DE LA GESTION DE CALIDAD

A LA CALIDAD DE GESTION
PRECIO CONTABILIDAD
DE GESTIÓN

CONTABILIDAD DE
DIRECCIÓN
CALIDAD ESTRATÉGICA

La racionalización de
recursos y la utilización de
su potencialidad estratégica
implica identificar y reducir
todo tipo de amenazas y de
puntos débiles

Rua.C.A.
LA CALIDAD DE
AU EFE
LA GESTIÓN TO CT
EV UA
GE AL R
UA UN
Largo plazo y CA STI CI A
LI NÓ Ó
N

CONTINUA PERFORMANCE
configuración D D
estratégica AD E

RELATIVA
VARIACIÓN
CDE COMPETITIVA

Rua.C.A.
 MODELO DE CALIDAD

- MODELO Deming, Japonés

- MODELO Malcolm Baldrige,
Americano
- MODELO Europeo de calidad
(EFQM)

Rua.C.A.
 MODELO MALCOLM BALDRIGE
GESTION DE PROCESOS
(140 P)
SATISFACCION DEL
CLIENTE
(300 P)
RECURSOS HUMANOS
LIDERAZGO (150 P)

RESULTADOS DE
PLANIFICACION CALIDAD Y DE
ESTRATEGICA DE CALIDAD NEGOCIO
(60 P) (180 P)

INFORMACION Y ANALISIS
(75 P)
Rua.C.A.
1.- DE LA GESTION DE CALIDAD A LA CALIDAD DE LA GESTION
Modelo EFQM
Agentes 500 puntos Resultados 500 puntos

GESTION
DEL SATISFACCIO
PERSONAL N DEL
(90 P) PERSONAL
(90 P)

POLITICA Y
LIDERAZGO PROCESOS
(100 P) ESTRATEGIA (140 P)
SATISFACCION RESULTADOS
(80 P) DEL CLIENTE DEL NEGOCIO
(200 P) (150 P)

RECURSOS
(90 P) IMPACTO
(60 P)
1.- DE LA GESTION DE CALIDAD A LA CALIDAD DE LA GESTION

Según McKosvsky(1997:38-44)
Clientes
Ciclo de satisfacción de los clientes
Reclamantes INSATISFACCION
5%

Clientes
decepcionados
15%

Mudos
Insatisfechos
60%
Mudos SATISFACCION
Satisfechos

Compradores
15%

Defensores 5%
1.- DE LA GESTION DE CALIDAD A LA CALIDAD DE LA GESTION
Según Noriaki Kano Chen Price(1994:45),
y a Ishikawa (Martin García 1997)
Clientes INSATISFACCION
Reclamantes
5%

Clientes INDIFERENCIA
Reclamantes
5%
Clientes
Reclamantes
5%

Clientes SATISFACCCION
Reclamantes
5%
Clientes
Reclamantes
En definitiva : 5%

Calidad
Cliente
que
fidelizado
deleita
2.- EL BALANCED SCORECARD(Kaplan y Norton 1996)
VARIABLES O INDICADORES
VARIABES DE PROCESO, INDUCTORES VARIABLES DE RESULTADO,
DE ACTUACIÓN O INDICADORES DE INDUCTORES DE RESULTADO O
DIAGNÓSTICO INDICADORES ESTRATÉGICOS

ANTECED CONSECU
ENTES ENTES

Pueden ser
financieras o no Pueden ser
financieras. financieras o no
Lo que hemos hecho financieras.
con independencia INTERRELACIONADAS Lo que hemos
de lo que hemos logrado realmente
logrado. La grata recolección
La ingrata siembra
 Una simplificación de la potencialidad se observa en
cuatro perspectivas:

1.- LA CLIENTELA
¿CÓMO SATISFACER AL CLIENTE? ¿CÓMO NOS VEN LOS CLIENTES?

2.- PERSPECTIVA FINANCIERA

¿CÓMO SATISFACER AL ACCIONISTA? ¿CÓMO NOS VEN LOS ACCIONISTAS?

3.- EL PROCESO INTERNO DE MEJORA

¿CÓMO SATISFACER AL CLIENTE Y ACCIONISTA? ¿QUÉ PODEMOS MEJORAR?

4.- LA PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

¿CUÁL ES NUESTRA HABILIDAD PARA APRENDER, ¿CUÁL ES NUESTRA FLEXIBILIDAD?
INNOVAR Y EFECTUAR CAMBIOS ANTE LAS ¿CUÁL ES NUESTRA FLEXIBILIDAD?
DIFICULTADES QUE SE PRESENTAN?
Las características que definen el Balance Scorecard son las
siguientes:
• Permite medir para poder gestionar, pero no desde un contexto individual sino
1.- compartido.

• Debe ser utilizado como sistema de comunicación de información para la

2.- detección y no para un mero control.

• No es un simple cuadro de indicadores, sino que constituye una visión dinámica

3.- de pilotaje estratégico

• Se basa en la interrelación causal de las variables en un contexto de hojas

4.- electrónicas vinculadas.

5.- • Crea una rendimiento compartido.

• Permite vislumbrar la estrategia elegida como una conjunto de relaciones causa-

6.- efecto, que afecta a todas la hojas electrónicas vinculadas,
4.- LA PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

7.- • Comunica todo tan bien, que sería fatal que cayera en las manos del competidor.
2.- EL BALANCED SCORECARD(Kaplan y Norton 1996)