Dirección Estratégica de Recursos

Humanos
ÍNDICE.
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos
1.1. El capital humano como fuente de ventaja competitiva
1.2. El proceso de la Dirección Estratégica de RR.HH.
1.3. Enfoque Contingente y Enfoque Universalista
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo
2.1. Análisis del entono general Bartolomé Marco
2.2. Análisis del entorno sectorial
2.3. Análisis externo desde la perspectiva de los RR.HH.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
3.1. El perfil estratégico
3.2. Análisis de los recursos y capacidades
3.3. La perspectiva configuracional
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas
4.1. RR.HH. y estrategias competitivas
4.2. RR.HH. y estrategias corporativas
Francisco García
 Objetivos
Entender los conceptos de estrategia empresarial y de ventaja competitiva
Conocer los distintos tipos de estrategia (corporativas y competitivas) que
puede desarrollar una empresa para crear y mantener su ventaja
competitiva
Analizar la importancia del capital humano como fuente de ventaja
competitiva
Estudiar el papel que las estrategias de recursos humanos juegan en el
proceso de la Dirección Estratégica
Examinar las diversas herramientas que puede utilizar una empresa para
efectuar un análisis estratégico, tanto externo como interno
Elaborar un cuadro de mando para un departamento de recursos humanos
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Las decisiones estratégicas implican la asignación de recursos importantes y tienen un

impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Con estas decisiones las
empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles.

El principal objetivo de la estrategia empresarial es ayudar a las empresas a conseguir una

ventaja competitiva, es decir, a tener éxito.
Para ello la estrategia presenta cuatro elementos fundamentales:

1) Objetivos claros, coherentes y a largo plazo

2) Profundo conocimiento del entorno competitivo (amenazas y oportunidades)

3) Valoración de los recursos internos (fortalezas y debilidades)

4) Implantación eficaz (no basta con formular buenas estrategias)

1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

EMPRESA ENTORNO

ESTRATEGIA

VENTAJA
COMPETITIVA

GRUPOS DE INTERÉS
(Accionistas, directivos,
trabajadores, clientes,
sociedad, etc.
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

CAMPO DE ACTIVIDAD
ESTRATEGIA Diversificación
CORPORATIVA Integración vertical
O DE EMPRESA Internacionalización
Fusiones, Alianzas…

ESTRATEGIA FORMA DE COMPETIR

COMPETITIVA Costes
O DE NEGOCIO Diferenciación

Producción
Comercialización
ESTRATEGIAS
Finanzas
FUNCIONALES
I+D+i
Recursos humanos
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Análisis
externo

Misión Diseño Evaluación

Puesta Control
y objetivos de opciones y selección
en práctica estratégico
de la empresa estratégicas de estrategias

Análisis
interno

Estrategias Estrategias
corporativas funcionales
y competitivas (estrategias de RR.HH.)
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos
EL PAPEL DE LOS RR.HH. EN EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Motivar a los empleados para llevar a cabo los planes

Los recursos humanos son un dato del análisis estratégico y juegan un papel subordinado
y a posteriori para garantizar la implantación de la estrategia previamente formulada
Son un medio y no una fuente de ventaja competitiva

Los RR.HH. (recurso intangible) son una fuente de ventaja competitiva y un auténtico
factor estratégico (Capital Humano)
La dirección de RR.HH. debe participar de lleno en la elaboración de la estrategia de la
empresa
En paralelo: formular estrategia de RR.HH. de forma separada
Participando en el Comité de Planificación Estratégica, al mismo nivel que las
“funciones nobles” (ventaja: apreciar desde principio interdependencias funcionales)
Formación del responsable de RR.HH. en otras áreas funcionales y en dirección general
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

DOBLE PAPEL DE LOS RR.HH. EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Los RR.HH. son un recurso más, con sus fortalezas y debilidades.

Son un recurso intangible

La dirección de RR.HH. desempeña un papel decisivo: debe estimular las acciones
orientadas al aprovechamiento de oportunidades, permitiendo a la empresa conseguir una
ventaja competitiva
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

APROXIMACIONES METODOLÓGICAS DE LA DIRECCIÓN DE RR.HH.

ENFOQUE
LAS MEJORES PRÁCTICAS
UNIVERSALISTA

CRÍTICAS

EXTERNO:
CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVAS
ENFOQUE
AJUSTE
CONTINGENTE
INTERNO:
ENTRE ESTRATEGIAS DE RR.HH.
CRÍTICAS ENFOQUE CONFIGURACIONAL
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

- Detectar Amenazas y Oportunidades del entorno

- Entorno actual y futuro

- Modelo PESTEL
- Fuerzas Competitivas

- Previsión
- Prospectiva

- Turbulento, Dinámico, Complejo, Hostil…

- Entorno general y específico o sectorial

2. Análisis Estratégico: Análisis Externo
PESTEL
ENTORNO GENERAL
- Política nacional
- Reforma laboral Legislación Política - Unión Europea
- FMI
EL SECTOR
INDUSTRIAL - Crisis financiera
- Concienciación Proveedores internacional
Ecología Economía - Déficit Público
medioambiental
Competidores - PIB
- Desempleo
Clientes

- Desarrollo de las - Mujer trabajadora

Tecnología Sociedad - Minorías étnicas
telecomunicaciones
- Estudiantes
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

RAPIDEZ DE LOS CAMBIOS Capacidad de adaptación, estrés…

LOS AVANCES TECNOLÓGICOS Revolución de internet, teletrabajo…

DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL Grupos minoritarios, mujeres, conciliación…

GLOBALIZACIÓN Desregulación mercados, empresa multinacional, alianzas globales…

LEGISLACIÓN Igualdad de género, flexibilidad contratación, seguridad e higiene…

CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS Carencia de cualificación (front-office)…

2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

ESTRATEGIAS DE RECURSOS
HUMANOS

CICLO DE VIDA DEL SECTOR FUERZAS COMPETITIVAS

2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

RENTABILIDAD
POTENCIAL
DEL SECTOR

ESTRATEGIAS
DE RR.HH.
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo
ESTILOS DE LIDERAZGO DE IBRAHIM Y KELLY

ESTILO DE DIRECCIÓN DE LA CARACTERÍSTICAS DEL ESTILO DE

LIDERAZGO ESTRATEGIA LIDERAZGO
Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido,
ENTREPRENEUR CRECIMIENTO
optimista, motivado, arriesgado…
Hombre de equipo, burocrático,
COSECHA- conformista, estable, maduro,
PROFESIONAL
CRECIMIENTO ESTABLE conservador, precavido, acepta pequeños
cambios…
Fuerte, dominante, calculador, egoísta,
CARE-TAKER ESTABILIDAD eficiente, dogmático, legalista, orientado
hacia las prioridades…
Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu
VISIONARIO SUPERVIVENCIA de ganador, exigente, calculador, flexible
en la asignación de recursos…
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo
DE
PROVEEDORES G IAS H.
A TE RR.H
TR ES
ES OR
S I D
Poder negociador
E LO PET
de los proveedores D OM
C

Amenaza
Amenaza COMPETIDORES de productos
de entrada ACTUALES sustitutivos
COMPETIDORES PRODUCTOS
POTENCIALES Rivalidad entre SUSTITUTIVOS
Competidores
actuales

Poder negociador
de los clientes RENTABILIDAD
POTENCIAL
DEL SECTOR
CLIENTES
ESTRATEGIAS
DE RR.HH.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno

Objetivos: (…) identificar las debilidades y fortalezas que tiene una

empresa para desarrollar su actuación competitiva.

Si el «grado de atractivo de la industria» fuese el principal determinante de la rentabilidad

de las empresas, la estrategia se “limitaría” a tratar de seleccionar la industria correcta y a
comprender las diferentes fuerzas competitivas mejor que los competidores para así tratar
de alcanzar una posición de ventaja competitiva sostenible.

Quizás el «éxito» de las empresas se deba en una cierta proporción a los efectos
de la industria, teniendo mucho más que ver con aspectos internos o propios de
cada empresa.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS

ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
BENCHMARKING.
ANÁLISIS DAFO.
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar
sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las distintas áreas
funcionales de la empresa.

Interpretación de resultados: en la medida en que la representación gráfica esté más

vencida hacia la derecha o hacia la izquierda indicará un perfil más favorable o
desfavorable. Los picos hacia la derecha que presente la figura respecto del valor
equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda del gráfico
son representativos de puntos débiles para la organización.

En cuanto a las posibles variables a considerar en lo que respecta al área de RR.HH. podrían
considerarse, entre otras, las siguientes: sistema de incentivos, nivel de formación (…).
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
PERFIL ESTRATÉGICO
ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP
FACTORES CLAVE
* ÁREA COMERCIAL
- Cuota de mercado
- Imagen de marca
- Fuerza de ventas
- ……
* ÁREA DE PRODUCCIÓN
- Estructura de costes
- Control de calidad
- Productividad Fortalezas
- …..
* ÁREA FINANCIERA Debilidades
- Estructura financiera
- Coste de capital
- Rentabilidad inversiones
- …..
* ÁREA TECNOLÓGICA
- Tecnología disponible
- Esfuerzo en I+D
- Asimilación tecnología
- …..
* RECURSOS HUMANOS
- Sistema de incentivos
- Clima social
- Nivel de formación
- …..
Empresa Competencia
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Objetivo:
Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una
empresa, especialmente los intangibles.

(….) principalmente, en términos de su potencial para crear y/o mantener una

posición de ventaja competitiva sostenible para la empresa.

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES:

- IDENTIFICAR Y MEDIR.
- EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE.
- MEJORAR Y EXPLOTAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Problema terminológico: activos, recursos, capacidades, …

NIVELES DE ANÁLISIS

1. RECURSOS O ACTIVOS: CONJUNTO DE FACTORES O ACTIVOS DE QUE DISPONE LA EMPRESA

PARA LLEVAR A CABO SU ESTRATEGIA (INDIVIDUALES).

2. CAPACIDAD: HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD CONCRETA

(COMBINACIÓN DE RECURSOS Y RUTINAS ORGANIZATIVAS).
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
RECURSOS O ACTIVOS:

FÍSICOS
(Máquinas, mobiliario,
vehículos, edificios,…)

TANGIBLES

FINANCIEROS
(Dinero, derechos de
cobro, …)

RECURSOS TECNOLÓGICOS
(Tecnologías, patentes,...)

NO HUMANOS
ORGANIZATIVOS
INTANGIBLES (Marca, reputación, ...)

HUMANOS
(Conocimientos,
habilidades, motivación)

CAPACIDADES: DE MARKETING, LOGÍSTICAS, DE DIRECCIÓN …

3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

EN RELACIÓN A:

1. ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESCASEZ, RELEVANCIA.

2. MANTENIMIENTO: DURABILIDAD, TRANSFERIBILIDAD, POSIBILIDAD DE RÉPLICA, SUSTITUIBILIDAD,

COMPLEMENTARIEDAD.

3. APROPIABILIDAD DE RENTAS.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ESCASEZ

GENERACIÓN
VENTAJA
APROPIABILIDAD COMPETIVA

RELEVANCIA
APROPIACIÓN CRITERIOS
DE RENTAS DE EVALUACIÓN

MANTENIMIENTO
VENTAJA
COMPETITIVA
DURABILIDAD COMPLEMENTARIEDAD

IMITABILIDAD
TRANSFERIBILIDAD SUSTITUIBILIDAD

Fuente: AMIT y SCHOEMAKER (1993) y GRANT (2006).

3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

PRINCIPALES IMPLICACIONES O CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA

Necesidad de considerar al recurso humano como un recurso estratégico.

Si nos preguntamos, además, qué hace que las empresas que logran un adecuado nivel
de consistencia interna en sus prácticas de RR.HH. obtengan mejores resultados, desde
la perspectiva de recursos y capacidades podríamos plantear que la complementariedad
refuerza la inimitabilidad, al basar el «éxito» no en una política concreta y observable
sino en la interacción de diferentes prácticas lo que incrementa la ambigüedad causal
y protege la ventaja competitiva de la empresa.

Perspectiva estratégica en la dirección de RR.HH. que determinados autores denominan

de la tipología o configuracional basada en el concepto de ajuste interno.
PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL.

(…) trabajos que agrupan las formas o prácticas de dirección de RR.HH. en tipos ideales,
sistemas o modelos, cuya relación con la estrategia es clara y conduce a una importante
integración con la influencia sobre los resultados.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Sistema o modelo de RR.HH. «capacidad organizativa» que recoge la integración

estratégica de un conjunto de actividades, funciones y procesos de RR.HH.: (selección,
formación, evaluación, promoción y compensación), encaminados a atraer, desarrollar
y retener los RR.HH. estratégicos que permiten a la empresa conseguir sus objetivos.
(De Saá Pérez y García Falcón, 2002)

(…) no existe acuerdo entre los investigadores acerca de cuáles son las
prácticas y políticas que conducen a un mejor resultado muchas configuraciones
únicas de factores relevantes pueden permitir lograr un máximo resultado.

Filosofías alternativas de RR.HH.: sistema buy o de mercado y el sistema make o

interno; sistema de mercado y sistema de alto compromiso (…).
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

(….) lo esencial es que el sistema consiga mantener consistencia entre sus prácticas y esté
bien adaptado a los factores críticos del contexto organizativo.

Si es así, se convertirá en el típico activo o capacidad difícil de imitar, porque los

competidores tengan dificultad para entender cómo las políticas y prácticas que lo integran
permiten crear valor (existencia de ambigüedad causal), o porque lleva tiempo
desarrollarlo y no puede ser adquirido en el mercado.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
Sistema de RR.HH. constituido por distintas políticas y prácticas (selección,
evaluación, retribución, etc.), en cada una de las cuales existen diferentes alternativas.

El sistema será eficiente y contribuirá al éxito de la organización (creará valor) en la medida

en que las alternativas elegidas se adecuen a las circunstancias de la empresa (al contexto
organizativo).

Claves de una buena gestión de personal:

CONSISTENCIA (AJUSTE INTERNO) + ALINEAMIENTO (AJUSTE EXTERNO).

Pero, ¿qué elementos de la organización y/o contexto organizativo se han de tener en

cuenta al diseñar un sistema de RR.HH.?

En los últimos años se han añadido otros 4 factores con los que el «sistema de RR.HH.» ha
de estar bien alineado: la tecnología y organización de la producción, el entorno, la fuerza
de trabajo y la cultura organizativa; pero tradicionalmente, se ha insistido en la
importancia de la estrategia: diferentes estrategias exigen una diferente D.RR.HH.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA COMPETITIVA
Diferentes perfiles de RR.HH. en función del tipo de estrategia genérica adoptado
según diferentes tipologías: Porter, Miles y Snow, Schuler y Jackson (…).

Según tipología de M.E. Porter, si una empresa quiere por ejemplo alcanzar una
ventaja competitiva en coste, el sistema de RR.HH. habrá de incluir entre sus
prácticas:

- una planificación detallada del trabajo;

- formación específica en el puesto de trabajo, o;
- evaluación del rendimiento como mecanismo de control.

(… ) si lo que se persigue es alcanzar una ventaja en diferenciación, el sistema de

RR.HH. deberá potenciar la innovación y flexibilidad, planificar el trabajo de manera
más difusa, reclutar personal muy cualificado, etc.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA CORPORATIVA
Ansoff (1976) los problemas planteados en la empresa, en lo relativo a sus RR.HH.
cuando se adopta una estrategia de expansión serán menores que ante una estrategia
de diversificación, más si cabe, si ésta lo es de tipo no relacionado.

Internacionalización los diferentes enfoques sobre D.I.RR.HH. a adoptar por las

EMNs así como toda la problemática que plantea el uso o utilización de trabajadores o
directivos expatriados serán objeto de tratamiento en el capítulo 13.

Indicar, finalmente, que cualquiera de las estrategias antes mencionadas puede llevarse
a cabo mediante procesos de crecimiento interno, externo o a través de alianzas.

Es quizás cuando las estrategias de desarrollo se llevan a cabo mediante procesos de F/A
cuando la función de RR.HH. se enfrenta a sus mayores retos.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.
Los distintos procedimientos para evaluar la eficacia de una sistema de RR.HH. se
pueden categorizar en 3 principales categorías:
(1) el uso de indicadores clave: costes de formación, tasa de rotación del personal, etc.;
(2) el análisis de costes, beneficios y utilidad, y;
(3) los modelos de causalidad.

Los modelos de causalidad están claramente relacionados con herramientas de control

de gestión popularizadas en los últimos años en el ámbito de la dirección general, tales
como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton.

Este instrumento, el CMI, se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas
de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que reflejen el
modo en que diferentes áreas de una organización impactan en su capacidad
competitiva y sobre su estabilidad financiera.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.
La popularidad del CMI ha impulsado la creación de cuadros de mando específicos para
los RR.HH. a fin de mostrar como las prácticas de RR.HH. influyen sobre los resultados.

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A., y ULRICH, D. (2001): El cuadro de mando de recursos

humanos: vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa.
Barcelona: Ediciones Gestión 2000.