ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organizar.- Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con

los objetivos de la organización.

Estructura organizacional.- Distribución formal de los

puestos de una organización.
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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Diseño organizacional.- Proceso que implica decisiones con

respecto a seis elementos claves: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control,
centralización, descentralización y formalización.
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ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Tradicional
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. (división del trabajo)
Visión Actual
La especialización del trabajo es un mecanismo
importante para organizar, pero puede generar
problemas.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas de
comunes departamentalización:

1.Departamentalización funcional
2.Departamentalización geográfica
3.Departamentalización por productos
4.Departamentalización por procesos
5.Departamentalización por clientes
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1. Departamentalización funcional– Agrupa los

puestos de acuerdo con las funciones
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2. Departamentalización geográfica – Agrupa

los puestos de acuerdo con la región geográfica
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3. Departamentalización por productos – Agrupa

los puestos por líneas de productos
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4. Departamentalización por procesos– Agrupa

los puestos con base en el flujo de productos o
clientes
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5. Departamentalización por clientes – Agrupa los puestos con

base en clientes específicos y exclusivos con necesidades
comunes
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CADENA DE MANDO
Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos
de la organización hacia los más bajos, lo cuál especifica quien le
reporta a quién.
Autoridad.- Derechos inherentes a una posición gerencial para
decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.
Responsabilidad.- Obligación o expectativa de desempeño.
Unidad de mando.- Establece que una persona debe reportarle
sólo a un gerente.
Visión actual
La cadena de mando es menos relevante en las organizaciones
actuales.
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TRAMO DE CONTROL

La visión tradicional era que los gerentes debían supervisar

directamente a no más de cinco o seis individuos.

Visión Actual
El tramo de control depende de las habilidades y capacidades
del gerente y de los empleados; así como de las
características de la situación.
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CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN

Centralización.- Grado en que la toma de decisiones se

da en los niveles superiores de la organización.
Descentralización.- Cuanta más información
proporcionan los empleados de niveles inferiores o de
hecho tomen decisiones.
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FORMALIZACIÓN

Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de

una organización y hasta qué grado las reglas y
procedimientos guían el comportamiento de los
empleados.
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ESTRUCTURAS MECANISTAS Y ORGÁNICAS

MECANISTAS
MECANISTAS ORGÁNICA
••Alta
Altaespecialización
especialización ••Equipiposinintterrnaccioionalele
••Departamentalización
Departamentalizaciónrígida
rígida
••Clara s
Claracadena
cadenadedemando
mando
••Tramos
Tramosdedecontrol
controllimitados
limitados ••Equipipos
••Centralización
Centralización mutl ltjiiejerrárrquci icooss
••Gran
Granformalización
formalización
••Libibrre fulujo

deininformacóiónn
••Grrandesttrramos

deccoonnttrrol
••Descceenttrralilzizacóión
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FACTORES DE CONTINGENCIA
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista
y cuándo es más apropiada una orgánica?
Existen cuatro factores de contingencia que influyen en
esta decisión.
1.Estrategia y estructura
2.Tamaño y estructura
3.Tecnología y estructura
4.Incertidumbre del
entorno y estructura
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1. Estrategia y estructura
La estructura de una organización debe apoyar su
estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura
debe cambiar también.
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2. Tamaño y estructura
El tamaño de una organización puede afectar su
estructura hasta cierto punto. vez que la
Una
organización alcanza cierto tamaño (2000 empleados),
es casi mecanicista.
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3. Tecnología y estructura
La tecnología de una organización también puede afectar
su estructura.

Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de

producción de unidades (Producción de elementos en unidades
o pequeños lotes) y de producción por procesos (Producción por
procesos continuos). Una estructura mecanicista es más efectiva
con tecnología de producción masiva (Manufactura de grandes
lotes).
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4. Incertidumbre del entorno y estructura

Cuando más incierto es el entorno de una organización,

más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño
orgánico.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

A.Diseños organizacionales tradicionales

a)Estructura simple
•Fortalezas.- flexible, económica,
rápida,
responsabilidades claras. adecuada cuando una
•organización
Debilidades.-crece,
Nodepende de una sola persona
es arriesgado
es
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a) Estructura funcional
• Fortalezas.- ventajas de ahorros de costos derivados de la
especialización (economías de escala, duplicación mínima de
personal y equipo), los empleados se agrupan con otros que
desempeñan tareas similares.

• Debilidades.- La búsqueda de objetivos funcionales puede

ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor
para toda la organización, los especialistas funcionales se
aíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades
hacen.
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a) Estructura divisional

• Fortalezas.- Se enfoca en resultados, los gerentes

divisionales son responsables de lo que ocurre con sus
productos y servicios.
• Debilidades.- La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.
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B. Diseños organizacionales contemporáneos

Estructura de equipo
Qué es.- Una estructura en la que toda la organización
está formada por grupos o equipos de trabajo

Ventajas.- Los empleados están más involucrados y tienen más

autoridad. Reducción de barreras entre áreas funcionales.

Desventajas.- No hay una cadena de mando clara. Presión sobre

el desempeño del equipo.
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Estructura matricial y de proyectos

Qué es.- La estructura matricial es aquel que asigna especialistas
de distintas áreas funcionales a determinados proyectos, pero
luego regresan a sus áreas, cuando el proyecto ha concluido.
Cuando un proyecto termina, los empleaos se mueven al
siguiente proyecto

Ventajas.- Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios

del entorno. Toma de decisiones rápida.

Desventajas.- Complejidad para asignar personas a los proyectos.

Conflictos de tareas y de personalidad.
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Estructura sin límites

Qué es.- Una estructura que no está definida o restringida por
límites artificiales horizontales, verticales o externos, incluye
tipos de organizaciones virtuales (especialistas contratados
según las necesidades del proyecto) o de red (utiliza a sus
propios empleados para realizar ciertas actividades y utiliza
redes de proveedores externos para proporcionar otros
componentes necesarios de producto o procesos de trabajo).

Ventajas.- Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento donde

quiera que se encuentre.

Desventajas.- Falta control, dificultades de comunicación

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DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los gerentes de hoy en día enfrentan tres
desafíos organizacionales:
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ACTIVIDADES EXTRACLASE
•Tarea 7 grupal: Desarrolle el caso práctico «un
nuevo tipo de estructura», preguntas de la 1 a la
4, pág.. 202.
•Tarea 8 Individual: EVA. Lectura y realización de
resumen conceptos claves capítulo 10.
•Preparación para evaluación cap. 7, 8 y 9