La Quinta Disciplina

Introduccin a Ingeniera de Sistemas

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Integrantes: Palomino Garca, Jorge Luis 20102107C Vsquez Vila, Mizael Arturo 20094053K Sols Pea, Vctor 20100130H Torres Silva, Csar 20104097E Quispe lvarez, Pedro Ivn 20100056B Pea Gamarra, lvaro Luis 20100247B

Dominio Personal
Facilita alcanzar los resultados que ms le importan a las personas y permite un aprendizaje incesante. Aclara y ahonda continuamente nuestra visin personal, concentra las energas, desarrolla la paciencia y ve la realidad objetivamente. La capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que la de sus miembros. El Dominio Personal nos permite poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

El desarrollo del domino personal comienza por abordarlo como una disciplina, una serie de prcticas y principios que se deben aplicar para ser tiles. As como alguien llega a dominar un arte mediante la practica continua, los siguiente principios y prcticas sientan las bases para expandir continuamente el dominio personal.

Visin personal
Una visin real no se puede comprender al margen de la idea de propsito. Pero visn no es lo mismo que propsito. Propsito es similar a direccin, a un encabezamiento general. La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado.

El propsito es abstracto. La visin es concreta. Podemos decir que nada existe hasta que existe una visin. Pero tambin podemos decir que una visin sin propsito es slo una buena idea

Sostener la tensin creativa

La tensin creativa surge de la brecha existente entre la visin y la realidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energa creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal.

Conflicto estructural
Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestras capacidad para crear lo que de veras deseamos. La mas comn de esas creencias es nuestra impotencia, nuestra incapacidad e indignidad. No merecemos lo que realmente deseamos. Es usual usar una metfora para describir como las creencias contradictorias. Imaginemos que hay una banda elstica, la cual simboliza la tensin creativa, tirando en la direccin deseada. Pero imaginemos tambin una segunda banda anclada en la creencia de la impotencia o indignidad

Se han identificado tres estrategias genricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural 1. Es consentir el desgaste de nuestra visin 2. Es la manipulacin del conflicto por la cual tratamos de acercarnos para ir en pos de lo que deseamos 3. Es la fuerza de voluntad, donde simplemente nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas

Compromiso con la verdad

Decir la verdad es la

mas potente tcnica al resolver problemas estructurales Ms que decirla a los dems, no referimos a la capacidad para reconocer las mentiras con las que cerramos nuestra visin

Usando el Subconsciente
En la practica del dominio

personal esta implcita la mente, el subconsciente Siendo a travs de este como afrontamos la complejidad. Siendo los que poseen mayor dominio personal los que tienen una mayor comunicacin entre el consiente y subconsciente.

El Dominio Personal y La Quinta Disciplina

El dominio personal genera varios cambios en

la persona, algunos son muy sutiles. Tambin aclara la estructura del dominio personal como disciplina (tensin creativa, tensin emocional, conflicto trascendental), adems aclara aspectos mas sutiles del dominio personal tales como:

Integracin: Razn + Intuicin

Nuestra Conexin con el Mundo

Compasin

Compromiso con la totalidad

MODELOS MENTALES
DEL DEL

IMGENES MENTALES ORGANIZADAS

FUNCIONAMIENTO

MUNDO

DETERMINAN

NUESTRAS FORMAS DE ACTUAR Y COMPRENDERNOS

COMPONENTES FORMATIVOS DE LOS MODELOS MENTALES

LOS CUALES SON

LA HERENCIA

LA EXPERIENCIA

CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS

CARACTERISTICAS

SON UNICOS

CAMBIANTES CON EL TIEMPO

SON CONDICIONANTES

SON ACTIVOS

TIENEN GRADO DE COMPLEJIDAD

MODELOS MENTALES EN LAS ORGANIZACIONES (ESTRATEGIAS)

ORGANIZACIN AUTORITARIA TRADICIONAL

GERENCIAR CONTROLAR COSTES

ENFOCADA
ORGANIZAR

CONTROLAR

DISEO DEL PRODUCTO

ORGANIZACIN ADAPTABLE ACTUAL (INTELIGENTE)

VISION

VALORES

ENFOCADA

INNOVAR

MODELOS MENTALES AGILES CALIDAD DEL PRODUCTO

MODELOS MENTALES EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Ventajas
Los modelos mentales son agiles y sustituibles.

Desventajas
Favoritismo consecuente

Contante aprendizaje Incapacidad en los roles Enfoque integrador

Toma de decisiones ms informadas.

Falta de participacin

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES TRADICIONALES E INTELIGENTES

dj

Responde a: qu deseamos crear?

Genera un vnculos comn en la organizacin.

No es una idea, pero puede estar basada en una.

Visin compartida

Son imgenes que lleva la gente de una organizacin

Es vital para la organizacin inteligente.

Caractersticas:
Deriva su fuerza de un inters comn. Crea coherencia a actividades dispares. Aplica el principio de la tensin creativa: No importa lo que la visin es , sino lo que la visin logra. Eleva las aspiraciones de la gente y sirve de estimulantes.

En una corporacin modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos sino la nuestra.
Es la razn de ser de una organizacin. Despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa gente.

Importancia

Sirve para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando cobran fuerzas las presiones.

Facilita la exposicin de los modos de pensar de los integrantes de la organizacin.

Alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos.

Apela a: cmo se puede alentar un compromiso con el largo plazo?

Cmo construirla?

De las visiones compartidas a las visiones personales

Alentando la visin personal

Difusin de las visiones

De visiones compartidas a visiones personales

Cada individuo puede captar la visin de la organizacin de diferente forma, pero debe mantener la esencia de ella. Los lderes que desean construir una visin compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal No se debe considerar a la visin como la solucin a un problema, ya que de este modo cuando se disipe el problema , se disipa tambin la energa de la visin.

Para construir una visin compartida primero debemos tener en cuenta que la visin no siempre se origina en los jefes o en el proceso de planificacin. (olvidar el pensamiento arriba abajo)

No debemos sacrificar nuestra visin por una causa ms grande, en cambio, debemos permitir que coexistan mltiples visiones, escuchando para guiarnos por el rumbo adecuado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales.

Difusin de las visiones

Alistamiento
Es el proceso de transformarse en parte de algo por eleccin propia.

Compromiso
Describe el estado de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visin.

Acatamiento
Es una manera de trabajar siguiendo el impulso de la visin, respaldndola hasta cierto punto pero no estn alistados ni comprometidos.

Tipos de acatamiento
Acatamiento genuino Vemos los beneficios de la visin, hacemos todo lo que se espera y ms. Acatamiento formal Vemos los beneficios de la visin, hacemos lo que se espera y nada ms. Acatamiento a regaadientes No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el empleo, hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio.

Desobediencia

Apata

Acatamiento VS. Alistamiento y compromiso

No es su visin propia. Son capaces de lograr lo que parece imposible.

Visin: parte de las ideas rectoras.

Las ideas rectoras se componen por tres puntos importantes:

La visin, responde a la pregunta qu?, es la imagen del futuro que procuramos crear.

El propsito o misin es la respuesta de por qu existimos?

Los valores centrales responden a la pregunta cmo queremos actuar? en coherencia con nuestra misin, a lo largo del camino que nos llevar al logro de nuestra misin.

En conjunto responden a: en qu creemos?

Visin positiva y Visin negativa

qu queremos? qu queremos evitar?
Existen dos fuentes principales de energa para la mantener la visin: el temor y la aspiracin.

La aspiracin impulsa visiones positivas y perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

El poder del temor impulsa a las visones negativas, y puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero no se mantienen por mucho tiempo.

La visin compartida y la Quinta Disciplina

Pensamiento sistmico Como hemos creado lo que tenemos ahora Visin compartida Imagen de los que deseamos crear

Solo si la gente cree de veras que puede modelar su futuro

Fuerza viviente

Visin compartida

APREDIZAJE EN EQUIPO

LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO
Testimonio de Bill Russell acerca de su equipo de baloncesto, los Boston Celtics (ganadores de once campeonatos en 13 aos)

Alineamiento

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones criticas:

Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. Aunque esto es fcil de decir, en las organizaciones actan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el control de los miembros del equipo. Segundo, est la necesidad de una accin innovadora y coordinada. Las organizaciones desarrollan un "mpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de maneras que complementan los actos de los dems. Tercero, est el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. As, un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prcticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

LA DISCIPLINA DEL APRENIZAJE EN EQUIPO

Dialogo y Discusin
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dialogo y la discusin, las dos maneras en que conversan los equipos. En el dilogo, existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se "escucha" a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusin se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El dialogo y la discusin son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.
Hay tres condiciones bsicas para el dilogo: 1."Suspender los supuestos", literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante si mismos .

2."Verse como colegas", as se reconoce el riesgo mutuo y se establece cierta seguridad para afrontar el riesgo. No implica que haya que concordar, por el contrario, el poder de esa actitud opera cuando hay diferencias de opinin.
3."Un rbitro que conserve el contexto del dilogo", para no empujar el dilogo a una discusin. Debe guardar un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial pero sin adoptar un papel de experto que quitara nfasis a las ideas y la responsabilidad de los miembros de equipo.

AFRONTANDO LA REALIDAD AcTuAL

Conflicto y rutinas defensivas

El aprendizaje en equipo tambin implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la discusin productivas. Entre ellas destacan lo que Chris Argyris denomina "rutinas defensivas", modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza, pero tambin nos impiden aprender. Por ejemplo, enfrentados con el conflicto, los miembros del equipo a menudo "liman" las deferencias o "discursean" en una lucha desenfrenada, lo que mi colega Bill Isaacs llama "guerras de abstraccin". Aun as, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran tambin un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energa que contienen. Las aptitudes de indagacin y reflexin comienzan por liberar esta energa, que luego se pueden localizar en el dialogo y la discusin.

El eslabn perdido: la practica

El aprendizaje en equipo es una aptitud en equipo. Un grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente. Las aptitudes de equipo son mas difciles de desarrollar que aptitudes individuales por ello los equipos inteligentes necesitan mbitos de practica conjunta para desarrollar sus aptitudes colectivas de aprendizaje

Aprendiendo a practicar
En la actualidad la disciplina del aprendizaje en equipo esta a

punto de lograr grandes innovaciones pues gradualmente estamos aprendiendo a practicar. Se estn desarrollando dos campos de practica. El primero concierne a la practica del dialogo, de modo que el equipo empiece a desarrollar aptitudes conjuntas para as alentar un cociente intelectual de equipo que supere el cociente intelectual de los individuos.

para practicar el dialogo y desarrollar las aptitudes que requiere. las condiciones bsicas para esta sesin incluyen: 1) se deben reunir todos los miembros del "equipo". 2) se deber. explicar las reglas bsicas del dilogo. 3) se deben "imponer" esas reglas: si alguien resulta incapaz de "suspender" sus supuestos. el equipo reconocer que est "discutiendo" y no "dialogando. 4) se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos que sean esenciales para la labor del equipo. Consideramos que las sesiones de dilogo constituyen una "prctica" porque estn destinadas a alentar las Aptitudes del equipo.

. las sesiones de dialogo permiten que un equipo se rena

El aprendizaje en equipo y la quinta disciplina

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son cruciales

para el aprendizaje en equipo. por eso los beneficios de un equipo que domina el lenguaje de los arquetipos sistmicos son enormes. y las dificultades de dominar ese lenguaje se reducen en un equipo. Como dice David Bohm: el lenguaje es colectivo. Aprender un nuevo idioma significa por definicin aprender a conversar en ese idioma. No hay modo ms eficaz de aprenderlo que mediante el uso y esto es exactamente lo que ocurre cuando un equipo comienza a aprender el Idioma del pensamiento sistmico.