Cooperativas: ¿todos juntos en esto?

Un interesante artículo de The Economist acerca de las ventajas de las cooperativas

obreras como medio para evitar el conflicto de clase en tiempos de recesión.

Son tiempos difíciles para la fábrica de electrodomésticos Fagor en la localidad vasca de

Mondragón. Como en muchas otras empresas del sector, las ventas se han paralizado.
Los trabajadores no recibieron la paga extra de Navidad y algunos han sido despedidos.
Ahora los salarios van a ser recortados un 8%. ¿Es hora de que los poderosos sindicatos
españoles convoquen a la huelga? No en Fagor –aquí las decisiones las toman los
propios trabajadores

Fagor es una cooperativa de trabajadores, una de tantas que salpican los valles del
montañoso País Vasco. La mayoría pertenecen al grupo de cooperativas más grande del
mundo, la Corporación Mondragón. Se trata del séptimo grupo industrial más grande de
España, con intereses que van desde los supermercados y las finanzas a los
electrodomésticos y las piezas de automóvil. Supone el 4% del PIB del País Vasco, una
región de 2 millones de personas. Todo esto ha hecho que Mondragón sea un modelo
para las cooperativas desde California a Queensland. ¿Cómo se las arreglarán en la
crisis las cooperativas, con sus ideales de igualdad y democracia?

Las cooperativas obreras se ven a menudo como semilleros de pensamiento

anticapitalista y radical. Sin embargo, las imágenes de hippies, fervientes vegetarianos o
ejecutivos con monos azules no pueden estar más lejos de la realidad. “Somos empresas
privadas que trabajamos en el mismo mercado que cualquiera”, dice Mikel Zabala, jefe
de recursos humanos de Mondragón. “Estamos expuestos a las mismas condiciones que
nuestros competidores”.

Puede que se compartan los problemas con los competidores, pero no las soluciones.
Una cooperativa de trabajadores tiene las manos atadas. No puede hacer reducción de
plantilla o, en el caso de Mondragón, vender empresas o divisiones. Las pérdidas en una
unidad son cubiertas por las demás. “Puede ser doloroso a veces, cuando ganas para dar
al resto”, admite Zabala. Las cooperativas que producen pérdidas pueden cerrar, pero
los miembros deben ser reempleados en un radio de 50 kilómetros. Esto podría sonar a
pesadilla para los directivos que luchan en la crisis. Pero las cooperativas también tienen
sus ventajas. Los despidos, las jornadas parciales y los recortes salariales pueden
conseguirse sin huelgas, y se alcanzan acuerdos antes que en las compañías que deben
negociar con los sindicatos y los organismos del gobierno bajo la legislación laboral
española.

Los 13.000 miembros de Eroski, otra cooperativa del grupo de Mondragón y la segunda
cadena de supermercados más grande de España, no sólo han congelado sus salarios
este año. También han renunciado al dividendo anual que les corresponde por su
participación en la empresa. Un flujo constante de información entre trabajadores y
empresarios, dice Zabala, hace que estén preparados para tomar decisiones dolorosas.

Parece como si no se diera un solo conflicto, pero esto puede inducir a error. Una de las
muchas paradojas de Mondragón es que los trabajadores-propietarios son también los
jefes de otros trabajadores. Se ha contratado a trabajadores en lugares lejanos, desde
América a China, a medida que el grupo se ha ido expandiendo. Tiene ahora más
empresas subsidiarias que cooperativas. Mondragón tiene dos empleados por cada
miembro cooperativo. El resultado es un sistema de dos niveles. Y cuando la crisis
muerde, los empleados que no son miembros son quienes más la sufren. Ya pierden sus
puestos cuando no se renuevan los contratos temporales. Como jefes capitalistas, los
cooperativistas de Mondragón deben, de hecho, manejar huelgas y problemas sindicales
ocasionalmente.

Algunos temen que el éxito al estilo de Mondragón acabe con el idealismo en el que se
basan la mayoría de las cooperativas. Quienes forman parte del grupo Mondragón son
conscientes del peligro. Eroski quiere ofrecer la calidad de miembro a sus 38.500
empleados asalariados.

Las cooperativas más exitosas, sin embargo, son las menos constreñidas por la
ideología. Mondragón solía poner un tope al salario de sus directivos en el triple de los
cooperativistas peor pagados, por ejemplo. Pero se percató de que estaba perdiendo a
sus mejores directivos, y que algunos directivos no miembros cobraban más que los
directivos miembros. El tope se incrementó hasta ocho veces el salario más bajo. Pero
este tope está aún un 30% por debajo de las tasas del mercado, y algunos directivos aún
se sienten tentados a irse. “Francamente, sería una mala señal que ninguno lo estuviera”,
dice Adrián Celaya, secretario general de Mondragón.

Últimamente Mondragón ha tenido problemas a la hora de mantener en su seno a las

cooperativas exitosas. Irizar, un fabricante de autobuses de lujo, se separó el año
pasado, según se informa, debido a que no quería seguir manteniendo a las cooperativas
con pérdidas de todo el grupo.

Henry Hansmann, un profesor de la Escuela de Derecho de Yale, dice que las

cooperativas a menudo fracasan cuando los trabajadores-propietarios pasan a ser
demasiado diversos. Señala el caso de United Airlines –no es una cooperativa, pero
pertenece principalmente a trabajadores de los sindicatos competentes- como un
ejemplo de cómo los intereses contrapuestos pueden acabar con la propiedad obrera. Al
traer decenas de miles de nuevos miembros en Eroski, muchos de lejos del País Vasco,
Mondragón se arriesga a caer en esa trampa. Los jefes del grupo creen, sin embargo,
que el camino a seguir es promover la idea de que el cooperativismo trae ventajas. El
descenso global puede fortalecer el grupo internamente. Después de todo, ahora que el
desempleo barre el planeta, no hay un pegamento social más fuerte que la lucha por
mantener los puestos de trabajo.

Traducido por el Grupo Ruptura