Estrategias financieras en gestión

del servicio
Dr. Carlos Luis Robles Román
 P l a n e a c i ó n financiera a corto, m e d i a n o y
l a r g o plazo.

P lan e ació n Fin an cie ra.- Esta e stablece la m anera

como se lograrán las metas financieras. Este
planteamiento está dirigido siempre hacia el futuro y
decisiones a largo plazo

Las decisiones financieras a corto plazo

generalmente implican flujos de entrada y salida
en periodos de un año o menos. Los factores que lo
componen son los activos circulantes, que son el
efectivo y los demás activos que se espera se
conviertan en efectivo en el transcurso del año, los
cuales se presentan en el balance general en el
orden de s u liquidez contable.
D e manera análoga a s u s inversiones en activos
circulantes, las empresas contraerán diversos tipos
de deudas a corto plazo, las cuales son tituladas
como pasivos circulantes, que son nada m á s y nada
m e n o s que aquellas obligaciones que requieran de un
pago en efectivo en el plazo de un año. Tres partidas
de importancia mayor que se encuentran dentro de
los pasivos circulantes son las cuentas por pagar, los
gastos por pagar y los documentos por pagar

Dentro del ciclo operativo, el principal punto de

interés de las finanzas a corto plazo radica en las
actividades operativas y de financiamiento de la
empresa a corto plazo.
 Dos
conceptos
C iclo fundamentales del plazo que s e
o p eraadquirir
requiere para tiv o .- un Sinventario,
e venderlo y
trata
luego hacer los cobros respectivos. Este ciclo tiene
dos componentes distintos. La primera parte es el
plazo que se requiere para adquirir y vender el
inventario, el cual recibe el nombre de periodo de
inventario. La segunda parte es el plazo que se
requiere para cobrar la venta, el cual recibe el
nombre de periodo de las cuentas por cobrar
Ciclo Efectivo.- Debe observarse que los flujos de
efectivo y otros eventos que ocurren no están
sincronizados, ya que lo que se compra no se
paga sino 3 0 días después de que lo adquirimos.
Este periodo recibe el nombre de periodo de
cuentas por pagar. El flujo de efectivo es el número
de días que transcurren antes de que cobremos el
efectivo proveniente de una venta, medido desde
 H e r ra m i e n t a s p a ra la p l a n e a c i ó n financiera
Planeación. Para planear lo que se pretende hacer
se tienen que determinar los objetivos y los cursos
de acción que han de tomarse, seleccionando y
evaluando cuál será la mejor opción para alcanzar
los objetivos propuestos, bajo qué políticas de
em presa, con qué procedimientos y qué
bajo
programas. La planeación, es la primera etapa del
sistema presupuestario en la que se deben analizar
los factores que influyen en el futuro de la
empresa, como ejemplo tenemos todo lo que se
relaciona con los productos, el personal, la
estructura financiera, las condiciones de la planta y
el equipo, etc., todo ello sin olvidar tomar en
cuenta el entorno económico y financiero en los
que vive la empresa.
Organización, e je cu ció n y dirección. La
organización e s un requisito indispensable en el proceso
de presupuestación, que conceptualmente identifica y
enumera las actividades que se requieren para lograr
los objetivos de la empresa, agrupándolas en razón de
unidades específicas de dirección y de control, a las que
se debe definir claramente s u grado de autoridad y
responsabilidad. Toda vez que y a existe una óptima
organización, se requiere la ejecución por parte de los
miembros del grupo para que lleven a cabo s u s tareas
con entusiasmo. La ejecución incluye una buena política
de personal: reclutamiento, selección, adiestramiento,
promoción, planes de beneficio, retiro e incentivos, etc.
Al hablar de ejecución, se requiere necesariamente
dirección, que e s la función encargada de guiar a las
personas para alcanzar por medio de s u actividad los
objetivos que se han propuesto en la empresa.
Control. Para verificar la evidencia de cómo se hizo
algo se requiere el control de las actividades, que
permite constatar que se están realizando las
acciones (cuándo, dónde y cómo) de acuerdo a los
planes. Un control para considerarse adecuado
requiere evaluar los resultados comparándolos con
patrones o modelos establecidos previamente, de
manera que se tomen decisiones correctivas cuando
surja cualquier variación o discrepancia, con el fin de
minimizar hasta donde sea posible las desviaciones
entre lo que se intenta obtener y lo que se está
obteniendo
•S i s t e m a presupuestario . E s la herramienta m á s
importante con la que cuenta la planeación financiera
para alcanzar s u s objetivos. Las principales técnicas
financieras de planeación que se usan en los negocios
son de tres categorías llamadas:

➢ Presupuesto de operación,
➢ Presupues to inversiones
de permanentes,
➢ Presupuesto
financiero.
 Planeación de presupuestos

Los presupuestos juegan un papel importante para

las organizaciones de todos los tamaños y formas.

presupuestación afecta las siguientes funciones

administra

1. Planificación

2. Dirección

3. Control
 La planeación
La planeación s upone el establecimiento de
los objetivos com o una g uía para tom ar
La presupuestación apoya el proceso
decisiones.
de planificación al requerir que
departamentos
todos los y otras unidades organizacionales
establezcan s u s objetivos futuros. Estos
objetivos ayudan a motivar a los empleados.
Además, el proceso de presupuestación a
menudo identifica las áreas donde pueden
mejorarse las operaciones o eliminarse las
ineficiencias
 L a Dirección

C o m o factor en los objetivos de la presupuestación,

implica tomar decisiones y acciones para alcanzar
los objetivos presupuestados. La presupuestación
ayuda a coordinar las decisiones y acciones
administrativas para obtener los objetivos trazados
por la empresa en este sentido. La unidad
presupuestaria de una empresa se conoce como un
centro de responsabilidad. Cada centro debe
tener un administrador con la autoridad y
responsabilidad de alcanzar los objetivos
presupuestados del centro.
 Control

Éste “involucra la comparación del desempeño

real contra los objetivos presupuestados”. Tales
comparaciones proporcionan retroalimentación
tanto a los administradores como a los empleados
acerca de s u dese m p eño. Los centros de
responsabilidad utilizan tal retroalimentación
cuando es preciso realizar ajustes a s u s
actividades futuras. La presupuestación también
debe coordinar a los diferentes centros de costo
para que se asegure la marcha de las empresas en
forma integral.
C o m p o r t a m i e n t o h u m a n o y la
presupuestación

Al preparar el presupuesto, pueden surgir problemas

de comportamiento h u ma n o en el proceso a partir de
las situaciones siguientes, señalan los autores citados:

Los objetivos presupuestados se establecen de

manera demasiado estricta, por lo cual es m u y difícil
o imposible conseguirlos.

Los objetivos presupuestados se establecen de un

modo demasiado relajado u holgado, por lo que son
m u y fáciles de conseguir.

Los objetivos presupuestados entran en conflicto con

los objetivos de la empresa y los empleados.
 Sistemas de
p re s u p u e s ta c ió n

Los s is te m as de pre supu e stación pueden v ariar

entre empresas e industrias. El periodo de
presupuestación para actividades de operación por
lo general incluye el año fiscal de una empresa.
Existen varios métodos para desarrollar
estimaciones de presupuesto.

Pre supues • P r e s u p u e s t o estático

to Base • P r e s u p u e s t o Flexible
Cero

Pres upue • Presupuesto de

sto Operación
• Presupuesto de
maestro financiamiento
• Presupuesto de
inversión
 Conceptos
E s t a d o s proforma. El plan financiero tendrá un balance general
pronosticado, un estado de resultados y un estado de origen y
aplicación de recursos; éstos se conocen como estados financieros
proforma.
R e q u e r i m i e n t o s d e activos. El plan describirá el gasto de
capital presupuestado; además, planteará los us o s
propuestos del capital de trabajo neto.

R e q u e r i m i e n t o s financieros. El plan incluirá una sección

sobre arreglos financieros, la cual debe exponer las políticas
de dividendos y de deuda.
Conexi ón. Un planeador financiero supone que las ventas,
los costos y el ingreso neto aumentarán a una tasa
específica.
S u p u e s t o s e c o n ó m i c o s . En el plan tendremos que
puntualizar explícitamente el medio económico en el cual se
espera que resida la empresa a lo largo de la vida del
proyecto en cuestión. Entre los supuestos económicos m á s
importantes que tendrán que hacerse, se encuentra el nivel
de las tasas de interés y la tasa fiscal de la empresa.
 M é t o d o p a ra el p r o n ó s t i c o d e
ventas

Consiste en separar las cuentas del estado de resultados

y del balance general en dos grupos: Las que varían
directamente con las ventas y las que no lo hacen.
 M é t o d o s p a ra el cálculo d e p r o n ó s t i c o d e
ventas

Método aritmético
M é to d o estadístico y
matemático

Mínimos cuadrados: m étodo que s irve para

proyectar las ventas de futuros periodos con bas e a
ventas g es tionadas pas adas . Es te método, com o
cualquier otro, debe ser ajus tado en cas o de que
existan factores que cam bien las condiciones y
s ituaciones , tanto económ icas , políticas , de
m ercado, capacidad, como también las externas e
internas.
M é t o d o d e criterios
personales

Pers onal de ventas y com ercialización: participan

los niveles inferiores de la organización.
 P u n t o d e Equilibrio

La medida del punto de equilibrio que se usa m á s

comúnmente es el punto de equilibrio contable, el cual es
el nivel de ventas que genera una utilidad neta de cero
en un proyecto. S e sabe que se alcanza el punto de
equilibrio cuando los ingresos son iguales a los costos
totales.
 Fu e n t e s d e
fin a n cia m i e n to

Corto Plazo.- es el análisis de las decisiones que

inciden en los activos circulantes y los pasivos
circulantes, cuyos efectos suelen reflejarse en la
empresa en el lapso de un año.

L a r g o Plazo.- son las acciones comunes,

acciones preferentes y deuda a largo plazo.