando los recursos que se dedicarn a
la misma y los que se espera que debern aportar las dems empresas cooperantes.
Todo lo relacionado con la distribucin entre los participantes de los beneficios que
se obtengan mediante el acuerdo de cooperacin. Estos aspectos debern
concretarse, obviamente, una vez se haya diseado todo el acuerdo de cooperacin.
2.6.3. SeIeccin de socios
La eleccin de organizaciones con las que asociarse para formar una alianza es el paso
ms delicado y crtico de las tareas bsicas a realizar cuando se decide constituir una
alianza. Los criterios para tomar esta decisin deben basarse en:
Capacidades: Que sus competencias esenciales complementen a las del resto de
los socios y proporcionen un valor aadido adicional, permitiendo cumplir con los
requerimientos de los clientes que componen la oportunidad especfica de mercado
que se pretende abordar.
CompatibiIidad: Que presente afinidad cultural con el resto de los componentes de
la alianza, para poder operar rpida y fcilmente.
Compromiso: El aspecto ms importante que hay que contemplar en el posible
socio es su honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se d
una cooperacin efectiva y la alianza funcione. Debemos estar seguros de su
compromiso, de que siente como propio el xito de la alianza.
Otros aspectos importantes para la seleccin del socio, deben tener en cuenta lo
siguiente:
La congruencia de objetivos: al respecto, decir que debe haber una afinidad de
cultura empresarial y estilo de direccin, as como la complementariedad de las
actividades de ambos socios.
VaIoracin de Ias aportaciones y remuneracin: cada socio realiza una aportacin
distinta a la asociacin, en forma de capital, tecnologa, personal especializado,
cuotas de mercado, control de la distribucin, etc.,
Administracin y funcionamiento: la gestin de la alianza exige la participacin
activa de los socios. El mayor o menor peso en la disciplina direccional depender de
las aportaciones realizadas.
SoIvencia: ello es evidente, toda vez que, si precisamente se ha concebido la idea
de la cooperacin como un mtodo interesante (o a veces incluso necesario) para
mejorar en diversos aspectos de la empresa, o para alcanzar objetivos que no son
posibles de conseguir por nosotros mismos, la eleccin del socio debe ir
acompaada de una breve pero eficaz investigacin sobre la solvencia econmica
del socio sobre el que inicialmente voy a lanzar cabos a los efectos de iniciar
conversaciones.
Caractersticas estructuraIes: que incluiran aspectos como su tamao, el alcance
de sus actividades (tanto a escala territorial como de gama de productos), nivel de
equipamientos y calidad de los recursos humanos, as como la evolucin que ha
seguido en su posicin en el mercado durante los ltimos aos.
En resumen, podra definirse el socio ideal como una empresa con funciones bsicas
complementarias, pero prxima culturalmente al resto de los socios, solvente, honesta y
transparente.
Una vez fijados los atributos necesarios para el candidato, habr que proceder a
identificar a los socios potenciales, valorando los beneficios que pueden tener la alianza y
el impacto en las posiciones estratgicas de la empresa y del socio. Conviene considerar
siempre un amplio abanico de posibles alianzas.
2.6.4. Gestin de Ia aIianza
Una estrategia que se basa en alianzas no es mejor que otra en el momento de su
implantacin. Su xito depende de lo bien que sean administradas las alianzas.
La gestin de alianzas estratgicas debe estar basada en la confianza y la
adaptacin de unos y otros al nuevo entorno, utilizndose algn tipo de documento
contractual que aclare cualquier tipo de discrepancia. Ello estimular la adquisicin, la
comunicacin y la creacin de conocimiento dentro de las organizaciones asociadas.
La preparacin y puesta en marcha de los acuerdos de alianzas de cooperacin, se
inicia luego que se ha identificado la posible o posibles empresas cooperantes, y teniendo
claro cual es el objetivo comn a alcanzar mediante la cooperacin para luego empezar a
estructurar el acuerdo por el que se va a cooperar. Es por ellos que se debe realizar un
anlisis de los aspectos legales que puedan influir en el proceso de negociacin,
debindose conocer el entorno legal de referencia para el acuerdo, tanto si ste es de
alcance local como internacional; as como conocer exhaustivamente las
reglamentaciones existentes que afecten a materias tales como:
Tipo de cooperacin a establecer.
Tipo de actividad a desarrollar.
Aspectos concretos que puedan afectar al acuerdo (movimiento de capitales, etc.).
La importancia del contrato debe centrarse en el hecho de que puede ser un instrumento
aclaratorio durante la fase de constitucin de la alianza, ms que un instrumento de
presin para obligar a unos y a otros a trabajar de una determinada manera durante el
desarrollo de la alianza. El tiempo que se emplee en la interpretacin y discusin del
contrato durante la fase de operacin ser tiempo y esfuerzo que no se dedica a la
produccin de valor aadido.
Los aspectos legales influirn en gran medida sobre los aspectos financieros, tanto
en la vertiente de la obtencin de fondos como en lo referente a fiscalizacin, tratamiento
de las inversiones, repatriacin de beneficios, etc., el cual debe ser contrastada con la
elaboracin del Plan de Viabilidad Econmica al que hemos hecho referencia
anteriormente.
La negociacin del acuerdo de alianza de cooperacin entre las empresas
participantes, donde resulta fundamental el hecho de poner unos buenos cimientos en el
acuerdo, ya que de ello depender muy mucho el xito final o el fracaso de la
cooperacin que se est a punto de comenzar.
Es imprescindible considerar los siguientes puntos:
Preparar con anticipacin los aspectos a tratar en el proceso negociador, sealando
los que permiten una mayor flexibilidad y los que exigen una posicin ms rgida
(nunca totalmente) por parte de la empresa.
Reunir un equipo negociador que tenga capacidad de decisin y sea de confianza,
experimentado y conocedor de los aspectos a negociar. Es muy importante que se
trate de un equipo compensado, en el sentido de poder negociar con firmeza pero
con flexibilidad, y que sepa retirarse a tiempo, es decir, que sea capaz de reconocer y
renunciar a un mal acuerdo.
Tener claro cuales son los objetivos de cada una de las empresas participantes, para
as evitar el oportunismo y las situaciones ambiguas que provoca la indefinicin.
Negociar paso a paso, tratando todas y cada una de las cuestiones implicadas en el
acuerdo de cooperacin y sin dejar ningn aspecto a la improvisacin. Aunque ello
suponga una dificultad aadida para la obtencin del acuerdo, evitar mayores
problemas en el futuro.
Reconocer las propias limitaciones como negociantes y saber acudir al
asesoramiento externo en aquellas cuestiones que no se dominen con profundidad o
ante aquellos aspectos que resulten poco claros durante la negociacin.
El contenido del acuerdo debe reflejar, como mnimo los siguientes aspectos bsicos:
Objetivos: Es conveniente establecerlos a nivel general y, en la medida de lo
posible, marcar una serie de objetivos operativos a ir alcanzando durante el
desarrollo de la alianza estratgica, con el fin de poder comprobar su buena marcha y
facilitar la posterior evaluacin. Este es el punto ms importante de entre todos los
que se van a tratar. Se trata de definir qu es lo que queremos, para qu estamos
negociando. Por lo tanto, las primeras conversaciones deben ir dirigidas a concretar
los objetivos a alcanzar en plazos razonables, y todo lo dems girar alrededor de
ese objetivo, que es, como ya dijimos ms arriba, el elemento fundamental.
Duracin: La alianza estratgica en s misma, consiste en la fijacin de acuerdos que
pueden ser temporales o permanentes (indefinidos). Hay que fijar el plazo en el cual
se piensan alcanzar los objetivos anteriores, aunque debe dejarse siempre la
posibilidad de prorrogar los acuerdos o de salirse de los mismos antes de su
finalizacin, estableciendo, en tal caso, las condiciones que se consideren oportunas.
Esta es otra de las cuestiones que podra bloquear en cierta forma la negociacin del
acuerdo, pero que a la postre minimiza los costos que supondra una ruptura
traumtica del mismo.
TopoIogas y modaIidades de aIianza estratgica: Deber estar de acuerdo a la
actividad y a los objetivos que se pretende alcanzar.
Aportaciones de Ios cooperantes: Se explicitarn los recursos, sean del tipo que
sean (dinero, efectos, trabajo, industria, know-How, personal cualificado...), con los
que contribuye cada cooperante al acuerdo, as como los mecanismos y los plazos
en que se efectuar la entrega de los mismos. Tambin debe efectuarse un reparto
de las responsabilidades correspondientes a cada empresa participante. Deber
siempre buscarse un equilibrio en las aportaciones de cada cooperante para evitar
las situaciones de oportunismo.
Instrumentos de direccin y controI: Es necesario establecer procedimientos de
toma de decisiones que tengan en cuenta todos los puntos de vista presentes en el
acuerdo de cooperacin, aun cuando una de las empresas ejerza claramente el
liderazgo. Debe tenderse, no obstante, a un reparto de poder que refleje las
aportaciones de cada cooperante, por lo que resulta de nuevo aconsejable que stas
sean lo ms equilibradas posible. Los seguimientos de control pueden ser muy
variados, desde un control directo por personal de las entidades cooperantes, anlisis
peridicos de los balances, inspecciones cada cierto tiempo, etc., buscndose, en
general, sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y dinamismo.
Instrumentos de comunicacin y de informacin: Deben establecerse los canales
apropiados de informacin entre los representantes de cada empresa en el acuerdo
de cooperacin como entre stos y sus respectivas empresas y entre los directivos
de las empresas cooperantes. Ello contribuir a mejorar los niveles de confianza
entre los participantes y les permitir efectuar el seguimiento y evaluacin del
acuerdo.
Reparto de Ios resuItados: Debe especificarse muy claramente cul va a ser la
distribucin de los resultados que se obtengan mediante la alianza de cooperacin,
tanto si son positivos como negativos, esperados o no esperados. En este punto
debe cumplirse tambin al mximo la correspondencia con las aportaciones
realizadas, sin dejar estos temas al albur de las circunstancias. En todo caso, la
distribucin de resultados debe ajustarse a lo que sea justificado, ya que es un
elemento para el mantenimiento del justo equilibrio necesario entre las empresas.
Es primordial en la negociacin esclarecer los conflictos oportunamente y asegurar
beneficios equilibrados entre los socios, toda vez que llegado ese momento, no coja a
stos desprevenidos. Los cambios futuros no previstos pueden alterar el inters mutuo o
la propia necesidad de colaborar.
- Tipos de confIicto y faIIos frecuentes son:
Error en las expectativas: el cumplimiento de los objetivos comunes no se alcanza,
bien por no haberse conseguido los frutos esperados o por una insuficiente
dedicacin o capacidad del socio.
Obsolescencia del objetivo: cuando el objeto queda obsoleto, el grado de
dependencia mutuo disminuye con el tiempo y surge la tentacin de independencia.
Fronteras de la no competencia: muchos acuerdos de cooperacin se hacen entre
empresas que no son competencia entre si, y, con el tiempo, alguna de ellas puede
decidir ampliar sus mercados, convirtindose en competidores de sus aliados.
Relaciones personales/cultura: el conflicto puede venir derivado de una mala sintona
personal de los responsables de las empresas colaboradoras; debe estar previsto.
Para evitar estas y otras situaciones en el seguimiento de la alianza de cooperacin
resulta fundamental:
Mantener un contacto permanente y fluido con los socios, por lo que se pueden
prevenir eventuales conflictos, de otra parte permite adaptarse a los posibles cambios
o evoluciones del mercado, a un cambio en los equipos directivos de las empresas
participantes, hacer frente a dificultades financieras imprevistas, etc.
Configurar unos criterios para la evaluacin de los resultados que se van
consiguiendo y un calendario, aunque flexible, en el que se fijen los plazos para el
cumplimiento de los objetivos.
- Puntos cIaves en un buen proceso: Para que el proceso de una alianza estratgica se
lleve a cabo con xito, es preciso:
Definir claramente los objetivos.
Contribuir con suficientes recursos y capacidades adecuadas.
Establecer una estructura que deje claras las lneas de responsabilidad de los
directivos (conseguir el apoyo de la alta direccin).
Transferir personas clave a la alianza.
Conseguir un ambiente de confianza a travs de la aplicacin de un proceso efectivo
de comunicacin y de intensificar las posibilidades de promocin de los miembros
integrados en la alianza.
Vigilar el proceso de alianza mediante informes regulares, la revisin de los
acuerdos, y la duracin de la alianza.
Reconocer los lmites de la alianza.
2.7. La Pequea y Mediana Empresa - PYME
2.7.1. Antecedentes de Ia PYME
El tema de las PYMES en el Per data de los aos cincuenta y surgen por
acumulacin de deficientes polticas de planificacin para el desarrollo rural que fue un
factor primordial de motivacin natural que acelero el flujo migratorio de la poblacin del
campo a la ciudad, en bsqueda de mejores oportunidades de vida, ms justa y humana,
que los emigrantes pensaron encontrar en las ciudades de la costa, principalmente en
Lima. Sumado a este fenmeno migratorio se adiciona el crecimiento poblacional, ambos
factores mas la crisis econmica determin una saturacin del mercado laboral, exceso
de mano de obra que no pudo ser absorbida por la industria nacional. Esta situacin
determin en los migrantes una serie de estrategias individuales para sobrevivir en las
ciudades dando origen actividades diversas relacionadas con el comercio, servicios y
produccin involucrando en muchas de ellas a toda la familia.
2.7.2. Definicin deI trmino PYME
Se emplean diversas definiciones y denominaciones para referirse al sector, por
ejemplo: PYME, en sus dos acepciones Pequea y Mediana Empresa que viene de los
aos 60 y la ms reciente: Pequea y Microempresa. El trmino PYMES se usa
internacionalmente para definir a las pequeas y medianas empresas. En el Per, la
legislacin vigente define a las micro y pequeas empresas en el artculo 2 de la Ley N
9
Otros pases combinan el criterio de medicin de las ventas anuales con la inversin en activos y el nmero de trabajadores
(COFDE).
10
Este tope fue puesto por COFDE y el MEF y es vigente en el sector financiero.
11
Esta es la clasificacin que utiliza la SUNAT como techo para la microempresa, una menor cantidad de venta anual permite
que las empresas puedan acogerse al tratamiento del RER o del RUS. La cantidad de UT es concordante con la Ley 28015.
28015, Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa.
Para efecto de tipificarla, se usa tambin el nivel de ventas anuales y el nmero de
trabajadores, con las que obtenemos los siguientes resultados:
Grandes empresas: Cuyas ventas anuales superan los US$ 28'000,000. Esta
categora se usa a partir de la medicin que utiliza la Unin Europea para calificar a
las empresas que por su nivel de ventas y/o nmero de trabajadores (ms de 500
trabajadores).
9
Medianas empresas: Las que venden anualmente entre US $ 750,000
10
hasta los
US $ 28'000,000. Son empresas que suelen tener departamentos claramente
diferenciados, divisin de administracin, mercado, produccin (sea de bienes o
servicios) y finanzas.
Pequeas empresas: Cuyas ventas anuales van entre los US $ 60,000
11
hasta los
US $ 750,000 aproximadamente (850 Unidades mpositivas Tributarias UT). Son
empresas que requieren desarrollar un mnimo nivel de gestin empresarial, estn
obligadas a llevar una contabilidad bsica general y conforme ascienden en el
volumen de operaciones requieren desarrollar su gestin empresarial de una forma
que pueda sintonizar con otras escalas. En cuanto al nmero de trabajadores, esta
abarca desde 1 hasta 50 trabajadores inclusive.
Microempresas: La Ley N 28015, la define como aquellas unidades econmicas
constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarias. El nivel de ventas anuales est determinado hasta un monto
mximo de 150 Unidades mpositivas tributarias UT. El nmero total de
trabajadores abarca de 1 a 10 trabajadores, inclusive. Desde el punto de vista
tributario les son afectos dos tipos de regmenes tributarios, conformados por el
Rgimen Especial de la Renta (RER) y el Rgimen nico Simplificado (RUS).
2.7.3. Importancia de Ias PYMES
Las PYMES son importante en la evolucin econmica del Per, tal como se
demuestra en los resultados obtenidos en el Censo Econmica Nacional realizado en
1994, actualizado el ao siguiente, al representar cerca del 98% del total de unidades
econmicas, los que generan el 44% del empleo y contribuyen con cerca del 42 % del
PB.
Estas tambin son importantes en otros pases, como por ejemplo: En el Japn
representa el 99.1% de las empresas, los que generan empleo para el 79.2% de la
poblacin econmicamente activa (PEA); en Corea generan el 45% de las ventas; en
talia, el 59% de la PEA industrial est empleada en las PYMES. Su predominio numrico
de las PYMES a nivel mundial alcanza a Alemania 86%, Estados Unidos 91%, talia 94%,
Suecia 96%, Mxico 98%, entre otros.
2.7.4. Marco LegaI de Ias PYMES
A partir de los aos setenta el Estado Peruano empieza a legislar en materia de
PYMES con fines promocinales, al establecerse regmenes especiales de fomento que
fijan sus limites y otorgan incentivos para su desarrollo. A continuacin se presenta una
cronologa de los dispositivos legales emitidos:
D.L. N 21435 - Ley de la Pequea Empresa del Sector Privado, promulgado en
1976, en el cual define a la Pequea Empresa en funcin de sus montos vendidos
anuales, con la finalidad de acogerse a un Sistema Tributario preferencial y a otros
incentivos para su desarrollo, estableciendo los lmites para la Pequea Empresa en
cada actividad econmica, tomando como referencia los ingresos anuales
expresados en un determinado monto de sueldos mnimos vitales (SMV) de la
provincia de Lima.
D.L. N 21621, promulgado el mismo ao, con el fin de agilizar la formacin de
Pequeas Empresas, creando la figura jurdica de Empresa ndividual de
Responsabilidad Limitada (ERL), teniendo como objetivo diferenciar el patrimonio de
la persona natural del de la persona jurdica, y as promocionar la constitucin y
operacin de Pequeas Empresas.
D.L. N 23189, promulgado en Julio de 1980, en el cual establece que la Pequea
Empresa debe desarrollar su actividad como empresa unipersonal o como ERL.
Asimismo, manifiesta que su propietario debe participar en el proceso de produccin,
prestacin de servicios comercializacin de bienes. Por otro lado, define como
cinco (05) el mximo de trabajadores con que cuenta la Pequea Empresa dedicada
al giro de comercializacin, y en diez (10) las dedicadas a servicios. Adems, crea el
Padrn Municipal de Pequeas Empresas, en el cual deben inscribirse; tambin, crea
la "Cooperativa de Servicios de Pequeas Empresas", con la finalidad de acceder a
lneas de crdito y financiamiento; de otro lado, establece un rgimen especial de
incentivos, y crea el FOPE (Fondo Especial de la Pequea Empresa).
Ley N 23407 - Ley General de ndustrias, promulgado en Mayo de 1982, en la cual
determina que las ventas anuales de una Pequea Empresa ndustrial no deben
exceder los 720 Sueldos Mnimos Vitales de la provincia de Lima.
Ley N 24062 - Ley de la Pequea Empresa ndustrial, promulgado en Enero de
1985, cuyo reglamento se expidi en Junio de ese mismo ao, con la finalidad de
regular el captulo de Pequea ndustria establecido en la Ley N 23407.
Decreto Legislativo N. 705 - Ley de Promocin de Microempresas y Pequeas
Empresas, promulgado el 15 de Noviembre de 1991, es el que establece el marco
legal para la Micro y Pequea Empresa, definindola en funcin del tamao (cantidad
de trabajadores y monto anual de ventas).
D.L N 27268 Ley General de Pequea y Micro Empresa, promulgado en Mayo del
2000, en cuyo contenido recoge los principios del D.L. N 705 e introduce
normatividad respecto a la capacitacin, promocin, produccin de estadsticas
oficiales de las MYPES.
En la actualidad rige desde julio del 2003, la ley N 28015, cuyos alcances se
presentan en el anexo 1. Esta norma legal es mucho ms especfica puesto que
define su alcance slo a las micro y pequeas empresas, asimismo, tiene por objeto
la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas
empresas buscando incrementar el empleo sostenible, su productividad y
rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto nterno, la ampliacin al mercado
interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria.
CAPTULO 3. ANLISIS ESTRATGICO
DEL SECTOR CONFECCIONES
En ste captulo se efecta un anlisis de la industria textil y confecciones,
particularmente de las PYMEs del sector confecciones. Se presenta la evolucin local y
mundial de la industria. Se aplican como herramientas para anlisis del sector, el marco
conceptual de las cinco fuerzas de M. Porter, el anlisis FODA y se identifican los
factores crticos de xito con el diamante de la competitividad postulado por M. Porter,
desde la perspectiva de las PYMEs de confecciones.
3.1. EvoIucin de Ia industria IocaI y mundiaI
La industria textil y de confecciones tradicionalmente ha sido local en cada regin del
orbe, basado generalmente en la textilera local y posteriormente con el desarrollo del
comercio mundial, se reconocen calidades de materias prima principalmente en los hilos
de algodn, de lana y de seda, y mas tarde en la generacin de materiales sintticos o
mezcla de stos con productos naturales.
As, el algodn y la lana se convierten en los productos naturales, principales
materias primas para la industria textil y de confecciones. Despus del algodn egipcio, el
algodn peruano es reconocido como uno de los de mejor calidad, otro producto natural
CAPTULO 3. ANLISIS ESTRATGICO DEL SECTOR CONFECCIONES
peruano tambin reconocido, es la lana de alpaca.
Basados en la calidad de stas materias primas, con el transcurso del tiempo,
localmente se han creado industrias para la textilera y confecciones de exportacin, pero
tambin pequeas industrias y microempresas para satisfacer la demanda local, sobre
todo estas ltimas, debido a la pequea inversin que se requiere para crearlas y pocos
conocimientos necesarios para iniciarse en la produccin facultan el fcil acceso de la
poblacin de escasos recursos al autoempleo productivo en forma de microempresas.
A nivel mundial, el desarrollo es tambin notorio en calidades basados en tecnologa
en los pases desarrollados. Ms tarde los pases asiticos entran a competir, basando su
desarrollo en bajos costos, sobre todo en mano de obra.
Al respecto hay varios estudios, que coinciden en sealar un desarrollo de la
industria textil y de confecciones, tanto a nivel local como mundial. Para el caso de la
industria local, tomamos como referencia fundamental un informe de la OT sobre el
desempeo de las PYMEs exportadoras del sector textil y confecciones en el Per.
En los ltimos 20 aos, la industria textil y de confecciones peruana ha mostrado
grandes cambios, modificando continuamente su estructura. Su complejidad hace difcil
analizar su evolucin. Su desempeo se ha basado en su excelente materia prima y su
relativa experiencia en la produccin y su incursin a los cercanos mercados para
exportacin, llegando incluso a constituir las prendas de vestir de algodn y lana, como el
principal producto no tradicional de exportacin del Per. Cabe resaltar tambin su
importancia por su generacin de empleo, haciendo uso intensivo de mano de obra,
llegando a ocupar ms de 180 mil trabajadores.
3.2. AnIisis deI macro entorno
Despus de una poca de proteccionismo a la industria local, sobre todo en el quinquenio
1985 a 1990, donde se lleg a niveles de tasas arancelarias del orden del 70% en
promedio, y la totalidad de las partidas de importacin estaban sujetas a algn tipo de
restriccin a la importacin, lleg con el cambio de gobierno de mediados de 1990, una
liberalizacin del mercado, significando una reduccin drstica de las tasas de
arancelarias de importacin, as por ejemplo para lo que es textiles y manufacturas, el
promedio arancelario registr tasas cada vez mas bajas, vase cuadro 3.2.a, asegurando
as la liberalizacin del mercado.
12
Aspilcueta Barbachn, Marco 1999 Desempeo de la pequea y mediana empresa, p. 7
Cuadro 3.2.a. Promedio Arancelario de algunos rubros, aos 1990, 1993, 1997
Fuente: Bologa (1997)
A partir de mediados de 1990, las nuevas medidas de poltica econmica estuvieron
orientadas a estabilizar la economa que ha esa fecha presentaba inflaciones del orden
de los 7500%, devaluaciones de la moneda local de ese ao de 3750%. Para lograr
estabilizar la economa, las reformas se orientaron en la liberalizacin de los mercados de
bienes y servicios, mercados financiero y de trabajo. Tambin se present como
lineamiento la promocin de una economa exportadora, y reconocer que el sector
privado es el principal agente en las actividades productivas de bienes y servicios. El
estado reorient su funcin mas a la direccin de la poltica econmica, y menor
participacin en la actividad empresarial directa, de hecho implement un programa de
privatizacin de las empresas del estado.
El sector privado se quejaba por la liberalizacin, sealando que dejaba en
desventaja a la industria nacional, a diferencia de lo que postulaba el gobierno: el
mercado liberado incentivara la productividad y eficiencia de las empresas peruanas.
As, a 1997, el 97% de los bienes tena un arancel de 12%, y el restante un arancel
del 20%, y en 1999 el 98.6% de las partidas estn sujetas a un arancel del 15%, y el
restante 1.4% tena un arancel del 25%.
El nico sector protegido fue el sector agropecuario, sector que recibi el mayor
nmero de privilegios ante la liberalizacin comercial de los aos noventa, debido a que
se consideraba que era el sector que ms iba a verse perjudicado
12
. Se aplicaron una
serie de sobretasas arancelarias a diversos productos agropecuarios con el fin de
proteger la industria agrcola local. El resultado final no ha sido alentador, pues no atrajo
inversionistas para el agro, en particular esto afect al algodn, e indirectamente al sector
textil pues 60% de sus costos de produccin son constituidos por el algodn.
Vase en el cuadro 3.2.b de exportacin de productos agrcolas tradicionales, que el
algodn, aunque de buena calidad, no ha evidenciado crecimiento en exportacin,
fundamentalmente por falta de inversin privada.
Cuadro 3.2.b Exportaciones de productos agrcolas tradicionales
Fuente: BCRP y Aduanas
Elaboracin: BCRP, Proyecciones Maximixe
La demanda interna de algodn usualmente ha obligado a la importacin de fibra de
13
MNSTERO DE ECONOMA Y FNANZAS MARCO MACROECONMCO MULTANUAL - MMM: 2003-2005 Lima, 31 de
mayo 2002
algodn, ver cuadro 3.2.c. El futuro del sector agrcola dependa mucho de su capacidad
de innovar y aumentar sus niveles de productividad para poder enfrentarse en el mercado
de exportacin.
Cuadro 3.2.c Exportaciones de productos agrcolas tradicionales
Fuente: BCRP y Aduanas
Elaboracin: BCRP, Proyecciones Maximixe
En cuanto a la poltica monetaria, sta ha sido restrictiva en la medida de lograr
como objetivo la estabilizacin de los precios, as como controlar la inflacin. El
crecimiento de la masa monetaria ha sido del orden menor al 70% anual en el periodo de
1994 a 1999, y en cuanto a la banca, se permiti el libre movimiento de capitales, lo cual
atrajo muchos capitales y una mayor dolarizacin de la economa. En poltica cambiaria,
en Agosto de 1990, se elimin el mercado nico de cambios y se depreci la moneda
local en un 178%. Mantenindose luego muy pequeas devaluaciones que entre 1990 a
1997 alcanz a un 35%. Paralelamente se facult al Banco Central de Reserva para
intervenir en el mercado cambiario y mantener una flotacin "sucia del tipo de cambio
con eventuales intervenciones para amortiguar fuertes variaciones del tipo de cambio.
Hasta hoy el objetivo de la poltica cambiaria y monetaria es mantener un bajo nivel
inflacionario, "El BCRP ha adoptado el rgimen de metas explcitas de inflacin (meta
acumulada esperada a diciembre 2002: 2 por ciento)
13
. Como se puede apreciar en la
figura 3.2.a, la inflacin de 2002, fue 1.5%, y para el 2003, el NE proyecta inflacin del
1.9%.
Figura 3.2.a. Evolucin de la inflacin 1980 a 2003.
A nivel de la exportacin del sector textil y confecciones, esto ha repercutido en
mantener el nivel de costos comparativamente en desventaja con la disminucin de
costos de pases Asiticos que en base a sus devaluaciones de monedas, estos grandes
exportadores de productos textiles presentan menores precios en sus productos
exportados.
Sin embargo esta poltica de estabilizacin y reformas estructurales, a repercutido en
un incremento de las exportaciones a lo largo de los aos noventa y ms aun en estos
ltimos aos donde se registran mayores exportaciones producto de los acuerdos de
comercio gestionados con USA como el ATPA (hasta el 2001) y el ATPDEA de fines del
2002 hasta el 2006, acuerdos con la Unin Europea, el MERCOSUR y el CAN.
Del entorno social y poltico - lejos ya de los aos de terrorismo - se observa que el
poder ejecutivo est afrontando expresiones de malestar social como huelgas de diversos
sectores, por ejemplo, maestros, empleados de construccin civil, etc., y las encuestas de
aprobacin de la gestin del presidente Alejandro Toledo han bajado a niveles del 15%.
En lo poltico, le es difcil concensuar con los sectores de oposicin, aunque logr
recientemente Septiembre 2003 - que el poder legislativo le otorgara temporalmente al
ejecutivo, facultades para legislar en materia tributaria.
Este entorno social y poltico, aunque agitado, puede provocar cambios en las cifras
macroeconmicas proyectadas y hacer peligrar las posibilidades de inversin en el pas.
Afortunadamente, en el mbito internacional, el Per an es visto como de los de menor
riesgo de la regin, lo que le ha permitido al estado, emitir bonos y ser adquiridos por el
mercado financiero.
Las proyecciones macroeconmicas al 2005, - cuadro 3.2.d - del Ministerio de
Economa, muestran que no se espera cambios bruscos en el precio del dlar americano,
principal moneda de intercambio, en resumen, se prev un entorno macroeconmico
estable, si no es afectado por el entorno social y poltico.
14
Maximixe, anlisis sectorial , p. 110 Marzo 2003
Cuadro 3.2.d
Fuente: Ministerio de Economa y Finanzas Marco Macroeconmico Multianual -
MMM: 2003-2005 - Lima, 31 De Mayo 2002
3.3. AnIisis de Ia industria
El entorno macroeconmico, con bajos ndices de inflacin, tipo de cambio ms estable,
sin variaciones bruscas en el tiempo, aranceles de importacin que empujan a la industria
local a ser competitivos, materia prima de calidad, sobre todo en algodn y acuerdos
comerciales para entrar a mercados forneos de exportacin, han permitido un desarrollo
lento pero sostenido a la industria textil y de confecciones.
Actualmente encontramos que nuestra industria textil y de confecciones est
compuesta en ms del 95% por microempresas fabricando solo para el consumo local y
con amplia competencia de productos sustitutos de origen asitico. Las grandes
empresas resultan ser mucho menos del 1%, sin embargo, en textiles participan con la
mayor parte de las ventas ascendentes a 75%. Lo interesante es que en el sector
confecciones, las PYMEs, con ms del 60% de participacin de los ingresos por ventas
totales, supera a la gran empresa. Las mayor parte de la produccin de las PYMEs, es
para el mercado local.
En el mercado de exportacin, son varios los competidores, pero los textiles y
confecciones chinos estn conquistando muchos mercados internacionales, basados en
su bajo costo. As, para el mercado peruano, las importaciones de vestuario y
confecciones del 2002 fueron 92.9 millones de US$, de los cuales el 49.3%, casi la mitad,
fueron de origen Chino.
14
.
As mismo, los pases en general negocian el acceso a sus mercados estableciendo
acuerdos comerciales. Uno de los ms recientes, para beneficio de algunos pases de la
regin andina, es el ATPDEA que hasta el 2006 permitir al sector exportar al mercado
norteamericano, con ventaja arancelarias y mejores cuotas, respecto de los ms
agresivos competidores: los asiticos.
3.3.1. AnIisis estructuraI: Las fuerzas de Ia Industria
Para efectos de un anlisis estructural del sector, empleamos como herramienta el
modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter: rivalidad de los competidores en la
industria, los potenciales nuevos competidores, el poder de los proveedores, de los
compradores, y la amenaza de los sustitutos:
3.3.1.1. RivaIidad de Ios competidores deI sector
El sector confecciones produce para el mercado local y el mercado internacional, sobre
todo productos de algodn y lana; en ambos mercados existe gran cantidad de
competidores, de diversos tamaos, sin embargo las orientaciones por su tamao y
mercado al que se dirigen, muestran que las microempresas y las Gimes compiten por el
mercado local, y las pocas grandes empresas locales y algunas PYMEs medianas
compiten en el mercado internacional, aunque con muy poca participacin, menos del
0.1%. Es notorio que en los mercados internacionales, la mayor competencia es por
costos.
La Estructura de Ios competidores en Ia industria IocaI de confecciones, por
tamao de empresas, presentada en el cuadro 3.3.1.a, muestra que mas del 90% esta
constituido por micro empresas, y menos del 1% por la gran empresa, pero los ingresos
por ventas totales, corresponden de manera muy minoritaria para las micro empresas. El
total de ventas de las micro empresas textiles representan el 1.1% y de las micro
empresas de confecciones el 8.1%, he incluso las micro empresas no presentan niveles
de exportacin significativas como el de las PYMEs (6% PYMEs de textiles, y 18% las
PYMEs de confecciones) o mas aun como de la gran empresa.
Ntese que el 3.2% de empresas de confecciones esta constituido por PYMEs que
copan el 66.28% del total de ingresos por venta, y cuya participacin en exportaciones
llega al 18%. Si comparamos este desempeo con el de la gran empresa notamos que
tienen mucha mayor participacin en el mercado interno, y en el mercado de exportacin
ya resulta significativa su participacin con un 18% del valor de las exportaciones contra
el 82% de la gran empresa. Al 2003, la mayor apertura del mercado estadounidense,
debido al ATPDEA, est siendo aprovechada por la gran empresa, su participacin en
exportaciones se proyecta a un 90% aproximadamente.
Cuadro 3.3.1.a Resumen de las principales tendencias de la composicin del sector textil y
de confecciones segn tamao de empresa
Fuente: Desempeo de las PYMEs textiles y de confecciones, 1999, Pg. 13.
Segn fuentes de Monitor, las estimaciones de produccin del sector confecciones
de 1994, alcanz US$ 360 millones entre lo considerado para el mercado de exportacin
mas lo considerado para el mercado local.
Las PYMEs del sector textil en cambio solo llegan al 6% del valor de las
exportaciones contra el 94% de la gran empresa, y en el ingreso total por ventas, su
participacin tambin es menor alcanzando el 23.34%. Lo relevante es la poblacin que
emplea, el 50% de la poblacin empleada del sector textil es absorbida por las PYMEs.
15
Aspilcueta Barbachn, Marco 1999 Desempeo de la pequea y mediana empresa, p. 15
Sobre la cantidad de establecimientos, el censo del NE 1996 registra 3856
establecimientos, pero se considera mas aproximada las estimaciones de Marco
Aspilcueta
15
en su informe de 1999 de la OT. Sobre el tema un informe del grupo
GRADE para la Cmara de Comercio de Lima seala:
Con relacin al nmero de empresas que se dedican a la fabricacin de prendas
de vestir y a la cantidad de mano de obra involucrada directamente en esta
actividad no existen estadsticas precisas, ya que por un lado la mayor parte de
los registros oficiales tienden a subestimar la presencia de los micros y
pequeos talleres, y por otro lado se mezcla el registro de sastres y costureras
independientes con el de empresas que mantienen una produccin
estandarizada. As, para 1994 se estimaba que existiran algo ms de 24 mil
establecimientos cuya actividad principal era la fabricacin de prendas de vestir
y que la poblacin econmicamente activa ocupada en est actividad era del
orden de los 140 mil trabajadores
En cuanto a su composicin y concentracin de empresas segn su ubicacin geogrfica,
vemos que estn altamente concentradas en Lima, 75%, esto se debe a que es un
mercado con mayor poblacin y que al mismo tiempo, la conglomeracin facilita un mejor
establecimiento de redes de servicio entre ellas.
Cuadro 3.3.1.b Composicin y concentracin de las de las empresas textiles y
confecciones segn ubicacin geogrfica
Vase que participan de la exportacin las empresas grandes y las PYMEs. Estas
participan con una menor proporcin en ventas, pero mostrando potencialidad para
exportar.
En general, los indicadores de evaluacin del sector- ver cuadro 3.3.1.c- sealan que
el 78% de las exportaciones del 2002 corresponden al rubro de confecciones, con un
crecimiento anual de 4.9%, constituyndose como el sector mas importante de las
exportaciones no tradicionales. Vase cuadro 3.3.1.1.d.
Cuadro 3.3.1.1.c. Ventas de exportacin de Confecciones y TextiIes, crecimiento anuaI y contribucin
porcentuaI aI sector en miIes de US$.
Rubro Enero - Diciembre Variacin Contribucin
2001 2002 % %
Confecciones 506,821.27 531,660.02 4.9 78.02%
Textil 163,657.82 149,797.99 -8.47 21.98%
Total General 670,479.09 681,458.01 1.64 100,00%
Fuente: Aduanas
Elaboracin: Prompex
Las confecciones resultan ser casi la cuarta parte de las exportaciones no
tradicionales y 7% del total exportado, y se proyecta un crecimiento de 10% para el 2003.
Cuadro 3.3.1.1.d. Evolucin de las exportaciones de textiles y confecciones.
Fuente: BCR.
Proyecciones Maximxe
Se debe sealar que el grueso de lo exportado se dirige al mercado norteamericano,
donde los productos peruanos de algodn, como polos, camisas, sueters, blusas, y los
suter de lana tienen competidores de mucha mayor participacin, as, los cinco pases
competidores por las importaciones de Estados Unidos, por tipo de producto son los que
se muestran en el cuadro 3.3.1.1.e. Siendo Mxico uno de los rivales de mas fuertes en el
rubro de polos de algodn, principal producto peruano que se lleva a Estados Unidos.
Cuadro 3.3.1.1.e. Principales pases competidores por producto de algodn o lana.
Fuente: Presentacin del TS. Bonano, Junio 2002.
En el ranking de importaciones de confecciones por pases de origen realizado por
D.C. EEUU, las importaciones de confecciones de Per se encuentran mas abajo del
puesto 20, con un volumen aproximado de US$79.5 millones, el que representa el 0.8%
del total, ascendente a US$ 11,300.7 de importaciones de confecciones de EEUU en el
periodo Ene-Feb 2003.
Las prendas de vestir sobre todo de algodn son bien consideradas por su calidad,
mostrando como ventaja la materia prima sobre los productos chinos.
La distribucin de las exportaciones por subsector muestra que el rubro de prendas
de vestir es el que mayor contribucin hace a las ventas por exportacin, llegando en el
2002 a constituir el 77% de las ventas exportadas. Ver Cuadro 3.3.1.1.f.
Cuadro 3.3.1.1.f. EvaIuacin segn Sub Sectores (En MiIes de US$)
Rubro Enero - Diciembre Variacin% Contribucin%
2001 2002
Prendas de
vestir
501,928.87 525,865.95 4.77 77.17
Hilados 52,588.52 46,900.37 -10.82 6.88
Tejidos 48,795.76 42,178.34 -13.56 6.19
Fibras 42,445.27 40,755.40 -3.98 5.98
Otros Textiles 19,371.69 19,444.72 0.38 2.85
Otras
Confecciones
4,337.83 4,976.05 14.71 0.73
Dems
Confecciones
554.58 818.02 47.5 0.12
Hilos de Coser 456.6 519.16 13.7 0.08
Total General 670,479.09 681,458.01 1.64 100
Fuente: ADUANAS
Elaboracin: PROMPEX
Este subsector -Prendas de vestir- mostr un crecimiento acumulado de 4.77%
respecto al ao anterior. Los rubros: Dems Confecciones y Otras Confecciones, aunque
de menor participacin, presentaron incrementos significativos. Los subsectores textiles
en su mayora, perdieron participacin en sus exportaciones anuales durante el 2002. En
el grfico siguiente puede observarse la composicin de las exportaciones por
subsectores del sector textil mas confecciones:
Grfico 3.3.1.1.a. Participacin por subsectores
En el cuadro 3.3.1.1.g, se muestra los principales productos exportados. Los T-shirts
para hombres y mujeres de algodn teido de un solo color se constituyeron como el
principal producto de exportacin durante el ao 2002, contribuyendo con
aproximadamente 15% al total de las exportaciones del Sector. Las ventas de este
producto registraron un crecimiento acumulado de 22.2%, manteniendo su tendencia de
crecimiento. Los dos siguientes productos en importancia -las camisas de punto de
algodn para hombres, teido de un solo color y los dems T-shirts de algodn, para
hombres o mujeres- tambin expandieron sus exportaciones durante el ao pasado
(20.3% y 61.2%, respectivamente).
Cuadro 3.3.1.1.g. PrincipaIes Productos Exportados (En MiIes de US$)
Descripcin Enero - Diciembre Var.% Cont.%
2001 2002
T-Shirt para hombres y
mujeres de algodn teido de
un solo color
83,201.78 101,689.5422.22 14.92
Camisas de punto de algodn
para hombre, teido de un
solo color
33,838.97 40,715.53 20.32 5.98
Los dems "t-shirts" de
algodn, para hombres o
mujeres
22,506.73 36,287.82 61.23 5.33
Suteres (jerseys) de algodn 31,003.16 24,269.46 -21.72 3.56
19,139.2119,680.872.832.89Dems
blusas de algodn para
mujeres o nias
17,965.14 22,983.86 27.94 3.37T-shirt
de
algodn
para
nios o
nias
teido
de un
solo
color
Pelo fino, cardado o peinado. 22,725.13 16,754.37 -26.27 2.46
Los dems "t-shirts" de
algodn, para nios o nias
11,818.62 16,007.75 35.45 2.35
para hombre, con hilados de
distinto color
13,171.33 15,821.46 20.12 2.32
Las dems prendas de vestir,
de punto, de algodn.
11,015.06 15,005.56 36.23 2.2
Prendas y complementos de
vestir de punto para bebes, de
algodn
12,671.73 14,804.33 16.83 2.17
Cables acrlicos o
modacrilicos.
9,959.25 11,757.74 18.06 1.73
T-Shirt de algodn para
hombre o mujer, de tejidos de
distintos colores
12,300.60 11,750.72 -4.47 1.72
para hombres, de tejidos de
un solo color
18,781.25 11,667.69 -37.88 1.71
Suteres y pullovers con
cuello de cisne ("sous-poull",
"turtle necks") de algodn
11,325.09 11,035.74 -2.56 1.62
Otras Partidas 339,056.06311,225.59-8.21 45.67
Descripcin Enero - Diciembre Var.% Cont.%
Total General 670,479.09681,458.011.64 100
Fuente: Aduanas
Elaboracin: Prompex
En el anexo 3, se muestra lo exportado por partida arancelaria para Julio 2003
Otros productos que mostraron un crecimiento importante en sus ventas al exterior
fueron: Las dems prendas de vestir, de punto, de algodn; los dems T-shirts de
algodn, para nios o nias; y las dems blusas de algodn para mujeres o nias. Entre
los principales productos que mostraron cadas en sus exportaciones encontramos el
caso del pelo fino cardado o peinado, que disminuy en 26.3%; y el de los suteres de
algodn, cuyas exportaciones decrecieron aproximadamente 22%.
Entre las principales empresas exportadoras de textiles y confecciones, el ranking del
2002 confirma que la mayor parte de las exportaciones es asumida por la gran empresa.
Sus exportaciones del 2002 fueron del orden de US$ 460 millones.
Cuadro 3.3.1.1.h. Ranking2002, Empresas Exportadoras de TextiIes y Confecciones
Empresa Enero - Diciembre Variac.
%
Contrib.
%
Miles de US$ 2001 2002
Confecciones Textimax S A 41,615.38 48,653.93 16.91 7.14
Diseo y Color S.A 33,729.52 39,454.16 16.97 5.79
Textil San Cristbal S.A. 40,150.23 38,885.06 -3.15 5.71
Topy Top S.A 24,678.06 36,691.13 48.68 5.38
ndustrias Nettalco S.A. 33,160.60 34,355.00 3.6 5.04
Textil del Valle S.A. 22,144.23 26,995.75 21.91 3.96
Sudamericana de Fibras S.A. 20,136.57 24,973.60 24.02 3.67
Michell y Cia S.A. 23,362.73 21,436.11 -8.25 3.15
Cia. nd. Textil Credisa-Trutex
S.A.A.
28,364.67 21,281.90 -24.97 3.12
Cotton Knit S.A.C. 17,969.01 19,542.39 8.76 2.87
Corporacin Texpop S.A. 16,621.07 17,527.79 5.46 2.57
Corporacin Fabril de
Confecciones SA.
21,857.73 14,814.33 -32.22 2.17
ndustria Textil Piura S.A. 10,574.56 12,428.89 17.54 1.82
Texfina S A 12,849.42 12,425.21 -3.3 1.82
ncalpaca Textiles Peruanos de
Export SA
12,724.53 11,634.11 -8.57 1.71
Per Fashions S.A.C. 12,232.10 10,575.70 -13.54 1.55
ndustrias Full Cotton S A 16,112.44 9,273.00 -42.45 1.36
Textiles San Sebastin S.A. 7,125.14 9,265.06 30.03 1.36
Copertex S.A. 11,466.42 8,595.20 -25.04 1.26
nca Tops S A 10,127.39 7,948.09 -21.52 1.17
Aventura S.A.C. 7,570.77 7,761.16 2.52 1.14
Textil la Mar S.A.C. 3,497.75 7,760.41 121.87 1.14
Devanlay Per S.A.C. 1,833.25 7,140.49 289.5 1.05
Productos del Sur S A. 9,399.87 6,829.52 -27.35 1
Servitejo S.A. 5,516.84 6,317.36 14.51 0.93
Visto a lo largo de los aos 1995 al 2000, por montos de exportacin, la
concentracin de las exportadoras textiles y de confecciones, muestra por rangos que
son pocas las empresas que tiene mayor participacin en exportacin.
Cuadro 3.3.1.1.i. Concentracin de las Exportaciones del Sector Textil Confecciones 1995
2000
Algunas de estas empresas grandes y muchas pequeas son competidoras en el
mercado local. Es relevante el caso de Topy Top, que tambin tiene presencia en el
mercado local, tanto en Lima como en provincias.
Las empresas mas desarrolladas cuentan con materia prima de calidad, tecnologa
de punta, mano de obra calificada y logran costos competitivos. ncluso algunas de las
empresas exportadoras, vienen aplicando programas de reestructuracin productiva para
mejorar el acceso a los mercados internacionales con el objeto de optimizar costos y
eficiencia.
En cambio las microempresas y algunas de las PYMEs, aunque se note una
participacin ms agresiva de stas en la exportacin; en el mercado local estn
sufriendo la competencia de productos sustitutos de origen chino, que prcticamente han
invadido el mercado con prendas de baja calidad y muy bajo precio. El diario Gestin del
5 de Agosto 2003 indica que "hasta 40 empresas de confecciones habra cerrado en los
ltimos 4 meses.
En el 2002, las exportaciones de textiles y confecciones present un ligero
incremento de 1.64% - ver cuadro 3.3.1.1.c - sobre todo a partir de la vigencia del
ATPDEA, pues el mercado americano es el mayor comprador de nuestras exportaciones
del rubro. Prompex reporta que al cierre del 2002, el rubro confecciones export el
78.02% del total del sector textil mas confecciones.
Entre enero y febrero del 2003, las ventas textiles se incrementaron en 21.8%, las
prendas de algodn de tejido de punto de mayor exportacin fueron: t-shirts, camisas de
hombres y nios, camisas y blusas para mujeres y nias, cardigan y suteres, dems
prendas de vestir, pantalones para mujer, prendas y complementos de vestir para bebe.
La recuperacin del sector se dio por los resultados alentadores que presenta el
sector no tradicional ligado a la aprobacin del ATPDEA, el crecimiento es alentado por
los beneficios de este tratado comercial, situacin que redunda en mayores inversiones
en planta en las grandes empresas, y en mayores subcontrataciones y alianzas en el
caso de las PYMEs.
3.3.1.2. Los CIientes
El poder de los compradores, se debe diferenciar en funcin del mercado. En el caso del
mercado local, los clientes locales estn atomizados, por lo que carecen de fuerza
organizada, sin embargo, considerando que la mayor parte de la poblacin local es
sensible al precio, los compradores, ejercen fuerza indirecta sobre la demanda, esto es,
pueden cambiar de compra con relativa facilidad segn percepcin del precio del
producto. En el caso de los mercados extranjeros, ellos estn usualmente regulados o
protegidos por aranceles y son ms exigentes por calidad.
3.3.1.2.1. Mercado de exportacin actuaI
Los principales clientes, son los mercados destino, a los cuales se dirige la exportacin,
estos son: Estados Unidos, Venezuela, Chile, Espaa y Ecuador, que representan 74%
de las exportaciones textiles del 2001. Existe pues alta concentracin de las ventas en
stos 5 pases. Esto se reconfirma con los datos del aduanas del 2002:
Grfico 3.3.1.2.a. Participacin de principales clientes mercados destino
Cuadro 3.3.1.2.a. Participacin de principaIes cIientes mercados destino
Pas Enero - Diciembre Variacin%Contribucin
2001 2002 %
Estados
Unidos
380,919.77403,681.575.98 61.04
Venezuela 36,095.45 35,651.30 -1.23 5.39
Chile 28,627.28 25,760.57 -10.01 3.90
Ecuador 22,845.71 20,957.40 -8.27 3.17
Espaa 26,454.27 19,646.60 -25.73 2.97
talia 18,059.87 17,458.24 -3.33 2.64
Reino Unido 13,986.67 17,292.83 23.64 2.62
Japn 12,363.90 14,295.06 15.62 2.16
Bolivia 17,507.82 13,630.92 -22.14 2.06
Colombia 14,927.72 13,454.86 -9.87 2.03
Alemania 12,038.81 13,324.69 10.68 2.02
Mxico 9,752.82 11,704.78 20.01 1.77
Francia 5,711.25 8,954.16 56.78 1.35
Pases Bajos 8,718.94 8,841.55 1.41 1.34
China 12,921.88 8,795.63 -31.93 1.33
Canad 6,957.09 7,733.41 11.16 1.17
Brasil 4,182.62 5,097.90 21.88 0.77
Puerto Rico 3,294.53 5,070.14 53.9 0.77
Hong Kong 3,765.52 4,536.93 20.49 0.69
Taiwn 645.41 3,530.17 446.96 0.53
Fuente: Aduanas
Elaboracin: Prompex
Los principales productos de exportacin (en miles de US$) para cada uno de stos
mercados destino se muestran en el cuadro 3.3.1.2.b
Cuadro 3.3.1.2.b. principaIes productos por mercados destino 2002
Descripcin Estados
Unidos
VenezueIa ChiIe EcuadorEspaaSub
TotaI
Partidas
TotaI
Partida
T-Shirt de
algodn, para
hombre o mujer,
de tejido de un
solo color
uniforme
84,955.04 4,607.40 2,146.71 308.6 1,991.90 94,009.65 101,689.54
Camisas de
punto de
algodn, para
hombres o nios,
de un solo color
uniforme
31,665.01 14.29 153.97 71.28 1,160.58 33,065.12 40,715.53
Los dems
"t-shirts" de
algodn, para
hombres o
mujeres
28,882.38 3,744.10 705.75 541.31 650.63 34,524.17 36,287.82
Suteres
(jerseys) de
algodn
17,416.91 579.58 334.03 143.06 1,728.58 20,202.16 24,269.46
Dems blusas de
algodn para
mujeres o nias
18,528.57 3,036.36 228.7 62.62 143.85 22,000.10 22,983.86
T-shirt de
algodn, para
nios o nias, de
tejido de un solo
color uniforme
16,389.97 565.77 478.77 12.46 1,501.82 18,948.79 19,680.87
Pelo fino,
cardado o
peinado.
239.13 0 159.11 0 49.15 447.4 16,754.37
Los dems
"t-shirts" de
algodn, para
nios o nias
14,044.38 193.79 286.79 29.18 403.68 14,957.82 16,007.75
Camisas de
punto de
algodn, para
hombres o nios,
de tejidos de
distintos colores
13,056.61 20.04 98.08 0.44 373.2 13,548.37 15,821.46
Las dems 12,806.73 642.46 291.92 23.18 268.69 14,032.98 15,005.56
Descripcin Estados
Unidos
VenezueIa ChiIe EcuadorEspaaSub
TotaI
Partidas
TotaI
Partida
prendas de
vestir, de punto,
de algodn
Prendas y
complementos de
vestir de punto
para bebes, de
algodn
11,495.40 676.43 309.41 88.87 578.02 13,148.14 14,804.33
Cables acrlicos o
modacrilicos.
90.55 0 2,309.25 3,124.41 293.31 5,817.5211,757.74
T-Shirt de
algodn para
hombre o mujer,
de tejidos de
distintos colores
9,095.62 142.31 268.3 1,107.03 69.92 10,683.18 11,750.72
Camisas de
punto de algodn
para hombres, de
tejidos de un solo
color
7,823.29 44.27 317.14 27.32 368.03 8,580.0511,667.69
Suteres y
pullovers con
cuello de cisne
("sous-poull",
"turtle necks") de
algodn
9,141.62 59.63 62.67 70.45 8.42 9,342.7911,035.74
Sub-Total
Productos
275,631.2014,326.448,150.60 5,610.23 9,589.78 - -
Total General
Pas
403,725.2135,657.6425,833.96 20,898.5019,635.68 - -
Fuente: Aduanas
Elaboracin: Prompex
3.3.1.2.2. EI mercado internacionaI como cIientes potenciaIes
A nivel de importaciones de textiles y confecciones, los mercados ms grandes son
Estados Unidos, La Unin Europea, Japn y China, pero de esta ltima sus importaciones
en confecciones son muy pequeas. Estados Unidos es el mayor mercado de
importaciones de confecciones.
Grfico 3.3.1.2.b. Principales mercados de importacin
Ntese grfico 3.3.1.2.c - que el resto de mercados representa el 3.8%, lo cual
implica la alta concentracin en pocos mercados: Estados Unidos, la Unin Europea,
Japn y Canad, seguidos por Mxico, etc. Esta concentracin ha llevado a que los
gobiernos de stos grandes mercados, ejerzan poder, a travs de regulaciones
arancelarias y cuotas de importacin para acceder a sus mercados.
Grfico 3.3.1.2.c. Principales mercados internacionales de importacin
Estados Unidos es el principal mercado al que la mayora de pases dirigen sus
exportaciones de confecciones, principalmente prendas de vestir. Las importaciones han
mostrado que ste pas presenta tendencia positiva creciente. EEUU impone
restricciones a travs de aranceles, as por ejemplo la el arancel promedio de 1997 fue de
15.5% frente al 3% que aplica a otros productos. Tambin restringe va cuotas; estas
medidas estn orientadas principalmente a los pases asiticos, pero tambin facilita
polticas regionales, tratados como el TLC o ATPDEA.
3.3.1.3 Barreras de entrada
Los potenciales nuevos competidores se diferencian segn el mercado al que se
dirigen. Si la actividad productiva se orienta al mercado local, en particular para las
PYMEs y ms an para las microempresas, es fcil ingresar o salir del negocio,
16
UPC: Sntesis de noticias Sntesis nformativa Empresarial, (SE) Resumen de Abasbanc, CONFECCONSTAS PERUANOS
APUNTAN A SEGMENTOS ALTOS DE LOS EE.UU. Mark Neuman, director de estrategias globales de la norteamericana Limited
Brands, seal que las exportaciones textiles y de confecciones peruanas a los EE.UU. muestran importantes perspectivas, no slo
por el desarrollo tecnolgico que han alcanzado, sino por el diseo de las prendas de vestir. Coment que las prendas peruanas
estn llegando a clientes ms exigentes en los EE.UU., debido a su alta calidad en los insumos y accesorios que utilizan. (Gestin,
Negocios y Finanzas, pg. V)
Cuadro 3.3.1.3.a. Evaluacin relativa de la atractividad del sector en funcin de las
barreras de entrada
Puesto que se necesita poca inversin y no requiere de un conocimiento altamente
especializado. Y si se va ha salir del negocio, siempre es posible encontrar compradores
para los equipos adquiridos.
La atractividad del sector, en funcin de las barreras de entrada, visto por un
potencial competidor PYMEs que desee exportar, se puede "evaluar de manera relativa
en el cuadro 3.3.1.3.a.
En el caso de las empresas PYME orientadas a la exportacin y la gran empresa en
general, stas si deben hacer considerable inversin en maquinaria para poder tener
bajos costos y tambin deben invertir en capacitacin continua de su personal, y mejorar
sus procesos para ser competitivos con los competidores internacionales. Considerando
la inversin, la salida es algo ms difcil. Los potenciales entrantes tambin deben
considerar que se requiere experiencia en las negociaciones y ventas a los grandes
compradores extranjeros, sea que representen a marcas reconocidas, o sean agentes de
canales de distribucin tipo "retails.
Hay que considerar que un factor importante de las barreras de entrada a los
mercados internacionales, son las regulaciones comerciales de los pases para con sus
importaciones, stas se dan estableciendo cuotas de importacin o altos aranceles. De
otro lado, los pases tambin regulan las importaciones a sus mercados va tratados de
comercio entre pases.
Es tambin un hecho que la marca "Made in Per" es cada vez mas reconocida por
su calidad en los mercados internacionales
16
3.3.1.4. Los Proveedores
El poder de los proveedores es observable desde la ubicacin en la cadena de valor. La
cadena de las confecciones es compleja, pues all se interrelacionan productores de fibra,
hilanderas, proveedores de elementos como botones, cremalleras, y en el caso de
necesitar insumos importados, deben apoyarse en los agentes de aduanas, y en el caso
de subcontrataciones, se tiene empresas de corte y confeccin, como proveedoras de
servicios.
Cuadro 3.3.1.4.a. Evaluacin relativa de la atractividad del sector en funcin del poder de
los proveedores
Existen diversos proveedores tanto de materiales como de servicios, por lo cual,
localmente muchos subcontratan servicios. De otro lado, las grandes empresas, en su
mayora llegan a casi completar la cadena de valor con una integracin hacia atrs.
La atractividad del sector, en funcin del poder de los proveedores, visto por un
potencial competidor PYMEs que desee exportar, se puede "evaluar de manera relativa
en el cuadro 3.3.1.4.a.
Los recursos humanos como proveedores de servicio, no estn organizados. Segn
datos de Prompex 2002, el sector combinado textiles y confecciones es visto como una
gran fuente de generacin de empleo. En forma directa laboran ms de 150,000
personas, y por eslabonamiento de las actividades de la cadena productiva, dependen
directa e indirectamente ms de 500,000 personas.
En las PYMEs y las grandes empresas, estos recursos son calificados, tanto ms si
participan en la exportacin. Tambin se observa que los ingresos de los trabajadores
son mayores en las PYMEs, y ms an en las empresas grandes, comparando con el
ingreso que perciben los trabajadores de las microempresas.
3.3.1.5. Los Productos Sustitutos.
Se considera sustituto a las prendas de vestir de menor calidad, generalmente de
materiales de fibra sinttica, sobre todo los procedentes del Asia y en particular de la
China. Estos sustitutos amenazan tanto en los mercados internacionales sensibles al
precio, como localmente, de hecho, stos han ocasionado el cierre de aproximadamente
40 empresas PYME del medio en el segundo trimestre 2003.
En el medio local y regional, tambin se ha registrado que ha aumentado la venta de
confecciones de tela polar (material sinttico) en desmedro de las confecciones de lana,
sobre todo la de alpaca.
La atractividad del sector, en funcin de la amenaza que representen los productos
sustitutos, visto por un potencial competidor PYME que desee exportar, se puede
"evaluar de manera relativa en el cuadro 3.3.1.5.a.
Cuadro 3.3.1.5.a. Evaluacin relativa de la atractividad del sector en funcin de la
disponibilidad de productos sustitutos
Se puede decir que la atractividad del sector se califica como poco atractiva, sobre
todo en el medio local, a causa de la amenaza de stos sustitutos.
3.3.2. AnIisis FODA deI sector, e impIicancias
3.3.2.1. FortaIezas de Ias PYMEs confeccionistas
Entre las fortalezas del sector, es reconocida la calidad de su materia prima algodn
(Pima y Tanguis) y lana de alpaca, que hace que los productos sean apreciados tanto en
el mercado local como en el de exportacin. Tambin es reconocido que los costos han
disminuido, debido a la apertura econmica y al incremento de las importaciones. En
cuanto a recursos humanos, la mano de obra es relativamente barata y en las PYMEs se
cuenta con fuerza laboral cada vez ms capacitada redundando en calidad.
Considerando las limitaciones del medio, se puede decir de los empresarios locales,
que tienen rpida capacidad de aprendizaje y presentan adaptabilidad y flexibilidad. Las
PYME de ste sector, gracias a su tamao, estructura productiva y organizacin
dinmica; reconocen las necesidades de asociacin o agrupacin temporal como un
mecanismo para atender el mercado y para ampliar sus posibilidades de acceder a
nuevos espacios; tambin han establecido relaciones con otras escalas empresariales
para mejorar su posicin competitiva y tienen nuevas iniciativas empresariales orientadas
a segmentos donde se prioriza la generacin de valor agregado.
3.3.2.2. Oportunidades deI entorno
Entre las oportunidades ms relevantes, est el acceso a los mercados internacionales,
por las facilidades arancelarias, sobre todo al de los Estados Unidos, el ATPDEA, aunque
con vigencia hasta el 2006, est movilizando a mas inversiones sobre todo en el sector
confecciones, de hecho las exportaciones han crecido, a la par que las regulaciones de
Estados Unidos, han limitado con aranceles y cuotas, las importaciones provenientes de
los pases asiticos.
De otro lado el entorno macroeconmico es ms estable y ofrece una mejor imagen
del Per, favorable para las inversiones. A esto se une el atractivo de una ubicacin
geogrfica ms prxima a los Estados Unidos, que los pases del Asia. La ubicacin de
Per en el medio de Sudamrica, aunque en menor proporcin, tambin facilita la
exportacin a los mercados de la regin Comunidad Andina.
3.3.2.3. DebiIidades de Ias PYMEs confeccionistas
Las debilidades de las PYMEs sector confecciones se muestran sobre todo en su
carencia de tecnologa de punta para lograr mayores cantidades de produccin, con
menores costos, pero manteniendo calidad. Para afrontar sta debilidad, sobre todo para
proveer a mercados internacionales, las PYMEs del sector, se han orientado a aliarse
entre ellas o buscando la subcontratacin de empresas mas pequeas. Las empresas
grandes no sufren sta debilidad, el 85% de las exportaciones de prendas de algodn
son controladas por 20 grandes empresas.
La mayora de las PYMEs, carecen de experiencia exportadora y capacidad de
negociacin en los grandes mercados internacionales. Muchas se orientan a atender al
mercado local y regional, perdiendo competitividad en calidad. Sufren tambin de dbil
flujo de abastecimiento. La compleja cadena de suministros de confecciones, donde se
interrelacionan productores de fibra, hilanderas, empresas de corte y confeccin,
proveedores de elementos como botones y cremalleras, distribuidores, retails, empresas
de transporte, agentes de aduana, no presentan integracin en su cadena de generacin
de valor.
As mismo, la insuficiencia de capital de trabajo y el difcil acceso a financiamiento de
bajo costo son otra debilidad de las PYMEs ms pequeas, pues no cuentan con
garantas suficientes para acceder a crdito oportuno. Esto les crea barreras para atender
grandes volmenes de produccin. Los crditos a los que acceden las PYMEs, tienen
altas tasas de inters, que impacta en altos costos indirectos.
3.3.2.4. Amenazas deI entorno
Las amenazas que limitan el desarrollo del subsector de confecciones estn influenciadas
por aspectos coyunturales como la disminucin de la produccin de algodn por efectos
del fenmeno de El Nio, que los obliga a la importacin de materia prima sustituta.
Otra amenaza es la importacin masiva de productos procedentes del Sudeste
Asitico, en algunos casos, a precios "dumping, que afecta la participacin de las
empresas peruanas, limitando de esta manera su capacidad de resolver los costos fijos
tanto de las empresas grandes como de las PYMEs
17
.
Tambin es una amenaza con implicancias peligrosas para las PYMEs y
microempresas, la importacin de ropa usada y las prcticas de contrabando, el
subconteo, la subvaluacin, de las cuales se reportan denuncias a menudo a travs de
17
Maximixe, 11 de Agosto 2003. Jorge Chavez Alvarez: MAXMXE calcula que las importaciones de textiles y confecciones
provenientes del Asia han pasado de US$ 92,3 millones en 1999 a US$ 167,2 millones en el 2002. Esta evolucin se explica
principalmente por el crecimiento vertiginoso de las importaciones de confecciones, al haberse triplicado entre 1998 y el 2002,
pasando de apenas US$ 20,5 millones en 1999 a US$ 62,8 millones en el 2002, concentrando China el 90%. La velocidad de
expansin de las importaciones de confecciones asiticas desborda el 45% por ao entre 1999 y el 2002, con China expandiendo
su penetracin a un ritmo mayor al 64%. Las cifras de aduanas tambin revelan una reduccin de precios del orden del 69% en
esos aos.
los medios.
ConcIusiones
Del anlisis del FODA del subsector de confecciones se observa la escasa viabilidad
de las PYMEs para competir solos en las condiciones actuales. Para contrarrestar las
debilidades y amenazas, es necesario que las empresas PYME, trabajen en equipo entre
s y en equipo con todos los socios de las cadenas de valor para reducir costos y mejorar
la produccin con calidad.
Es importante tambin la tarea organizacin entre ellas y la del estado como ente
coordinador.
Se debe implementar estrategias colaborativas entre empresas, los participantes de
las cadenas de confecciones deben aprender a compartir informacin y recursos tanto
humanos como materiales.
3.4. Factores de xito y competitividad
El marco conceptual de Michael Porter, cuando analiza la ventaja competitiva de las
naciones, en este caso orientado al sector, nos facilita observar cuales son y han sido los
factores claves del desarrollo del sector, y en que basa su competitividad. En principio
definimos competitividad como la capacidad para sostener o expandir la participacin en
los mercados, y elevar simultneamente el nivel de vida de sus recursos humanos.
El entorno en que se mueven las PYMEs y las condiciones propias del sector, tales
como (i) Factores bsicos y especializados: sus recursos, costos laborales, habilidades y
nivel educativo (ii) las condiciones de la demanda, (iii) las industrias relacionadas y de
apoyo, y (iv) Estrategia, estructura y rivalidad entre competidores. La interrelacin entre
estos cuatro grupos de factores o condiciones explica por qu decae, se mantiene, o se
desarrolla el sector.
3.4.1. Factores bsicos y especiaIizados
Como recursos, localmente se dispone de algodn de calidad, el Pima y el Tanguis,
as mismo la ubicacin geogrfica ayuda a un fcil acceso al mercado Norteamericano y
a los de la regin, pero en contraposicin, la infraestructura para el trasporte est an en
desarrollo, durante la ltima dcada se invirti en las mejoras de pistas y carreteras, se
privatizaron algunos puertos pero los costos se consideran elevados: y el mediano
desarrollo de la industria de transporte areo es discutible: quebraron Americana,
Fauccett, mperial Air, etc. ngresaron Aerocontinente, Lan Per y para localidades con
escaso trfico sin atractivo, el estado cubra algunas rutas con "vuelos cvicos.
ltimamente se ha suscrito acuerdos con Brasil para la construccin de carreteras que
integren mercados de ambos pases.
Para el caso de la produccin para exportacin, los costos laborales son
relativamente bajos, y se registra insuficiencia de mano de obra capacitada y entrenada.
En cuanto al nivel de direccin, los empresarios de las PYMEs han mostrado que se
adaptan y aprenden fcilmente, considerando las limitaciones del sector y del entono, han
mostrado habilidad para mantener sus empresas.
En cuanto a maquinaria y equipo especializado, las PYMEs en particular, carecen de
equipos con tecnologa de punta que les permita menores costos y mayores volmenes
de produccin para mantener o mejorar la calidad de acabado. A esto se suma que el
acceso a financiamiento es difcil y al mismo tiempo, las tasas de inters son elevadas.
3.4.2. Condiciones de Ia demanda
Para el mercado interno, la liberalizacin de las importaciones, ha obligado a los
confeccionistas locales a mejorar la calidad y reducir los precios, si bien resulta
beneficioso, cabe sealar que ltimamente, con las importaciones asiticas de muy bajo
costo, y de escasa calidad, se trae el peligro de asfixiar a los confeccionistas locales
orientados al mercado interno.
Otra condicin negativa es que los consumidores locales, no demandan cantidad y el
grueso de la poblacin, por sus escasos ingresos son ms sensibles al precio, se ve
obligado a escoger prendas sustitutas de menor calidad: Polister, lino, rayn, acetato,
etc.
ltimamente se ha registrado una regulacin del estado para que en sus
adquisiciones, bajo las mismas condiciones de calidad y precio, se da preferencia a las
PYMEs nacionales.
Los mercados internacionales, son los que mayor calidad demandan, por lo que la
produccin de mayor calidad se orienta a la exportacin para marcas reconocidas como
Dona Kara, Liz Claiborne, Adidas, Calvin Klein, Polo, Ralph Lauren, Nautica, Marks &
Spencer, Tommy Hilfiger, Nike, Mickey & Co, G.H. Bass, Bannana Republic, Espirit entre
otros. Estos venden las prendas de vestir alrededor del mundo con la etiqueta "Made in
Per.
Las dimensiones del mercado internacional son ms grandes y los esfuerzos
nacionales concertados pretenden publicitar las confecciones peruanas como productos
de alta calidad.
3.4.3. Las industrias reIacionadas y de apoyo
Un compaa prospera cuando dispone en su misma rea de compaas de apoyo,
en nuestro caso, Gamarra principal centro productivo y comercial de pequeas
empresas de textiles y confecciones- es una muestra de un cluster desarrollado, para
productores de bajo costo, una especie de mini Hong Kong. Existe una alta concentracin
de productores en Lima, lo que facilita el intercambio.
La industria textil es relativamente fuerte, pero muchos servicios de soporte como el
teido y otros, no poseen capacidad ni tecnologa. Los abastecedores de insumos como
botones y cierres no son competitivos. Existen pocos centros de moda y diseo.
La banca no ofrece variedad de instrumentos financieros. Falta de apoyo regulatorio
para importacin de equipos especializados.
3.4.4. Estrategia, estructura y rivaIidad entre competidores.
Se tiene pocas empresas competitivas internacionalmente: 20 empresas controlan el
85% de lo exportado.
Las subcontrataciones ayudan a lograr niveles de produccin para exportacin y para
disminuir costos fijos. Estrategia usada por muchas PYMEs exportadoras y algunas
grandes empresas, estas ltimas, en su mayora con integracin vertical completa.
El sector se est reestructurando para aumentar su competitividad internacional,
muchas estn invirtiendo en planta.
Son aspectos negativos:
Se vende a un porcentaje pequeo de compradores USA.
La mayor parte de las empresas PYME responde a la demanda, en lugar de buscar
mejores compradores.
Los compradores locales compiten por costos, a ello se agrega la rivalidad de los
importadores de productos chinos.
Entre otros factores relevantes del relativo xito o desarrollo del sector, han sido la
participacin promotora del gobierno va Prompex, prompyme, etc, as como el logro del
acuerdo ATPDEA.
CAPTULO 4. DETERMINACIN DEL
MODELO DE ALIANZA Y FORMULACIN
DE LAS LNEAS ESTRATGICAS
4.1. EvaIuacin de Ia AIternativa para formar una
aIianza estratgica
En el anlisis precedente se han analizado los elementos o fuerzas que juegan un papel
preponderante para el desarrollo de las PYMEs de confecciones en el Per.
En este contexto, establecer diferentes formas organizativas de alianzas estratgicas
constituye el nico camino posible que les queda a los sectores productivos pequeos y
medianos de confecciones, no slo para lograr la sobrevivencia en unos mercados cada
vez ms regionales y abiertos a la competencia globalizada, sino que a travs de las
Alianzas Estratgicas, las PYMEs del Sector Confecciones estaran en la capacidad de
poder acceder a muchos ms recursos de los que posee o adquiere una slo empresa;
aumentaran sus posibilidades de contar con informacin fidedigna de las tendencias del
mercado mundial y conseguiran implantar procesos productivos eficientes con las
calidades exigidas. Adems, ste proceso de asociatividad, permite ampliar sus
CAPTULO 4. DETERMINACIN DEL MODELO DE ALIANZA Y FORMULACIN DE LAS LNEAS
ESTRATGICAS
18
Villarn, Fernado 2000 Las Pymes en la estructura empresarial peruana Servicios para el desarrollo - SASE
posibilidades de crear nuevos productos, reducir costos, desplazar competidores y
alcanzar la dimensin necesaria para sobrevivir en un mercado mundial, generando ms
recursos para invertir en proyectos futuros.
Asimismo, resulta importante observar los esquemas de desarrollo de las PYMEs en
el mbito internacional, de los cuales se puede distinguir: el modelo japons, el modelo
italiano, el modelo europeo, el modelo americano
A continuacin describiremos las principales caractersticas de estos modelos con la
finalidad de poder tomar elementos de cada uno de ellos y poder plantear un modelo que
pueda ser viable para la realidad de nuestro pas. Luego, se delinearn los planes
estratgicos y de accin que har posible implantar una alianza estratgica segn
elementos funcionales que contenga el modelo
4.1.2. EI modeIo itaIiano
En el cual pequeas empresas trabajan bajo esquemas de cooperacin para atender
demandas en el mercado de bienes finales, constituyendo un modelo de integracin
horizontal. Se promueve los consorcios de pequeas y medianas empresas para la
exportacin. Ello se logra con el apoyo de las agencias especializadas de los gobiernos
regionales y central; entidades que brindan servicios de desarrollo empresarial a las
pequeas empresas, y que vendran a ocupar el rol de las grandes empresas (de Japn y
USA) por los recursos y niveles tecnolgicos que poseen. El caso paradigmtico en talia
es el de Emilia Romaa, donde el gobierno regional tiene una poltica muy activa para
fomentar el desarrollo de los consorcios de exportacin y otras formas de cooperacin
horizontal.
18
Esquema GeneraI deI Sistema ItaIiano
La gran masa de produccin industrial italiana (cerca del 75%) se realiza en
pequeas empresas. Estas crecen a una tasa doblemente mayor que las del resto
del sistema. El 39% de las empresas participa en actividades colectivas.
Frecuentemente los obreros de mayor calificacin, unindose en grupos, se
transforman en pequeos empresarios ligndose con la empresa madre.
Cooperacin pblica privada, credibilidad recproca y mutuo consenso
Los Distritos IndustriaIes ItaIianos
Los primeros distritos industriales nacen espontneamente como uniones temporales
y agrupamientos de PYMEs.
Se orientaron esfuerzos en buscar la especializacin de los sectores productivos con
la participacin de entidades gubernamentales, gremios, asociaciones y
federaciones, para mejorar la calidad, la eficiencia y la competitividad.
Con la organizacin y complementacin de las PYMEs en cadenas productivas
especializadas, consiguieron el apoyo regional y gubernamental
Definicin y entorno de Ios Distritos IndustriaIes
Agrupamiento de empresas, principalmente de pequea y mediana dimensin,
concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente.
Un conjunto de vnculos hacia delante y hacia atrs, basados en relaciones de
mercado y extra mercado, para el intercambio de bienes, informacin y recursos
humanos.
Un entorno cultural y social comn que vincula a los agentes econmicos y permite la
creacin de cdigos de comportamiento comunes, tanto explcito como implcitos
Una red de instituciones pblicas y privadas locales de apoyo a los agentes
econmicos
Preocupados por mejorar continuamente la calidad, productividad e innovacin de los
productos y servicios, para satisfacer necesidades reales de nichos especficos de
mercado.
Estructuracin de Ios Distritos IndustriaIes
Se inici con empresas de tradicin artesanal de carcter familiar.
La oportunidad de la globalizacin de los mercados y la competencia local, regional,
nacional e internacional.
Gran ventaja en la subcontratacin para las grandes empresas, constituyndose en
redes de subcontratacin de especializacin productiva y territorial.
Caractersticas de Ios Distritos IndustriaIes
La calidad de los productos. Normas - Certificacin.
La competitividad comercial.
La eficiencia y efectividad.
Compartir experiencias entre los diferentes actores de cada etapa productiva del
Distrito ndustrial
La conexin permanente con los centros de servicios, especializados en
capacitacin, los parques tecnolgicos y los centros de investigacin.
Ventajas de Ios Distritos IndustriaIes ItaIianos
Los Distritos ndustriales talianos son un fenmeno en pleno crecimiento.
A pesar de las diferentes "crisis los Distritos ndustriales no han dejado de crecer,
producir y exportar.
Por su nivel de versatilidad y constante innovacin, los Distritos ndustriales talianos
se mantienen a la vanguardia como representantes del "made in italy.
ESTRATGICAS
ResuItados de Ios Distritos IndustriaIes ItaIianos
Actualmente en talia existen 199 Distritos ndustriales legalmente reconocidos.
25 de estos Distritos se unieron y formaron el "Club de los Distritos ndustriales.
El 47.3 % de las exportaciones italianas se realizan a travs de los Distritos
ndustriales.
En el ao 2001 talia export us$ 235.000 mm.
Los Distritos ndustriales renen al 32.6 % de los 2.4 millones de PYMEs italianas.
Los Distritos ndustriales generan trabajo para 4.3 millones de personas.
4.1.3. EI modeIo japons
En el que la gran empresa es provista de bienes y servicios intermedios a travs de la
subcontratacin de empresas medianas, las que a su vez subcontratan a empresas ms
pequeas consiguiendo la interrelacin entre los diversos estratos empresariales. As,
hay una integracin vertical en el que la gran empresa sirve de locomotora de arrastre. Si
consideramos a todas las grandes empresas japonesas con sus vastas redes de
subcontratistas, tendremos la imagen de un sector de pequea empresa
mayoritariamente vinculado (apoyado y protegido) por las empresas lderes de la
economa. Las pequeas empresas japonesas ciertamente no estn solas.
EI Japons y estrategias
Organizacin vertical y horizontal de grupos que integran el sector de los negocios,
industrias, bancos, etc. lo que ha creado un muy bien integrado y eficiente cuerpo
para contender con cualquier circunstancia, desafo o competitividad, tanto en el
mbito interno como externo.
La estrategia Keiretsu supone la existencia de relaciones de largo plazo, intensivas,
solidarias y leales, a la vez que multifacticos, entre las empresas japonesas.
Muchas de las grandes empresas japonesas son parte de un Keiretsu; es decir, de
una cadena o serie de empresas articuladas, dentro o para un proceso productivo, o
un negocio
la estrategia Keiretsu est en la base de la subcontratacin y en la tendencia de los
japoneses para trabajar corporativa y cooperativamente en grupos, usar sus propias
fuentes de financiamiento, generar y diversificar su propia produccin, utilizar sus
propias asociaciones comerciales y comercializadoras, tanto para distribuir sus
productos, como para recolectar informacin al respecto
La participacin de los subcontratistas. Los que son elegidos no por los costos de los
pedidos individuales, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la
empresa lder en proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una
compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recproca
transparencia y contratos a largo plazo.
19
Villarn, Fernado 2000 Las Pymes en la estructura empresarial peruana Servicios para el desarrollo - SASE
Su forma de trabajar se basa en el precepto: "just in time", que consiste en mantener
inventarios muy reducidos y fabricar los productos nicamente bajo pedido
Estructura deI modeIo
Su estructura adopta una forma piramidal compuesta por un banco, una empresa de
produccin y una compaa de comercializacin de productos.
Adems de esta estructura tripartita y piramidal hay una decena de corporaciones
afiliadas al grupo y un centenar de ellas, mucho ms pequeas, que son filiales o
subcontratistas
Los bancos de Japn cumplen la labor de ser la mdula, el motor y la red aglutinante
de estos grupos industriales.
Las empresas agrupadas participan del capital social de unas y otras sin llegar a
hacerse con el control de ninguna.
Ventajas deI
Posibilita que proveedores y consumidores lleguen a desarrollar vnculos muy
familiares y a constituirse en estrechos colaboradores lo que, por un lado, es muy
importante para alcanzar altos niveles en la produccin y en el control de calidad
requerido,
Gran ahorro de costos en la produccin y comercializacin.
Se logran relaciones muy estables y duraderas ya que, por esta va, una empresa
puede ser accionista de otras empresas del mismo grupo.
Desventajas deI
Muy competitivos en el frente externo, compiten tambin en el mercado interno,
dotando a la economa nacional de cierto dinamismo, aunque en perjuicio de la
mediana empresa, que no cuenta con unas lneas de financiacin adecuadas.
4.1.4. EI modeIo de redes de apoyo en AIemania, Espaa, Suiza y
otros pases europeos:
Existen densas redes de apoyo a las empresas pequeas y medianas, formadas por
instituciones estatales y privadas. Ello hace que las empresas cuenten con servicios de
calidad y precio apropiado que les permita enfrentar las exigencias crecientes del
mercado unificado. Es decir, las empresas pueden suplir sus deficiencias de tamao y
escala, por medio de la utilizacin de los servicios de instituciones y profesionales
altamente calificados que las conectan a las ltimas tecnologas y la ms completa
informacin de mercados y oportunidades de negocios.
19
ESTRATGICAS
EI ModeIo EQFM
El modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM) facilita la
comprensin de las dimensiones ms relevantes de una amplia realidad, en este caso de
un Sistema de Gestin que configura "una forma de hacer empresa".
La EFQM define la Gestin de la Calidad Total como "Un mtodo estructurado para
la gestin de un negocio con vistas a la obtencin de los mejores resultados
ESQUEMA DEL CONTENIDO DEL MODELO EFQM
El modelo europeo de Gestin de Calidad Total proporciona directrices para
identificar y tratar los aspectos con ella relacionados, apoyndose en una visin global e
integradora de la Organizacin; es tambin utilizado como una relacin de criterios para
evaluar (sobre una base comn y de eficacia contrastada), a las empresas que solicitan
el premio que anualmente convoca esta fundacin.
ResuItados de Ias redes de apoyo de Europa
Baden-Wuerttemberg (Alemania), cuya capital es Stuttgart, tiene una poblacin de
9.4 millones de habitantes y produce el 17 % de las exportaciones alemanas. Desde
all se exportan productos automotores de primer nivel (Mercedes Benz, Porche y
Bosch). Zeiss tambin agrega a las exportaciones alto valor agregado al estado. Hay
12.000 empresas industriales y de estas el 95% son PYMEs.
La regin Rhone Alpes (Francia) posee una poblacin de 3 millones de habitantes y
su actividad econmica nacional representa al 10% del total.
Catalua, cuya capital es Barcelona, es el centro industrial de Espaa, genera el 20%
del PB espaol y representa el 27 % del total del rendimiento industrial de este pas.
Su poblacin es de 6 millones de habitantes.
ESTRATGICAS
4.1.5. PIanteamiento de un modeIo de AIianza estratgica
Si bien, no es posible reproducir en el Per, las condiciones econmicas, sociales,
polticas y culturales que impulsaron el desarrollo de los modelos anteriormente
planteados en cada uno de los pases mencionados, es viable sintetizar un modelo,
identificando y adaptando los elementos funcionales que sustentan los modelos
expuestos; adems los elementos funcionales de estos modelos no son excluyentes
Los eIementos funcionaIes a caracterizar para los modelos descritos y que se
pueden aplicar a la realidad peruana son:
1. Agrupamiento de empresas PYMEs concentradas espacialmente y especializadas
sectorialmente.
2. Conjunto de vnculos hacia delante y hacia atrs, basados en relaciones de
mercado y extra mercado para el intercambio de bienes, informacin y recursos
humanos.
3. Una red de instituciones pblicas y privadas locales de apoyo a las empresas en
los siguientes aspectos:
Promocin de la red empresarial.
Financiamiento.
Formacin de recursos humanos.
Creacin de medio ambiente industrial (clima de negocios)
Oferta de servicios especializados: empresariales, tecnolgicos, etc.
4. La subcontratacin, concientizando a las empresas para que trabajen cooperativa y
corporativamente
4.1.6. Justificacin deI modeIo pIanteado
Las razones por las que se justifica la concentracin de las PYMEs en un espacio
geogrfico con una especializacin por subsector, por ejemplo. Tipos de prenda de vestir:
Al producir en pequeas cantidades son capaces de trabajar con flexibilidad, de
proyectar con mayor certeza sobre la demanda especfica, y de poseer mayor
autonoma.
La produccin de las empresas agrupadas en distritos puede estar dirigida, directa o
indirectamente al mercado
Entre las empresas agrupadas se origina una particular forma de competencia y de
cooperacin.
Existen casos de consorcios de exportacin de Gamarra, que pese a haber realizado
actividades de exportacin no se han podido consolidar y que no han crecido de manera
sostenida; sin embargo esta situacin ha podido haberse originado por una falta de apoyo
externo ya sea por parte del estado o de la colaboracin privada. Por tal razn es
importante la participacin de redes de apoyo, estatales y privadas que posibiliten a las
PYMEs acceder a los diferentes servicios especializados, a los recursos financieros, a la
informacin sobre el mercado y las oportunidades de negocio
Una de las debilidades de las PYMES es que no presentan integracin en su cadena
de valor, sin embargo; hay que tener presente que parte de sus de fortalezas de las
PYMES radica en que sus empresarios tienen una rpida capacidad de aprendizaje,
adaptabilidad y flexibilidad. Adems, las oportunidades del entorno, especialmente en los
mercados de Estados Unidos, demandan que se establezcan agrupaciones que cuenten
con mecanismos efectivos para atender estos mercados y ampliar sus posibilidades de
acceder a nuevos mercados. Por tal razn, para desarrollar una integracin vertical y
horizontal las empresas deben realizar las siguientes actividades:
Poseer un programa de trabajo claro y preciso sustentado por un Plan de negocios
que les permita articular condiciones de oportunidad de negocio, estrategia de
arranque y crecimiento, prospectos de beneficio de corto y largo plazo.
Contar con un proceso estricto de seleccin y evaluacin de empresas a integrar.
Contar con expertos en negocios de base para desarrollar proveedores, administrar
fortalezas y debilidades de las empresas socias
Establecer un proceso de seguimiento y evaluacin de las empresas integradas
En cuanto a la subcontratacin, esta estrategia posibilitara articular a las grandes
empresas con las PYMEs no slo en el contexto nacional sino internacional. El Per
puede aprovechar la estabilidad del entorno macroeconmico que presenta actualmente,
la cual, aunada al desarrollo de polticas que aseguren un marco legal estable, le
permitira ampliar la base de subcontrataciones de las PYMES con otras grandes
empresas internacionales. Dado que el Per se hace difcil la aparicin de masivas
relaciones entre las grandes empresas y las PYMEs, debido a la amplia brecha
tecnolgica existente entre ellas, resulta importante plantear un conjunto de acciones con
la finalidad de fomentar la subcontratacin en el pas:
Un marco legal que asegure el cumplimiento de los contratos
Fomento de una cultura de confianza que ayude a establecer una fluida relacin
entre las empresas
Difundir informacin sobre la oferta y demanda para la subcontratacin
Tomar acciones efectivas que conlleven a reducir la brecha tecnolgica, como por
ejemplo establecer programas que ayuden a impulsar transferencias tecnolgicas
entre las grandes empresas y las PYMEs
ESTRATGICAS
4.2. FormuIacin de Ias Ineas estratgico y pIanes de
accin para eI estabIecimiento de Ias AIianzas entre
PYMEs
4.2.1. Visin sugerida para una aIianza estratgica
ntegrar a las PYMEs del sector textil-confecciones a travs de alianzas estratgicas, para
conseguir el desarrollo sostenible del sector, fortaleciendo las capacidades empresariales
y generar riqueza, basado en un fuerte liderazgo en el mercado nacional, as como, en
una creciente participacin en los mercados externos, exportando prendas de alta
calidad, diseo y moda.
4.2.2. Determinacin de Ias Ineas estratgicas
Las lneas estratgicas determinadas son:
mpulso a la integracin de la cadena productiva, mediante alianzas estratgicas
entre los productores del Sector Textil
mpulso a la unin de esfuerzos de las PYMES del sector de las Confecciones para
consolidar su posicin en el mercado nacional y de exportacin.
Fortalecer la capacitacin tcnica, la calidad de diseo de las prendas
confeccionadas, desarrollo empresarial y mejoramiento de la infraestructura fsica.
Acceso de las PYMES del Sector textil-confecciones a los recursos financieros
4.2.3. Proyectos para aIcanzar Ias Ineas estratgicas pIanteadas:
4.2.3.1. ImpuIso a Ia integracin de Ia cadena productiva, mediante aIianzas
estratgicas entre PYMES deI sector confecciones
La formulacin de este proyecto complementa el desarrollo del elemento funcional Nros
1, 2, 3, 4
La formulacin de este proyecto complementa el desarrollo de los elementos
funcionales Nros 1, 2, 3, 4
ESTRATGICAS
mpulso a la unin de los esfuerzos de las PYMEs del sector de confecciones para
consolidar su posicin en el mercado nacional y de exportacin
La formulacin de este proyecto complementa el desarrollo del elemento funcional
Nro 1 y 2
Nro 3
Fortalecer la capacitacin tcnica, la calidad de diseo de las prendas
confeccionadas, el desarrollo empresarial y mejoramiento de la infraestructura fsica
Nro 3 y 4
ESTRATGICAS
Nro 3
Nro 3
Nro 3
Nro 3
ESTRATGICAS
Acceso de las PYMES del Sector Confecciones a los recursos financieros
Nro 3
Nro 3
ESTRATGICAS
Determinacin de las prioridades y plazos de los proyectos por cada lnea estratgica
Determinacin de las prioridades:
ESTRATGICAS
Determinacin de los plazos
ESTRATGICAS
4.2.5. PIanes de accin por cada uno de Ios proyectos despIegados
4.2.5.1. AIianzas estratgicas combinadas entre PYMES deI Sector
Confecciones
ESTRATGICAS
4.2.5.2. Creacin de un consejo directivo de apoyo a Ias PYMES deI Sector
Confecciones
4.2.5.3. Asociacin de Ias PYMES deI sector confecciones
ESTRATGICAS
4.2.5.4 Promocionar Ios productos deI sector en eI mercado externo e
interno
4.2.5.5. FortaIecimiento de Ia caIidad y diseo de Ias prendas
confeccionadas
ESTRATGICAS
4.2.5.6. Promover Ia incorporacin de innovaciones tecnoIgicas en Ias
PYMES
4.2.5.7. Programa de promocin de Ios servicios de capacitacin en Ios
sectores privados y pbIicos
ESTRATGICAS
4.2.5.8. Programa de fortaIecimiento de Ia visin empresariaI
4.2.5.9. Programa para Ia adquisicin de maquinaria
ESTRATGICAS
4.2.5.10. EstabIecer una unidad especiaIizada para que se otorguen crditos
en Ia Banca Privada
4.2.5.11. ImpIantar un Sistema de informacin financiera
ESTRATGICAS
4.2.6. RESUMEN DEL MODELO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS
ENTRE LAS PYMEs DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIONES
CONCLUSIONES
1. Aunque no es posible reproducir las condiciones econmico sociales, polticas y
culturales que impulsaron el desarrollo de los modelos de alianzas exitosos de otros
pases, es viable identificar algunos de sus elementos funcionales y adaptarlos para
plantear un modelo de Alianza para el entorno de las PYMEs de confecciones peruanas.
Se han planteado Proyectos concretos con acciones puntuales.
2. Existen problemas coyunturales que afrontan las PYMEs, frente a situaciones
externas como por ejemplo la importacin masiva de productos procedentes del Asia, en
algunos casos, a precios "dumping; as como, las prcticas de contrabando, el
subconteo y la subvaluacin.
3. Debido al desconocimiento de los mecanismos de promocin, la falta de respaldo
econmico o limitada oferta productiva, la participacin de las PYMEs a ferias, licitaciones
y otros mecanismos de promocin es bastante limitada
4. El sector confecciones produce para el mercado local y el mercado internacional.
En ambos mercados existe gran cantidad de competidores, de diversos tamaos, sin
embargo las orientaciones por su tamao y mercado al que se dirigen, muestran que las
microempresas y las PYMEs compiten por el mercado local, y las pocas grandes
empresas locales y algunas PYMEs medianas compiten en el mercado internacional,
aunque con muy poca participacin. Es notorio que en los mercados internacionales, la
mayor competencia es por costos.
5. El poder de los compradores, se debe diferenciar en funcin del mercado. En el
CONCLUSIONES
caso del mercado local, los clientes locales estn atomizados, por lo que carecen de
fuerza organizada, sin embargo, considerando que la mayor parte de la poblacin local es
sensible al precio, los compradores, ejercen fuerza indirecta sobre la demanda, esto es,
pueden cambiar de compra con relativa facilidad segn percepcin de costo del producto.
En el caso de los mercados extranjeros, ellos estn usualmente regulados o protegidos
por aranceles y son ms exigentes por calidad
6. La debilidad de las PYMEs del sector confecciones se muestran sobre todo en su
carencia de tecnologa de punta para lograr mayores cantidades de produccin, con
menores costos, pero manteniendo calidad. Las empresas grandes no sufren sta
debilidad, el 85% de las exportaciones de prendas de algodn son controladas por 20
grandes empresas.
7. Un factor importante barrera de entrada a los mercados internacionales son las
regulaciones comerciales de los pases para con sus importaciones, stas se dan
estableciendo cuotas de importacin o a los aranceles. De otro lado, los pases tambin
regulan las importaciones a sus mercados va con tratados de comercio entre pases.
8. La insuficiencia de capital de trabajo y el difcil acceso a financiamiento de bajo
costo son otra debilidad de las PYMEs ms pequeas, pues no cuentan con garantas
suficientes para acceder a crdito oportuno. Esto les crea barreras para atender grandes
volmenes de produccin. Los crditos a los que acceden las PYMEs, tienen altas tasas
de inters, que impacta en altos costos indirectos.
9. Entre las oportunidades ms relevantes, est el acceso a los mercados
internacionales, por las facilidades arancelarias, sobre todo al de los Estados Unidos, el
ATPDEA, aunque con vigencia hasta el 2006, est movilizando a mas inversiones sobre
todo en el rubro, de hecho las exportaciones han crecido, a la par que las regulaciones de
Estados Unidos, han limitado con aranceles y cuotas las importaciones provenientes de
los pases asiticos.
10. Una de las debilidades de las PYMES de las confecciones peruanas es que no
presentan integracin en toda su cadena de valor, lo que les imposibilita poder competir
en un marco globalizado.
11. Existen casos de agrupamientos de productores de prendas de vestir destinados
a la exportacin que pese a haber realizado actividades de exportacin no se han podido
consolidar y que no han crecido de manera sostenida.
RECOMENDACIONES
1. Las PYMEs del sector confecciones debieran adoptar el modelo de alianza formulado,
en base a los elementos funcionales planteados. Debe formar alianzas estratgicas con
un inters econmico comn, que les permita cumplir un rol protagnico en el contexto
nacional e internacional. Algunos de los proyectos recomendados, aunque con acciones
concretas, deben complementarse con un plan de negocio.
2. Las PYMEs de confecciones, adoptando sta formulacin: Aliadas
estratgicamente, debieran coordinar esfuerzos con otros sectores para llamar la
atencin del estado para regular las importaciones asiticas apoyadas en el "dumping, al
menos de manera temporal, as como controlar el contrabando, subconteo y
subvaluaciones.
3. Es recomendable el apoyo agresivo del estado para que las PYMEs se inserten en
los mecanismos de promocin y apoyo. Se sugiere la regulacin estatal para que las
PYMEs reconocidas por SUNAT tengan participacin de sus directivos en los eventos
promocionales que organizan el estado o las organizaciones o Alianzas PYME
reconocidas, va compensacin en las etapas iniciales que usen los servicios de apoyo.
4. Debe tenerse en cuenta que no slo es suficiente buscar las alianzas entre las
PYMEs del sector confecciones, tambin es necesario, que se establezcan las alianzas
combinadas en toda la cadena de valor del sector textil-confecciones
5. El Sistema financiero peruano debe promover y favorecer de manera integral el
acceso de las diferentes formas jurdicas que adopten las Alianzas estratgicas, al
RECOMENDACIONES
mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la expansin y
descentralizacin de dichos mercados
6. Aplicar experiencias de asociatividad entre PYMES del sector textil-confecciones,
que hayan sido exitosas en otros pases. El CODEMYPE debera ser el ente que
promueva la activa cooperacin entre las empresas, as como, propiciar el fortalecimiento
y desarrollo de las distintas formas de Alianzas que se organicen
7. Las PYMES del sector confecciones deben manejar en forma eficiente sus costos
operativos, mejorar la calidad de sus productos e innovarse permanentemente
8. Las PYMEs deben estar permanentemente informadas sobre el comportamiento
del mercado interno y externo, segmentando sus productos y buscando
permanentemente oportunidades de negocio, bsicamente en el contexto internacional.
9. Fortalecer la capacitacin tcnica, la calidad de diseo de las prendas
confeccionadas, desarrollo empresarial y mejoramiento de la infraestructura fsica.
10. mplantar un sistema de desarrollo de las PYMES del sector textil-confecciones
que contemple los elementos funcionales que se han evaluado en el presente trabajo y
que permitir fortalecer a las PYMES, hacindolas ms competitivas en cualquier
contexto:
Agrupamiento de empresas PYMEs concentradas espacialmente y especializadas
sectorialmente.
Establecer vnculos hacia delante y hacia atrs, basados en las relaciones de
mercado
Conformar la red de nstituciones de soporte a las PYMES
La subcontratacin
11. Es imprescindible que se fomente las alianzas entre las PYMEs, de tal manera que
sta vayan adoptando un carcter ms formal, y se apliquen mecanismos que aseguren
su competitividad en el mercado nacional e internacional
12. Es necesario que se forme conciencia en todas las PYMEs de lo prioritario y
urgente que significa contar con tecnologa de punta y servicios tcnicos especializados,
de tal manera que se produzcan productos con calidad. De igual manera las empresas
deben estar siempre vigentes con los ltimos conocimientos sobre gestin empresarial
13. Un programa integral de apoyo a las PYMEs del sector confecciones debe
considerar la problemtica en general, atacando todas las reas de apoyo cono son:
Acceso al financiamiento, asistencia tcnica, capacitacin, desarrollo tecnolgico, apoyo
a las exportaciones.
GLOSARIO
SBS: Superintendencia de Banca y Seguros
CONASEV: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores
MYPE: Mediana y Pequea Empresa
CINSEYT: Centro de nvestigaciones Sociales Econmicas y Tecnologas
KNOW-HOW: Conocimiento. Asistencia tcnica
I+D: nvestigacin ms desarrollo
GLOSARIO
ANEXO 1
LEY N 28015
EL PRESDENTE DE LA REPBLCA
POR CUANTO:
El Congreso de la Repblica ha dado la Ley siguiente:
EL CONGRESO DE LA REPBLCA;
Ha dado la Ley siguiente:
LEY DE PROMOCN Y FORMALZACN
DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
TTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ArtcuIo 1 .- Objeto de Ia Ley
La presente Ley tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y
desarrollo de las micro y pequeas empresas para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto nterno, la ampliacin del
mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria.
ArtcuIo 2 .- Definicin de Ia Micro y Pequea Empresa
ANEXO 1
La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una persona
natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial
contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de
servicios.
Cuando en esta Ley se hace mencin a la sigla MYPE, se est refiriendo a las Micro
y Pequeas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaos y caractersticas propias,
tienen igual tratamiento en la presente Ley, con excepcin al rgimen laboral que es de
aplicacin para las Microempresas.
ArtcuIo 3 .- Caractersticas de Ias MYPE
Las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes:
a) El nmero total de trabajadores:
-La microempresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive.
-La pequea empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive.
b) Niveles de ventas anuales:
-La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades mpositivas Tributarias
-UT.
-La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado para las microempresas y
hasta 850 Unidades mpositivas Tributarias -UT.
Las entidades pblicas y privadas uniformizan sus criterios de medicin a fin de
construir una base de datos homognea que permita dar coherencia al diseo y
aplicacin de las polticas pblicas de promocin y formalizacin del sector.
TTULO II
MARCO NSTTUCONAL DE LAS POLTCAS DE
PROMOCIN Y FORMALIZACIN
CAPTULO I
DE LOS LINEAMIENTOS
ArtcuIo 4 . PoItica estataI
El Estado promueve un entorno favorable para la creacin, formalizacin, desarrollo
y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a travs de los
Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e incentiva la
inversin privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales
destinados a mejorar los niveles de organizacin, administracin, tecnificacin y
articulacin productiva y comercial de las MYPE, estableciendo polticas que permitan la
organizacin y asociacin empresarial para el crecimiento econmico con empleo
sostenible.
ArtcuIo 5 .- Lineamientos
La accin del Estado en materia de promocin de las MYPE se orienta con los
siguientes lineamientos estratgicos:
a) Promueve y desarrolla programas e instrumentos que estimulen la creacin, el
desarrollo y la competitividad de las MYPE, en el corto y largo plazo y que favorezcan la
sostenibilidad econmica, financiera y social de los actores involucrados.
b) Promueve y facilita la consolidacin de la actividad y tejido empresarial, a travs
de la articulacin inter e intrasectorial, regional y de las relaciones entre unidades
productivas de distintos tamaos, fomentando al mismo tiempo la asociatividad de las
MYPE y la integracin en cadenas productivas y distributivas y lneas de actividad con
ventajas distintivas para la generacin de empleo y desarrollo socio econmico.
c) Fomenta el espritu emprendedor y creativo de la poblacin y promueve la
iniciativa e inversin privada, interviniendo en aquellas actividades en las que resulte
necesario complementar las acciones que lleva a cabo el sector privado en apoyo a las
MYPE.
d) Busca la eficiencia de la intervencin pblica, a travs de la especializacin por
actividad econmica y de la coordinacin y concertacin interinstitucional.
e) Difunde la informacin y datos estadsticos con que cuenta el Estado y que
gestionada de manera pblica o privada representa un elemento de promocin,
competitividad y conocimiento de la realidad de las MYPE.
f) Prioriza el uso de los recursos destinados para la promocin, financiamiento y
formalizacin de las MYPE organizadas en consorcios, conglomerados o asociaciones.
g) Propicia el acceso, en condiciones de equidad de gnero de los hombres y
mujeres que conducen o laboran en las MYPE, a las oportunidades que ofrecen los
programas de servicios de promocin, formalizacin y desarrollo.
h) Promueve la participacin de los actores locales representativos de la
correspondiente actividad productiva de las MYPE, en la implementacin de polticas e
instrumentos, buscando la convergencia de instrumentos y acciones en los espacios
regionales y locales o en las cadenas productivas y distributivas.
i) Promueve la asociatividad y agremiacin empresarial, como estrategia de
fortalecimiento de las MYPE.
j) Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos eficientes de proteccin
de los derechos de propiedad intelectual.
k) Promueve el aporte de la cooperacin tcnica de los organismos internacionales,
orientada al desarrollo y crecimiento de las MYPE.
) Promueve la prestacin de servicios empresariales por parte de las universidades,
a travs de incentivos en las diferentes etapas de los proyectos de inversin, estudios de
factibilidad y mecanismos de facilitacin para su puesta en marcha.
CAPTULO
DEL MARCO INSTITUCIONAL PARA LAS MYPE
ANEXO 1
ArtcuIo 6 .- rgano rector
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo define las polticas nacionales de
promocin de las MYPE y coordina con las entidades del sector pblico y privado la
coherencia y complementariedad de las polticas sectoriales.
Artculo 7.- Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa
Crase el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa
-CODEMYPE-como rgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.
El CODEMYPE es presidido por un representante del Presidente de la Repblica y
est integrado por:
a) Un representante del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.
b) Un representante del Ministerio de la Produccin.
c) Un representante del Ministerio de Economa y Finanzas
d) Un representante del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
e) Un representante del Ministerio de Agricultura.
f) Un representante del Consejo Nacional de Competitividad.
g) Un representante de COFDE.
h) Un representante de los organismos privados de promocin de las MYPE.
i) Un representante de los Consumidores.
j) Un representante de las Universidades.
k) Dos representantes de los Gobiernos Regionales.
) Dos representantes de los Gobiernos Locales.
m) Cinco representantes de los Gremios de las MYPE.
El CODEMYPE tendr una Secretara Tcnica que estar a cargo del Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo.
Representantes de la Cooperacin Tcnica nternacional podrn participar como
miembros consultivos del CODEMYPE.
El CODEMYPE, aprueba su Reglamento de Organizacin y Funciones, dentro de los
alcances de la presente Ley y en un plazo mximo de treinta (30) das siguientes a su
instalacin.
ArtcuIo 8 .- Funciones deI CODEMYPE
Al Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa
-CODEMYPE- le corresponde en concordancia con los lineamientos sealados en la
presente Ley:
a) Aprobar el Plan Nacional de promocin y formalizacin para la competitividad y
desarrollo de las MYPE que incorporen las prioridades regionales por sectores sealando
los objetivos y metas correspondientes.
b) Contribuir a la coordinacin y armonizacin de las polticas y acciones sectoriales,
de apoyo a las MYPE, a nivel nacional, regional y local.
c) Supervisar el cumplimiento de las polticas, los planes, los programas y desarrollar
las coordinaciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, tanto a nivel de
Gobierno Nacional como de carcter Regional y Local.
d) Promover la activa cooperacin entre las instituciones del sector pblico y privado
en la ejecucin de programas.
e) Promover la asociatividad y organizacin de la MYPE, como consorcios,
conglomerados o asociaciones.
f) Promover el acceso de la MYPE a los mercados financieros, de desarrollo
empresarial y de productos.
g) Fomentar la articulacin de la MYPE con las medianas y grandes empresas
promoviendo la organizacin de las MYPE proveedoras para propiciar el fortalecimiento y
desarrollo de su estructura econmico productiva.
h) Contribuir a la captacin y generacin de la base de datos de informacin
estadstica sobre la MYPE.
CAPTULO
DE LOS CONSEJOS REGONALES Y LOCALES
ArtcuIo 9 .- Objeto
Los Gobiernos Regionales crean, en cada regin, un Consejo Regional de la MYPE,
con el objeto de promover el desarrollo, la formalizacin y la competitividad de la MYPE
en su mbito geogrfico y su articulacin con los planes y programas nacionales,
concordante con los lineamientos sealados en el artculo 5 de la presente Ley.
ArtcuIo 10 .- Conformacin
Su conformacin responder a las particularidades del mbito regional, debiendo
estar representados el sector pblico y las MYPE, y presidida por un representante del
Gobierno Regional.
ArtcuIo 11 .- Convocatoria y coordinacin
La convocatoria y coordinacin de los Consejos Regionales est a cargo de los
Gobiernos Regionales.
Artculo 12.- Funciones
Los Consejos Regionales de las MYPE promovern el acercamiento entre las
diferentes asociaciones de las MYPE, entidades privadas de promocin y asesora a las
MYPE y autoridades regionales; dentro de la estrategia y en el marco de las polticas
nacionales y regionales, teniendo como funciones:
a) Aprobar el Plan Regional de promocin y formalizacin para la competitividad y
desarrollo de las MYPE, que incorporen las prioridades sectoriales de la Regin
sealando los objetivos y metas para ser alcanzados a la CODEMYPE para su
evaluacin y consolidacin.
ANEXO 1
b) Contribuir a la coordinacin y armonizacin de las polticas y acciones sectoriales
de apoyo a las MYPE, a nivel regional y local.
c) Supervisar las polticas, planes y programas de promocin de las MYPE, en su
mbito.
d) Otras funciones que se establezcan en el Reglamento de Organizacin y
Funciones de las Secretaras Regionales.
ArtcuIo 13 .- De Ios Gobiernos RegionaIes y LocaIes
Los Gobiernos Regionales y Locales promueven la inversin privada en la
construccin y habilitacin de infraestructura productiva, comercial y de servicios, con
base en el ordenamiento territorial, y en los planes de desarrollo local y regional; as
como la organizacin de ferias y otras actividades que logren la dinamizacin de los
mercados en beneficio de las MYPE.
La presente disposicin se aplica sin perjuicio del cumplimiento de la normatividad
vigente sobre la materia.
TTULO III
NSTRUMENTOS DE PROMOCN PARA EL
DESARROLLO Y LA COMPETTVDAD
CAPTULO I
DE LOS INSTRUMENTOS DE PROMOCIN
DE LAS MYPE
ArtcuIo 14 .- RoI deI Estado
El Estado fomenta el desarrollo integral y facilita el acceso a los servicios
empresariales y a los nuevos emprendimientos, con el fin de crear un entorno favorable a
su competitividad, promoviendo la conformacin de mercados de servicios financieros y
no financieros, de calidad, descentralizado y pertinente a las necesidades y
potencialidades de las MYPE.
ArtcuIo 15 .- Instrumentos de promocin
Los instrumentos de promocin para el desarrollo y la competitividad de las MYPE y
de los nuevos emprendimientos con capacidad innovadora son:
a) Los mecanismos de acceso a los servicios de desarrollo empresarial y aquellos
que promueven el desarrollo de los mercados de servicios.
b) Los mecanismos de acceso a los servicios financieros y aquellos que promueven
el desarrollo de dichos servicios.
c) Los mecanismos que faciliten y promueven el acceso a los mercados, y a la
informacin y estadsticas referidas a la MYPE.
d) Los mecanismos que faciliten y promueven la inversin en investigacin,
desarrollo e innovacin tecnolgica, as como la creacin de la MYPE innovadora.
CAPTULO
DE LA CAPACTACN Y ASSTENCA TCNCA
ArtcuIo 16 .- Oferta de servicios de capacitacin y asistencia tcnica
El Estado promueve, a travs de la CODEMYPE y de sus Programas y Proyectos, la
oferta y demanda de servicios y acciones de capacitacin y asistencia tcnica en las
materias de prioridad establecidas en el Plan y Programas Estratgicos de promocin y
formalizacin para la competitividad y desarrollo de las MYPE, as como los mecanismos
para atenderlos.
Los programas de capacitacin y de asistencia tcnica estn orientados
prioritariamente a:
a) La creacin de empresas.
b) La organizacin y asociatividad empresarial.
c) La gestin empresarial.
d) La produccin y productividad.
e) La comercializacin y mercadotecnia.
f) El financiamiento.
g) Las actividades econmicas estratgicas.
h) Los aspectos legales y tributarios.
Los programas de capacitacin y asistencia tcnica debern estar referidos a
indicadores aprobados por el CODEMYPE que incluyan niveles mnimos de cobertura,
periodicidad, contenido, calidad e impacto en la productividad.
ArtcuIo 17 .- Promocin de Ia iniciativa privada
El Estado apoya e incentiva la iniciativa privada que ejecuta acciones de
Capacitacin y Asistencia Tcnica de las MYPE.
El Reglamento de la presente Ley establece las medidas promocionales en beneficio
de las instituciones privadas, que brinden capacitacin, asistencia tcnica, servicios de
investigacin, asesora y consultora, entre otros, a las MYPE.
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo coordina con el Ministerio de
Educacin para el reconocimiento de las entidades especializadas en formacin y
capacitacin laboral como entidades educativas.
ArtcuIo 18 .-Acceso voIuntario aI SENATI
Las MYPE que pertenecen al Sector ndustrial Manufacturero o que realicen servicios
de instalacin, reparacin y mantenimiento y que no estn obligadas al pago de la
contribucin al SENAT quedan comprendidas a su solicitud, en los alcances de la Ley N
26272, Ley del Servicio Nacional de Adiestramiento del Trabajo ndustrial (SENAT),
siempre y cuando contribuyan con el pago de acuerdo a la escala establecida por el
Consejo Nacional del SENAT.
CAPTULO III
ANEXO 1
DEL ACCESO A LOS MERCADOS
Y LA INFORMACIN
Artculo 19.- Mecanismos de facilitacin
Se establece como mecanismos de facilitacin y promocin de acceso a los
mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercializacin, la
promocin de exportaciones y la informacin sobre las MYPE.
ArtcuIo 20 .- Asociatividad empresariaI
Las MYPE, sin perjuicio de las formas societarias previstas en las leyes sobre la
materia, pueden asociarse para tener un mayor acceso al mercado privado y a las
compras estatales.
Todos los beneficios y medidas de promocin para que las MYPE participen en las
compras estatales incluyen a los Consorcios que sean establecidos entre las MYPE.
ArtcuIo 21 .- Compras estataIes
Las MYPE participan en las contrataciones y adquisiciones del Estado, de acuerdo a
la normatividad correspondiente.
Prompyme facilita el acceso de las MYPE a las compras del Estado.
En las contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios, las entidades del Estado,
prefieren a los ofertados por las MYPE, siempre que cumplan con las especificaciones
tcnicas requeridas.
En los contratos de suministro peridico de bienes o de prestacin de servicios de
ejecucin peridica, distintos de los de consultora de obras, que celebren las MYPE,
stas podrn optar, como sistema alternativo a la obligacin de presentar la garanta de
fiel cumplimiento, por la retencin de parte de las Entidades de un porcentaje de un diez
por ciento (10%) del monto total del contrato.
La retencin de dicho monto se efectuar durante la primera mitad del nmero total
de pagos a realizarse, de forma prorrateada, en cada pago, con cargo a ser devuelto a la
finalizacin del mismo.
Sin perjuicio de la conservacin definitiva de los montos referidos, el incumplimiento
injustificado por parte de los contratistas beneficiados con la presente disposicin, que
motive la resolucin del contrato, dar lugar a la inhabilitacin temporal para contratar con
el Estado por un perodo no menor de un (1) ao ni mayor a dos (2) aos.
Los procesos de seleccin se pueden llevar a cabo por etapas, tramos, paquetes o
lotes. La buena pro por cada etapa, tramo, paquete o lote se podrn otorgar a las MYPE
distintas y no vinculadas econmicamente entre s, lo que no significar un cambio en la
modalidad del proceso de seleccin. Asimismo, las instituciones del Estado deben
separar no menos del 40% de sus compras para ser atendidas por las MYPE, en aquellos
bienes y servicios que stas puedan suministrar.
Se darn preferencia a las MYPE regionales y locales del lugar donde se realizan las
compras estatales.
ArtcuIo 22 .- ComerciaIizacin
El Estado, los gobiernos regionales y locales, a travs de los sectores, instituciones y
organismos que lo conforman, apoyan y facilitan la iniciativa privada en la promocin,
organizacin y realizacin de eventos feriales y exposiciones internacionales, nacionales,
regionales y locales, peridicas y anuales.
La presente disposicin se aplica sin perjuicio del cumplimiento de la normatividad
vigente en materia de autorizacin de ferias y exposiciones internacionales, nacionales,
regionales o locales.
ArtcuIo 23 .- Promocin de Ias exportaciones
El Estado promueve el crecimiento, diversificacin y consolidacin de las
exportaciones directas e indirectas de la MYPE, con nfasis en las regiones,
implementando estrategias de desarrollo de mercados y de oferta exportable, as como
de fomento a la mejora de la gestin empresarial, en coordinacin con otras instituciones
pblicas y privadas.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo promueve programas intensivos de
apertura, consolidacin y diversificacin de mercados internacionales.
El Ministerio de Relaciones Exteriores promueve alianzas estratgicas entre la MYPE
con los peruanos residentes en el extranjero, para crear un sistema de intermediacin
que articule la oferta de este sector empresarial con los mercados internacionales.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo genera, mantiene actualizado y difunde
informacin sobre oportunidades de exportacin y acceso a los mercados del exterior,
que incluye demandas, directorios de importadores, condiciones arancelarias, normas
tcnicas, proceso de exportacin y otra informacin pertinente.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo ejecuta planes estratgicos por
sectores, mercados y regiones, priorizando el desarrollo de cadenas exportadoras con
participacin de las MYPE, en concordancia con el inciso a) del artculo 8 de la presente
Ley.
ArtcuIo 24 .- Informacin, estadsticas y base de datos
El nstituto Nacional de Estadstica e nformtica -NE mantiene actualizado el
Sistema Nacional de Estadstica e nformtica sobre la MYPE, facilitando a los
integrantes del sistema y a los usuarios el acceso a la informacin estadstica y bases de
datos obtenidas.
El NE promueve las iniciativas pblicas y privadas dirigidas a procesar y difundir
dicha informacin, de conformidad con la Resolucin Jefatural N 063-98-NE, de la
Comisin Tcnica interinstitucional de Estadstica de la Pequea y Microempresa.
CAPTULO V
DE LA NVESTGACN, NNOVACN
Y SERVCOS TECNOLGCOS
ArtcuIo 25 .- Modernizacin tecnoIgica
ANEXO 1
El Estado impulsa la modernizacin tecnolgica del tejido empresarial de las MYPE y
el desarrollo del mercado de servicios tecnolgicos como elementos de soporte de un
sistema nacional de innovacin continua.
El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa -CONCYTEC- promueve, articula y
operativiza la investigacin e innovacin tecnolgica entre las Universidades y Centros de
nvestigacin con las MYPE.
ArtcuIo 26 .- Servicios tecnoIgicos
El Estado promueve la inversin en investigacin, desarrollo e innovacin
tecnolgica, as como la inversin en formacin y entrenamiento de sus recursos
humanos, orientadas a dar igualdad de oportunidades de acceso a la tecnologa y el
conocimiento, con el fin de incrementar la productividad, la mejora de la calidad de los
procesos productivos y productos, la integracin de las cadenas productivas inter e
intrasectoriales y en general a la competitividad de los productos y las lneas de actividad
con ventajas distintivas. Para ello, tambin promueve la vinculacin entre las
universidades y centros de investigacin con las MYPE.
ArtcuIo 27 .- Oferta de servicios tecnoIgicos
El Estado promueve la oferta de servicios tecnolgicos orientada a la demanda de
las MYPE, como soporte a las empresas, facilitando el acceso a fondos especficos de
financiamiento o cofinanciamiento, a Centros de nnovacin Tecnolgica o de Desarrollo
Empresarial, a Centros de nformacin u otros mecanismos o instrumentos, que incluye la
investigacin, el diseo, la informacin, la capacitacin, la asistencia tcnica, la asesora
y la consultora empresarial, los servicios de laboratorio necesarios y las pruebas piloto.
TTULO V
DEL ACCESO AL FNANCAMENTO
ArtcuIo 28 .- Acceso aI financiamiento
El Estado promueve el acceso de las MYPE al mercado financiero y al mercado de
capitales, fomentando la expansin, solidez y descentralizacin de dichos mercados.
El Estado promueve el fortalecimiento de las instituciones de microfinanzas
supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros. Asimismo, facilita el
acercamiento entre las entidades que no se encuentran reguladas y que puedan proveer
servicios financieros a las MYPE y la entidad reguladora, a fin de propender a su
incorporacin al sistema financiero.
ArtcuIo 29 .- Participacin de COFIDE
El Estado, a travs de la Corporacin Financiera de Desarrollo -COFDE, promueve y
articula integralmente el financiamiento, diversificando, descentralizando e incrementando
la cobertura de la oferta de servicios de los mercados financiero y de capitales en
beneficio de las MYPE.
Los intermediarios financieros que utilizan fondos que entrega COFDE para el
financiamiento de las MYPE, son los considerados en la Ley N 26702 Ley General del
Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la Superintendencia de
Banca y Seguros y sus modificatorias, y utilizan la metodologa, los nuevos productos
financieros estandarizados y nuevas tecnologas de intermediacin a favor de las MYPE,
diseadas o aprobadas por COFDE.
COFDE procura canalizar prioritariamente sus recursos financieros a aquellas MYPE
que producen o utilizan productos elaborados o transformados en el territorio nacional.
ArtcuIo 30 .- Funciones de COFIDE en Ia gestin de negocios MYPE
La Corporacin Financiera de Desarrollo -COFDE, en el marco de la presente Ley,
ejercer las siguientes funciones:
a) Disear metodologas para el desarrollo de Productos Financieros y tecnologas
que faciliten la intermediacin a favor de las MYPE, sobre la base de un proceso de
estandarizacin productiva y financiera, posibilitando la reduccin de los costos unitarios
de la gestin financiera y generando economas de escala de conformidad con lo
establecido en el numeral 44.del artculo 221 de la Ley N 26702 y sus modificatorias.
b) Predeterminar la viabilidad financiera desde el diseo de los Productos
Financieros Estandarizados, los que deben estar adecuados a los mercados y ser
compatibles con la necesidad de financiamiento de cada actividad productiva y de
conformidad con la normatividad vigente.
c) mplementar un sistema de calificacin de riesgos para los productos financieros
que diseen en coordinacin con la Superintendencia de Banca y Seguros.
d) Gestionar la obtencin de recursos y canalizarlos a las Empresas de Operaciones
Mltiples consideradas en la Ley N 26702 -Ley General del Sistema Financiero, para
que destinen dichos recursos financieros a las MYPE.
e) Colaborar con la Superintendencia de Banca y Seguros -SBS- en el diseo de
mecanismos de control de gestin de los intermediarios.
f) Coordinar y hacer el seguimiento de las actividades relacionadas con los servicios
prestados por las entidades privadas facilitadoras de negocios, promotores de inversin,
asesores y consultores de las MYPE, que no se encuentren reguladas o supervisadas por
la Superintendencia de Banca y Seguros -SBS- o por la Comisin Nacional Supervisora
de Empresas y Valores - CONASEV, para efectos del mejor funcionamiento integral del
sistema de financiamiento y la optimizacin del uso de los recursos.
COFDE adopta las medidas tcnicas, legales y administrativas necesarias para
fortalecer su rol de fomento en beneficio de las MYPE para establecer las normas y
procedimientos relacionados con el proceso de estandarizacin de productos financieros
destinados a los clientes potenciales y de conformidad con la normatividad vigente.
ArtcuIo 31 .- De Ios intermediarios financieros
COFDE a efectos de canalizar hacia las MYPE y entregar los fondos que gestiona y
obtiene de las diferentes fuentes, incluyendo los provenientes de la Cooperacin Tcnica
nternacional y en fideicomiso, suscribe convenios o contratos de operacin con los
intermediarios financieros sealados en el artculo 29 de la presente Ley, siempre que
las condiciones del fideicomiso no establezcan lo contrario.
ANEXO 1
ArtcuIo 32 .- Supervisin de crditos
La supervisin y monitoreo de los crditos que son otorgados con los fondos que
entrega COFDE a travs de los intermediarios financieros sealados en el artculo 29 de
la presente Ley, se complementa a efectos de optimizar su utilizacin y maximizar su
recuperacin, con la participacin de entidades especializadas privadas facilitadoras de
negocios, tales como promotores de inversin; de proyectos y de asesoras y de
consultoras de MYPE; siendo retribuidos estos servicios en funcin de los resultados
previstos.
ArtcuIo 33 .- Fondos de garanta para Ias MYPE
COFDE destina un porcentaje de los recursos financieros que gestione y obtenga de
las diferentes fuentes para el financiamiento de la MYPE, siempre que los trminos en
que les son entregados los recursos le permita destinar parte de los mismos para
conformar o incrementar Fondos de Garanta, que en trminos promocionales faciliten el
acceso de la MYPE a los mercados financiero y de capitales, a la participacin en
compras estatales y de otras instituciones.
ArtcuIo 34 .- CapitaI de riesgo
El Estado promueve el desarrollo de fondos de inversin de capital de riesgo que
adquieran una participacin temporal en el capital de las MYPE innovadoras que inicien
su actividad y de las existentes con menos de dos aos de funcionamiento.
ArtcuIo 35 .- CentraIes de riesgo
El Estado, a travs de la Superintendencia de Banca y Seguros, crea y mantiene un
servicio de informacin de riesgos especializado en MYPE, de conformidad con lo
sealado por la Ley N 27489, Ley que regula las centrales privadas de informacin de
riesgos y de proteccin al titular de informacin, y sus modificatorias.
TTULO V
INSTRUMENTOS DE FORMALIZACIN PARA EL
DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD
CAPTULO I
DE LA SMPLFCACN DE TRMTES
ArtcuIo 36 .- Acceso a Ia formaIizacin
El Estado fomenta la formalizacin de las MYPE a travs de la simplificacin de los
diversos procedimientos de registro, supervisin, inspeccin y verificacin posterior.
ArtcuIo 37 .- SimpIificacin de trmites y rgimen de ventaniIIa nica
Las MYPE que se constituyan como persona jurdica lo realizan mediante escritura
pblica sin exigir la presentacin de la minuta, conforme a lo establecido en el inciso i) del
artculo 1 de la Ley N 26965.
El CODEMYPE para la formalizacin de las MYPE promueve la reduccin de los
costos registrales y notariales ante la SUNARP y Colegios de Notarios.
CAPTULO
DE LAS LICENCIAS Y PERMISOS MUNICIPALES
ArtcuIo 38 .-Licencia de funcionamiento provisionaI
La Municipalidad, en un plazo no mayor de siete (7) das hbiles, otorga en un solo
acto la licencia de funcionamiento provisional previa conformidad de la zonificacin y
compatibilidad de uso correspondiente.
Si vencido el plazo, la Municipalidad no se pronuncia sobre la solicitud del usuario, se
entender otorgada la licencia de funcionamiento provisional.
La licencia provisional de funcionamiento tendr validez de doce (12) meses,
contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud.
ArtcuIo 39 .- Licencia municipaI de funcionamiento definitiva
Vencido el plazo referido en el artculo anterior, la Municipalidad respectiva, que no
ha detectado ninguna irregularidad o que habindola detectado, ha sido subsanado,
emite la Licencia Municipal de Funcionamiento Definitiva.
Otorgada la Licencia de Funcionamiento Definitiva, la Municipalidad Distrital o
Provincial, segn corresponda, no podr cobrar tasas por concepto de renovacin,
fiscalizacin o control y actualizacin de datos de la misma, ni otro referido a este trmite,
con excepcin de los casos de cambio de uso, de acuerdo a lo que establece el Decreto
Legislativo N 776, Ley de Tributacin Municipal y sus modificatorias.
ArtcuIo 40 .- Costo de Ia Iicencia provisionaI y definitiva
El costo de los trmites relacionados con la Licencia Municipal de Funcionamiento
Provisional y Definitiva para las MYPE est en funcin del costo administrativo del
servicio que prestan las municipalidades debidamente sustentado, previa publicacin.
La Comisin de Acceso al Mercado del nstituto Nacional de Defensa de la
Competencia y la Proteccin de la Propiedad ntelectual (NDECOP) es la encargada de
velar por el cumplimiento de estas normas, debiendo actuar de oficio o a pedido de parte.
ArtcuIo 41 .- Revocatoria de Ia Iicencia de funcionamiento
Slo se podr revocar la Licencia de Funcionamiento Definitiva por causa
expresamente establecida en el ordenamiento legal de acuerdo a lo establecido en el
artculo V del Ttulo Preliminar de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General.
La Municipalidad deber convocar a una audiencia de conciliacin como requisito
para la revocacin de una Licencia de Funcionamiento Definitiva.El incumplimiento de
este requisito acarrea la nulidad del procedimiento revocatorio.
CAPTULO III
DEL RGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPE
ANEXO 1
ArtcuIo 42 .- Rgimen tributario de Ias MYPE
El Rgimen Tributario facilita la tributacin de las MYPE y permite que un mayor
nmero de contribuyentes se incorpore a la formalidad.
El Estado promueve campaas de difusin sobre el rgimen tributario, en especial el
de aplicacin a las MYPE con los sectores involucrados.
La SUNAT adopta las medidas tcnicas, normativas, operativas y administrativas,
necesarias para fortalecer y cumplir su rol de entidad administradora, recaudadora y
fiscalizadora de los tributos de las MYPE.
TTULO VI
RGIMEN LABORAL DE LAS MICROEM RESAS
CAPTULO NICO
DEL RGIMEN LABORAL ESPECIAL
Artculo 43.- Objeto
Crase el rgimen laboral especial dirigido a fomentar la formalizacin y desarrollo
de las Microempresas, mejorar las condiciones de disfrute efectivo de los derechos de
naturaleza laboral de los trabajadores de las mismas.
El presente rgimen laboral especial es de naturaleza temporal y se extender por un
perodo de cinco (5) aos desde la entrada en vigencia de la presente Ley, debiendo las
empresas para mantenerse en l, conservar las condiciones establecidas en los artculos
2 y 3 de la presente Ley para mantenerse en ste.
El rgimen laboral especial comprende: remuneracin, jornada de trabajo, horario de
trabajo y trabajo en sobre tiempo, descanso semanal, descanso vacacional, descanso por
das feriados, despido injustificado, seguro social de salud y rgimen pensionario.
Las Microempresas y los trabajadores considerados en el presente rgimen pueden
pactar mejores condiciones a las previstas en la presente Ley, respetando el carcter
esencial de los derechos reconocidos en el prrafo anterior.
ArtcuIo 44 .- Permanencia en eI rgimen IaboraI especiaI
Si en un ejercicio econmico una Microempresa definida como tal en la presente Ley,
inicialmente comprendida en el rgimen especial supera el importe mximo de ingresos
previstos en la presente Ley o tiene ms de diez (10)trabajadores por un perodo superior
a un ao, ser excluida del rgimen laboral especial.
ArtcuIo 45 .- Remuneracin
Los trabajadores comprendidos en la presente Ley tienen derecho a percibir por lo
menos la remuneracin mnima vital, de conformidad con la Constitucin y dems normas
legales vigentes.
ArtcuIo 46 .- Jornada y horario de trabajo
En materia de jornada de trabajo, horario de trabajo, trabajo en sobre tiempo de los
trabajadores de la Microempresa, es aplicable lo previsto por el Decreto Supremo N
007-2002-TR, Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 854, Ley de Jornada de
Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre Tiempo, modificado por la Ley N 27671; o norma
que lo sustituya.
En los Centros de trabajo cuya jornada laboral se desarrolle habitualmente en horario
nocturno, no se aplicar la sobre tasa del 35%.
ArtcuIo 47 .- EI descanso semanaI obIigatorio
El descanso semanal obligatorio y el descanso en das feriados se rigen por las
normas del rgimen laboral comn de la actividad privada.
ArtcuIo 48 .- EI descanso vacacionaI
El trabajador que cumpla el rcord establecido en el artculo 10 del Decreto
Legislativo N 713, Ley de Consolidacin de Descansos Remunerados de los
Trabajadores sujetos al Rgimen Laboral de la Actividad Privada, tendr derecho como
mnimo, a quince (15) das calendario de descanso por cada ao completo de servicios.
Rige lo dispuesto en el Decreto Legislativo N 713 en lo que le sea aplicable.
ArtcuIo 49 .- EI despido injustificado
El importe de la indemnizacin por despido injustificado es equivalente a quince (15)
remuneraciones diarias por cada ao completo de servicios con un mximo de ciento
ochenta (180) remuneraciones diarias. Las fracciones de ao se abonan por dozavos.
ArtcuIo 50 .- EI seguro sociaI de saIud
Los trabajadores y conductores de las Microempresas comprendidas en la presente
norma, son asegurados regulares, conforme al artculo 1 de la Ley N 26790, Ley de
Modernizacin de la Seguridad Social en Salud.
ArtcuIo 51 .- EI rgimen pensionario
Los trabajadores y los conductores de las Microempresas comprendidas en el
presente rgimen podrn afiliarse a cualquiera de los regmenes previsionales, siendo
opcin del trabajador y del conductor su incorporacin o permanencia en los mismos.
ArtcuIo 52 .- Determinacin de microempresas comprendidas en eI rgimen
especiaI
Para efectos de ser comprendidas en el rgimen especial, las Microempresas que
cumplan las condiciones establecidas en los artculos 2 y 3 de la presente Ley, debern
presentar ante la Autoridad Administrativa de Trabajo una Declaracin Jurada de poseer
las condiciones indicadas, acompaando, de ser el caso, una copia de la Declaracin
Jurada del mpuesto a la Renta del ejercicio anterior.
ArtcuIo 53 .- FiscaIizacin de Ias microempresas
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo realiza el servicio inspectivo,
estableciendo metas de inspeccin anual no menores al veinte por ciento (20%) de las
microempresas, a efectos de cumplir con las disposiciones del rgimen especial
establecidas en la presente Ley.
ANEXO 1
La determinacin del incumplimiento de alguna de las condiciones indicadas, dar
lugar a que se considere a la microempresa y a los trabajadores de sta excluidos del
rgimen especial y generar el cumplimiento del ntegro de los derechos contemplados
en la legislacin laboral y de las obligaciones administrativas conforme se hayan
generado.
Debe establecerse inspecciones informativas a efecto de difundir la legislacin
establecida en la presente norma.
ArtcuIo 54 .- DescentraIizacin deI servicio inspectivo
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo adopta las medidas tcnicas,
normativas, operativas y administrativas necesarias para fortalecer y cumplir
efectivamente el servicio inspectivo y fiscalizador de los derechos reconocidos en el
presente rgimen laboral especial.
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo celebrar convenios de
cooperacin, colaboracin o delegacin con entidades y organismos pblicos para el
adecuado cumplimiento de lo previsto en el rgimen especial creado por la presente
norma.
ArtcuIo 55 .- Beneficios de Ias empresas comprendidas en eI rgimen especiaI
A efectos de contratar con el Estado y participar en los Programas de Promocin del
mismo, las microempresas debern acreditar el cumplimiento de las normas laborales de
su rgimen especial o de las del rgimen general, segn sea el caso, sin perjuicio de
otras exigencias que pudieran establecerse normativamente.
ArtcuIo 56 .-Disposicin compIementaria aI rgimen IaboraI
Para el caso de las microempresas que no se hayan constituido en personas
jurdicas en las que laboren parientes consanguneos hasta el segundo grado o el
cnyuge del titular o propietario persona natural, es aplicable lo previsto en la segunda
disposicin complementaria de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral, Decreto
Supremo N 003-97-TR.
Los trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en
vigencia del rgimen especial, mantienen los derechos nacidos de sus relaciones
laborales.
ArtcuIo 57 .- Disposicin compIementaria a Ia indemnizacin especiaI
En caso de que un trabajador que goza de los derechos del rgimen general sea
despedido con la finalidad exclusiva de ser reemplazado por otro dentro del rgimen
especial, tendr derecho al pago de una indemnizacin especial equivalente a dos (02)
remuneraciones mensuales por cada ao laborado, las fracciones de ao se abonan por
dozavos y treintavos, segn corresponda. El plazo para accionar por la causal sealada
caduca a los treinta (30) das de producido el despido, correspondindole al trabajador la
carga de la prueba respecto a tal finalidad del despido.
La causal especial e indemnizacin mencionadas dejan a salvo las dems causales
previstas en el rgimen laboral general as como su indemnizacin correspondiente.
DSPOSCONES COMPLEMENTARAS
Primera .- Las MYPE estn exoneradas del setenta por ciento (70%) de los derechos
de pago previstos en el Texto nico de Procedimientos Administrativos del Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo, por los trmites y procedimientos que efecten ante la
Autoridad Administrativa de Trabajo.
Segunda .- De conformidad con el fortalecimiento del proceso de descentralizacin y
regionalizacin, declrese de inters pblico la actividad de crdito a favor de las MYPE,
en todo el pas.
El Banco de la Nacin puede suscribir convenios con entidades especializadas y
asociaciones privadas no financieras de apoyo a las MYPE a efectos de que el primero
brinde servicios de ventanilla a estas ltimas.
Tercera .-En las nstituciones Pblicas donde se otorgue en concesin servicios de
fotocopiado, las MYPE constituidas y conformadas por personas con discapacidad o
personas adultas de la tercera edad, en condiciones de similar precio, calidad y
capacidad de suministro, sern consideradas prioritariamente, para la prestacin de tales
servicios.
Cuarta .- En caso de simulacin o fraude, a efectos de acceder a los beneficios de la
presente Ley, se aplicar las sanciones previstas en la legislacin vigente.
Quinta .- Las unidades econmicas que se dediquen al rubro de bares, discotecas,
juegos de azar y afines, no podrn acogerse al artculo 38 de la presente Ley. Slo
podrn iniciar sus actividades una vez obtenida la licencia de funcionamiento definitiva.
Sexta .- En un plazo de sesenta (60) das calendario el Poder Ejecutivo, mediante
Decreto Supremo, reglamentar la presente Ley.
Stima .- Derganse la Ley N 27268, Ley General de la Pequea y Microempresa;
el segundo prrafo del artculo 48 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General, y todos los dispositivos legales que se opongan a la presente
Ley.
Comunquese al seor Presidente de la Repblica para su promulgacin.
En Lima, a los once das del mes de junio de dos mil tres.
CARLOS FERRERO
Presidente del Congreso de la Repblica
JESS ALVARADO HDALGO
Primer Vicepresidente del Congreso de la Repblica
AL SEOR PRESDENTE CONSTTUCONAL DE LA REP LCA
POR TANTO:
Mando se publique y cumpla.
Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los dos das del mes de julio del ao dos
mil tres.
ANEXO 1
ALEJANDRO TOLEDO
Presidente Constitucional de la Repblica
BEATRZ MERNO LUCERO
Presidenta del Consejo de Ministros
JESS ALVARADO HLDAGO
Ministro de Trabajo y Promocin del Empleo
ANEXO 2
ConsuItar anexo compIeto en:
http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2003/gutierrez_ie/pdf/gutierrez_ie-TH.back.2.pdf
ANEXO 2
ANEXO 3
ConsuItar anexo compIeto en:
http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2003/gutierrez_ie/pdf/gutierrez_ie-TH.back.3.pdf
ANEXO 3
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Cuaderno para emprendedores y empresarios- 2001 Cooperacin empresarial
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Isidro, Isabel Small business & strategic alliances
http://www.Onlineorganizing.com/Organizer_Article_Samall_Business_Alliances.htm

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