Dr.

Francisco Javier Antn Burgos Universidad Complutense de Madrid Vocal de la Junta Directiva de RIDITA En orden a incentivar el intercambio de conocimiento e informacin entre los miembros de RIDITA sobre nuestro tema comn de inters, y en mi condicin de estudioso del transporte areo en general y en particular de la industria area espaola, por la relevancia de la situacin que se est produciendo, me permito remitir un informe de evaluacin del preocupante proceso iniciado por International Airlines Group IAG (55% British Airways y 45 % Iberia LAE), que puede suponer dentro de un plazo de cuatro aos la desestructuracin total del presente grupo areo de Iberia, con una secuela de subrogaciones de servicio y personal, trasvase de parte de la flota, prdida inicial estimada de al menos un tercio de los empleados de la compaa, regresin en los sueldos y condiciones de trabajo, finalizacin de contratos de handling en aeropuertos espaoles y la creacin de la filial de bajo coste Iberia Express para vuelos domsticos y de corto radio. En documento adjunto ("Informe Iberia Express") tienen a su disposicin el informe citado que espero les pueda ser de inters, quedando au disposicin para el posible debate que se pueda plantear a partir de la difusin de dicho documento: Ayer mismo se produca en Madrid una manifestacin convocada por diferentes formaciones sindicales presentes en Iberia, en la que se dieron cita del mismo modo asociaciones gremiales de tripulantes de cabina de pasajeros y una representacin del sindicato espaol de pilotos (SEPLA). Dicha manifestacin puede ser la antesala de un proceso generalizado de conflictividad en el sector areo espaol, dada la gravedad de las repercusiones de los planes de IAG en Espaa. En 2009 Iberia LAE y British Airways son dos empresas independientes, aunque ambas formando parte de la alianza area Oneworld. En esa fecha Iberia arroja beneficios y una tesorera equivalente a 2.500 millones de euros, aunque su cotizacin en bolsa en algunos momentos ha oscilado al alza por encima de dicho valor (2009-2010-2011), todo ello tras un intenso proceso de privatizacin conseguido a travs de inyecciones de dinero pblico espaol para

equilibrar sus cuentas, expedientes de regulacin de empleo y saneamiento de reas de negocio poco rentables, junto a un convenio con la compaa Air Nostrum desde 1997, convertida mediante franquicia en encaminador exclusivo de trfico en Espaa para Iberia. Con todo ello se queran crear unas condiciones oportunas y atractivas para proceder a la privatizacin de la antigua compaa de bandera espaola. En ese mismo momento la situacin de finanzas de British Airways es delicada, entre otras razones por el pasivo que suponen los planes de pensiones de sus propios trabajadores. En el plano operativo la nueva terminal T4 de Barajas, con un coste no inferior a 5.500 mll/EUR sufragada con fondos pblicos espaoles, permite a Iberia consolidar y expandir sus operaciones desde ese hub en su condicin de operador principal. Comparativamente British Airways en su nodo rector de LondesHeathrow agota su capacidad de expansin debido al tope de slots disponibles. El 31 de diciembre de 2009 se produce la segregacin de Iberia LAE (Lneas Areas de Espaa) SA (Sociedad Annima) a favor de Iberia SAO (Sociedad Annima Operadora), como paso previo a la fusin por absorcin de Iberia LAE SA y BA Holdco SA en International Consolidated Airlines Group SA, resultando que los accionistas de British Airways controlarn el 55 % de la compaa y los accionistas de Iberia el restante un 45 %, mantenindose eso si el 51 % de accionistas nativos en cada uno de los dos pases, con el fin de proteger los derechos polticos que permiten conservar los permisos de vuelo con pases terceros distintos a los de la Unin Europea. El 8 de abril de 2010 se firma el acuerdo de fusin en IAG de British Airways e Iberia, que conlleva que se mantengan las marcas que tenan en ese momento as como sus operaciones, as como la paridad en el Consejo de Administracin y equipo directivo, que IAG ser una compaa nominalmente espaola, que cotizar en el Reino Unido (FTSE UK) y en Espaa, emplazndose una junta de accionistas para el tercer trimestre de 2010 y completar la fusin en el cuarto trimestre del mismo ao. IAG tendr domicilio fiscal y legal en Espaa, y la sede financiera y operativa radicar en Londres. Documento de especial inters es "British Airways Investor Day", de 21 de mayo de 2010, en el que dentro de la web corporativa de IAG se definen las lneas matrices en las que se apoya la fusin, los

objetivos a alcanzar y las estrategias a implementar. Pues bien en el Cuadro de Sinergias (Pg. 9), se explicitan tres apartados: sinergias anuales 400 mll/EUR a alcanzar en el quinto ao de la fusin (En parte derivadas de la aportacin de Iberia a la propia fusin), sinergias adicionales a las ya existentes (Acuerdo de beneficios compartidos MAD-LHR, BCN-LHR y alianza Oneworld) y "Sinergias importantes para los accionistas de BA" (literal). En ese mismo documento (pg. 13), se indica en el perfil de la estructura organizativa de IAG, que la misma IAG dirigir la estrategia del holding, se mantendrn las compaas operadoras (OpCos) de British Airways e Iberia, la estructura de control nacional (CCN) permitir a ambas aerolneas mantener sus derechos de vuelo y se aboga por una estructura adecuada para ampliar el proceso de consolidacin (?). En la pgina 14 se aduce que los derechos de voto (Clase A) sern del 49,9 % respectivamente para las compaas operadoras (OpCos) BA OPCo e IB OpCo, y un 50,1 % de los derechos de voto (Clase B) respectivamente para las CNN o estructuras de control nacional CCN UK y la CCN espaola, con lo que se mantendra aparentemente el principio de paridad. Segn la informacin contenida en la pg. 15, el Chairman Group como Consejero no ejecutivo ser espaol (Antonio Vzquez), de los trece consejeros ejecutivos el nombramiento de cinco provendr de British Airways, y cuatro de Iberia, junto a otros cuatro nombramientos de accionistas independientes (Dos por British Airways y dos por Iberia). No cabe la menor duda que con tal organigrama, British Airways controla legalmente todo el desenvolvimiento operativo y financiero de IAG. En las salvaguardas (pg. 17), se incluyen aspectos como la conservacin de las marcas, el desarrollo equilibrado de las redes (Aspecto que a todas luces se incumplira con la creacin de Iberia Express), mantenimiento de las relaciones laborales en cada compaa operadora (Aspecto que tampoco se cumplira si se producen en Espaa subrogaciones y cesiones de servicios o personal), y cada una de las operadoras nacionales ser responsable de sus fondos de pensiones, lo que conllevara una pintoresca situacin en el grupo y una disparatada gestin de dichos fondos. El apartado Sinergas de ingresos (Pg. 20 y siguientes) es en

extremo contradictorio, ya que se justifica que la fusin frente a la alianza provee un mejor nivel de integracin y coordinacin comn (por ejemplo en los precios), cuando en realidad la cuenta de resultados es nica y el reparto de beneficios/ingresos favorece en su distribucin al operador que tiene posicin dominante sobre el otro. Es decir, el operador de mayor tamao recibe un mayor volumen de las sinergias generadas con respecto al otro operador, que queda condenado a desempear un papel secundario dentro del holding. En la pg. 30 en lo relativo a la mejora en la gestin de ingresos y ventas se preconiza la combinacin de sistemas, recursos humanos y procesos, cuando con la creacin de Iberia Express se producira en realidad la canibalizacin de recursos tcnicos y humanos para proveer a la nueva compaa, procedentes en buena parte de Iberia. Llama la atencin que en el caso de captarse recursos tcnicos y humanos del exterior para la creacin de la filial de bajo coste, se producira de facto otra faceta de descapitalizacin cualitativa de la matriz Iberia ya que sistemas ensayados, experiencia cualitativa y personal experto podran quedar en situacin excedente, contratando ex-novo a parte de dicho personal pero en peores condiciones laborales. ste es uno de los muchos temores y amenazas que los sindicatos de la compaa extraen de tales planteamientos. Existen muchas otras facetas en las que pueden advertirse ms que presumibles efectos negativos, directos o indirectos, derivados de la puesta en marcha de la nueva low cost. Por poner un ejemplo, los programas de viajeros frecuentes (Fidelizacin), se veran afectados con el cambio de calibre en la calidad de la prestacin de servicios (Airmiles and more, flying blue, Iberia Plus, Exec Club, etc.), especialmente en el segmento de pasajero selecto o de capacidad adquisitiva media/media-alta que habituado al cach de la calidad de servicio de una compaa de red, no respondera favorablemente a tener que desenvolverse en los procedimientos o diferencia de atenciones de una de bajo coste, hecho que podra repercutir en la ocupacin tanto de vuelos domsticos como en otros de medio radio (Ver www.elpais.com .ELPAS.economa de 15.9.2011). En cuanto a las sinergias de costes y definicin de flota, el captulo dedicado a IT (Entre otros: compras de hardware, unicidad de aplicaciones, desarrollo estratgico comn, simplificacin de funciones, mejora de prcticas en el mantenimiento, compras

conjuntas, carga, etc.), si tiene sentido una gestin integral en el conjunto de la compaa, no as creando nuevas unidades de negocio o servicio que es donde habra que recrear otros procedimientos, sistemas de trabajo y personal a formar o especializar en un nuevo formato escalar de compaa de bajo coste. Y as hasta un largo etctera como el propio de las sinergias de compra o gestin de flotas, que alcanza su mayor relieve y rendimientos dentro de un esquema de economa de escala mayor, propia de grandes conglomerados que no as en unidades de negocio segregadas de otras mayores, tal como sera el caso de Iberia Express. En 2010 Iberia-Operadora cuenta con 105 aviones dentro de su flota, ms de 20.000 trabajadores directos y una caja con 2.500 millones de euros, con diferentes unidades de negocio como transporte de pasajeros de corto y medio radio, transporte de pasajeros de largo radio, transporte de carga, handling aeroportuario y mantenimiento de aviones. El 6 de octubre de 2011 se anuncia la creacin de Iberia Express bajo un modelo de compaa de low cost, diseada para parte de los vuelos de corto y medio radio de Iberia. Segn el Consejo de Administracin de IAG la nueva compaa tendr costes de operacin ms bajos que en el actual y deficitario modelo del segmento de corto y medio radio de accin de Iberia. El comienzo de sus operaciones est previsto para el verano de 2012, con servicios que aspiran a ser competitivos en la modalidad de trfico directo en clase turista y business desde Madrid y trfico de conexin a la red de largo recorrido de Iberia. Tan slo un modelo de avin (A-320) en una flota que pasar de cuatro a trece aeronaves en el verano de 2012, pero que las noticias con las que cuentan los sindicatos elevan hasta cuarenta o cincuenta al final de su proceso de implantacin, lo que supondra de hecho el trasvase de casi la mitad de la actual flota de Iberia a la nueva low cost. Pero la alarma se ha extendido especialmente dentro del sector con la noticia de que Iberia Express contratar a nuevo personal "a coste de mercado", eufemismo entendido tanto por los sindicatos como los expertos en el tema, como un proceso de contratacin de nuevo personal en peores condiciones laborales objetivas que las actuales, prdida de derechos laborales ya alcanzados en la industria area e involucin en la remuneracin salarial, tal como ha ocurrido ya en

otras compaas de bajo coste que operan en Espaa (Ryanair, Vueling, Wizz Air). El otro gran temor dentro del sector, es que posiblemente se produzcan en paralelo procesos de despido que pudieran afectar a los trabajadores de la actual Iberia-IAG, ya que la conclusin del vigente convenio colectivo y las nulas ofertas de mantenimiento del actual modelo de empleo por parte de la compaa, hacen pensar en un escenario marcado por dicha situacin. Desde el verano de 2011 han surgido diferentes voces crticas con el dispar desarrollo de las actividades de IAG, puesto de manifiesto en varios informes y artculos publicados en peridicos y revistas especializadas. Desde la "fusin entre iguales" tal como la describe una periodista en el diario El Pas (Consultar el artculo de Lara Otero el 15. 9.2011), British Airways ha aumentado un 23 % su trfico de pasajeros a aeropuertos espaoles de enero a agosto (Con un llamativo pico del 47 % en el aeropuerto de Mlaga), mientras que Iberia ha perdido un 15 % en el mismo perodo. Una explicacin parcial de tal cada estriba en la cesin temporal de Iberia a Vueling (Filial participada por Iberia en un 45,85 %) y a Air Nostrum-Iberia Regional de diferentes rutas, aunque Iberia aduce que si se suman las cifras de las dos compaas citadas con la suya, la cada es tan slo de un 4,6 %, valor que en cualquier caso seala un fuerte contraste con el guarismo de British Airways. La crisis econmica general que atraviesa Espaa es otra de las causas que marca la evolucin del trfico de Iberia, sin embargo cierto es que siendo un mismo grupo empresarial, los planes de expansin de Iberia el holding IAG los cuantifica en 200 mll/EUR en tanto que los de British Airways ascienden a 7.000 mll/EUR, y mientras que Iberia encarg ocho nuevos aviones (ms ocho opciones ms) de capacidad media-grande como el A-330 la compaa britnica solicit 36 wide body (12 A-380 y 24 B-787). Por otra parte en diciembre de 2011 IAG anunci la compra de BMI Meanline a la alemana Lufthansa, en un calendario que culminar en 2015, lo que reportar a la operadora britnica de IAG 54 nuevos pares de slots en Heathrow, imprescindibles para su desenvolvimiento operativo, ya que haba llegado casi al colapso de su capacidad de frecuencias horarias, no destinando ninguno de ellos a Iberia.

Nuevas crticas han llovido a IAG por proceder a la compra de BMI Meanline con 207 mll provenientes de la caja de Iberia, ya que British Airways no dispona de liquidez suficiente por causa de su dficit debido al problema de los planes de pensiones de sus trabajadores. A todo ello se suma la posicin ms que crtica del sindicato de pilotos espaoles (SEPLA), que denuncia que mientras Iberia no ha contratado a ningn piloto en los ltimos nueve aos, British Airways promueve junto a la RAF un programa para incorporar a ochocientos pilotos hasta 2016. Fuentes sindicales sealan que a finales de 2012 la estructura de IAG podra llegar a ser la siguiente: por un lado British Airways (Reforzada con la compra de BMI), el transporte de carga traspasado en 2011, Iberia con Iberia Express para el transporte de pasajeros de corto y medio radio e Iberia Operadora con el transporte de pasajeros de largo radio y mantenimiento de aeronaves. Ya en 2015 (Fecha ltima para la consolidacin del proceso de fusin British Airways-Iberia), se llegara a una estructura an ms lexiva y txica para Iberia ya que sta habra perdido su rea de transporte de carga, British Airways se beneficiara del refuerzo de Iberia-Operadora en el largo radio y nicamente restaran Iberia-Express y el mantenimiento de aviones, con lo que en dicho horizonte de 2015 podra desaparecer como tal la compaa matriz nacida en 1927. Desde diferentes medios sindicales se plantea cul ser a corto y medio plazo el futuro laboral de los actuales trabajadores de Iberia, que en el umbral de 2015 podra pasar por la subrogacin a una nueva empresa de mantenimiento de aviones, subrogacin a otras empresas del sector en el mantenimiento en lnea, subrogacin a empresas dedicadas al handling (Pasajeros y operativo) y catering, reduccin brusca del personal de servicios centrales limitada a tareas de sucursal espaola de IAG, personal sobrante en otras divisiones de la empresa y la posibilidad de solicitud por parte de IAG de ajustes duros de personal mediante EREs (Expedientes de Regulacin de Empleo en la terminologa jurdica laboral espaola). Salta a la vista que con el presente proceso de fusin los intereses de Iberia dentro de IAG quedan maltrechos, que dentro de las alianzas areas como Oneworld no se respetan principios como el de colaboracin o desarrollo equilibrado de las redes, que se producen prcticas desleales dentro de los miembros de las propias alianzas tal como hace British Airways y que todo ello pone en peligro la

estabilidad real del sector areo, generando problemas sociales en la poblacin laboral afectada y un factor de incertidumbre que en poco contribuye a la expansin y mejora del transporte areo. Las preguntas son obligadas. Conociendo todos estos extremos, por qu se llev a cabo la fusin por parte de la direccin de Iberia? Acaso no conocen las posibles repercusiones del proceso los grandes accionistas espaoles de Iberia como Bankia (Caja Madrid) o El Corte Ingls)? Por qu no ha intervenido el anterior y el actual gobierno espaol buscando otro tipo de soluciones o alternativas, al menos en lo que al mantenimiento del empleo se refiere?. Madrid, 20 de enero de 2012