BRIDGED WORLD S.L.

Consorcios de
Internacionalización
Una herramienta para las PYMES
Ignacio Prieto
Septiembre 2010

La cooperación entre empresas permite un mayor conocimiento y control del mercado

y por tanto una reducción del riesgo, un abaratamiento tanto el coste de introducción como del
operativo, la generación de sinergias y afianzamiento de la oferta, el desarrollo de economías
de escala y la creación de nuevas capacidades. En definitiva, una mejora de la posición
competitiva de cada una de ellas.
Índice
CONSORCIOS DE INTERNACIONALIZACIÓN ..............................................................3
I. Introducción....................................................................................................................3
II. Tipos de agrupaciones empresariales ...........................................................................4
A. Unión Temporal de Empresas (UTE).................................................................................4
B. Agrupaciones de Interés Económico (AIE) .........................................................................4
C. Consorcios.........................................................................................................................4
III. La motivación para agruparse ...................................................................................7
IV. El consorcio de internacionalización .........................................................................8
V. Ventajas de los consorcios de internacionalización .....................................................9
VI. Las razones para la internacionalización ................................................................ 10
VII. Pasos para la creación de un consorcio ................................................................... 11
1. Promoción ....................................................................................................................... 11
2. Selección de los integrantes ............................................................................................. 11
3. Definición de la estrategia ............................................................................................... 12
4. Elaboración del proyecto y régimen interno ..................................................................... 14
5. Puesta en marcha ............................................................................................................ 14
VIII. Problemas comunes en los consorcios .................................................................... 15
1. Presupuesto .................................................................................................................... 15
2. Resultados....................................................................................................................... 15
3. Trato desigual de los productos........................................................................................ 16
4. Pérdida de la personalidad individual de cada empresa .................................................... 16
5. Falta de transparencia en sus actividades......................................................................... 16
6. Oposición de cuadros intermedios de mando .................................................................... 16
7. Disparidad en los resultados ............................................................................................ 16

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CONSORCIOS DE
INTERNACIONALIZACIÓN

I. Introducción
En España hay algo menos de 3,5 millones de empresas de las cuales el 99,8% son PYMES y de
ellas el 94% se consideran micro PYMES (menos de 10 trabajadores).
Según datos de una encuesta realizada por la EOI en 2008, el 14,5% de las PYMES vende bienes
o servicios en los mercados extranjeros pero solo un 0,2% dispone de una filial en un país
extranjero.
Pero si consideramos las cifras en base, no a ventas esporádicas en el exterior, sino a
empresas que mantienen una actividad exportadora habitual - durante cuatro años
consecutivos -, este número se reduce por debajo de 40.000.
Aquellos que no exportan aducen, en un 81,3% como causa principal, el disponer de un
mercado local o nacional suficientemente amplio que les permite seguir creciendo.
Hace ya muchos años que se viene considerando a los consorcios de empresas como una forma
de asociacionismo que reporta ventajas de cara a superar la excesiva fragmentación del
parque empresarial español.
Sin embargo, a pesar de los numerosos estudios que relacionan el tamaño de la empresa con
los factores claves de competitividad (innovación, internacionalización, financiación, recursos
humanos, gestión empresarial, etc.), solo un 10% de los empresarios considera el crecimiento
empresarial como un objetivo estratégico a corto y medio plazo (EOI 2008).
De acuerdo con los datos del ICEX, en el periodo 1985 al 2001, se crearon en España 330
consorcios de los cuales 212 contaron con el apoyo de esta institución.

ICEX – Consorcios 1985 - 2001

SECTOR INDUSTRIAL NUMERO PORCENTAJE

68 26

41 15

… 38 14

… 35 13

… 30 11

… 212 79
… 118 21

330 100
Fuente: ICEX

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Internacionalizarse exige masa crítica y una serie de habilidades y competencias que pueden
obtenerse a través de la cooperación con otras empresas.
La cooperación entre empresas permite un mayor conocimiento y control del mercado y por
tanto una reducción del riesgo, abarata tanto el coste de introducción como el operativo,
genera sinergias y afianza la oferta, desarrolla economías de escala y crea nuevas
capacidades. En definitiva, mejora la posición competitiva de cada una de las empresas.

II. Tipos de agrupaciones empresariales

Dentro de los variados tipos existentes para la cooperación entre empresas se encuentran las
formulas formales de agrupamiento empresarial. Las más comunes son:

A. Unión Temporal de Empresas (UTE)

La Unión Temporal de Empresas no tiene personalidad jurídica propia. Constituye un
sistema de colaboración de empresas (pueden ser dos o más), por tiempo cierto,
determinado o indeterminado para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o
suministro. Las UTE están reguladas en última instancia por la ley 12/1991 de 29 de
abril y por la ley 18/1982 de 26 de mayo.
Su actividad será desarrollar o ejecutar exclusivamente una obra, servicio o
suministro concreto, dentro o fuera de España, aunque también podrá desarrollar o
ejecutar obra y servicios complementarios y accesorios al objeto principal. Su
duración está limitada a 10 años.

B. Agrupaciones de Interés Económico (AIE)

Las AIE, cuya regulación se establece en la Ley 12/1991, de 29 de abril (B.O.E. de 30
de abril de 1991), tienen personalidad jurídica propia y carácter mercantil.
El objetivo de la Agrupación de Interés Económico es facilitar el desarrollo o mejorar
los resultados de la actividad de sus socios y no tiene ánimo de lucro para sí misma.
Su objeto social está limitado por el de sus socios constituyentes y su ámbito de
actuación puede ser tanto nacional como internacional.
Existen también las denominadas AIEE o Agrupaciones de Interés Económico Europeo
constituidas por al menos dos miembros de la Comunidad Económica Europea y
vinculadas directamente al derecho comunitario.

C. Consorcios
Se trata fundamentalmente de agrupaciones de empresas que se unen bajo una nueva
entidad con personalidad jurídica propia (AIE, SL o SA) -, constituidas por al menos
dos miembros (mejor cuatro para que sea subvencionable), sin participaciones
cruzadas y con producto o servicio propio, con el objetivo de compartir costes,
generar sinergias y crear valor a los clientes.
Las empresas que se asocian en un consorcio, conservan su autonomía jurídica,
financiera y de gestión. Los socios colaboran, no se fusionan.

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 Se forman por PYMES en su mayoría. En Italia – el país líder en la creación de
consorcios, el 80% de los mismos está formado por empresas de menos de 50
empleados.
Hay diversos tipos de consorcios:

I. Por su situación

• En origen: Se constituyen localmente para abordar mercados exteriores.

Las empresas que elaboren productos dirigidos a nichos muy concentrados o
altamente especializados y por tanto dirigidos a segmentos limitados de
clientes, necesitaran ingresar en varios mercados para poder alcanzar las
ventas que les doten de economías de escala. Estas empresas encontraran los
consorcios en origen como la fórmula más adecuada.
• En destino: Se constituyen en el país objetivo.
Aquellas empresas exportadoras que ya disponen de relaciones comerciales
con varios países y/o desean entrar o reforzar su posición en un mercado que
han identificado como objetivo, encontraran los consorcios en destino como la
opción más adecuada mientras mantienen centralizada el resto de su
operativa internacional.

II. Por su operativa

• Consorcios de promoción: Se establecen para promocionar, ya sea las marcas

propias, con o sin marca paraguas del consorcio o la propia marca del
consorcio.

• Consorcios operacionales: Realizan planes de marketing y análisis e

identificación de clientes. Pueden ser consorcios trading que actúan como un
bróker (compran y venden) o consorcios agente (cobran una comisión por cada
venta).
• Consorcios temáticos: Se constituyen con un objetivo muy concreto como
puede ser el desarrollo de un nuevo producto, un proyecto de I+D o colaborar
en un proyecto formativo por poner algunos ejemplos.
En Italia los consorcios predominantes son los de promoción mientras que en
España son fundamentalmente de venta.

III. Por el sector en el que operan

• Sectoriales: Cuando las empresas que se agrupan pertenecen al mismo sector.

Si se forman para ofrecer una mayor gama de productos, sin competencia
entre ellos, se denominan complementarios. Si lo que se busca es aumentar la
capacidad de suministro – lo forman empresas que elaboran productos
similares – se denominan competitivos.
Los consorcios competitivos han demostrado su viabilidad en algunos casos
pero la experiencia y algunos estudios empíricos han demostrado una mayor
tasa de éxito en aquellos cuyos productos se complementan además de crear
una interdependencia que puede resultar muy ventajosa – de la totalidad de
consorcios apoyados por el ICEX en el periodo 1985/2001, el 83% eran
complementarios.

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 Los consorcios competitivos son útiles cuando las empresas tratan de
introducirse en mercados de alta demanda por su capacidad para sumar
capacidad de producción. Estos consorcios ofrecen ventajas también en
cuanto al desarrollo de economías de escala y la colaboración en proyectos de
I+D+i.
La mayoría de los consorcios que se crean son complementarios.

• Multisectoriales: Las empresas provienen de diferentes sectores.

En ocasiones, empresas de diferentes sectores se unen para poder integrar
una oferta de productos o servicios que cubra buena parte de las necesidades
del cliente. Sería el caso de un fabricante de luminarias, otro de mobiliario,
de cerámica y lencería que se unen para servir el canal HORECA.

IV. Por el área geográfica

• En origen: Las empresas integrantes provienen de la misma área geográfica.

La experiencia ha demostrado que la cercanía física facilita la comunicación
entre los asociados y mejora la operativa del consorcio. Sin embargo no hay
que descartar la posibilidad de empresas, incluso de diferentes países, que se
unen para componer una oferta distintiva.

• En destino: Las empresas desean entrar en un área geográfica específica.

La geografía determina mercados comunes que se pueden abordar desde la
perspectiva de un solo mercado. La mayoría de las multinacionales tienen
responsables de grandes aéreas geográficas (EMEA, APAC, Mercosur, etc.).

V. Por su duración

• Blandos: Los que se forman con un fin determinado y se extinguen una vez
logrado.
• Duros: Aquellos con vocación de permanencia.
La mayoría de los autores consideran los consorcios como sociedades
instrumentales constituidas para un fin que, una vez alcanzado, produce su
extinción. Esta formulación es discutible y muchas PYMES encontrarán en los
consorcios una formula permanente de acceso y presencia en los mercados
internacionales, al menos aquellos de mas difícil entrada.

VI. Por la integración de sus socios

• Baja Integración o débiles: En su definición más extrema, es aquel que se

constituye como primera aproximación al mercado al que se quiere acceder.
Los socios se unen para captar las subvenciones que estén disponibles, sitúan
a un responsable de perfil bajo y su objetivo es el de realizar una primera
experiencia dedicando el menor número de recursos, tanto humanos como
financieros. La relación entre las empresas constituyentes es también débil y
se soporta fundamentalmente en la ventaja de compartir costes.
Los consorcios débiles pueden ser una fórmula adecuada para aquellas
empresas que ya estén presentes en algunos mercados exteriores o dispongan
de capacidad productiva suficiente para operar en solitario en los nuevos
mercados y quieran explorarlos a coste reducido.

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 Algunos empresarios se inclinarán por la constitución de consorcios débiles
porque desean un nivel de integración limitado. Como advertiremos más
adelante, en las PYMES la personalidad de su propietario impregna toda la
organización y es un factor definitivo a la hora de llegar a acuerdos.
Los consorcios débiles de internacionalización son viables pero están sujetos a
unos mínimos que deben alcanzarse. Un cierto nivel de homogeneidad en
cuanto a objetivos a conseguir, canales de comercialización, calidad de
productos, posicionamiento de marcas, etc.
• Alta Integración o fuertes: La agrupación se realiza para desarrollar ventajas
competitivas.
Los integrantes del consorcio buscan construir una entidad de mayor rango
mediante la generación del máximo de sinergias entre los asociados,
compartición de know-how y el desarrollo dinámico de capacidades y
competencias internas.
Es una visión ambiciosa, que pretende entrar a competir directamente con
actores de mayor tamaño y recursos, llegar a clientes donde cada empresa
individual nunca podría acceder.
Como quiera que se definan, la relativa simpleza del enunciado oculta dificultades
importantes a la hora de convertirlos en realidad. La prueba es que solo un pequeño
porcentaje de los consorcios que se investigan llega finalmente a materializarse.
Según datos del ICEX, entre 1985 y 2001, apenas se crearon 330 consorcios en España de los
cuales esta entidad apoyo a 212. De estos, 90 permanecían en activo en el último año.

III. La motivación para agruparse

¿Qué mueve a un empresario a asociarse con otros? El estudio de la motivación ha sido objeto
de análisis desde hace décadas. Desde las primeras aportaciones de Murray en 1938, la
famosa jerarquía de necesidades (la pirámide de Maslow, 1945), hasta las más recientes
aportaciones según el modelo de valencias y expectativas (Vroom, 1964) y la teoría de los dos
factores (Herzberg, 1968).
En esta última están basadas casi todas las nuevas aportaciones en relación con la
motivación. En ella se distinguen dos tipos de motivaciones, extrínsecas e intrínsecas. Las
motivaciones extrínsecas nos permiten cubrir una serie de necesidades mediante las
compensaciones que recibimos a cambio. Las intrínsecas nos conducen a hacer lo que
realmente queremos hacer.
Ambos tipos de motivación interactúan en lugar de tener efectos meramente acumulativos
(DeCharms, 1968). Un empresario puede necesitar agruparse al objeto de obtener ahorros en
costes, llegar a nuevos clientes o compartir costes en I+D. Todas ellas son motivaciones
extrínsecas.
Pero también puede sentir el deseo de crear una gran empresa, hacer realidad un sueño o la
simple satisfacción derivada del propio desempeño. Estas últimas, de carácter intrínseco, son
las que definirán el tipo de agrupamiento en última instancia.
Los consorcios basados en motivaciones extrínsecas serán generalmente débiles y temporales
mientras que aquellos motivados intrínsecamente serán fuertes y duraderos.
La tasa de constitución de consorcios está íntimamente ligada a la cultura industrial de la
zona donde se originan y a labor de los gobiernos autónomos y sus cámaras de comercio. Así

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se explica que el País Vasco cree aproximadamente el 30% de la totalidad y que entre el País
Vasco, la Comunidad Valenciana y Cataluña aglutinen el 60%.

IV. El consorcio de internacionalización

La inmensa mayoría de los consorcios que se crean en España son los denominados consorcios
de exportación. Aquí nos vamos a centrar en aquellos con un enfoque proactivo denominados
consorcios para la internacionalización.
Usamos el término internacionalización para definir el conjunto de estrategias y actividades
que se llevan a cabo para posicionar una empresa o conjunto de empresas de forma activa en
el mercado exterior. Y esto en contraposición con la simple actividad exportadora donde
la/las empresas actúan satisfaciendo del mejor modo posible los requerimientos de sus
clientes con un acceso limitado a la realidad de los mercados donde envían sus productos.
La denominada sociedad de la información, ha propiciado la globalización en algunos casos
exigiendo un tamaño formidable de los actores para dar servicio a un mercado a escala
planetaria pero también ha derribado algunas barreras de entrada que permiten que
empresas de menor tamaño sean visibles en todo el mundo.
Hoy para las empresas no es posible sentirse seguras por disponer de una fuerte posición en su
mercado doméstico. Son de sobra conocidas las multinacionales de países desarrollados y su
influencia en los mercados internacionales. Llegan con abundantes recursos, excepcionales
sistemas de información sobre los gustos del consumidor y la capacidad de desarrollar
productos y modelos de negocios avanzados que pueden dejar obsoletos a los locales. La
competencia se basa en nuevas concepciones que destruyen las anteriores y generan nuevos
productos y servicios (la destrucción creadora de Schumpeter).
El sector de la distribución es buena muestra de ello. La llegada de grandes cadenas de
distribución con formatos de tiendas que cubren la totalidad de la oferta, ha expulsado en
gran medida al comercio tradicional.
A este fenómeno no son ajenos los países emergentes cuyas multinacionales se encuentran
presentes en las principales industrias, forzando a las empresas establecidas a mejorar sus
estrategias competitivas. En su informe anual de la inversión directa en el mundo (World
Investment Report), Naciones Unidas publica desde hace un lustro la lista de las 100 mayores
transnacionales de países en vías de desarrollo.
Estas multinacionales - en general fuertemente apoyadas a nivel estatal - operan en un
amplio abanico de sectores: extracción de materias primas, bienes de equipo, bienes de
consumo duradero, alimentación, bebidas y, cada vez más, en sectores de alta tecnología.
Muchas de ellas se han convertido en conglomerados presentes en diversos sectores
simultáneamente. Todas ellas tienen en común la necesidad de adquirir suficiente tamaño
para competir en el mercado global y se expanden en nuevos países y sectores con velocidad
vertiginosa.
Su viabilidad a largo plazo depende de su capacidad de crecimiento para poder hacer frente a
sus competidores. Ser líderes en sus países de origen no es suficiente. La cuota de mercado
global es la clave (Steve Ballmer, Microsoft).
De hecho, algunos estudios (Pearce y Robbins, 2008) han constatado que, para hacer frente al
nuevo entorno globalizado y de competencia total, son necesarias estrategias internacionales
mucho más complejas que, en algunos casos, suponen plantearse la esencia misma de la
empresa, aquello a lo que se dedica – que actividades realiza dentro del denominado Sistema
de Valor (Business System o cadena de valor integral del producto) - y, por tanto, son ajustes

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mucho más difíciles de implantar porque normalmente suponen cambios en los límites o
fronteras de la empresa como se observará más adelante.
La competencia hoy no es entre empresas sino entre redes de empresas (Julio Cerviño), y
ante esto, la empresa tiende hacia una integración de actividades mediante la concentración
sólo en las actividades centrales de su negocio a costa de reducir, externalizar (outsourcing),
subcontratar o colaborar (consorcios, distritos industriales o clusters, empresas conjuntas o
Joint Ventures, licencing y franquicias) en aquellas otras que no forman parte del core
business. Una línea recomendable siempre pero mucho más en tiempos de crisis.
La empresa analiza cada elemento en su cadena de valor y se centra solo en aquellos que
añaden valor y hagan posible mantener una ventaja competitiva diferenciada y sostenible. El
resto se hace en distintos espacios y por distintas empresas.
Una de las razones fundamentales que impulsa a las empresas a internacionalizarse es la
convicción, por parte del estamento directivo, de que su empresa se enfrenta a un cambio
estructural, no cíclico, con consecuencias que serán duraderas en el tiempo. Pero las
empresas deben comprender que la internacionalización es un posicionamiento que modifica
su estrategia por lo que supone de cambio en la concepción de la misma. Es algo que solo se
debe abordar desde una actitud proactiva, a medio-largo plazo y fundamentada en una sana
ambición por desarrollar la propia empresa hasta convertirla en un referente.
En ocasiones, el empresario vuelve su mirada hacia los mercados exteriores como una forma
de diversificar su riesgo, aumentar su volumen de ventas o colocar excedentes en mercados
menos exigentes. Todas ellas son ventajas derivadas del proceso de internacionalización pero
nunca la razón para emprenderlo.
La empresa debe internacionalizarse para ser mejor, no mayor.

V. Ventajas de los consorcios de internacionalización

Son muchas las ventajas que estos consorcios generan a sus asociados. Las empresas unidas
bajo la forma de un consorcio:
A. Llegan y venden a nuevos clientes.
B. Aumentan el control en la distribución de sus productos.
C. Detectan tendencias y nuevas oportunidades en el mercado.
D. Anticipan riesgos (cambios cíclicos y estructurales del mercado, nuevos competidores,
productos sustitutivos, etc.).
E. Mejoran su visibilidad en los mercados exteriores y construyen marca.
F. Transmiten una imagen de mayor fortaleza.
G. Tienden a una forma de gestión más profesionalizada y aumentan su competitividad.
H. Implementan prácticas operativas seguras por su mayor conocimiento del mercado
objetivo, su legislación, los requerimientos y certificaciones técnicas y ambientales
en vigor, etc.
I. Generan economías de escala que les permiten utilizar herramientas de promoción de
mayor extensión y profundidad, ahorros en las compras, mayores inversiones en I+D+i
y equipos humanos especializados.
J. Se obligan a utilizar procedimientos más estructurados y homogéneos en calidad y
servicio.

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 K. Obtienen sinergias de sus socios.
L. Adquieren conocimientos derivados de sus experiencias en otros mercados así como
de prácticas avanzadas realizadas por otras empresas.
M. Gestionan el conocimiento de modo estructurado.
N. Reducen de modo sustancial el presupuesto necesario para el proceso de
internacionalización gracias a la compartición de costes y las subvenciones.

VI. Las razones para la internacionalización

Antes de pensar en internacionalizarse, la empresa debe realizar un autodiagnóstico para
comprobar si dispone de un factor diferencial, ya sea en costes, en producto o
especialización, que aporte valor frente a sus potenciales clientes.
Es importante también tener en cuenta que la internacionalización no es ningún caso la tabla
de salvación de una empresa en dificultades financieras. Salir al exterior requiere dedicar
recursos económicos a corto plazo de los que es necesario disponer. No se trata de un gasto
sino del coste de la inversión a medio plazo que la empresa tiene que asumir si quiere
posicionarse en los mercados exteriores.
Si este no es el caso, la empresa hará bien en centrarse en su mercado local y no emprender
un proceso que no solo será relativamente largo y costoso sino que puede distraerle de su
actividad principal causándole serios problemas.
Según el catedrático de la Universidad de Ginebra, J.Carlos Jarrillo, tres son las principales
razones para internacionalizarse:
1. Seguir a un cliente que se internacionaliza.
2. Ganar en eficiencia mediante, sobre todo, economías de escala.
3. Poner en valor una tecnología o know-how mas avanzado.
En todos los casos, la empresa tiene algo “especial”. Un cliente que se internacionaliza solo
continuara con nosotros si recibe más valor que el que pueda encontrar en un proveedor
local. Si buscamos economías de escala, por ejemplo en desarrollo de tecnología, es porque
ya tenemos una tecnología propia.
Si finalmente la empresa decide emprender este proceso, si ha sido capaz de responderse a la
pregunta de “por qué internacionalizarse”, debe entonces definir:
a) Qué: Que productos o servicios voy a ofrecer de acuerdo con el análisis realizado en
el autodiagnóstico.
b) Donde: A quien dirijo mis productos. Puede ser una zona geográfica pero también un
tipo de cliente, un determinado canal de distribución, etc.
c) Como: Que grado de internacionalización es el mas adecuado. Desde la exportación
pasiva hasta la inversión en una planta productiva en destino.
d) Quien: Solo o agrupado con otros, por ejemplo en un consorcio.
Y además ser consciente de los cambios que debe realizar en su gestión para adecuar su
empresa al nuevo entorno.
Internacionalizarse no es una actividad más a la que se le pueda prestar una atención solo
marginal. Competir en los mercados globalizados es duro pero es también una fuente
inagotable de nuevos conocimientos y estrategias, de descubrimiento de nuevas
oportunidades de negocio, de mejora continua que redunda en un afianzamiento aun mayor

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 en el mercado local. En definitiva, una forma de adquirir la que quizás sea la mayor ventaja
competitiva de una empresa, el liderazgo del grupo estratégico en el que compite.

VII. Pasos para la creación de un consorcio

La constitución de un consorcio puede ser resultado de la iniciativa de un empresario, una
entidad estatal o un promotor externo. Los pasos a seguir, de modo abreviado, son los
siguientes:

1. Promoción
Son muchas las empresas que sienten la necesidad de agruparse aunque no hayan decidido
como hacerlo. Pero alguien tiene que dar el primer paso. En ocasiones son dos empresarios
que se reúnen para intercambiar opiniones y en otras se trata de un externo que se toma el
trabajo de estudiar el sector y valorar las posibilidades de asociación entre los diferentes
candidatos.
Sea como fuere, alguien debe asumir la figura de promotor del consorcio y dedicar un
esfuerzo nada desdeñable para llevarlo a buen término. De su capacidad para transmitir las
bondades del proyecto y de su habilidad para acomodar las diferentes sensibilidades,
dependerá en buena medida el éxito del mismo.
Son características típicas del promotor de un consorcio:

• Habilidad de respuesta y convicción frente a empresarios

• Contactos con potenciales socios (Empresas)

• Contacto con organismos e instituciones de apoyo

• Informado de eventos promocionales de apoyo, en su país y en el exterior.
• Buen mediador: Ecuánime, con visión de futuro, bien relacionado con empresarios,
flexible y sabiendo escuchar.
• Buen vendedor

• Con autoridad moral

• Disposición completa
Aproximadamente el 50% de los consorcios son promovidos por un agente externo.
El tiempo necesario para la constitución de un consorcio puede variar en general entre 6
meses y dos años.

2. Selección de los integrantes

Cada idea de consorcio está relacionada con el elenco de integrantes más adecuado. No se
puede reunir bajo un mismo consorcio estrategias de internacionalización que difieran
claramente. Una empresa puede tener como objetivo un determinado mercado, otra todo el
mundo. Una quiere que el consorcio actúe como un mero agente, otra que sea un centro de
beneficio. Hay empresas que ya han invertido mucho en crear su propia marca, otras buscan
que el consorcio venda bajo una marca paraguas.
Muchos conflictos pueden evitarse poniendo las cartas sobre la mesa. Un consorcio es una
aventura común donde todos ganan, unos más que otros, pero todos deben beneficiarse.

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Es de capital importancia entender que la internacionalización, al igual que la actividad
económica en general, no es un juego de suma cero – yo gano lo que tu pierdes – sino que la
colaboración genera más de lo que cada empresa por separado podría conseguir. Es una
estrategia ganar/ganar (win/win), la que las empresas deben seguir para encarar la futura
entidad.
Obviamente se dulcifica el camino si los futuros integrantes parten de supuestos
relativamente compartidos y un alto grado de conocimiento y confianza entre los integrantes.
Algunos estudios muestran que la principal preocupación del futuro socio es la buena
reputación del resto de sus futuros asociados (R. Minguez Fuentes).
Para la selección del socio apropiado, Faulkner, propone recurrir a los siguientes criterios:
a) Complementariedad de recursos
b) Existencia de sinergias entre las compañías
c) Equilibrio aproximado en tamaño y poder
d) Culturas compatibles
A los que podríamos añadir el compartir objetivos dentro de un similar horizonte temporal y
la experiencia previa internacional. Según la Teoría Evolutiva de la Internacionalización, la
empresa va incrementando su grado de internacionalización a medida que va acumulando
experiencia en las fases previas y consiguientemente reduciendo el riesgo de futuros pasos. Es
por tanto un proceso gradual que empieza por la simple exportación de productos hasta llegar
a cotas de compromiso más intensas como puede ser la inversión directa en el exterior.
Más adelante, entran en juego factores cuantitativos y cualitativos que deben ser
homologables. La calidad en la producción, el tamaño, el mercado, etc. deben ser similares.
El modo de operar de la mayoría de las PYMES, es reflejo de la personalidad de su
propietario. Nuestra experiencia es que es muy difícil modificar estos comportamientos
porque se basan en la cultura del empresario, más que en sus ideas, y por ello es conveniente
comenzar el análisis por la forma de operar – por sus hechos los conoceréis – porque nos
servirá de una buena primera aproximación en la selección de los socios más adecuados.
Una de las críticas más comunes a la hora de crear un consorcio es que este tipo de entidades
son ingobernables. Experiencias pasadas han mostrado efectivamente algunos intentos que
han acabado en interminables discusiones entre los socios sobre lo que hay o no hay que
hacer. No hay una solución mágica. Se debe partir de una cierta comunión en los objetivos a
alcanzar para, una vez consensuados, delegar en el gerente todo lo que tenga que ver con la
operativa.

3. Definición de la estrategia
Un consorcio es una empresa, tenga o no ánimo de lucro. Y como toda actividad empresarial
debe partir de un análisis previo de las oportunidades de negocio y sobre el que hay
fundamentalmente dos teorías, una de perspectiva externa y otra interna:
• La búsqueda de un mercado atractivo, que presente condiciones favorables para que
la nueva entidad pueda evolucionar ganando dinero – para ella o para sus socios - y,
una vez encontrado, desarrollar las capacidades internas que nos sitúen en una
posición ventajosa (Porter, 1985).

• Identificar las fortalezas de la nueva empresa – derivadas de las de sus socios o de

nueva creación - y, en función de ellas, buscar el mercado donde mejor utilizarlas
(Prahalad & Hamel, 1990).

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Algunas aportaciones posteriores apuntan a un tercer elemento complementario: las actitudes
y aptitudes del cuerpo gerencial (Alfonso & Donoso, 1998). Se trata de un concepto mucho
mas subjetivo que tiene en cuenta la motivación y formación de los directivos. Es evidente
que, además de focalizar sobre un mercado que ofrezca expectativas y al que tengamos una
propuesta de valor que ofrecer, es fundamental el papel que juegan los directivos de la
empresa en cuanto a su conocimiento del mercado, la habilidad para detectar oportunidades
y su capacidad estratégica.
En nuestra opinión, estos conocimientos y habilidades forman parte de lo que llamamos
capacidades internas de la empresa – sus fortalezas - que además no se circunscriben al
estamento directivo exclusivamente sino que se nutren del conocimiento agregado de toda la
organización, entendiendo a esta como “empresa extendida” (extended enterprise), un
concepto que se desarrolla a través del marketing relacional.
Sí nos parece adecuado resaltar, sobre todo en las PYMES, la actitud de la gerencia. Si la
propiedad no asume los desafíos a los que se enfrentara como propios, el proceso entero se
vendrá abajo por muy bien que se haya cubierto todo lo anterior.
La identificación de un mercado atractivo no es una actividad trivial. La primera dificultad
consiste en delimitar el sector industrial definiendo sus fronteras bajo sus dos dimensiones
principales: los productos y servicios por un lado y el área geográfica por otro (Porter 1982).
Circunscribirnos a un área geográfica específica puede dejar fuera a competidores externos
que pueden, en un momento dado, influir de modo crucial en nuestro mercado. Del mismo
modo, un producto de origen y composición diferente al nuestro puede arrebatarnos cuota de
mercado.
Por ello, es más efectivo definir el negocio en el que la empresa se desenvolverá, sin perder
de vista el sector industrial al que pertenece, y analizar las fuerzas y factores competitivos a
las que estará expuesta. Simplificaremos mucho nuestro análisis si lo centramos en las
dimensiones estratégicas básicas, aquellas que suponen barreras a la movilidad (entrada y
salida del mercado).
En definitiva, se trata de un ejercicio que exige conocimientos y experiencia además de una
potente capacidad de análisis y habilidad para detectar oportunidades.
Hay por tanto que combinar las tres teorías para producir el encaje más perfecto posible
entre lo que sabemos hacer y nuestra disposición y conocimientos para hacerlo y las
necesidades de un mercado prometedor.
Abogamos por una operativa que trabaje simultáneamente en los tres campos descritos. Es
habitual ver como las empresas dedican un intervalo excesivamente largo de tiempo al
análisis interno hasta identificar y definir perfectamente sus competencias y, solo después de
terminado este proceso, comienzan con la exploración de potenciales mercados para sus
productos.
Esta labor de introspección no ofrece los mejores resultados y, en algunos casos, acaba por
desgastar la confianza de los promotores del proyecto.
Una de las bases reconocidas por las nuevas teorías de Management para las denominadas
“empresas de alto rendimiento” (High Performance Organizations) es la de situar el foco en
el exterior.
Desarrollaremos una estrategia más adecuada y rápida confrontando nuestra realidad con la
del mercado – algo que por otra parte continuaremos haciendo siempre – y de esta actividad
extraeremos conclusiones que pueden no coincidir con nuestras hipótesis iniciales.

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 4. Elaboración del proyecto y régimen interno
Una vez definido el tipo de consorcio y su estrategia, llega el momento de realizar el Plan de
Negocio que incluirá:

• Plan de Marketing transaccional: Donde se establecerán los mercados de actuación,

las gamas y profundidad de productos, la política de precios y descuentos, los
estándares de calidad, los canales de distribución, la política de marcas y las acciones
de publicidad y promoción.

• Plan de Marketing Relacional: Es aconsejable elaborar desde un principio también

este plan donde se reflejen todas las actividades de comunicación bidireccional con el
resto de stakeholders que pude variar en gran medida dependiendo de si la relación
con clientes – y proveedores – es de tipo competitiva, cooperativa o autoritaria (ver
Consorcios de Alta Integración - CINAI).

• Plan Económico: Se elaborara un plan proforma a tres años con detalle mensual en los
seis primeros meses. Es aquí donde se debe desarrollar el modelo de financiación de
la nueva entidad que puede ser mediante cuotas fijas, comisiones sobre ventas o un
mix de ambas. En cualquier caso, el consorcio necesitara de un capital inicial para su
lanzamiento. Por otro lado, existen por parte de entidades estatales importantes
ayudas a la financiación tanto de los gastos previos al comienzo de las acciones como
durante los tres primeros años de operativa.

• Manual de empresa: Tanto si la entidad se somete a un proceso de homologación

como si no, debe redactarse un manual donde se recojan los procedimientos internos
y las funciones de los integrantes.

• Régimen Interno: En este documento se recogen las relaciones entre los socios y la
resolución de conflictos, requisitos para los nuevos socios, la contribución a los gastos
del consorcio, la asignación de los pedidos, sanciones y pérdida de la condición de
socio.

• Forma jurídica: Se elegirá una de las tres formas (AIE, SL o SA) y los estatutos
correspondientes. El gerente del consorcio puede formar parte del Consejo de
Administración si es que se opta por ello, con voz pero sin voto.

5. Puesta en marcha
La nueva entidad está lista para iniciar sus actividades. Las diferentes acciones que se
llevaran a cabo están ya definidas y valoradas en el Plan de Marketing y Económico y a
ellas nos debemos referir.
Aun cuando los mercados evolucionan hoy a gran velocidad, es fundamental mantener la
constancia. Muchos planes comerciales se vienen abajo por la impaciencia en conseguir
resultados.
Una forma de contrarrestarlo es proponer la consecución de objetivos o metas
intermedias (Quick Wins) que nos reafirmen de que estamos en el buen camino.
A medida que el consorcio vaya realizando las labores de introducción, encontrara nueva
información con la que reajustar sus acciones. Se tratara generalmente de un ajuste fino.
En raras ocasiones es necesario modificar un Plan Estratégico hecho concienzudamente.
Pero en todo caso, se trata de encajar constantemente las necesidades del mercado con
nuestras competencias. A nuevas necesidades, nuevas competencias.

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VIII. Problemas comunes en los consorcios
La constitución de un consorcio se enfrenta a una serie de retos que conviene conocer de
antemano. Aun cuando se cumplan las premisas mínimas para trabajar, pueden darse algunas
circunstancias como:

1. Presupuesto
Generalmente nacen con un presupuesto escaso y se basan más en ingresos derivados
de sus actuaciones futuras. En algunos casos se llega a plantear que el consorcio se
autofinancie.
Da la sensación de que no se cae en la cuenta de que un consorcio no es un gasto sino
una inversión. De que su labor no solo comporta ventas sino, mucho antes, promoción
de las empresas y sus productos y servicios. De que una empresa establecida en el
extranjero, vale mucho más y que este valor, que le ha conseguido el consorcio,
formara parte de su activo intangible.
Un consorcio permite compartir los costes que la internacionalización de las empresas
comporta. Dependiendo del nivel al que se desee o necesite llegar, estos costes
pueden variar mucho. No es lo mismo establecer una relación B2B mediante
herramientas de marketing directo que necesitar ejecutar acciones “pull” en el
mercado de consumo.
Pero además, la resultados obtenidos por la inversión necesaria para generar
visibilidad, no son lineales – con la mitad el presupuesto no se consiguen la mitad de
los resultados, incluso puede suceder que no se consiga ningún resultado.

2. Resultados
Como ocurre con los planes de marketing de cualquier empresa, su principal enemigo
es el desistimiento temprano. Es cierto que las empresas deben adaptarse a un mundo
muy cambiante – hoy la planificación estratégica se entiende como una actividad
dinámica. Pero también lo es que los resultados de cualquier acción promocional
necesitan su tiempo hasta que llegan. En muchos casos, a los seis meses, se
interrumpe un plan de promoción porque no se ha conseguido ningún pedido.
Nuestra experiencia es que, en un mercado desarrollado, se necesita un mínimo de
dos años para posicionar la empresa y es solo en el tercer año cuando se cubrirán
costes.
Es importante notar que, como ya decíamos antes, el consorcio proporciona valor no
solo desde los ingresos sino también desde otros muchos conceptos que no se suelen
activar por las empresas. El consorcio proporciona notoriedad de marca, acceso a
herramientas avanzadas de gestión, nuevo know-how derivado del nuevo mercado,
etc.
El consorcio, en su plan a tres años, deberá contemplar no solo las metas a medio
plazo sino una serie de metas volantes (Quick Wins) que refuercen el compromiso de
los socios.

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 3. Trato desigual de los productos
La competencia entre los socios es una de las causas más frecuentes de conflictos.
Aun cuando los productos sean complementarios, algún socio puede presionar
excesivamente para que el consorcio promocione de una determinada forma o urgirle
a que consiga pedidos de los productos de su empresa. Es por ello fundamental contar
con un profesional de nivel para el cargo de gerente.

4. Pérdida de la personalidad individual de cada empresa

Precisamente es en las PYMES donde con mayor frecuencia se da una cierta renuencia
a asociarse por el recelo a verse engullido por la nueva entidad que nace con fuerza y
ambición. El consorcio es propiedad de sus socios y son ellos los que deciden su
futuro. Es cierto que será necesario consensuar objetivos, pero de esta interrelación
pueden salir decisiones más meditadas y contrastadas.
Cada empresa mantiene su identidad. Por lo demás, no ha hecho más que delegar una
parte de su actuación – por ejemplo, la entrada en el mercado de China – a otra
entidad.

5. Falta de transparencia en sus actividades

Durante todo el funcionamiento del consorcio se debe mantener una absoluta
transparencia en las actividades. Es de la mayor importancia que todos y cada uno de
los socios están informados de las acciones y sus resultados, incluso con acceso
directo a los mismos sin necesidad de aprobación o pase a través del gerente.

6. Oposición de cuadros intermedios de mando

Los mandos intermedios e incluso miembros del cuerpo ejecutivo de las empresas
pueden ser contrarios a la decisión de agruparse en un consorcio. Un director
comercial puede sentirlo como una amenaza o devaluación de su actividad. El
responsable de producción vera como sus labores se complican ante los nuevos
requerimientos.
Es necesario alinear al personal de la propia empresa con los objetivos del consorcio
haciéndoles participes durante el proceso de creación y la fase operativa.

7. Disparidad en los resultados

Cuando uno de los asociados consigue grandes resultados mientras otros apenas se
benefician, se producen tensiones importantes. En estos casos es necesario analizar el
por qué de estas diferencias. Si, como suponemos, el consorcio no está privilegiando a
ningún componente, puede darse el caso de que los productos de la empresa que no
consigue colocarlos no sean atractivos para el mercado elegido o sus precios sean
excesivos.
Con frecuencia se da el caso de que las empresas ofrecen precios ligeramente
superiores al consorcio de los que ellos ofertarían directamente. En los precios solo
debe aumentarse sobre las mejores condiciones, la eventual comisión del consorcio
pero nunca las aportaciones realizadas que se deben considerar como una inversión.

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 Como en el funcionamiento de cualquier empresa comercial, el consorcio tenderá a
fomentar a aquel que más vende (fenómeno conocido como blockbuster) Esto es
prácticamente inevitable, sobre todo si el régimen de ingresos es a comisión pura.
Para el consorcio no es en sí misma una mala estrategia pero los socios pueden
considerar que la entidad no sirve a sus intereses. La solución pasa por ser capaces de
realizar un balance entre ambos.

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