Las Siete Herramientas Administrativas de La Calidad

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
DOCENTE: MG. ENRIQUE CHAMPIN OLIVERA

TÍTULO
LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD

” “Siete Nuevas Herramientas de Calidad”
OBJETIVO
Difundir los conceptos básicos asociados a las NUEVAS

HERRAMIENTAS DE CALIDAD, de tal manera de generar en los
participantes la inquietud de:
• Profundizar en el conocimiento sobre este tema.

• Aplicar estas herramientas en sus centros de trabajo.
“Siete Nuevas Herramientas de Calidad”
PRIMERAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
• Diagrama Causa - Efecto.

• Diagrama de Pareto.
• Histograma.
• Hoja de Verificación.
• Carta de Control.
• Gráfico de Barras.
• Diagrama de Dispersión.
Variantes:
• Estratificación.
• Diagrama de Flujo.
¿ POR QUÉ MÁS HERRAMIENTAS ?
• Las primeras se centran en análisis cuantitativo

(estadístico).
• Se requería herramientas para procesar

información verbal o cualitativa.
• Las primeras son de aplicación natural en procesos

altamente repetitivos (producción).
• El concepto de calidad estaba traspasando los

límites del control estadístico.
HISTORIA DE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

• 1972 – 1977: Un comité de investigación del JUSE
trabajó en el desarrollo de las nuevas herramientas.
• 1977: El profesor Yoshinobu Nayatani y otros

propusieron las 7 nuevas herramientas.
• 1978: Primeros seminarios.
• 1979: Primer libro.
• 1979 en adelante: Las nuevas herramientas se

popularizaron en Japón.
NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
• Diagrama de Afinidad.
• Diagrama de Relaciones.
• Diagrama de Árbol.
• Matrices de Priorización.
• Diagramas Matriciales.
• Diagrama del Proceso de Decisión.
• Diagrama de Flechas.
“SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y

PLANIFICACIÓN”
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN

FLUJOGRAMA SIMPLIFICADO
DIAG RAMA DE AFINIDAD (KJ) DIAG RAMA DE RELAC IO NES
C REATIVA LÓ G IC A
DIAG RAMA DE ÁRBO L
MATRIC ES DE PRIO RIZAC IÓ N DIAG RAMA MATRIC IAL
DESC O NO C IDO C O NO C IDO
PRO C ESO DE DEC ISIÓ N DIAG RAMA DEFLEC HAS

Etapa Objetivo Herramientas
¿Cuál es el problema? Identificar problemas • Diagra

• ma de Afinidad
¿Cuáles son las causas del Identificar causas raíz del • Diagrama de Relación
problema? problema
¿De qué forma se resuelve el Identificar todas las posibles • Diagrama de Árbol
problema? soluciones del problema
¿Qué opción tomar? Seleccionar la mejor solución • Matrices de Priorización

• Diagrama Matricial
¿Cuándo y cómo actuar? Planificar la puesta en • Diagrama de flechas

práctica de la mejor solución. • Diagrama de Proceso de Deci
sión
DIAGRAMA DE AFINIDAD
• Permite clarificar situaciones complejas

(importantes), mediante la recolección de data
verbal y el análisis de la misma por mutua
afinidad.
• También se le denomina “Método KJ” en honor

a la persona que lo desarrolló (Kawakita Jiro).
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD
1. Formar el equipo correcto.

2. Realizar un proceso de tormenta
de ideas respecto al tema en
cuestión.
3. Registrar las ideas.
4. Agrupar las tarjetas.
5. Crear tarjetas cabeceras.
Paso 3. Registrar las ideas
Se r c a p a z Co no c e r
lo s Id e n tific a c ió n Ha c e r
de
Se r c a p a z m é to d o s de b u e n u so
c o m u n ic a r
d e Fo rm a r d e tra b a jo p ro p ie ta rio s d e la
a o tro s e n e q u ip o d e p ro c e so s e sta d ístic a
Se r c a p a z
d e ve n c e r Re d u c ir la
Pe n sa m ie n to Ve n d e r a la
la va ria b ilid a d
e n fo c a d o e n Dire c c ió n la s
re siste n c ia d e lo s
lo s p ro c e so s Ve n ta ja s d e
a l c a m b io p ro c e so s tra b a ja r e
e q u ip o
In te g ra c ió n
e sta d ístic a Se r c a p a z Im p la n ta c ió n
O rg a n iza c ió n d e
e n g e stió n d e a lc a n za r d e C EP
e q u ip o s
c o n se n so e n m u ltifu n c io n a le s
e q u ip o
C o m u n ic a r Te n e r
e sta d ístic a a h a b ilid a d
no c omo
e sta d ístic o s fa c ilita d o r
Disp o sic ió n Ale a to ria d e la s Ta rje ta s

Paso 4. Agrupar las ideas
Ap lic a r a l o rie n ta c ió n e n
O rg a n iza r y d a r so p o rte a
lso p ro c e so s
e q u ip o s e fic a c e s
Ap lic a r a l o rie n t a c ió n e n
O rg a n iza r y d a r so p o rt e a
lso p ro c e so s
Re d u c ir la
Te n e r Se r c a p a z d e Te n e r
Re d u c ir la
Se r c a p a z va ria b ilid a Pe n sa m ie n to Se r c a p a z
h a b ilid a d
Se r c a p a z d e v a ria b ilid a Pe n sa m ie n t o
h a b ilid a d a lc a n za r Im p la n ta c ió n d e Fo rm a r a a lc a n za r d d e lo s Im p la n t a c ió n e n fo c a d o e n
d e Fo rm a r a d d e lo s e n fo c a d o e n o t ro s
como c o n se n so e n p ro c e so s d e C EP lo s p ro c e so s
como c o n se n so e n d e C EP
fa c ilit a d o r e q u ip o
o tro s p ro c e so s lo s p ro c e so s
fa c ilita d o r e q uip o Co noc e r
O rg a n iza c ió n d e lo s Difu sió n e n to d o á m b ito
e q u ip o s m é to d o s d e la e m p re sa
m u lt ifu n c io n a le s d e t ra b a jo
C o noc e r e n e q u ip o
Ve n d e r a la
O rg a n iza c ió n d e lo s Difu sió n e n to d o á m b ito Id e n t ific a c ió n
d e
Dire c c ió n la s
Ve n t a ja s d e
e q u ip o s m é to d o s d e la e m p re sa C o m u n ic a r a o t ro s n ive le s
d e c o n o c im ie n t o
p ro p ie ta rio s t ra b a ja r e
d e p ro c e so s e q u ip o
m ultifun c io n a le s d e tra b a jo
e n e q u ip o Se r c a p a z
d e ve nc e r
Se r c a p a z C o m u n ic a r Ha c e r b u e n
Ve n d e r a la d e e st a d íst ic a a
la
re sist e n c ia
In t e g ra c ió n
e st a d íst ic a e n
u so d e la
Id e n tific a c ió n Dire c c ió n la s c o m u n ic a r no a l c a m b io g e st ió n
e sta d íst ic a
e st a d íst ic o s
de Ve n ta ja s d e
C o m u n ic a r a o tro s n ive le s p ro p ie ta rio s
d e c o n o c im ie n to tra b a ja r e O rd e n a c ió n d e la s ta rje t a s, a g ru p a c ió n y t a rje t a s c a b e c e ra
Se r c a p a z
d e ve n c e r
la In te g ra c ió n
de e sta d ístic a a u so d e la
re siste n c ia e sta d ístic a e n
c o m u n ic a r no e sta d ístic a
a l c a m b io g e stió n
e sta d ístic o s
Ap lic a r a l o rie nta c ió n e n
O rg a niza r y d a r so p o rte a
lso p ro c e so s
O rd e n a c ió n d e la s ta rje ta s, a g ru p a c ió n y ta rje ta s c a b e c e ra
Re d uc ir la
Te ne r Se r c a p a z d e
Se r c a p a z va ria b ilid a Pe nsa m ie nto
ha b ilid a d a lc a nza r Im p la nta c ió n
d e Fo rm a r a d d e lo s e nfo c a d o e n
como c o nse nso e n d e C EP
fa c ilita d o r e q uip o
C o no c e r
O rg a niza c ió n d e lo s Difusió n e n to d o á m b ito
e q uip o s m é to d o s d e la e m p re sa
O rg a n iza r y d a r so p o rt e a
lso p ro c e so s m ultifunc io na le s d e tra b a jo
e n e q uip o
Se r c a p a z
Te n e r Se r c a p a z d e
Re d u c ir la
v a ria b ilid a
Ve nd e r a la
d e Fo rm a r a
h a b ilid a d
c omo
a lc a n za r d d e lo s Im p la n t a c ió n
P e n sa m ie n t o
e n fo c a d o e n Id e ntific a c ió n Dire c c ió n la s
c o n se n so e n d e C EP
o t ro s
fa c ilit a d o r e q u ip o
p ro c e so s lo s p ro c e so s
de Ve nta ja s d e
C o m unic a r a o tro s n ive le s p ro p ie ta rio s
C ono c e r
d e c o n o c im ie nto tra b a ja r e
O rg a n iza c ió n d e lo s Difu sió n e n to d o á m b ito d e p ro c e so s e q uip o
m u lt ifu n c io n a le s d e t ra b a jo
e n e q u ip o
Id e n t ific a c ió n
Ve n d e r a la
Dire c c ió n la s
Se r c a p a z
C o m u n ic a r a o t ro s n ive le s
de Ve n t a ja s d e d e ve nc e r
d e c o n o c im ie n to
p ro p ie t a rio s t ra b a ja r e
Se r c a p a z C o m unic a r Ha c e r b ue n
d e p ro c e so s e q u ip o la Inte g ra c ió n
de e sta d ístic a a uso d e la
Se r c a p a z re siste nc ia e sta d ístic a e n
d e ve n c e r
c o m unic a r no e sta d ístic a
Se r c a p a z C o m u n ic a r la In t e g ra c ió n
Ha c e r b u e n
d e
c o m u n ic a r
e st a d íst ic a a
no
re siste n c ia
a l c a m b io
e st a d íst ic a e n
g e st ió n
u so d e la
e st a d íst ic a e sta d ístic o s
e st a d íst ic o s
O rd e n a c ió n d e la s t a rje ta s, a g ru p a c ió n y t a rje t a s c a b e c e ra
O rd e na c ió n d e la s ta rje ta s, a g rup a c ió n y ta rje ta s c a b e c e ra

Paso 5. Crear tarjetas cabeceras
O rg a n iza r y d a r so p o rte a
lso p ro c e so s
Re d u c ir la
Te n e r Se r c a p a z d e
Se r c a p a z va ria b ilid a Pe n sa m ie n to
h a b ilid a d a lc a n za r Im p la n ta c ió n
d e Fo rm a r a d d e lo s e n fo c a d o e n
c omo c o n se n so e n d e C EP
fa c ilita d o r e q u ip o
C o no c e r
O rg a n iza c ió n d e lo s Difu sió n e n to d o á m b ito
m u ltifu n c io n a le s d e tra b a jo
e n e q u ip o
Ve n d e r a la
Id e n tific a c ió n Dire c c ió n la s
de Ve n ta ja s d e
C o m u n ic a r a o tro s n ive le s p ro p ie ta rio s
d e c o n o c im ie n to tra b a ja r e
Se r c a p a z
d e ve n c e r
la In te g ra c ió n
de e sta d ístic a a u so d e la
re siste n c ia e sta d ístic a e n
c o m u n ic a r no e sta d ístic a
e sta d ístic o s
O rd e n a c ió n d e la s ta rje ta s, a g ru p a c ió n y ta rje ta s c a b e c e ra
DIAGRAMA DE RELACIÓN
Permite clarificar la relación causal en problemas o

situaciones complejas con la finalidad de encontrar
cursos de acción apropiados.
DIAGRAMA DE RELACIÓN
C a u sa
Efe c to Efe c to
Efe c to
C a u sa C a u sa C a u sa
C a u sa
C a u sa PRO BLEMA O Efe c to

TEMA PRINC IPAL
Efe c to
C a u sa
C a u sa C a u sa C a u sa
C a u sa
Efe c to Efe c to
Efe c to
Dia g ra m a d e Re la c ió n : lo s e le m e n to s c o m o c a u sa s y
e fe c to s
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIÓN
1. Formar el equipo correcto.

2. Realizar una descripción clara del
tema a analizar.
3. Recolectar las ideas.
4. Organizar los temas clave.
5. Establecer las relaciones
causales.
6. Analizar el Diagrama de Relación.
Paso 3. Recolectar las ideas.
EFICACIA DE GRUPOS:
1. Selección/formación de los miembros del
equipo.
2. Falta de objetivos que atacar.
3. Interferencias funcionales en la
consecución de los objetivos.
4. Dinámica de grupos
5. No coherencia por parte de la dirección.
Paso 4. Organizar los temas clave.
ORGANIZACIÓN CONVERGENTE EN EL CENTRO
• Se tiene un asunto principal.

• Número de tarjetas menor o igual a 15.
ORGANIZACIÓN DIRECCIONAL
• Número de tarjetas mayor a 15.

• Mayoría de las interrelaciones muestran
una secuencia temporal o lógica hacia el
efecto principal.
Ordenación direccional
Paso 4. Organizar los temas clave.
ORGANIZACIÓN ESTÁNDAR
• Se tiene más de un asunto principal.
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA
• Criterios:
• Secuencias temporales.
• Áreas de responsabilidad.
• Departamentos.
• Fases de un proceso.
Paso 5. Establecer las relaciones causales.
SELECCIÓN
FORMACIÓN
DELEQUIPO
INTERFERENCIA
OBJETIVOS
FUNCIONALES
CARENCIA
DE OBJETIVOS
EFICACIA DE
GRUPOS
FALTA DE
DINÁMICA DE COHERENCIA
GRUPOS DIRECCIÓN
DIAGRAMA DE ÁRBOL
• Permite investigar y, como consecuencia de ello,
identificar la forma más adecuada de lograr objetivos
planteados.
• Una vez identificados los temas clave (Diagrama de
Relaciones, Diagrama de Afinidad), surgen preguntas:
• ¿Qué actividades deben realizarse con el fin de
tratar dichos temas clave?
• ¿En qué orden deben realizarse estas
actividades?
• ¿Cuáles son los factores que contribuyen a la
existencia de un problema clave?
El Diagrama de Árbol da el soporte para contestar
estas preguntas.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL
1. Acordar entre los miembros del

equipo la definición del asunto,
problema u objeto a abordar.
2. Generar todas las actividades,
métodos o causas posibles
relacionadas con el tema tratar.
3. Valorar las ideas (opcional).
4. Representar el Diagrama de
Árbol.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL

O p tim iza r c o ste s d e
re a liza c ió n d e
p ro c e d im ie n to s
O p tim iza r c o ste s d e O p tim iza r c o ste s

Pre v e n c ió n fo rm a c ió n
O p tim iza r c o ste s

p a u ta s d e in sp e c c ió n

in sp e c c ió n d e
re c e p c ió n
O p tim iza r c o ste s d e in sp e c c ió n d e
Ev a lu a c ió n p ro c e so s

in sp e c c ió n fin a l
Dism in u ir C o ste s
d e C a lid a d
Dism in u ir c o ste s d e
Re p ro c e so s
Fa llo In te rn o
d isp o sic ió n d e m a te ria l
g a ra n tía s
Fa llo Exte rn o
Dismin u ir c o ste s
re p ro c e so s
Dia g ra m a d e Á rb o l ( se g u n d a it e ra c ió n )
MATRICES DE PRIORIZACIÓN
• Permite priorizar actividades, temas,

características de productos, servicios, etc.;
en base a criterios de ponderación
conocidos.
• Fundamentalmente, son herramientas

utilizadas para la toma de decisiones.
• Esta herramienta reemplazó al Análisis

Matricial de Datos o Análisis Factorial en el
conjunto de las 7 Nuevas Herramientas de
Calidad.
CONSTRUCCIÓN DE MATRICES DE PRIORIZACIÓN
1. Construir una matriz en L,

combinando las Opciones y los
Criterios a aplicar.
2. Asignar prioridad (peso) a los
Criterios.
3. Definir la escala a utilizar.
4. Asignar puntajes a cada Opción
según cada uno de los Criterios.
5. Calcular la puntuación total
ponderada para cada Opción.
6. Analizar los resultados y tomar
decisiones.
“ “Siete Nuevas Herramientas de Calidad”
CRITERIO (30%) (30%) (30%) (30%)

(20%)
PUNTAJE
IMPACTO EN IMPACTO EN EL GENERACIÓN FACTIBILIDAD TOTAL
CALIDAD DE USO DE DEL TRABAJO EN DE LA
PRODUCTO RECURSOS EQUIPO SOLUCIÓN
PROBLEMAS
C RITERIO (30% ) (30% ) (3 0%) (3 0% )
PUNTA JE
IMPACTO EN IMPACT O EN EL GENER ACI ÓN FA CT IBIL IDAD
TOTA L
CALIDAD D E USO DE DEL TRABAJO EN DE LA
PRODUC TO R EC URSOS EQUIPO SOLUC IÓN
PROBL EMAS
3 5 3 5 3 5 5 5 5 5 3 3 1 1 1 5 3 5 5 5
AVERÍAS EN L Í NEA 3 196 0
57 0 750 18 0 4 60
5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1 0 1 1 0 5 3 5 3 5
D EMOR AS EN EL CAMBIO DE
192 0
FORMATO DE L ÍNEA 2
69 0 750 60 4 20
5 5 5 3 5 5 3 3 5 5 0 1 1 3 1 3 1 3 3 3
AVERÍAS EN L Í NEA 1 170 0
69 0 630 12 0 2 60
5 5 5 5 3 3 1 3 1 3 3 1 3 1 1 5 5 5 3 5
SEPARAC IONES POR ALTA
166 0
PASTEURIZACIÓN
69 0 330 18 0 4 60
1 0 1 1 0 3 5 5 3 5 1 3 3 3 3 5 3 5 5 3
SEPARAC IONES POR BAJO
140 0
VOLUMEN
90 630 26 0 4 20
CRITERIO (30%) (30%) (30%) (30%)

PUNTA JE
IMPA CTO EN IMPACTO EN EL GENERACIÓN FACTIBILIDAD TOTA L
PRO DUCTO RECURSOS EQ UIPO SOLUCIÓN
PROB LEMA S
3 5 3 5 3 5 5 5 5 5 33 1 1 1 5 3 5 5 5
AVERÍ AS EN LÍNEA 3 1960
570 750 180 460
5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 10 1 1 0 5 3 53 5
DEMO RAS EN EL CAMBIO DE
1920
FO RMATO DE LÍNEA 2
690 750 60 420
5 5 5 3 5 5 3 3 5 5 01 1 3 1 3 1 33 3
AVERÍ AS EN LÍNEA 1 1700
690 630 120 260
5 5 5 5 3 3 1 3 1 3 31 3 1 1 5 5 53 5
SEPARACIONES PO R ALTA
1660
PASTEURIZACIÓN
690 330 180 460
1 0 1 1 0 3 5 5 3 5 13 3 3 3 5 3 55 3
SEPARACIONES PO R BAJO
1400
VOLUMEN
90 630 260 420
CRI TERIO (30%) (30 %) (3 0%) (3 0%)

PUNTAJE
IMPACTO EN I MPACTO EN EL GENERACIÓN FACTIBILIDAD TOTA L
CALIDAD DE USO DE DEL TR ABAJO EN DE L A
PRODUC TO RECURSOS EQUIPO SOLUCI ÓN
PROBL EMAS
3 5 3 5 3 5 5 5 5 5 3 3 1 1 1 5 3 5 5 5
AVERÍ AS EN L ÍNEA 3 19 60
57 0 75 0 18 0 460
5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1 0 1 1 0 5 3 5 3 5
DEMORAS EN EL CAMBIO DE
19 20
FOR MATO D E L ÍNEA 2
69 0 75 0 60 420
5 5 5 3 5 5 3 3 5 5 0 1 1 3 1 3 1 3 3 3
AVERÍ AS EN L ÍNEA 1 17 00
69 0 63 0 12 0 260
SEPARACIONES POR ALTA 5 5 5 5 3 3 1 3 1 3 3 1 3 1 1 5 5 5 3 5
16 60
PASTEURIZACIÓN
69 0 33 0 18 0 460
1 0 1 1 0 3 5 5 3 5 1 3 3 3 3 5 3 5 5 3
SEPARACIONES POR BAJO
14 00
VOLUMEN
90 63 0 26 0 420
CRITERIO (30% ) (30%) (30% ) (30% )

PUNTA JE
PROB LEMAS
3 5 3 5 3 5 5 5 5 5 3 3 1 1 1 5 3 5 5 5
AVERÍAS EN LÍNEA 3 1960
570 750 180 460
5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1 0 1 1 0 5 3 5 3 5
1920
FORMATO DE L ÍNEA 2
690 750 60 420
5 5 5 3 5 5 3 3 5 5 0 1 1 3 1 3 1 3 3 3
690 630 120 260
5 5 5 5 3 3 1 3 1 3 3 1 3 1 1 5 5 5 3 5
SEPARACIONES POR ALTA
1660
PASTEURIZACIÓN
690 330 180 460
1 0 1 1 0 3 5 5 3 5 1 3 3 3 3 5 3 5 5 3
SEPARACIONES POR BAJO
1400
VOLUMEN
90 630 260 420
CRITERIO (30%) (30%) (30%) (30% )

PUNTA JE
PRO BLEMA S
35 3 5 3 5 5 5 5 5 3 3 1 1 1 5 3 5 5 5
570 750 180 460
55 3 5 5 5 5 5 5 5 1 0 1 1 0 5 3 5 3 5
1920
FORMATO DE LÍNEA 2
690 750 60 420
55 5 3 5 5 3 3 5 5 0 1 1 3 1 3 1 3 3 3
690 630 120 260
55 5 5 3 3 1 3 1 3 3 1 3 1 1 5 5 5 3 5
SEPARACIONES PO R ALT A
1660
PASTEURIZACIÓN
690 330 180 460
10 1 1 0 3 5 5 3 5 1 3 3 3 3 5 3 5 5 3
SEPARACIONES PO R BAJO
1400
VOLUMEN
90 630 260 420
ESCALA: 0: NADA 1: POCO 3:REGULAR 5:MUCHO

DIAGRAMAS MATRICIALES
• Permite ordenar grandes grupo de características, funciones

o actividades, de tal forma que se puedan representar
gráficamente los puntos de conexión lógica existente entre
ellos.
• También permite representar la importancia relativa de

cada punto de conexión en relación con el resto de co-
relaciones.
• Existen varios tipos de Diagramas Matriciales: L, A, X, etc.

DIAGRAMAS MATRICIALES
CONJUNTO A
% hidratos de carbono
tiempo de preparación
Coste de ingredientes
% nutriente requerido
N° platos requerido
Peso de la porción
N° de ingredientes
Relación Fuerte
Relación Moderada
Relación Débil
Sacia el apetito
Es nutritivo
Tiene buen gusto
CONJUNTO B
Sencillo de preparar
Sencillo de limpiar
Es barato
No produce excesiva basura
Ta b la s c o n c ó d ig o s p a ra la s re la c io n e s
DIAGRAMAS DEL PROCESO DE DECISIONES
• Tiene como objetivo identificar y representar todos los

acontecimientos y contingencias posibles que pueden suceder
cuando, en el proceso de resolución de problemas, nos dirigimos
desde la etapa de planteamiento del mismo hasta la puesta en
marcha de su posible solución.
• Permite:
• Anticiparse a las desviaciones previniendo que ocurran.
• Desarrollar controles y contramedidas cuyo objetivo sea
disponer de medidas reparadoras en caso ocurra una
desviación.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DEL PROCESO DE

DECISIONES
Objetivo
Ó Ó Opciones de
Implantación
+ + Secuencia de
pasos de
implementación
Problemas que
pueden aparecer
Contramedidas
Clasificación de
la contramedidas
O X
X: Imposible/ Difícil
O: Seleccionada
Satisfacer al
cliente
Identificar Seleccionar
al equipo Formar a los Dar soporte
las Instalar el
más operarios del técnico al
necesidades equipo
adecuado cliente cliente
de l cliente
No
existencia Falta de Apatía de Formación Formación
de Manuales Tiempo los operarios no oportuna no oportuna
(tarde) (Temprano)
Mejorar la Mayor
dirección incentivo
económico
Cosas que
pueden ir
mal
Contramedidas
Resuelto
DIAGRAMA DE FLECHAS
• Permite planificar y controlar de la forma más adecuada y eficaz el

desarrollo de cualquier actividad, siempre que sea perfectamente
conocida.
• Relacionado con otros métodos de gestión de proyectos como la “Técnica

de Evaluación y Revisión de Proyectos” (PERT: Program Evaluation and
Review Technique).
• Ha tenido amplia difusión en áreas tales como:

• Desarrollo de nuevos productos
• Proyectos de construcción
• Negociaciones complejas
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE FLECHAS

Reflexiones.
• Lo más importante es:
– Un buen diagnóstico de la situación actual.

– Determinar los indicadores de desempeño críticos.
– Determinar un estado deseado (próximos 3 años).
– Definir áreas de oportunidad y sistemas a fortalecer.
– Iniciar las mejoras utilizando las técnicas y métodos más
útiles.
Reflexiones.
• Las herramientas y métodos por si solos no resuelven
problemas.
• Solamente nos ahorran tiempo y nos ayudan a organizar los
datos y la información para la toma de decisiones adecuada.
• El primero en conocer, entender y aplicar los conocimientos
es la alta dirección (dueños).
CALIDAD NO ES AMAESTRAR AL PERRO.

Reflexiones.
• Continuamente surgirán nuevas herramientas y métodos.
• Las técnicas son poderosas para quien las sabe aplicar.
• Conocer muchas técnicas no es sinónimo de haber implantado
un sistema de calidad total.
Las herramientas son un medio y no el fin de

la calidad.
Tips.
• Las áreas de oportunidad de las pequeñas y medianas

empresas radican en 3 grandes puntos:
– Estandarización de procesos y aseguramiento de la calidad.

– Entrenamiento del personal y su involucramiento en la toma de
decisiones.
– La planeación adecuada de fines, medios y asignación de recursos.
Tips.
• Por lo que la recomendamos, que ante todo se conteste a 4
preguntas básicas:
– ¿Cómo estoy?
– ¿Qué va a pasar si sigo como estoy?
– ¿Cómo debo o quiero estar?
– ¿Qué debo realizar y emprender para lograrlo?
• Y en función de sus estrategias o medios determinados, elija

las herramientas y las técnicas que más le sean de su utilidad.
Conclusión.
“Todos los caminos son buenos,…
cuando no se sabe a dónde ir.”

REFLEXION.
• Las organizaciones y las personas fracasan

en su intento de crear su propio futuro,
– NO PORQUE LES FALLAN LA PREDICCIÓN
Y EL PRONOSTICO.
SINO PORQUE NO SE LO
IMAGINAN.

Las Siete Herramientas Administrativas de La Calidad

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GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

DOCENTE: MG. ENRIQUE CHAMPIN OLIVERA

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD

Difundir los conceptos básicos asociados a las NUEVAS

• Profundizar en el conocimiento sobre este tema.

PRIMERAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

• Diagrama Causa - Efecto.

¿ POR QUÉ MÁS HERRAMIENTAS ?

• Las primeras se centran en análisis cuantitativo

• Se requería herramientas para procesar

• Las primeras son de aplicación natural en procesos

• El concepto de calidad estaba traspasando los

HISTORIA DE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

• 1977: El profesor Yoshinobu Nayatani y otros

• 1978: Primeros seminarios.

• 1979: Primer libro.

• 1979 en adelante: Las nuevas herramientas se

NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

“SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN

DIAG RAMA DE AFINIDAD (KJ) DIAG RAMA DE RELAC IO NES

DIAG RAMA DE ÁRBO L

MATRIC ES DE PRIO RIZAC IÓ N DIAG RAMA MATRIC IAL

DESC O NO C IDO C O NO C IDO

PRO C ESO DE DEC ISIÓ N DIAG RAMA DEFLEC HAS

Etapa Objetivo Herramientas

¿Cuál es el problema? Identificar problemas • Diagra

¿Qué opción tomar? Seleccionar la mejor solución • Matrices de Priorización

¿Cuándo y cómo actuar? Planificar la puesta en • Diagrama de flechas

• Permite clarificar situaciones complejas

• También se le denomina “Método KJ” en honor

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

1. Formar el equipo correcto.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

Paso 3. Registrar las ideas

Disp o sic ió n Ale a to ria d e la s Ta rje ta s

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

Paso 4. Agrupar las ideas

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD

Permite clarificar la relación causal en problemas o

C a u sa PRO BLEMA O Efe c to

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIÓN

1. Formar el equipo correcto.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIÓN

Paso 3. Recolectar las ideas.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIÓN

Paso 4. Organizar los temas clave.

ORGANIZACIÓN CONVERGENTE EN EL CENTRO

• Se tiene un asunto principal.

• Número de tarjetas mayor a 15.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIÓN

Paso 4. Organizar los temas clave.

• Se tiene más de un asunto principal.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RELACIÓN

Paso 5. Establecer las relaciones causales.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL

1. Acordar entre los miembros del

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL

O p tim iza r c o ste s d e O p tim iza r c o ste s

O p tim iza r c o ste s

O p tim iza r c o ste s

O p tim iza r c o ste s

• Permite priorizar actividades, temas,