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TRES DISTINTAS VERTIENTES Max Weber: Estudio de la Burocracia (sociologa) Taylor y Fayol: Escuela de la Administracin Mayo y Lewin: Escuela de las Relaciones Humanas (sicologa social)
Max Weber: Comportamiento racional orientado a fines. Principios Racionales de las Burocracias: Divisin de Funciones Puestos ordenados jerrquicamente y reglas impersonales (Contrato Sueldo) Criterio de Seleccin de Personal es la calificacin tcnica Registro por escrito de actos administrativos, reglas y decisiones
TAYLOR Y FAYOL
TAYLOR Divisin, simplificacin, especializacin y racionalizacin del trabajo a nivel operativo Separa la toma de decisiones de la ejecucin del trabajo FAYOL
Racionalizacin de la empresa a nivel administrativo Clasificacin de funciones: Tcnicas, Comerciales, Financieras, Seguridad, Contabilidad, Administrativa: Previsin, organizacin, mando, coordinacin, control
14 Principios de Fayol
Divisin del Trabajo Autoridad y Responsabilidad equivalentes para un trabajador Disciplina: Recompensas y castigos justos Unidad de Mando Unidad de Direccin Estabilidad del Personal Estmulo a la iniciativa personal Subordinacin del inters individual al comn Remuneracin Basada en la justicia Equilibrio en la centralizacin y descentralizacin Jerarqua Orden Equidad Sentido de espritu de cuerpo
La influencia del grupo sobre el comportamiento de las personas La cantidad de trabajo de un trabajador est dada por la Capacidad Social Las recompensas no econmicas son muy importantes en la motivacin de los trabajadores Los trabajadores reaccionan a situaciones de trabajo como grupo, no como individuos
El lder no es necesariamente la persona designada en un puesto de jefatura Existencia de organizacin formal e informal El supervisor ms efectivo es el centrado en los trabajadores La informacin y participacin en la toma de decisiones comprometen y motivan a los trabajadores Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control de trabajo
Diferenciacin: Permite dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas
Objetivos Diferenciacin: Enfrentar la complejidad del entorno Utilizar las ventajas de la especializacin Racionalizar la utilizacin de los recursos
Integracin: Implica coordinacin y control Permite que los subsistemas de la organizacin mantengan presente su pertenencia a esta
Complejidad Organizacional
Esta existe cuando un elemento cualquiera de un sistema social no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema Las Organizaciones complejas comprenden numerosas subpartes que requieren coordinacin y control
Complejidad Organizacional
La frmula para determinar el aumento de relaciones posibles, en referencia al incremento del nmero de miembros, es: R=(N(elevado a 2) N)/2 En la que N es el nmero de miembros El incremento aritmtico del nmero de elementos lleva a un crecimiento geomtrico de relaciones posibles entre ello, razn por la cual la selectividad se hace necesaria La complejidad organizacional es directamente proporcional a la complejidad del medio que afronta
Complejidad Organizacional
Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente Ley de variedad necesaria: Un sistema debe ser capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en l Los sistemas organizacionales actan selectivamente con la complejidad del entorno Establecen distinciones en l Y se diferencian interiormente de acuerdo a las distinciones que han hecho de este entorno
DIFERENCIACION HORIZONTAL Es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros 2 Formas: Dar a especialistas una gama extensa de actividades a realizar o subdividir minuciosamente las tareas
DIFERENCIACION VERTICAL Es jerrquica Puede medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores
DIFERENCIACION ESPACIAL Pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales Esta se convierte en un elemento independiente cuando una organizacin puede realizar las mismas funciones con igual divisin del trabajo y jerarqua en distintos lugares
Formalizacin Organizacional
Son las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin Un procedimiento recurrente y rutinario es ms formalizado Un caso nico no est formalizado y se recurre al juicio de quien toma la decisin en cada situacin
Formalizacin Organizacional
La presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y formalizacin Es fundamental en organizaciones sin profesionales o personal calificado o entrenado
Formalizacin Organizacional
DEBILIDADES: La extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones Consecuencias negativas en los clientes que se ven frustrados por el tratamiento impersonal y burocrtico que reciben Conflicto de roles, si las funciones diseadas son ambiguas o contradictorias
DISEO ORGANIZACIONAL
Corresponde
a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento
FUNCIONES: De Apoyo: Actividades orientadas a facilitar el logro del objetivo corporativo Ej: Finanzas, RRHH, Tecnologa De Operacin: Son aquellas actividades directamente relacionadas con el objetivo organizacional
Productos: Particularmente adecuado para una empresa que fabrica mltiples productos Mercado: Dependiendo de la complejidad Area Geogrfica: Si las condiciones geogrficas lo aconsejan
DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: DIFERENCIACION UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS: Es un modo diferente de segmentacin El propsito es servir al mercado, por lo que sus competidores y clientes deben ser claramente definidos Debe tener autonoma necesaria para operar su unidad estratgicamente Debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, de las fortalezas y debilidades internas y de la definicin de la misin del negocio.
ROLES DE AUTORIDAD: Autoridad y responsabilidad se definen en el organigrama ROLES DE ENLACE: Cargos especialmente creados para facilitar la integracin de departamentos diferentes ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL
COMUNICACON: Conducto regular, informacin, definicin de canales, contenido, destinatarios PLANIFICACION ASIGNACION DE RECURSOS CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de rasgos particulares que distinguen a la organizacin de sus similares y permite que esta se mantenga unida
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LA
ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA Si se desea imponer una cierta estrategia se deber estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de la estrategia
TIPOS DE ESTRUCTURA
ORGANICA: Tiene pocas reglas y procedimiento, es descentralizada, tiene una visin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada e informal
MECANICA: Es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su divisin del trabajo es precisa, el mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y delimitado, y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada
DIFERENCIACION ENTRE SUBUNIDADES ORGANIZACIONALES Diferencias en orientacin temporal: Horizontes de planificacin de corto a largo plazo Diferencias en orientacin a metas: Objetivos operacionales diferentes Diferencias en orientacin interpersonal: Diferentes pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social Diferencias en la estructura
MECANISMOS DE INTEGRACION
Reglas
y Procedimientos Jerarqua Planificacin Contacto directo entre ejecutivos Roles de Enlace Fuerzas de Tareas Equipos de Trabajo Organizaciones Matriciales
MECANISMOS DE INTEGRACION
Criterio General: Mientras mayor sea la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferentes, ms necesario se hace tener mecanismos de relaciones laterales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales y menos del tipo reglas, procedimientos y jerarqua
estratgica: Define la misin, la visin y el diseo de la organizacin Grupo operacional Mandos Medios Componentes de apoyo y asesor: Estructura tcnica, staff de apoyo
MECANICA Mandos medios numerosos, importantes y caractersticos Gran staff de apoyo para asegurar estabilidad del entorno Procedimientos planificados y estandarizados
DIVISIONAL Varias organizaciones bajo un esquema integrador administrativo Divisin de lneas de productos autnomas Control por desempeo Servicios de Staff compartidos por todas las divisiones
Configuracin
de gran flexibilidad Autoridad y conocimiento dispersa Se adapta a generacin y ejecucin de diferentes proyectos Muy innovadora. No requiere de staff, ni de estructura tcnica
TOMA DE DECISIONES
EL DILEMA EN LA TOMA DE DECISIONES Se debe
evaluar El atractivo de las alternativas El costo de cada alternativa El nmero de alternativas La jerarqua de preferencias entre las alternativas
TOMA DE DECISIONES
DOBLE CONTINGENCIA: Cuando dos personas
interactan, cada una de ellas tiene disposicin sobre sus propias alternativas. Solo adecuando mutuamente sus elecciones podrn llegar a hacer algo en comn
TOMA DE DECISIONES
DISONANCIA COGNOSCITIVA Cuando se efecta una decisin aparece
la disonancia. Esta se expresa como una sensacin de prdida. Es el temor a haber hecho una mala decisin Luego se proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisin hecha Con esto se acaba el sufrimiento y el sentimiento de prdida
PODER Y LIDERAZGO
El poder es una cualidad intrnsecamente relacional. No es una cualidad que pueden poseer las personas, sino que es una caracterstica propia de una relacin entre personas
PODER Y LIDERAZGO
Weber: Es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad Buckley: El control o la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su voluntad Crozier: Surge en una relacin de intercambio y negociacin mutua en que hay que superar una resistencia. La relacin desigual de intercambio abre a uno de los involucrados la posibilidad de imponer su voluntad e intereses
INDIVIDUO
se interesa por participar no se interesa por participar Desviacin frustracin Empresa burocrtica Participacin Empowerment Apata
Luhmann seala que el poder puede crecer y crece en la medida que aumentan las alternativas del sometido. Se necesita mayor poder para someter a alguien con ms poder
LIDERAZGO
Diferentes lderes nada tienen en comn La caracterstica comn de los lderes es que los seguidores le atribuyen ms inteligencia Pero hay seguidores que tienen ms inteligencia que su lder POR LO TANTO LIDER ES ESA PERSONA QUE EN DETERMINADA CIRCUNSTANCIA , QUE EL GRUPO NECESITA QUE LO GUIE , APARECE
LIDERAZGO INTERACCIONAL
Seala que el liderazgo es el resultado de la interaccin entre cuatro variables: La estructura de personalidad del lder Las personalidades de los seguidores La estructura y funcin del grupo La situacin por la que atraviesa el grupo
LIDERAZGO SITUACIONAL
Considera que el estilo del liderazgo deber variar segn cambie el grado de madurez de los seguidores Madurez de los seguidores: Grado en que exhiben Motivacin para el trabajo, capacidad tcnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo de trabajo
LIDERAZGO SITUACIONAL
Situaciones posibles: Nivel de madurez muy bajo para la tarea: Lder ms centrado a la tarea, menos a la relacin Mayor motivacin y madurez a la tarea. Sin compromiso con el equipo de trabajo: Lder debe aumentar preocupacin por la relacin, sin descuidar la tarea Motivacin, madurez y compromiso alto: Lder debe disminur atencin por la tarea, pero mantener alto inters en la relacin Nivel mximo de madurez por la tarea: Lder delega la responsabilidad del trabajo, da autonoma a un grupo que se demuestra autosuficiente. Pero no se puede dejar de lado al grupo
CONFLICTO
Robert Merton: Los conflictos son disfuncionales, es decir, tienen consecuencias observadas que disminuyen la adaptacin al sistema Consecuencias: CONFORMISMO: Adaptacin, aceptacin del individuo de metas y medios. Son personas bien integradas y adaptadas
CONFLICTO
INNOVACION: Se aceptan las metas culturalmente definidas, pero no los medios para alcanzarlas. Son personas que no siempre buscan mtodos legtimos (estn al borde) para lograr las metas socialmente valorada. Aqu estn relaciones personales con autoridades, lobby, auto publicidad de esfuerzos y mritos, para lograr distinciones y ascensos
CONFLICTO
RITUALISMO: Ocurre cuando la persona acepta los medios, pero al perder de vista las metas transforma su aceptacin de los medios en un verdadero rito. Es frecuente en burocracias donde personas repiten los trmites propios de su cargo con reverencia, sin saber las metas. Resentimiento por diferencias sociales. REBELION: Protesta contra el orden vigente. Se rechazan Las metas y los medios, pero se proponen metas y medios aceptados culturalmente.
CONFLICTO
RETIRADA: Es la no aceptacin de metas culturales ni de medios institucionalizados. En este grupo se ubican sicticos, vagos, maleantes y drogadictos. Personas que destruyen maquinaria y pertenencias de sus compaeros.
CONFLICTO INTRAPERSONAL: Ocurre cuando una persona se siente presionada por expectativas o demandas contradictorias. Tiene su origen la presin por la decisin. Pueden darse tres categoras: Atraccin Atraccin, Atraccin, Rechazo, Rechazo Rechazo CONFLICTO INTERPERSONAL: Al interactuar dos personas se producen diferencias de opiniones
CONFLICTO INTRAGRUPAL: Se puede dar por la bsqueda de reconocimiento, aceptacin y status dentro del grupo, conflictos por poder por acceso a posiciones de influencia, acuerdos, procesos de liderazgo, simpatas y antipatas. No obstante la existencia de un Chivo Expiatorio puede unir al grupo en contra de una persona. CONFLICTO INTERGRUPOS: Diferentes grupos de la organizacin se enfrentan por las oportunidades que la organizacin ofrece. Ej: Empleados antiguos y nuevos, empresas fusionadas, habitantes de diferentes ciudades, Etc.
CONFLICTO INTRAORGANIZACION: Se producen debido a la departamentalizacin de la organizacin, se producen lenguajes distintos, ven en forma diferente los problemas de la empresa, jerarquizan las prioridades de la organizacin y tienen distintas demandas de recursos o las mismas. La administracin actual valoriza la competencia entre departamentos y cree que es positivo un cierto grado de conflicto entre ellos.
CONFLICTO INTERORGANIZACIONAL: Ej: La competencia en un mercado, el control que ejercen institutos fiscales sobre las actividades de las organizaciones productivas, organizaciones creadas con el fin de proteger intereses como SERNAC, Greenpeace CONFLICTOS INTRANACIONALES: Son los que llevan a problemas al interior del pas, por los intereses contrapuestos de los nacionales. CONFLICTOS INTERNACIONALES: Se trata de aquellos que involucran a ms de una nacin por la bsqueda de algn recurso valorado
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El Cambio Indeseado Causas:
Necesidad de seguridad Intereses particulares se ven amenazados Falta de visin y claridad respecto a los beneficios del cambio De la inercia La falta de recursos que hacen difcil una innovacin Envidias y malas disposiciones internas De la dificultad de disentir, de atreverse a ser diferente. Mediocridad
EL CAMBIO PLANIFICADO
Feedback: Permite que el sistema organizacional conozca su estado presente y pueda compararlo con el estado deseado Morfostasis: Son los procesos de mantencin de la forma, de conservacin de la organizacin en su forma e identidad Morfognesis: Modificacin de la
EL CAMBIO PLANIFICADO
La morfostasis y la morfognesis se suponen mutuamente y el adecuado control de ambas conducir a un cambio planificado de la organizacin que utilice sabiamente sus potencialidades. No se puede cambiar todo de una vez, pero tampoco se puede evitar que las cosas cambien.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un proceso de generacin de alterativas de planteamiento y resolucin de problemas que se abre a la organizacin, entendida sistemticamente. Trata de mejorar la racionalidad organizacional, su productividad, en conjunto con su clima
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La racionalizacin quiere decir descomponer las decisiones como forma de obtener alternativas ms fcilmente visibles La democratizacin quiere decir descomponer las decisiones para que ms personas puedan participar Ambos procesos llevan a un aumento en el nmero de decisiones y por consiguiente a una mayor complejidad en el sistema organizacional
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es una invitacin a recrear la empresa, pero no desde una concepcin ambiciosamente predefinida, sino desde la prctica cotidiana en el proceso de generar y reducir complejidad El sistema organizacional es histrico y cambia constantemente. Por lo tanto El Desarrollo Organizacional es un cambio del cambio Es parte del proceso de autorreflexin de la organizacin, aquel donde la organizacin construye y reconstruye su identidad a partir de la reflexin sobre su relacin con el entorno y su diferencia con este
EVALUACION: El consultor recoge datos que le permiten conocer el estado actual de la organizacin y compararlo con los objetivos deseados, para determinar si es conveniente hacer modificaciones
CULTURA ORGANIZACIONAL ES
Es el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin. Estas presunciones operan en forma inconsciente y definen la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que el grupo ha aprendido ante sus problemas de subsistencia en el medio externo y ante sus problemas de integracin interna
Ya no hay paternalismo, la relacin laboral es de tipo contractual Aumento del individualismo por parte del trabajador. Estn ms conscientes y orgullosos de su propia identidad individual. La educacin tiene mucho que ver en esto Mayor nivel de asertividad de los trabajadores Mayor inters por el dinero Endeudamiento excesivo, el consumismo, la droga
TRABAJADOR ANTIGUO Menor educacin formal Acostumbrado a estilos de trabajo ms paternalistas y protectores Prefiere lo conocido El ambiente de trabajo en el que creci era ms protegido
TRABAJADOR NUEVO Mayor educacin formal Ajustado a los requerimientos de las nuevas condiciones de trabajo Tiene expectativas ms altas Entiende la forma en que su trabajo se ajusta a la organizacin Busca fines propios
TRABAJADOR NUEVO No ve tantas amenazas sino oportunidades Valora el sueldo antes que beneficiosa sociales. Prefiere hacer carrera individualmente, sin depender de una sola empresa Se desempea bien en diferentes tareas
TRABAJADOR ANTIGUO Valora los beneficios sociales, prefiere quedarse en la empresa, la estabilidad en el trabajo es un valor Est sobreespecializado
TRABAJADOR NUEVO Aprende rpido y se adapta a los cambios en el ambiente laboral Tiene mayor autoestima y confianza en s mismo
CONCEPTO DE EMPLEABILIDAD
Concepto que se refiere a la posibilidad de que un trabajador ample sus oportunidades laborales Implica capacitacin y permite a la empresa contar con trabajadores que tienen alternativas laborales fuera de ella Representa un cambio de enfoque empresatrabajador Permite que tanto la empresa como trabajadores buscan el mejor acuerdo posible