Cul es el valor agregado de los procesos de gestin del desempeo

La gestin del desempeo de la gente NO es un problema de procedimientos, formularios, fijacin de objetivos, escalas o entrenamiento de Gerentes, Supervisores y Empleados... la Gestin de Desempeo es un problema de LIDERAZGO!! Cuntas veces nos hicimos esta pregunta todos aquellos que hemos tenido que trabajar, ya sea como Consultores o como responsables de Recursos Humanos. Seguramente han sido incontables; sobre todo cuando hemos vivido situaciones en las que los empleados se quejan amargamente porque no son escuchados, porque no tienen informacin acerca de cmo es visto su desempeo o porque a los supervisores lo nico que les preocupa sobre el proceso de desempeo es quedar bien con la alta gerencia o con la gente de Recursos Humanos. Tambin tenemos grabadas esas escenas en las que los supervisores protestan por el tiempo que les demanda llevar adelante el proceso de desempeo. Siempre aparecen los argumentos de la falta de tiempo para este tipo de asuntos, de la burocracia que implica cumplir con el procedimiento, de ese valor que no agregan a la gestin. Ni qu decir de esa habitualidad que es la reingeniera de los procesos de desempeo que, ao tras ao, el rea de Recursos Humanos encara con la decisin y la fuerza de guerreros convencidos de que es necesario vencer en esta lucha por consolidar el proceso ms cuestionado, y quizs el ms necesario, para la gestin de la Gente. En esa direccin trabajan decididamente modificando los formularios, cambiando las escalas, clarificando las definiciones de competencias y los indicadores para despus realizar un prolijo e intenso entrenamiento de los Gerentes, Supervisores y Empleados. Es decir; todo se alista para pasar el importante mensaje de que Esta vez s que va en serio..!! Sin embargo, un tiempo ms tarde, es muy posible que el escenario no haya cambiado mucho y que los actores se repitan. Entonces vemos a la gente de Recursos Humanos persiguiendo a los Gerentes y Supervisores para que preparen y entreguen los formularios completos en los tiempos establecidos. Supervisores que siguen sin tiempo para estos asuntos burocrticos y vuelcan en los benditos y odiados formularios sus complacientes evaluaciones del desempeo de sus colaboradores con tal de sacarse el problema de encima, no tener reclamaciones de sus colaboradores y dejar conforme a la gente de Recursos Humanos. A su vez, los empleados, pese a haber visto las buenas evaluaciones en el formulario, se quejan porque no se les dedic el tiempo ni la atencin que merecen. Es entonces cuando, convencidos de que esta pelcula ya la habamos visto y que adems no nos haba gustado el argumento, quedamos totalmente confundidos e impotentes ante la realidad descripta y nos preguntamos: CUL ES EL VALOR AGREGADO DE LOS PROCESOS DE GESTION DEL DESEMPEO? Se me ocurre que podramos recurrir a una comparacin para tratar de sacar algunas cosas en limpio. En este caso, voy a tomar el ejemplo de un automvil Mercedes Benz. Creo que en el mundo es poco probable encontrar personas que tengan argumentos para criticar la calidad, seguridad y confort de una marca tan reconocida, en cualquiera de sus

modelos. Sin embargo, s es probable encontrar autos de estas caractersticas completamente estrellados contra un rbol o una pared. Ante este cuadro, sera vlido cuestionarnos la calidad y eficiencia de un automvil de esta especie? Casi con seguridad, la respuesta a la pregunta anterior ser que no podemos cuestionar a las mquinas o sus instrumentos. Pero s podemos poner en duda la pericia y la competencia de las personas que los conducen. Podramos concluir entonces que el problema no est en el vehculo sino en la conduccin del mismo. Cualquier conductor, que no siga las recomendaciones e instrucciones de manejo, porque est confiado en su manera tradicional de conducir y por lo tanto cree que no las necesita, y que adems no presta la atencin necesaria a los indicadores luminosos del tablero, tiene altas probabilidades de terminar arruinando un excelente instrumento. Despus vendrn las excusas: si siempre manej as y me fue bien, por qu voy a cambiar ahora, nunca tengo tiempo para leer el manual del conductor. Analizando ahora los procesos de Gestin de Desempeo me pregunto: No nos estar pasando lo mismo que a nuestro personaje que conduca el Mercedes Benz? Un proceso de Gestin de Desempeo de la Gente requiere de ciertas competencias bsicas. Por ejemplo: nadie puede evaluar un resultado alcanzado si antes no ha establecido claramente el objetivo que se quera alcanzar. Acadmicamente, esta competencia se llama planificar. En un mundo de modificaciones vertiginosas es conocido que lo nico estable es el cambio y por lo tanto la flexibilidad ante los cambios para adaptar los objetivos a nuevas circunstancias es prcticamente un requisito ineludible. ntimamente ligado a estas competencias aparece esa otra que hoy denominamos orientacin a los resultados y que traduzco como focalizacin de toda la energa y atencin en aquello poco que produce mucho. Solamente cuando los objetivos son calientes tendrn presencia cotidiana y el foco puesto encima constantemente. Como los que tienen que actuar para alcanzar los objetivos son los Empleados, irrumpe en la escena una de las competencias ms importantes de este proceso: la comunicacin. Comunicacin para informar y consensuar los objetivos, y tambin para informar los progresos hacia las metas establecidas, para modificar rumbos y tambin para reconocer lo reconocible y corregir lo corregible en el momento oportuno y de la manera adecuada. Comunicarse con los otros para comprender situaciones, diferentes puntos de vista y para actuar sacando piedras del camino o aportando recursos necesarios en el momento preciso para que los empleados cuenten con los medios para alcanzar las metas propuestas. Comunicarse para generar ese ambiente de trabajo que hace motivar y motivarse. Tan importante como las otras competencias mencionadas, no debemos dejar de mencionar el hecho de promover y custodiar los valores de la Empresa. Si repasamos las competencias que hemos mencionado como presentes en este proceso, podemos llegar a concluir que nos aproximamos mucho a lo que es una definicin del perfil de un Lder de Equipo de trabajo. (ya sea ste un Director,

Gerente o Supervisor). Qu otra cosa debe hacer, fundamental y permanentemente un Lder de Equipo, ms all de Planificar y marcar rumbos, de ser Flexible ante los Cambios, de estar Orientado a los Resultados, de poner Foco en lo Importante, de Comunicarse constantemente, de Motivar y Reconocer a su equipo de trabajo y de promover y custodiar los valores de la organizacin? Si un Lder de Equipo no desarrolla adecuadamente estas responsabilidades, entonces no est haciendo bien su trabajo. En base a este desarrollo, se podra aseverar que el problema de la Gestin de Desempeo no es un problema de formas y procedimientos. Es un problema de Liderazgo. Por ms reingenieras que se hagan, por ms entrenamientos magistrales que se desarrollen y cartas del Presidente que se enven, y por ms guerreros de Recursos Humanos que pongamos para perseguir a los supervisores con las fechas y los formularios, no se alcanzar un proceso consolidado y de calidad si no se cuenta con Lderes capaces, convencidos y comprometidos. Sin duda, ellos son los responsables de lograr el mayor provecho de la herramienta que tienen entre sus manos, ms all de que la misma sea o no, perfecta y objetiva.