Reordenamiento de la gestión

hospitalaria

2009
Decisión política:
Integración estrategias gerenciales en hospitales:
 Diagnostico normativo Octubre
 Diagnostico 5 hospitales. Noviembre
 Elaboración propuesta Diciembre – enero
 Implementación Enero – febrero

Acuerdo ministerial # 201 16 de Enero 2009

 Principales Resultados Diagnóstico
Nivel normativo:

 El diseño de las estrategias desde el nivel normativo no están integradas ni

armonizadas lo que provoca indicaciones contradictorias y duplicidad de
esfuerzos en la gestión hospitalaria

 La cantidad de indicadores establecidos por las diferentes estrategias es

elevada y casi la mitad no contaban con definición, construcción ni fuente de
información (152 indicadores)

 Ni a Nivel Central ni a nivel de los Hospitales, se identificaron mecanismos

de relacionamiento que posibilitaran la integración en la ejecución de las
estrategias en los servicios, entre las unidades intermedias (comités,
epidemiología, estadística, UFAU, RRHH, administración etc.) y de estas con
la dirección, limitando un adecuado proceso en la toma de decisiones a nivel
gerencial.

 Exceso de instrumentos o herramientas

 Principales Resultados Diagnóstico
A nivel hospitalario

 En general, en la mayoría de las instancias de

coordinación y de toma de decisiones participan las
mismas personas, (generando ineficiencia en el uso del
tiempo y menoscabo para sus funciones de rutina)

 Muchos informes con desintegración y poco uso

 En general, en todos los niveles (salas, servicios,

instancias intermedias y Dirección) la toma de decisiones
no siempre está sustentada en procesos de análisis
adecuados y las decisiones que se toman como su
respectivo seguimiento no siempre cuentan con el
respectivo respaldo documental,
 Principales Resultados Diagnóstico
A nivel hospitalario

 En todos los hospitales se encontró que los comités de calidad y

mortalidad están funcionando, sin embargo su funcionamiento no
es acorde a las directrices normadas por los entes rectores,
limitando las posibilidades de que su funcionamiento sea eficiente y
eficaz.

 En los hospitales donde hay epidemiólogo, las funciones de estos

son diversas y no están claras ni definidas las funciones que debe
desarrollar en todas las estrategias y en los mecanismos
gerenciales dentro del hospital.

 En todos los hospitales analizados, las UFAU´s no están

funcionando según lo normado.
 Principales Resultados Diagnóstico
A nivel hospitalario
 De todos los hospitales analizados, en general la actitud del director
es positiva, sin embargo la conducción de la Gestión es
improvisada, especialmente por:
 Se recibe información de todas las estrategias analizadas, sin embargo
esta información llega de manera segmentada, desintegrada e
incompleta.
 De los diferentes mandos intermedios, el director no recibe informes
estructurados con identificación clara de problemas.
 Al no haber un cuadro de mando que integre la información crítica
generada por todas las estrategias, no se le facilita al Director el análisis
para la toma de decisiones que en realidad incidan en la conducción.
 Principales Resultados Diagnóstico
A nivel hospitalario
 En los 5 hospitales funciona el Equipo Conductor, sin
embargo, el mismo está subutilizado como instancia de toma
de decisiones y seguimiento de esas decisiones, únicamente
discuten problemas circunstanciales ó emergenciales y no
sobre los procesos estratégicos.

 El cuadro de mando es una herramienta conocida a nivel de la

Dirección en todos los hospitales analizados, y de ciertos
mandos intermedios (estadística), sin embargo su llenado y
uso no se encuentra sistematizado. El uso que actualmente se
le esta dando para la toma de decisiones es limitado.
Comité Apoyo Externo Dirección Consejo Consultivo (EC)
Organización obligatorio Gestión por Resultados a Se modifican las competencias y
en 6 meses través de RAMNI responsabilidades

Creación UGI
Instancia única de Información y
Epidemiología

Administración Comités Varios

Recursos Humanos Adecuación de Funciones según
Estadística estrategia
Lista de Chequeo Diaria
Reunión Semanal Gerencial
Reporte mensual en base a tablero de
indicadores

GO/ Ped
MI/Cir/SO/EM/ CE
La discusión de las estrategias se integran en una
sola reunión
 Comité Apoyo Dirección Consejo Consultivo(EC)
Externo
•Retroalimenta decisiones a •Discusión CM
servicios •Instancia Decisión Colegiada
Organizado en 6 •Remisión de informes a DDSS
meses •Revisión Cumplimiento Compromisos

Cuadro Mando Gerencial

Informes Varios
Tablero de Indicadores
Calidad Administración •Procesa
Mortalidad Recursos Humanos •Analiza
Compras Estadística UGI •Prepara Informe
Bioseguridad •Seguimiento

Tablero de Indicadores

GO/ Pediatría (Cone y Medicina, Cirugía, Emergencia, Consulta

PF) Externa, Sala Operaciones
 # Indicadores por tablero y servicio o departamento

Servicio Ind. interno Ind.Para UGI Total

Ginecoobstetricia 9 16 25
Pediatria 5 8 13
Administracion 6 6
Jefatura de personal 5 5
Estadisticas 5 5
Comite de calidad 2 2
Comite de Mortalidad 5 5
Comite de Compras 1 1
Comite de bioseguridad 1 1
UFAU 1 1
 # Indicadores del Cuadro de Mando Gerencial
que prepara la UGI

Servicio del que recibe la UGi Total

Ginecoobstetricia 11
Pediatria 4
Administracion 6
Jefatura de personal 3
Estadisticas 5
Comite de calidad 2
Comite de Mortalidad 1
Comite de Compras 1
Comite de bioseguridad 1
UFAU 1
Indicadores producidos por la UGI 15
TOTAL DE CUADRO DE MANDO 49
 Seguimiento Técnico Político

• Visitas de seguimiento del Departamento de

Hospitales a los hospitales

• Reuniones de los Consejos de directores (5 en todo

el pais)

• Informe del departamento de Hospitales para el

nivel politico todos los meses basado en los
Cuadros de Mando e infome enviado por cada
hospital

• Reuniones de peticion de cuentas del ministro con

los hospitales