Taller Existencias

Diploma en Logstica Aplicada
Gestin de Existencias e Inventarios Diseo de Centros Logsticos
Agenda
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 1. 2. 3. La Cadena de Logstica y las Existencias Los desafos futuros que vienen en el Supply Chain La Cadena de Logstica Las Bodegas y los CD Los Procesos en las Bodegas y CD Los Modelos de Almacenamiento Las Tecnologas Fsicas de Almacenamiento Las Tecnologas (SI) de Manejo de Productos El Diseo de Bodegas y CD Las Mermas y el Control de Existencias y la Toma de Inventarios La Tercerizacin de las Bodegas y CD Los Indicadores mas usados
1. La Cadena de Logstica y las Existencias

Globaliza cin Desarroll o Econmic o
Aspectos Ambienta les y Energtic os
Satisfaccin del cliente Servicio al cliente (pre venta, durante la venta, post venta) Visibilidad y Trazabilidad Tiempo de ciclo y su variabilidad Logstica reversa Embalaje
Productividad Costos (bodegas, inventarios, transporte, etc.) Nivel de estandarizacin Economas de escala Economas de alcance Embalaje
Infraestru ctura y construcci n Tecnolog as de la Informaci n Otras Tecnolog as Recursos Hdricos y Energa Prcticas Logsticas Capital Humano Aspectos Regulator ios
Tendencias externas
Cambios Sociales Desarroll o Tecnolg ico Prcticas y Estndar es Aspectos Regulato rios
Estrategia de desarrollo del Cluster
Diseo logstico
Integracin logstica
Captura de la verdadera Alianzas estratgicas Colaboracin / Informacin demanda (*) Satisfaccin de drivers de compartida Sinergias (abastecimiento, valor clientes (**) Canal adecuado (***) transporte, Relacin comercial adecuada almacenamiento, (****) posicionamiento) Manejo de riesgos con (*): demanda potencial no capturada en la venta. impactos logsticos (sanitarios, (**): value based segmentation (***): alineamiento del canal con los etc.) (preferencias y rentabilidad) cierre puertos, clientes
(****): tipo relacin (contrato, spot), duracin contrato (corto plazo, anual, multianual, etc.), modelo de pago, crdito, etc.
Necesidades
Innovacin
Innovacin
1. La Cadena de Logstica y las Existencias Qu es la Logstica ?

... Proceso de planificacin, implantacin y control de la eficiencia, flujo efectivo y almacenamiento de las materias primas, inventarios, productos terminados e informacin relacionada, desde el punto de inicio hasta el punto de consumo, con el propsito de conformar los requerimientos del cliente ...
Asamblea de Administracin de la Logstica

La importancia del Supply Chain en las Compaas
La contribucin potencial de la Logstica al interior de las compaas se preocupa de asegurar las metas en los siguientes aspectos:

Entregar un servicio ptimo al cliente; Controlar y reducir los costos en la cadena; Administracin y manejo del transporte - embalaje y almacenamiento de los productos; Gestin y control de stock y administracin de productos y materiales; Optimizar los flujos de productos, servicios y dinero al interior de las compaas.
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Ellos centran sus actividades en procesos de inicio a trmino y desde Los Proveedores hasta sus Clientes; resolviedo cinco grandes temas centrales: la Planificacin, el Abastecimiento, la Produccin, el Flujo de Productos y la Venta; y cuatro principales flujos: Informacin, Material, Flujo de Efectivo, Procesos Operativos/Organizacin
Pensamiento Global, Focalizacin Local

P R O V E E D O R E S
Informacin Materiales/Productos
Estrategia
Comprar Hacer Mover Vender Planear
Planificar y Pronsticar Abastecimiento Produccin Distribucin Servicio al y Logstica Cliente
C L I E N T E S
6
Procesos Operativos/ Organizacin
Flujo de Efectivo
2. Los desafos futuros del Supply Chain Un poco de Historia

La Evolucin de los Ciclos Productivos Conceptos de Calidad Precio Servicio Y ahora que? El cambio de ERA La Revolucin de la Informacin Los desafos futuros Rol de la Logstica En que estn las empresas?
2. Los desafos futuros del Supply Chain

Explicacin
1
Planes
Integracin
Foco
Colaboracin
Sustentabilidad
Visibilidad
Existen fallas de mercado asociadas a costos de coordinacin, externalidades y economas de red que impiden alcanzar soluciones socialmente eficientes sin una estrategia y poltica a largo plazo a nivel pas. Mayor integracin logstica y desarrollo de redes en pases lideres en logstica (centros de distribucin -transporte terrestre caminero y ferroviario puertos). Aumento de operadores logsticos multimodales Estrategias de la fragmentacin). (disminucin orientadas a la reduccin de los costos logsticos totales (considera lead time y variabilidad), y simultneamente a la identificacin y potenciamiento de atributos de valor del cliente. Cadenas logsticas Bsqueda permanente de sinergias en transporte, demand-driven. almacenamiento, informacin, inversin y uso de tecnologa, y en actividades de valor agregado entre diferentes empresas/organismos y sector pblico. Respeto por el medio ambiente. Potenciamiento del reciclaje. Eficiencia energtica y reduccin de las huellas de carbono. La visibilidad en la cadenas logsticas (estado de los pedidos y productos), cercano al tiempo real agrega valor al cliente dndole mayor control de su producto en transito y en 8todo momento hasta que llega a su destino final.
3. Las Cadenas de Logstica y los CD

La Bodega y/o CD cumplir una funcin importante en esta cadena, controlando aquellas variables que permitan la optimizacin de ella y aumentar los niveles de servicio a los clientes
P R O V E E D O R
Bodega
Bodega
Bodega
Proceso . Adqui sicin . Com pras
Proceso . . Almacen. Proceso Productivo productos Productivo (Produccin) en proceso (Produccin) . Almacenproductos
Almacen. materias primas
Proceso
Almacen. producto terminado (Bodegas y C. D.)
. Venta . Distri bucin
C L I E N T E

En definitiva, la Bodega y/o CD deber ser capaz de provocar:

Economas en la produccin; Economas en el transporte; Economas en el almacenamiento, mantencin y manipulacin de stock y distribucin de producto.
Y, a su vez, servir para:

Apoyar las decisiones estratgicas de servicio; Manejar adecuadamente las variaciones de demanda; Mantener una fuente de abastecimiento inmediata; Apoyar las decisiones estratgicas al interior de la Cadena de Logstica.
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Los puntos de presin ms significativos para una Bodega y/o C.D. y que presentan oportunidades de mejoramiento son, entre otros:
Armonizacin entre la demanda, la produccin y el manejo de stock de productos, utilizado como pulmn; Armonizacin de sus flujos de informacin; Manejo y control de la demanda; El Diseo y lay-out de Bodega (trfico interno); Control del stock-out y sobre-stock de productos; Preparacin de la carga y el procesamiento de los pedidos; Preparacin de rutas y administracin del transporte;

Optimizacin de costos de transporte y manejo de inventarios; La Mantencin y la mejorara en la Calidad de Servicio; La utilizacin de la Bodega Inteligente; El Put - away de productos; El Cross - Docking de productos; Manejo de tecnologa de informacin y de almacenamiento - racks; Manejo de unidades logsticas; Manejo de indicadores de eficiencia y eficacia

Como las mejores prcticas ms importantes en una Bodega, podemos mencionar, entre otras:
Estrecho alineamiento entre Demanda, Stock de Productos y Produccin; Manejo de variables crticas, como niveles de stock, pronsticos de demanda, tiempo de reposicin de productos, cantidades mnimas de produccin, lotes econmicos, etc.; Manejo adecuado del control de inventario (niveles de rotacin / ABC, niveles de stock, etc.); Utilizacin de unidades logsticas adecuadas para aprovechar espacios y facilitar los movimientos; Integracin de sistemas de informacin y tecnologas de apoyo que faciliten el control de stock, manejo de variables crticas que soporten actividades administrativas y operativas (preparacin de cargas, ubicaciones, niveles de stock, movimiento de productos, emisin de facturas y guas de despacho, etc.);

Como las mejores prcticas ms importantes en una Bodega, podemos mencionar, entre otras: cont.
Manejo de transporte con informacin de cargas por ejes, volmenes, despachos, frecuencias, rutas, utilizaciones, etc.; Incorporar calidad certificada en la recepcin de productos; Integrar tecnologa en la recepcin y el despacho; Buena utilizacin del lay-out de planta para optimizar flujos y transportes de productos; Manejo de niveles de servicios por categoras de clientes; Utilizar mediciones de productividad; Hacer outsourcing de los servicios logsticos.

Como utilizacin de tecnologa en la Bodega, los aspectos ms importantes a considerar son:
Sistemas de informacin integrados entre la bodega con ventas y produccin; Sistemas expertos o con incorporacin de inteligencia; Uso de scanner y lectores pticos de cdigos de barra; Utilizacin de radio frecuencia. Utilizacin de posesionadores GPS
4. Los Procesos en las Bodegas y los CD
ALMACENAR
Conjunto de actividades que se realizan para guardar y conservar artculos en condiciones optimas para su utilizacin desde que son producidos hasta que son requeridos por el usuario o cliente final.
4. Los Procesos en las Bodegas y los CD ALMACENAMIENTO

Componente de una parte del sistema logstico de toda la organizacin donde se conservan productos entre el punto de origen y el punto de consumo , y que a su vez se provee informacin del estado , condicin , y disposicin de los tem resguardados
MISION DE CENTROS
LA DE
BODEGA Y DE LOS DISTRIBUCION
Satisfacer las necesidades del cliente final dentro de las filosofas de justo a tiempo y E.C.R.,bajo los parmetros de seguridad y control concebidos en funcin de los requerimientos del cliente final y de las caractersticas especificas de los productos.
DEFINICION DE BODEGA Y CD
Es un rea fsica definida e independiente utilizada exclusivamente para la administracin de un proceso integral de : recepcin , transporte , control , manejo, informacin , custodia , procesos especiales y distribucin de productos

BODEGAS Y CENTROS DE DISTRIBUCIN
OBJETIVOS
Mantener Los Stocks Previstos De Materiales Y Mercanca Al
Mnimo Costo.
Controlar Perfectamente los Inventarios, la Facturacin y los
Pedidos.
Lograr Que El Movimiento De Productos a Lo Largo De Las
Operaciones Sea Eficiente.
Prestar El Mejor Servicio Al Cliente Interno Y Externo
4. Los Procesos en las Bodegas y los CD En conclusiones deben ser capaces de:
CONTROLAR EL FLUJO DE INFORMACION Y PRODUCTOS
TRANSPORTE TRANSPORTE
TIENDA DON PEPE
PLAN DE MERCADEO
PLAN DE COMPRAS CON PROVEEDORES
PLANTA
CENTRO DE DISTRIBUCIN
PUNTO DE VENTA
DEMANDA ESTIMADA
DEMANDA REAL
PLANEACION DEL ABASTECIMIENTO * PLANEACION PRODUCCION * PLANEACION TRANSPORTE * PLANEACION INVENTARIOS

DEMANDA REAL DEMANDA ESTIMADA

Factores y Caractersticos sobre las cuales debe responder
1. Calidad del Servicio. - Tiempo de Respuesta de las solicitudes. - Manejo de la gestin del inventario - Manejo de Eventualidades - Sistemas de Comunicacin
2. Costo
3.Control Gerencial 4. Flexibilidad

- Programacin de los despachos
- Manejo de la Operacin - Solucin a eventos

Los Procesos ms importantes son
PLANIFICACION RECEPCION RECEPCION ALLOCATION CROSS DOCKING PICKING STAGING PACKING
Los procesos secuenciales anteriores llevan los diferentes productos desde los Proveedores a sus lugares de almacenamientos en las Bodegas, y posteriormente hasta los diferentes medios de transporte y/o movimiento que los llevarn a los Puntos finales de los Clientes y/o Consumidores

Planificacin Recepcin
Planificacin Controles anticipados Tecnologas Otros Facilitadores

Recepcin
Mueles o Puertas de Entradas Facilitadores Control de Calidad Ingreso de Productos a Bodegas
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Allocation
Ingreso sin tcnicas Modelos ABC Modelos zonas predeterminadas Modelo Catico
Se vern mas en detalle adelante

26

Cross Docking
Modelo Sincronizacin Logstica Tecnologas Ventajas
27

Proceso de Picking
Picking List (Unidades Formas / FIFO LIFO) Ruteo Tecnologas Sistemas

Proceso de Staging
Inverso del Picking List Tecnologas Sistemas
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Proceso de Packing
Preparacin Pedidos finales Ruteos Preparacin final de productos
30
5. Los Modelos de Almacenamiento

1. ALMACENAMIENTO DEDICADO
Sucede al asignar una ubicacin fija para ciertos productos en la zona de almacenamiento. Tiene varias variaciones 0.
1. 2. 3. 4. 5.
Basados en la cabeza del bodeguero
Basados en la cantidad. Basado en la actividad y el nivel de inventario. Basados en la Rotacin (ABC) Basados en el tipo de productos (Condiciones especiales) Basados en el tipo y forma de almacenamiento
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ALMACENAMIENTO CATICO Sucede cuando una carga llega para almacenamiento y se le asigna la posicin disponible y compatible ms cercana. Este se ajusta a una poltica de inventarios FIFO (primero que entra, primero que sale) donde el SKU (stock Keeping Unit) asegura su rotacin dentro del inventario.
Mayor informacin para lograr mxima eficiencia en el sistema Ms administracin. Mayor movilizacin (reubicacin).
planeado.

METODOS DE ALMACENAMIENTO 1.ALMACENAMIENTO AL PISO (ARRUMES)
VENTAJAS
Buena utilizacin del volumen. Emplea equipo sencillo. Despejado para instalar. No requiere invent. de estantera.
DESVENTAJAS
Daos al producto. Problemas en control. Difcil rotacin del producto. Se puede desperdiciar altura.
2.ALMACENAMIENTO ESTANTERAS
VENTAJAS
Amplia gama de componentes. Apilacin fcil. Fcil acceso. Sistema fijo de local. almacen.
DESVENTAJAS
Difcil de desmantelar. Estructura rgida. Puede causar subutilizacin. Requiere equipos para la altura.

METODOS DE ALMACENAMIENTO 3.ESTANTERAS DE FLUJO (Rodillos)
VENTAJAS
Rotacin del inventario perfecto. Reduce los movimientos. Excelente para productos de mv. rpido y tamao pequeo. Buena utilizacin de volumen.
DESVENTAJAS
Necesita estibas especiales. Debe ser diseada por expertos. No es para todo el inventario. Menos espacio para preparacin de pedidos.
4.ESTANTERAS MVILES
VENTAJAS Muy buena utilizacin. Flexibilidad de almacenamiento. Buena seguridad. DESVENTAJAS Costo del equipo. Funcionamiento lento. Es necesario equilibrar el trabajo.

METODOS DE ALMACENAMIENTO
ALMACENAJE EN ARRUME NEGRO
Alta densidad. Difcil acceso. Mala rotacin de productos. Perdidas y daos en arrumes

ALMACENAJE EN ARRUME NEGRO

OPERACIN SELECTIVA
Las estanteras de una sola profundidad ofrecen mejor acceso ( selectividad) Mayor utilizacin de espacio por la altura. Mejor rotacin de productos. Mejora el manejo de referencias

OPERACIN DOBLE PROFUNDIDAD.

Reduce el numero de pasillos. Se necesitan montacargas de doble profundidad. Se dificulta el acceso a la de la parte interior

Flujo de Mercancas en u
Zona de depsito Intermedia Hileras de clientes Hileras de mercancas Reserva
Se Utilizan muelles distantes para el recibo y el despacho de las mercancas. Se deben reducir la menor cantidad de procesos Definir las actividades control del centro distribucin. de de
Reducir las actividades de almacenaje.
Hileras Separadoras
Hileras de Salida

Configuracin en Forma de U
s
Debe ser la Configuracin mas usada. Flexibilidad de muelles para despacho y recibo. Permite transacciones duales de acomodo y extraccin. Minimiza las faldas para camiones y las vas.
Ship Receive Order Selection Storage

Configuracin de Flujo Continuo

s
Usada en operaciones de alto volumen Configuracin de edificios larga y angosta. Asignacin de posiciones ptima para acomodo o extraccin pero no ambas.
R E C E I V E S T O R A G E
O R D E R S E L E C T
S H I P

Configuracin Modular
s
Flexibilidad de expansin con mnima interrupcin Tpica de altos volmenes Frecuentemente utiliza almacenaje y manejo automatizados El costo mas alto de instalaciones fsicas
Receive Storage
s s
Order Selection
Ship

Diseo de Flujo Directo

Items de Alto Volumen se Items de Alto Volumen se mueven del trailer inbound al mueven del trailer inbound al outbound (saltndose la operacin outbound (saltndose la operacin de almacenaje) de almacenaje) Items de Bajo Volumen son Items de Bajo Volumen son trados del almacenaje para trados del almacenaje para mezclarse con items mezclarse con items cruzados en muelle. cruzados en muelle.
Proveedores
Distribuidores
Cliente

Diseo de Flujo Tradicional

Recibo
Cross Docking Acomodo Almacenaje Funciones de Soporte Clasificacin & Acumulacin
Despacho
Seleccin de Pedidos

Tcnicas para Minimizar Espacio

Disee las reas de almacenamiento y la estantera en paralelo al eje ms largo del edificio. Implemente el almacenamiento en secuencia ABC de ubicaciones por categoras para reducir los tiempos de desplazamiento y equipos. Oculte las columnas del edificio en posiciones de estantera. Disee las reas de almacenamiento y la estantera a lo largo de las paredes interiores. Crezca mas en reas de preparacin de pedidos y cross-docking. Las oficinas del jefe de bodegas deber ser en la parte superior o mezanines para dominio de la operacin. El nmero de muelles debe ser compatible con el nmero de metros cuadrados de la bodega.
6. Tecnologas Fsicas de Almacenamiento

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS TIPOS DE RACKS Racks Simples:

Acceso directo Gran facilidad de uso y toma de inventarios Un pasillo por estante Facilidad de operacin Flexibilidad Personal necesario Capacitacin bsica Tolera diferentes formatos Menor inversin Baja utilizacin de la superficie Permite almacenaje catico

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS TIPOS DE RACKS
Racks Dobles:

Mayor densidad de almacenaje Requiere equipos especiales Menor velocidad de operacin FIFO mas complicado Requiere el uso de tecnologa para las posiciones
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Adistra

Racks drive In (deslizantes):

Almacenaje Compacto Baja densidad de los Pasillo Alta rentabilidad de los espacios Alta rentabilidad energtica Productos con caractersticas similares Para gran volumen de pocos tems Requiere de pallets especiales Almacenaje FIFO
48 Adistra

Racks Push Back (Similares al drive In) incorporando:

Mayor capacidad en el manejo de referencias No requiere de equipos especiales Mayor facilidad de tareas de control Restringida solo a algunos productos
49
Adistra

Cantilever:

Manejo de cargas largas Manejo de cargas en formatos heterogneos No exige carga palletizada Nos hay prdida de espacio entre pilares
50
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS MONTACARGAS
51
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS MONTACARGAS AUTOMTICOS
52
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS ELEVADORES (AUTOMTICOS Y MANUALES)
53
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS ELEVADORES (CONDUCIDOS)
54
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS OVERHEAD
55
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS ROLLER & CINTAS
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Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS UNIDADES LOGSTICAS DE MANEJO DE PRODUCTOS
57
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS CONVEYOR
58
Adistra

TECNOLOGAS AL INTERIOR DE LAS BODEGAS RACKS SIMPLES Y DOBLES
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Adistra

Picking Uno a Uno - Asistido
60
Adistra

Picking por Rodillos

Picking Manual

Picking Automticos
MAQUINA ORDENADORA DE PEDIDOS. CAJAS Y UNIDADES PICKEADAS ENTRAN CODIFICADAS Y SELLADAS AL SORTER. EL SORTER ENTREGA CARGAS SEPARADAS POR RUTA DE DESPACHO ORDENADAS DE MANERA INVERSA A LA ENTREGA.
7. Tecnologas (SI) de Manejo de Productos

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Los sistemas de Informacin para el Manejo de Productos en las Bodegas y Centros de Distribucin proveern fundamentalmente informacin para el movimiento y almacenaje de los Productos al interior de las Bodegas y Centros Alternativas:

ERP ERP Con software de DW Sistemas Caticos Sistemas de Ruteos (Internos del CD y Externos) GPS

CDIGOS DE BARRAS PRODUCTO
( EAN - 13 / EAN - 8 ) UMA ( EAN 128 ) UNIDAD DEL PROVEEDOR ( DUN-14 / PROPRIETARIO ) BOX ( PROPRIETRIO ) TARJETAS FUNCIONRIO / CHOFER ( PROPRIETARIO )
EQUIPAMENTO ( PROPRIETARIO )
D-M-R-P-A
MEIA TRIFIL BRANCA - 133 - 032 M
PASILLO 10

RADIO FRECUENCIA- Va Antenas

RFID PRINCIPIO ACTIVO

Un ejemplo de Aplicacin
Servidores de Radio Frecuencia Servidores de Banco de Datos Estaciones MIS ERP
Equipo de Mantenimiento
Recursos de Logstica
Fbrica
Equipo de Producin
Equipo de Calidad

Los WMS
Qu es un WMS?
Un WMS es un sistema de ejecucin transaccional en lnea que maneja y optimiza: Inventario, Talento Humano, Equipos y Espacio dentro de las 4 paredes del Centro del Distribucin
71

Configuracin tpica de un WMS
Palmtop RF Equipos de RF Impresoras para etiquetas y reportes
Servido r Central
Controlador RF
Servidor Windows NT o UNIX
LAN / Wan
Windows 95/98/00 WMS-TMS-EDI

Funciones de un WMS en una Bodega y/o CD
Counting Picking Storage Despacho Cross-Docking Let Down / Replenishment Bulk
Recibo CLI-Transportation
Incoming Put-away Inspection
8. El Diseo de Bodegas y CD
a. Objetivos Estratgicos del nuevo centro.
1. Red de centros/plantas existentes: a) Reemplaza algn centro o todos? b) Recibe desde algunas plantas o todas? Regin geogrfica que abastecer: a) Tamao de la DDA que debe cubrir
2.
3. Ubicacin fsica: a) En terreno actual de la compaa?. b) Ubicacin estratgica respecto de los centros de demanda. c) Anlisis de factores externos futuros respecto los puntos de demanda. Otros procesos que incorporar el centro: a) Personalizacin de productos y reempaques. b) Cross Docking. c) Reprocesos
3.
Situacin Actual
Planta 1 Proveedores Planta 2 Planta 1 CD Nuevo
Solucin propuesta
Proveedores Planta 2
CD 1
CD 2
CD 3
CD 4
CD 5
CD 3
Exporta- Bodegas Clientes ciones Regionales R.M.
Clientes Regiones
Exporta- Bodegas Clientes ciones Regionales R.M.
Clientes Regiones
El nuevo CD permite
Optimizar procesos (ahorros de personal y equipamiento) Reduccin costos logsticos por cierre de CD2, CD4 y CD5. Evitar transportes entre centros Mejor disponibilidad de stock / nivel de servicio
b. Anlisis de los Flujos de Imput y Output
Diagramar los flujos del centro a disear
Planta 1 Planta 2 Proveedores Puertos (importaciones) Clientes 1
Centros reemplazados Centro en Diseo
Clientes 2
Puertos (exportaciones) Otros centros
b. Anlisis de los Flujos de Imput y Output
Proveedores Planta N1 Planta N2
Flujos a cargo de la Cia. Flujos a cargo del Cliente
sku's: 1.372 bultos: 2.060.277 pallets: 23.645
sku's: 88 bultos: 72.438 pallets: 795
sku's: 32 bultos: 313.561 pallets: 3.308
CENTRO EN DISEO
sku's : 1.492 cajas (9L) : 2.446.276 pallets : 12.849 alcance : 12 das

CENTRO CERRADO CENTRO CERRADO
CENTRO EXTERNO 1
CENTRO EXTERNO 2
sku's: 700 bultos: 1.504.268 pallets: 16.042
Exportaciones
Bodegas Regionales
R.M.
Regiones
c. Demanda por Dimensionar
Anlisis histrico de los volmenes v/s forecast. Identificar perodos punta de demanda Identificar Mix de venta representativo. Anlisis del nivel de inventarios perodos punta.
c. Demanda por Dimensionar Anlisis histrico de los volmenes.
Despachos agregados, ltimos 2 aos. Promociones eventuales durante el ao. Campaas productivas anuales Adelantos de stock Forecast estratgico futuro.
c. Demanda por Dimensionar Identificacin Perodos Punta
Dimensionar un centro en base mes pick puede ser distorsionador. Se recomienda buscar punto intermedio
. . . . . . . .
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Gap muy grande respecto a mes medio
318.000
Cajas despachadas
Prom edio de venta
d. Anlisis del Nivel de Inventario objetivo
Stock diario del mes representativo Anlisis ABC. Identificar nivel de cobertura del stock en relacin con el nivel de servicio objetivo. Plantear ms de un escenario de cobertura.
e. Extrapolacin de los datos
Definir Horizonte de planificacin (de extrapolacin crecimiento). Chequear con el crecimiento anual esperado. Evolucin cantidad de SKUs Nivel de inventario Producto Terminado objetivo.
f. El calculo final de la Capacidad
Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto perodo de tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo. Se expresa por medio de relaciones: Tn por mes, por ao; volumen diario, mensual; No. de unidades diarias, horas mquina por mes; horas hombre por mes; etc.
84
f. El calculo final de la Capacidad Algunos conceptos
Capacidad proyectada o diseada: tasa de produccin ideal para la cual se dise el sistema. Mxima produccin terica. Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada. Tasa de utilizacin: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada
utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%
Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente.

eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%
Algunos aspectos relacionados con las decisiones de capacidad
Decisin inicial (en la fase de creacin de una empresa) Hay mucha incertidumbre
Decisiones sucesivas (ajustar la capacidad a la demanda) Hay menos incertidumbre Cunta capacidad se requiere? Para cundo se necesita?
Tipos de decisiones de capacidad
Contraccin Suele utilizarse como ltimo recurso. Trae consigo el cierre de plantas y despido de personal. Expansin Ampliacin de la capacidad. Ante una decisin de este tipo hay que estudiar: Si falta capacidad instalada Si no hay un buen aprovechamiento de la capacidad
g. Las Localizaciones de las Bodegas y CD
Las Alternativas de localizacin
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones bsicas: -Expandir una instalacin existente (si existe espacio y la localizacin actual es adecuada) -Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursin en nuevos mercados) -Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s) (genera grandes costos)
88
Factores que influyen en la localizacin Fuentes de abastecimiento Ubicacin del mercado Mano de obra
Servicios bsicos
LOCALIZACiN
Condiciones climatolgicas
Marco jurdico
Impuestos
Mtodos de localizacin Permiten evaluar alternativas de localizacin. Los ms utilizados son: Anlisis del punto muerto Mtodo del centro de gravedad
Mtodos de localizacin Anlisis de Punto Muerto
Considera costos y volmenes de produccin en un grfico, para establecer comparaciones entre alternativas. Pasos: A. Determinar costos fijos y variables para cada localizacin. Establecer ecuacin de la recta que representa el costo total B. Realizar un grfico donde el volumen de produccin se ubica en el eje y, y los costos en el eje x. C. Seleccionar la localizacin que proporcione el costo total mnimo
Mtodos de localizacin Anlisis de Punto Muerto
Tcnica matemtica utilizada para encontrar una localizacin que minimice los costos de transporte de materias primas y productos terminados. Pasos: A)Situar las fuentes de abastecimiento y los destinos de productos terminados en un sistema de coordenadas donde el origen y la escala a utilizar son arbitrarios. A)Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que minimiza los costos de transporte)
h. Revisin de los supuestos finales del Dimensionamiento
Objetivos Estratgicos del nuevo centro. Anlisis de los flujos: Input Output. Demanda para dimensionar. Anlisis del nivel de inventario objetivo. Extrapolacin de datos. Calculo de la Capacidad Localizacin
9. Mermas Control Inventarios

La Merma y su Control: Toda accin orientada a prevenir y/o controlar que se produzcan perdidas de productos por alguna determinada razn durante, alguna instancia de su trnsito en la Cadena de Logstica El Control de las Mermas es una de las iniciativas que mas se estn desarrollando hoy en las operaciones logsticas de las compaas, pues incide directamente en los resultados de ellas.
94

Se conoce lo siguientes empresas:
s
tipos de Mermas en las
Robo Efectuada por internos y/o externos de la compaa, con intencionalidad y que no es advertido, salvo si se toma inventarios Merma Interna Principalmente caracterizado por deterioros de productos o por obsolescencia de ellos Filtracin Efectuada por internos y/o externos de la compaa, con intencionalidad y que es
Durante el ao 2002 Ernst & Young realiz un estudio que incluy a los 55 ms importantes Retailers que operan en los EE.UU.; los cules manejaban en promedio cada uno sobre los 278 puntos de ventas con un Revenue aproximado de cada uno de ellos, cercano a los US$ 8.8- Billones. s En este estudio se analizaron cmo stas compaas estn enfrentando uno de sus ms significativos costos; las prdidas productos de las mermas y cules eran las diferentes acciones que se estaban desarrollando al interior de ellos para su s Este estudio arroj que como administracin y control. promedio, las prdidas por efectos de las mermas son de aproximadamente un 1,7 % del Revenue de cada participante, lo que corresponda a un total aproximado de US$ 19.Millones anuales por compaa, valor que proyectado al total de la industria, nos da la no
s
La composicin de los diferentes retailer que participaron en este estudio fueron:

s
Un 14 % de ellos corresponda al segmento de tiendas de especialidades (Ropa, Zapatos, etc); Un 12% de ellos corresponda a supermercados y Convenience Stores; Un 12% de ellos corresponda a cadenas de farmacias; Un 10% de ellos corresponda a cadenas de tiendas de especialidades (Electrnica, Software, etc); Un 6% de ellos corresponda a cadenas de tiendas por departamentos; Un 4 % de ellos corresponda a cadenas de descuentos y finalmente;
Los Resultados del Estudio Los resultados ms importantes de este estudio son los siguientes:
s
La funcin de auditoria interna orientada al control y manejo de stas mermas est aumentando en la gran mayora de stos retailers; Un 66 % de ellas (auditoria interna) se efecta con recursos internos; Un 34 % se hace con recursos externos o en combinacin externo interno; Hoy muchas compaas en Chile estn explorando como usar recursos externos en el desarrollo de stas actividades; Un 49,7% de las horas de la auditoria interna se destinan a los Puntos de Ventas y especialmente, al desarrollo y evaluacin de los controles y al inventario de sus productos en
Los Resultados del Estudio Los resultados ms importantes de este estudio son los siguientes: El gran porcentaje de la merma fsica se produce en los puntos de venta por sobre los centros de distribucin o bodegas (sobre el 93%), sin embargo en US$, esta cantidad disminuye a un 85%) En Chile esta situacin es diferente, por cuanto todava una parte importante de las mermas (no la mayora) es producida en las bodegas y/o centros de distribucin;
s
Las mermas varan desde un 0,8% en el rubro de tiendas de especialidad (Ejem: zapatos) y Tiendas de farmacias, a un 2,8% en Perecibles y un 4,7% en Ropas-Fashion y Accesorios; A pesar de la fuerte inversin en control y prevencin realizada por las cadenas en el ltimo tiempo (sobre los US$ 2 Millones anuales por cadena), un 45% de los entrevistados opina que su merma ha disminuido en el ltimo ao, en cambio un 29% confirma que est ha aumentado y un 27% indica que sta se mantiene
s
Las causas de esta merma son en un 46,6% internas (de empleados), en un 31,8% de clientes (o mafias), un 12,8% de errores internos, un 7,2% de errores de proveedores y un 1,6% de otras varias causas. En Chile no existen mediciones detalladas de la industria que nos permitan inferir la procedencia de stas mermas, pero sin embargo, se estima que las proporciones estn alineadas con los datos externos; Durante el ltimo ao fiscal fueron aprendidos sobre 11.600 clientes y 1.050 empleados. En Chile se encuentra en trmite
Los Resultados del Estudio El estudio indica que los programas mas usados en los procesos de Prevencin de Mermas en los Retailers americanos el ltimo ao fueron los siguientes:
s
Los programas mas usados fueron las lneas telefnicas annimas (82%), los programas de contrataciones con orientacin sobre las mermas (80%), el desarrollo y capacitacin en programas formales de cdigos de conducta (78%), los inventarios peridicos (71%) y los programas de compensacin e incentivos de mermas (61%) Los programas ms efectivos fueron los programas de contrataciones con orientacin sobre las mermas (18%), los inventarios peridicos (22%) y los programas de compensacin e incentivos de mermas (22%)
Los Resultados del Estudio El estudio indica que los programas mas usados en los procesos de Prevencin de Mermas en los Retailers americanos el ltimo ao fueron los siguientes:
Los aspectos ms usados en los procesos de planificacin de prevencin de mermas para los prximos perodos son los programas de contrataciones con orientacin sobre las mermas (16%) y los programas de compensacin e incentivos de mermas (1|4%);
En Chile, la mayora de los programas estn orientados a asegurar correctos procesos de contrataciones tales como: educar y capacitar a los colaboradores, generar programas de indexacin de mermas con las remuneraciones, uso de guardias externos y al uso de modernas tecnologas de cmaras.
Los Resultados del Estudio El estudio indic que los programas de contrataciones de colaboradores con orientacin a las mermas incluyeron, entre otros aspectos los siguientes: s
Los aspectos mas usados en stos programas fueron la verificacin de la historia laboral (83%), la constatacin de aspectos legales (77%), las verificaciones de referencia (71%) y las mltiples entrevistas (69%); Los aspectos menos usados en stos programas fueron la verificacin de la educacin (22%) y el chequeo de la situacin financiera (21%); Los aspectos ms efectivos de stos programas fueron la constatacin de aspectos legales (42%) y las mltiples entrevistas (17%); Los aspectos menos efectivos de stos programas fueron las verificaciones de referencia (21%) y la verificacin de la historia laboral (19%); Los aspectos ms usados en los
Los Resultados del Estudio Los Procedimientos y Polticas de Prevencin de Prdidas que se estn usando son las siguientes:
s
Los procedimientos y polticas mas usadas son el uso del scaneo de cdigos de barras (98%), los controles en los procesos de recepcin de Mercaderas (85%), los controles de los paquetes de los empleados, el uso de los reportes de excepcin de los POS (79%), el control de transferencia entre los locales (79%), la toma de Inventarios frecuentes (79%) y el control del proceso de cambios de precios (72%); Los procedimientos y polticas ms efectivas fueron los reportes de excepcin de los POS (45%) y la toma de los inventarios frecuentes (30%); Los procedimientos y polticas menos efectivas fueron los controles de transferencias entre los locales (21%) y los controles a los procesos de cambios de precios (11%) Los procedimientos y polticas ms
Los Resultados del Estudio Los Sistemas y programas de Prevencin de Prdidas que se estn usando son las siguientes:
s
Los sistemas y programas mas usados en la prevencin de prdidas son el uso de alarmas de seguridad (87%), el uso de cmaras (85%), el uso de cables y cadenas de amarre (70%) y el uso de guardias de seguridad (57%); Los sistemas y programas mas efectivos en la prevencin de prdidas fueron el uso de cmaras (23%) y el uso de alarmas de seguridad (17%); Los sistemas y programas menos efectivos en la prevencin de prdidas fueron el uso de compradores incgnitos (13%) y el uso de guardias de seguridad (13%); Los sistemas y programas ms utilizados en los procesos de planificacin de prevencin de prdidas para los prximos perodos
Los Resultados del Estudio Las Inversiones mas usadas en la Prevencin de Prdidas que se estn desarrollando a la fecha son las siguientes:
s
Programas dirigidos empleados (48,8%);
los
Uso de empleados guardias (18,1%); Incremento de externos (17,7%); los guardias
Uso de servicios externos de apoyo en control , evaluacin e implantacin de programas (10%); Programas de Incentivos a
Los Resultados del Estudio Finalmente el estudio arroj que las Acciones tomadas en los Retailers para alcanzar las metas de disminucin de las Mermas en los Puntos de Ventas y en las Bodegas y Centros de Distribucin, son las siguientes: a)
s s s s s s
Puntos de Ventas Departamentos de Prevencin de Mermas investigando situaciones (83%); Incremento de visitas de auditoria interna a los locales (75%); Implantacin de controles adicionales sobre los productos (73%); Implantacin de programas de educacin sobre las mermas (69%); Incremento de visitas a los locales por parte de los ejecutivos (67%); Implantacin de procedimientos y controles adicionales en Puntos de Ventas (58%); Reemplazo de los ejecutivos de los Puntos de Ventas (46%); Reemplazo del personal de los Puntos de Ventas (42%); Incremento de la frecuencia de la toma de inventarios (38%); Investigaciones de auditoria interna de las causas de mermas (25%);
s s s s
Los Resultados del Estudio Finalmente el estudio arroj que las Acciones tomadas en los Retailers para alcanzar las metas de disminucin de las Mermas en los Puntos de Ventas y en las Bodegas y Centros de Distribucin, son las siguientes: a)
s s s s
Bodegas y Centros de Distribucin Implantacin de controles adicionales sobre los productos (42%); Departamentos de Prevencin de Mermas investigando situaciones (40%); Implementacin de programas de educacin sobre las mermas (38%); Implementacin de procedimientos y controles adicionales en Puntos de Ventas (27%); Incremento de visitas de auditoria interna a locales (23%); Incremento de visitas a locales por parte de los ejecutivos (19%); Incremento de la frecuencia de la toma de inventarios (15%); Reemplazo del personal de las bodegas y centros de distribucin (12%); Reemplazo de los ejecutivos de las bodegas y centros de distribucin (8%); Investigaciones de auditoria interna de las causas de mermas (19%) Otras (4%)
s s s s s s s
Elementos presentes en el Control de Mermas
Los Elementos presentes en el Control de las Mermas en las empresas son:

s s s
s s
s s s s
Planes de Auditora Interna Inventarios Peridicos Controles adicionales sobre los Productos (Alarmas) Educacin y sensibilizacin al personal Creacin de Dptos. Control de Mermas Investigacin Tecnologas (Cmaras y otras) Guardias Incentivos a empleados Boletines de Noticias

El Proceso de Toma de Inventarios
Realizar los Inventarios Fsicos recurrentes sobre los Centros de Distribucin y Puntos de Ventas, desarrollando la planificacin, coordinacin, control y ejecucin del proceso. La Gerencia de nuestros Clientes tendr bajo su responsabilidad la aprobacin de estas actividades. El desarrollo de este proceso nos permitir: Otorgar independencia al proceso de conteo, eliminando el conflicto de intereses que genera la toma de los inventarios por parte de la administracin del Centro de Distribucin o Puntos de Ventas. Bajar el nivel de merma de dichos Centros de Distribucin y Puntos de Ventas Establecer una conciencia de control en el personal de la Compaa / Retail
113
Por qu efectuar la Toma de Inventarios y por qu desarrolar los Inventarios Cclicos

Por qu efectuar la Toma de Inventarios?
El Proceso de Toma de Inventarios Fsicos nos permitir: Controlar el Capital de Trabajo Controlar las mermas Controlar la ltima lnea de nuestro balance Controlar el Servicio al Cliente Cumplir con exigencias Legales Manejo Tributario

Por qu externalizar la Toma de Inventarios?
Independencia y conflicto de intereses
Tradicionalmente en los procesos de toma de invenatrios en la Industria, la participacin de los profesionales y empleados que laboran en sus reas se hacen necesarios y tienen una alta gran participacin en este proceso. Lo anterior significa que los propios involucrados en la administracin diaria del inventario en el Centro de Distribucin o Puntos de Ventas, son partcipes directos de su control posterior
Orientacin al Negocio
Desgaste del Personal
Por el hecho de que los profesionales de los Centros de Distribucin y Puntos de Ventas estn al menos una vez al mes orientados a tomar fsicamente los inventarios, esto hace que se orienten es este perodo a actividades que no entregan valor agregado en relacin a su funcin. Igual situacin sucede con las reas centrales encargadas de administrar este proceso, quines gastan muchas energas y horas de dedicacin a las actividades de planificacin y toma de inventrios, las cuales no agregan valor al resultado final
En esta industria generalmente los procesos de toma de invenatrios deben efectuarse en horarios diferentes a los de trabajo; lo que evidentemente trae consigo que al menos una vez al mes existan jornadas de trabajo ms all de las habituales para apoyar los procesos de toma de inventarios. Esto trae como consecuencia el cansar innecesariamente al personal en actividades que no agregan valor al negocio.

Por que realizar inventarios cclicos?
Caractersticas del Inventario total
Grandes esfuerzos en procesos de planificacin y toma de inventarios totales, por ser este un proceso nico, no repetible, cuyo margen de error es = 0 No proporciona informacin para una gestin oportuna de logstica. No proporciona informacin oportuna sobre mermas y brecha efectiva.
Caractersticas del Inventario cclico

Por su naturaleza peridica y repetitiva, errores pueden ser detectados y corregidos en forma oportuna, sin alterar los resultados finales. Permite orientar el trabajo hacia la gestin de inventarios mediante la planificacin del proceso segn necesidades. Permite contar con informacin oportuna sobre mermas y brecha efectiva, para registro, control y gestin de inventarios.

Por que realizar inventarios cclicos?
Caractersticas del Inventario total
Gran volmen de informacin que debe ser analizada con posterioridad al proceso de conteo y que se ha generado en forma acumulativa. Excesivo desgaste del personal del local, en la toma de inventarios de duracin prolongada. Requiere una dotacin de personal para conteo y captura de datos significativa, incrementando el factor de riesgo asociado a su control y supervisin.
Caractersticas del Inventario cclico

Racionalizacin de esfuerzos en proceso de anlisis oportunos sobre transacciones recientes.
Racionalizacin de la carga de trabajo en jornadas cortas, que no alteran el funcionamiento normal del Centro de Distribucin o Puntos de Ventas. Racionalizacin de la dotacin de personal necesario, lo que facilita las labores de control y supervisin del trabajo realizado.

La Metodologa de Trabajo
El Compromiso que se debe asumir
El Valor Agregado
Mejorar el Valor en el Proceso El Inventario cclico permitir estar mas cerca de las actividades diarias del Centro de Distribucin y el Punto de Ventas Se desarrolla en conjunto con el inventario, una evaluacin de Procedimiento preacordados para mejorar el control interno de las compaas
Aliviar Funciones actuales
Mejorar el nivel de la Merma Por un mayor Control Por un control ms seguido Por desarrollarse con personal externo
No ocupar horas del personal interno Habr una contra posicin en la revisin

Operacin del Proceso
Planificacin 3 semanas
Inventario parcial
Conteo del XX% de los productos existentes en cada local seleccionado
Validacin de conteo por gerente local
Ejecucin: ciclo acordado

Inventario parcial Inventario parcial Inventario parcial
Registro y envo de cifras al Cliente
Se realizaran XX tomas de inventario total para cada uno de los Centros de Distribucin, o Puntos de Ventas en un ao calendario

Metodologa
El proceso de toma de Inventarios contempla las actividades que se describen a continuacin: 1. Planificacin La etapa de planificacin tiene una duracin aproximada de 3 semanas y considera la ejecucin de las siguientes actividades, las cuales deben ser desarrolladas bajo la supervisin de la Gerencia. Esta etapa contempla:
Calendarizacin del proceso trimestral de toma de inventarios, considerando la seleccin de los Puntos importantes, todo lo anterior determinado por la Gerencia.

Metodologa
1. Planificacin (cont...) Formacin de los equipos de trabajo a cargo de la ejecucin de los inventarios Definicin de roles y responsabilidades, tanto para el equipo de toma que participar en el compromiso, como para los interlocutores designados por le Cliente para estos efectos. Ejecucin del proceso de induccin a las administraciones de Centros de Distribucin y de Puntos de toma, con el objeto de interiorizarlos respecto del proceso, en trminos generales y particulares.

Metodologa
1. Planificacin (cont...) Definicin de tipos de reportes de inventarios que sern requeridos, sus caractersticas, oportunidad en que sern emitidos y determinacin de los inputs necesarios para su confeccin. Ejecucin de pruebas sobre transmisin de datos y preparacin de reportes, con el objeto de asegurar que estos cumplen con los requisitos de contenido y oportunidad.

Metodologa
2. Toma de Inventario La etapa de toma de inventarios considera ciclos trimestrales en los cuales los locales seleccionados sern contados en su totalidad, de acuerdo con el siguiente esquema de trabajo:
Preparacin de Puntos de Toma: Al inicio de cada jornada de inventarios y considerando la calendarizacin y seleccin de locales definidos en la etapa de planificacin, el supervisor de inventarios en conjunto con el administrador, verificarn que el local se encuentre en condiciones para efectuar el inventario y proceder a la sectorizacin fsica correspondiente.

Metodologa
2. Toma de Inventario (cont...) Distribucin del personal de conteo Cada supervisor de inventarios, a base de la informacin obtenida, proceder a distribuir el personal de conteo, de manera de asegurar que el proceso sea efectuado en el tiempo establecido. Conteo fsico El conteo de productos ser efectuado de acuerdo con el mtodo de barrido por sector. Cada producto contado ser ingresado al sistema de inventarios escaneando su cdigo de barra mediante el uso de Hand-Held. Una vez ingresado al sistema, el producto ser identificado como inventariado mediante el cierre del espacio destinado al producto.

Metodologa
2. Toma de Inventario (cont...)
Conteo fsico (cont...) Los productos a mermar sern identificados mediante su registro en un formulario especialmente diseado para estos efectos. Adicionalmente se identificarn fsicamente mediante un autoadhesivo perfectamente visible. El vencimiento de los productos no ser considerado para la determinacin de los productos a mermar. Control de exactitud de conteo Cada supervisor de inventarios, validar la exactitud de los conteos. El tamao de la muestra de control ser determinado a base de muestreo estadstico. En el caso de ser detectados en este control, un nivel de errores por sobre el rango esperado y acordado con la administracin de nuestro Cliente, se proceder a recontar la totalidad de los productos inventariados por el responsable del conteo errneo.

Metodologa
2. Toma de Inventario (cont...)
Validacin de la administracin del Centro de Distribucin Una vez finalizado el proceso de conteo y validacin, se proceder a obtener la aprobacin del inventario por parte del administrador del local. Para esto, se determinarn las diferencias de inventario entre las cantidades contadas y los stocks tericos mantenidos en el sistema y se investigarn aquellas que presenten un nivel de desviacin superior al esperado por la Gerencia Cierre de inventario y transmisin de datos Finalizado el proceso de anlisis y aprobacin de los inventarios, se proceder a emitir los reportes de conteo y se efectuar la emisin de los reportes finales, los cuales sern remitidos a la Gerencia en el formato preacordado.

Metodologa
3. Los Productos de la Toma de Inventario
Los productos de un Proceso de Toma de Inventarios son:
Archivo de recuento fsico El listado de productos ser entregado en Cdigo ASCI, en formato definido por nuestros Clientes. Listado de Mermas ( productos daados) Informe de Resultados Otra Informacin de Valor (Ej : Auditora de Procedimientos preacordados en Locales o Centros de Distribicin)
Los informes deben contener las observaciones que se deriven del proceso de inventario y que a nuestro juicio constituyen asuntos de inters tanto desde el punto de vista de control como de gestin comercial.

Los Beneficios
Disminucin de Costos
Disminucin de Capital de Trabajo Disminucin de Mermas Disminucin en costos de transporte Aumento en la rotacin de Inventario Costo Alto Curva con Mejoras Tradicionales Curva Intermedia con Supply Chain
Mejoras en Servicio al Cliente

Eficiencia en manejo de stock Incremento en la flexibilidad para manejos de los niveles de inventario. Reduccin en los tiempos de ciclo desde el pedido hasta su recepcin Mejoras en la calidad del despacho a clientes (a tiempo y completos) Mejoras en la relacin con sus clientes
Curva Final con Supply Chain
Bajo Bajo Alto
Servicio

Los Beneficios del Inventario Cclico
Inventario Cclico
Racionalizacin de esfuerzos en proceso de anlisis oportunos sobre transacciones recientes. Racionalizacin de la carga de trabajo en jornadas cortas, que no alteran el funcionamiento normal del Centro de Distribucin o Puntos de Ventas. Racionalizacin de la dotacin de personal necesario, lo que facilita las labores de control y supervisin del trabajo realizado.
Beneficios
Exactitud del Inventario para toma de decisiones de reposicin y ventas Disminucin de Capital de Trabajo en existencias
Mejor utilizacin del personal del local
Ahorro de costos en exceso y desgaste del personal de planta.

Los Beneficios del Inventario Cclico
Inventario Cclico
Por su naturaleza peridica y repetitiva, errores pueden ser detectados y corregidos en forma oportuna, sin alterar los resultados finales. Permite orientar el trabajo hacia la gestin de inventarios mediante la planificacin del proceso segn necesidades. Permite contar con informacin oportuna sobre mermas y brecha efectiva, para registro, control y gestin de inventarios.
Beneficios
Mejor y mayor informacin para la Gestin de Inventarios
Programacin de reposicin ms adecuada Disminucin de la Merma de productos

Mejores Prcticas del Inventario Cclico
Cmo Mejores Prcticas del Proceso de Toma de Inventarios Fsicos se pueden mencionar : Planificar el Proceso de acuerdo a los Productos y Lugar Fsico Usar lectores de Cdigo de Barras Usar Proveedores externos en los Procesos combinados con Profesionales Locales No ocupar horas de trabajo hacer turnos especiales Utilizar procesos de cuadraturas intermedias
10. La tercerizacin (Bodegas y CD)

Por que tercerizar
A NIVEL GLOBAL LAS EMPRESAS PIENSAN QUE AL TERCERIZAR OBTENDRAN
Beneficios financieros Reduccin de costos Administracin ineficiente Costos excesivos de adquisicin y de capital No aprovechamiento de las economas de escala Mejor Servicio Niveles de Servicio Unico punto de contacto
Globales Globalizacin de los negocios Consolidacin de los procesos de negocio Consolidacin de tecnologas Estandarizacin Adquisicin de skills Crecimiento Rapidez del cambio tecnolgico

Por que tercerizar
En definitiva, las empresas toman estas decisiones por.
Carecer de escala para operar en forma independiente. Para concentrarse en los factores crticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas Para no hacer inversiones en actividades complementarias al negocio. Por no con los recursos necesarios para hacer una logstica eficiente Para priorizar la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen ms lentos los cambios. Para operar en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.
La eleccin del Operador adecuado es una decisin clave, dado que cambiar por otro es un proceso difcil y costoso. La tercerizacin del proceso logstico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende ms eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso

Modelo de Outsourcing
Nivel 6 Nivel 5
Cada Compaa Fija su modelo de acuerdo a sus necesidades
4th PL Logistic
3th PL Logistic
Distribucin Transporte Personal de Logstica Bodegaje
Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1

Modelos de Nivel 1
Bodegaje
Sus caractersticas fundamentales estn sealadas por

Utilizacin de Bodegas
Arriendos de metros cuadrados de Bodegaje (equipadas o espacios vacos con tiempos predeterminados o en forma permanente Arriendo de espacios compartidos (Ejemplos desde Sitram hasta BISF)
Seguridad asociada
Bsica Perro Desde alarmas y guardias hasta INTERNET y monitoreo a distancia

Modelos de Nivel 2
Personal de Logstica Bodegaje

Utilizacin de Personal Temporal
Colocacin de personas en empresas Principalmente servicios de soporte y apoyo Orientados fundamentalmente a actividades Peak
Utilizacin de Personal Especializado

Especficamente profesionales para proyectos especficos

Modelos de Nivel 3
Transporte Bodegaje

Usar Contratistas
Entregar despachos a personas especializadas Grandes flotas y altos niveles de disponibilidad

Modelos de Nivel 4
Transporte Bodegaje Distribucin

Entregar el procesos de distribucin total a terceros
Generalmente a Distribuidores
Usarlo muchas veces como canal alternativo por problemas de costos

Modelos de Nivel 5
Transporte 3th PL Logistic
Outsourcing Operaciones Logsticas conservando la compaa el Back Office Especialmente la Funcin de Administracin de Ventas Los Operadores Logsticos aparecen en la logstica de aprovisionamiento (sobre todo, en caso de flujos sincronizados just in time).

Modelos de Nivel 6
4th PL Logistic
Transporte

Outsourcing Operaciones Logsticas incluyendo el Back Office Se entrega la funcin de logstica completa a operadores integrales, adems de la optimizacin de una cadena que abarca su cliente, los clientes del cliente y los proveedores. El prestatario 4PL ejerce una actividad de planificacin y de coordinacin del flujo de informaciones. Disea, tanto, la arquitectura logstica como el sistema de
Estrategia de Outsourcing
Comit Directivo Empresa XXX Area de Negocio Area de Negocio Ejecutivo Responsable del cliente Gestin del Area Validaciones Autorizaciones Personal de E&Y Gestores y de E&Y Personal Operadores de Gestores y Procesos Operadores de Procesos Personal E&Y Administracin de Tecnologa IT Estrategia Administraci n de aplicacione EY Comit Gerencial Area de Negocio
Plataforma de Hardware y Software y Procesos

Business Processes SAP Application Modules FI CO MM PP SD ...
ABAP Developer Workbench Data Dictionary Screenpainter SAPscript Menupainter Version Control Correction And Transport System Interface Management
Operacin de Procesos
Operacin de Sistemas
Administradors de Operadores de Sistemas Sistemas TI
Personal Tcnico
Application Management Application Operations
Authorization
Access Rights Profiles Users
SAP R/3 Base

EarlyWatch Release Changes Puts Language Import Batch Jobs Client Copy
Estructura de Gestin
SQL Data Base

DB Administration & Tuning Extension Management Imports/Exports Monitoring Reorganization
UNIX / NT Operating System

Backup And Recovery Updates Monitoring Printer Spooler Performance Connectivity
SAP R/3 Hardware Platform

Hardware Support Support Software
Estrategia de Negocios Modelo de Soporte - Help Desk

Suporte Usurio-Chave
Problema Resposta Usurio Final
Modelo de Niveles de Servicio

Servicos Contratados Service Nveis de Servico Level Mtricas de Performance Agreement Premissas Responsabilidades
Exemplos de parmetros que podem ser definidos:
Help Desk
(Encaminhamento e Gesto das Solicitaces)
Acionar Terceiros
- Suporte Funcional - Suporte Funcional - FI

- FI - CO - CO - SD - SD - MM - MM - PP - PP - EIS - EIS
Suporte Local / Remoto
- Suporte a Infra-Estrutura - Suporte a Infra-Estrutura (Severs, Rede, BD) (Severs, Rede, BD) - Suporte ao parquede - Suporte ao parquede Micro-Informtica Micro-Informtica - Suporte ao legado - Suporte ao legado - Supore Hardware - Supore Hardware - Suporte Software - Suporte Software
Cliente
E&Y
- Rapidez da resposta ao usurio - Resolucin de problemas - Qualidade das respostas - Valor agregado

Evaluacin de la Estratgica del Outsourcing Alineamiento estratgico del outsourcing
Revisin de objetivos y expectativas Anlisis de factores para la externalizacin Desarrollo del mapa de procesos externalizables Identificacin y anlisis de beneficios
Evaluacin de operaciones
Desarrollo de diagnsticos de procesos a externalizar Delineamiento de desempeo futuro Evaluacin econmica de procesos Desarrollo de niveles de servicio requeridos

Evaluacin de la Estratgica del Outsourcing Evaluacin y diseo de alianzas con terceros
Evaluacin de proveedores Desarrollo de trminos de referencia (RFP) Desarrollo/ Revisin tcnica y legal de contratos Asistencia en la seleccin de proveedores
Validacin e Implantacin de decisiones de outsourcing

Desarrollo de talleres facilitados de anlisis de decisiones Desarrollo de planes de comunicacin Asistencia en la administracin del cambio

Debe existir un Modelo Operacional de Niveles de Servicio
Satisfacin del Usuario: Acordada y Garantizada mediante el Acuerdo de Servicio
Acuerdo de Servicio
Servicios Contratados Procesos a operar Niveles de Servicio Mtricas de Performance Premisas Responsabilidades
Ejemplos de parmetros que pueden ser definidos: - Rapidez de respuesta - Resolucin de problemas - Calidad de las respuestas - Valor agregado
Cliente
Empresa
145

Metodologa
Etapas necesarias para asegurar mnimo impacto en la continuidad operativa del negocio Dejaremos la seleccin del Operador Logstico (Socio Estratgico) para mas adelante en la presentacin
Preparacin Transicin
Operacin
Administracin del Cambio
10. Los Indicadores mas usados KPI

Las Mediciones deben estr orientadas hacia : Satisfaccin del Cliente Utilizacin de Activos Costos Operacionales Calidad Tiempo de ciclo Productividad

Definicin: Definicin: Satisfaccin Cliente Satisfaccin Cliente Utilizacin de Activos Costos Operacionales Calidad Tiempo de ciclo Productividad
Mediciones para los atributos de servicio Mediciones para los atributos de servicio de entrega que los clientes valoran, tales de entrega que los clientes valoran, tales como oportunidad, completitud, como oportunidad, completitud, exactitud exactitud
Mediciones orientadas a: Mediciones orientadas a:
Cumplimiento de fechas de entrega Cumplimiento de fechas de entrega Completitud del pedido Completitud del pedido Exactitud del pedido Exactitud del pedido Informacin yyComunicacin confiable, Informacin Comunicacin confiable, oportuna yyexacta oportuna exacta Pedidos anulados, quiebres de stock yyfill Pedidos anulados, quiebres de stock fill rate rate Reclamos de clientes Reclamos de clientes Ranking que hacen los clientes (por Ranking que hacen los clientes (por encuestas ooentrevistas) encuestas entrevistas)

Definicin: Definicin: Satisfaccin del cliente Utilizacin de activos Utilizacin de activos Costos Operacionales Calidad Tiempo de ciclo Productividad
Mediciones que indican los valores en $$ Mediciones que indican los valores en niveles numricos de los activos en la niveles numricos de los activos en la cadena, tales como instalaciones, cadena, tales como instalaciones, vehculos, equipos yycapital de trabajo vehculos, equipos capital de trabajo
Rotacin de inventario Rotacin de inventario Capital de trabajo Capital de trabajo Niveles de inventario promedio Niveles de inventario promedio Retorno sobre los activos empleados Retorno sobre los activos empleados Exactitud de inventario Exactitud de inventario Transporte como activos empleados Transporte como activos empleados Instalaciones/Edificios como activos Instalaciones/Edificios como activos empleados empleados

Definicin: Definicin: Satisfaccin del cliente Utilizacin de activos Costos operacionales Costos operacionales Calidad Tiempo de ciclo Productividad
Mediciones que cubren los egresos por Mediciones que cubren los egresos por costos operacionales de la cadena, como costos operacionales de la cadena, como mano de obra, mantenimiento, mano de obra, mantenimiento, transporte, servicios de informacin yy transporte, servicios de informacin arriendos arriendos
Costo de adquisicin de productos Costo de adquisicin de productos (excluye costo del producto) (excluye costo del producto) Costos de logstica de entrada yyde Costos de logstica de entrada de logstica de salida logstica de salida Costos de calidad (errores, prdidas, Costos de calidad (errores, prdidas, mermas yyrework) mermas rework) Costos operacionales de las Costos operacionales de las instalaciones/edificios (manipulacin de instalaciones/edificios (manipulacin de productos yyalmacenamiento) productos almacenamiento) Costo de procesamiento de pedidos ((para Costo de procesamiento de pedidos para manejar el flujo dentro de la cadena) manejar el flujo dentro de la cadena)

Definicin: Definicin: Satisfaccin del cliente Utilizacin de activos Costos operacionales Calidad Calidad Tiempo de ciclo Productividad
Mediciones que muestran la Mediciones que muestran la conformidad ooincorformidad de las conformidad incorformidad de las operaciones con los estndares operaciones con los estndares acordados para el funcionamiento acordados para el funcionamiento integral de la cadena. integral de la cadena.
Cumplimiento de proyecciones Cumplimiento de proyecciones Niveles de inventario fuera de lo Niveles de inventario fuera de lo planificado planificado Cumplimiento de programas Cumplimiento de programas Errores en los pedidos/entregas Errores en los pedidos/entregas Prdidas y/o mermas Prdidas y/o mermas Devoluciones Devoluciones

Satisfaccin del cliente Utilizacin de activos Costos operacionales Calidad Tiempo de ciclo Tiempo de ciclo Productividad Definicin: Definicin:
Mediciones que muestran la duracin de Mediciones que muestran la duracin de actividades ooel perodo entre eventos actividades el perodo entre eventos importantes importantes
Tiempo que toma generar un pedido Tiempo que toma generar un pedido Tiempo para la revisin de inventarios Tiempo para la revisin de inventarios Tiempo para el procesamiento del pedido Tiempo para el procesamiento del pedido Tiempo para la configuracin del pedido Tiempo para la configuracin del pedido Tiempo para el despacho del pedido Tiempo para el despacho del pedido Tiempo de ciclo del proceso productivo Tiempo de ciclo del proceso productivo

Satisfaccin del cliente Utilizacin de activos Costos operacionales Calidad Tiempo de ciclo Productividad Productividad Definicin: Definicin:
Combinaciones de dos ooms mediciones Combinaciones de dos ms mediciones para indicar productividad para indicar productividad
Pedidos procesados por unidad de tiempo Pedidos procesados por unidad de tiempo Embarques por instalacin/edificio, Embarques por instalacin/edificio, unidad funcional, etc. unidad funcional, etc. Razn entrada/salida por movimiento de Razn entrada/salida por movimiento de producto producto Mediciones de costo operacional por Mediciones de costo operacional por unidad de activo (costo por bodega, costo unidad de activo (costo por bodega, costo por $$invertido) por invertido) Mediciones de costo operacional por Mediciones de costo operacional por unidad de proceso (costo por pedido, costo unidad de proceso (costo por pedido, costo por cliente) por cliente) Costo total de la cadena por unidad de Costo total de la cadena por unidad de venta venta

Nivel de Satisfaccin del Cliente Porcentaje de Pedidos Perfectos (%) Cuentas por Cobrar o por Pagar ($) Participaciones de Mercado (%) Niveles de Inventarios Medios (Unidades/$) Devoluciones desde Clientes (%) Costo Materiales como del Costo Total (%) Das de Inventario para la Venta (Das) Tiempo de Ciclo de la Cadena (Hrs./das) Tiempo de Respuesta de la Cadena (Hrs./das) Costo Total de la Cadena ($) On time In full Fill Rate OTIF (On Time In Full) Costos logsticos sobre las ventas Tasa de rotacin de los activos logsticos
Indicadores de la Cadena Global de Logstica

Indicadores de Manejo de Inventario
Inventario de Materias Primas en Proceso y Producto Terminado Uso Anual de Materias Primas ($) Capital de Trabajo ($) Porcentaje de Inventario excedente y obsoleto (%) Productividad de la preparacin (lneas x hh) Exactitud relativa de los inventarios Exactitud absoluta de los inventarios Exactitud cida de los inventarios Costos almacenamiento y manipulacin sobre las ventas Tasa de rotacin de los inventarios. Tasa de mermas. Costo por pedido preparado
Es importante sealar que el desarrollo de los indicadores de gestin al interior de la Cadena de Logstica est concatenado y, por consiguiente, se debe buscar el Trade-Off adecuado a cada caso, en beneficio de los objetivos globales

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Diploma en Logstica Aplicada

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Controlar Perfectamente los Inventarios, la Facturacin y los

Lograr Que El Movimiento De Productos a Lo Largo De Las

Operaciones Sea Eficiente.

Prestar El Mejor Servicio Al Cliente Interno Y Externo

PLAN DE COMPRAS CON PROVEEDORES

PLANEACION DEL ABASTECIMIENTO * PLANEACION PRODUCCION * PLANEACION TRANSPORTE * PLANEACION INVENTARIOS

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

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4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

PLANIFICACION RECEPCION RECEPCION ALLOCATION CROSS DOCKING PICKING STAGING PACKING

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

Planificacin Controles anticipados Tecnologas Otros Facilitadores

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

Mueles o Puertas de Entradas Facilitadores Control de Calidad Ingreso de Productos a Bodegas

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

Se vern mas en detalle adelante

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

Modelo Sincronizacin Logstica Tecnologas Ventajas

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

Picking List (Unidades Formas / FIFO LIFO) Ruteo Tecnologas Sistemas

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

Inverso del Picking List Tecnologas Sistemas

4. Los Procesos en las Bodegas y los CD

Preparacin Pedidos finales Ruteos Preparacin final de productos

5. Los Modelos de Almacenamiento

Basados en la cabeza del bodeguero

5. Los Modelos de Almacenamiento

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ALMACENAJE EN ARRUME NEGRO

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ALMACENAJE EN ARRUME NEGRO

5. Los Modelos de Almacenamiento

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