Johan A.

Zambrano Gomez

Claudia M. Caldern Rendn

Luis Francisco Muoz Montao

Naci en 1947 es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. En 1990, public los resultados de una intensiva investigacin para determinar el porqu algunas naciones triunfan y otras fracasan en la competencia internacional. Se tomo como muestra a 100 industrias en 10 naciones.

Porter senta que las anteriores teoras de intercambio no explicaban completamente todo. Se hacia preguntas tales como: Porqu Japn tiene tanto xito en la industria automovilstica? Porqu Suiza exporta en gran cantidades productos farmacuticos?

Marco Conceptual
Paradigma Convencional

Que determina la competitividad?

Nuevo paradigma No es consecuencia de la abundancia de sus recursos naturales. Depende del nivel de productividad y competitividad de sus empresas. No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias o sectores competitivos.

La competitividad est determinada por factores tales como: Bajos costos de mano de obra. Abundancia de recursos naturales. Bajas tasas de inters. Tipo de cambio favorable. Economas de escala.

La capacidad de una industria para alcanzar sus objetivos de forma superior al promedio del sector de referencia, en forma rentable.

3 Conceptos Claves
El principal objetivo de cualquier empresa radica en lograr retornos financieros mayores sobre sus inversiones que el promedio en el sector de referencia.

Objetivos

Sector de Referencia

Se define como un conjunto de empresas que luchan por los mismos clientes, ofreciendo productos parecidos con procesos relativamente similares.

Rentabilidad

Significa la capacidad de seguir alcanzando los objetivos a lo largo del tiempo enfrentndose a las denominadas "5 fuerzas competitivas"

1. Amenazas de los nuevos competidores

3. Poder de negociacin de los proveedores

2. Rivalidad entre competidores

4. Poder de negociacin de los clientes

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Cundo usarla ?
5. Amenazas de servicios y productos sustitutos

Para definir una ventaja competitiva. Para conocer la dinmica (atractivo) de la industria y la posicin de mi empresa en ella. Para analizar la posicin estratgica y cmo mejorarla.

1. Amenazas de los nuevos competidores

Siempre aumenta la competencia por el ingreso de nuevas empresas.

3. Poder de negociacin de los proveedores 2. Rivalidad entre competidores 4. Poder de negociacin de los clientes

Estrategias ?
Se tiene que identificar a las empresas nuevas, vigilar las estrategias de stas, contraatacar si es necesario, y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.

5. Amenazas de servicios y productos sustitutos

Segn lo anterior

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

1. Amenazas de los nuevos competidores

3. Poder de negociacin de los proveedores

Es la fuerza mas importante. Las estrategias que siguen una empresa tienen xito en la medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.
4. Poder de negociacin de los clientes

2. Rivalidad entre competidores

Estrategias ? Precios, calidad, servicio, mejora del producto, publicidad.

5. Amenazas de servicios y productos sustitutos

Liderazgo en costos, diferenciacin o alta segmentacin.

Ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente se estar enfrentando a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Cuando aumenta el nmero de competidores. Cuando los competidores se asemejan en tamao y capacidad. Si disminuye la demanda de los productos de la industria. Cuando la reduccin de precios se vuelve comn. Si las barreras son altas. Deslealtad de los consumidores, etc.

1. Amenazas de los nuevos competidores

Esta fuerza afecta sobretodo cuando: Existen muchos proveedores. Slo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas.

3. Poder de negociacin de los proveedores

2. Rivalidad entre competidores

4. Poder de negociacin de los clientes

El costo de cambiar las materias primas es muy alto.

5. Amenazas de servicios y productos sustitutos

Esto quiere decir

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

1. Amenazas de los nuevos competidores

Es una fuerza importante cuando:

3. Poder de negociacin de los proveedores

Los clientes estn concentrados en un lugar.

2. Rivalidad entre competidores 4. Poder de negociacin de los clientes

Son muchos o compran por volumen. El poder de negociacin de los consumidores es tambin mayor cuando los productos que se adquieren son estndar o poco diferenciados.

5. Amenazas de servicios y productos sustitutos

Por ende

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

1. Amenazas de los nuevos competidores

3. Poder de negociacin de los proveedores

2. Rivalidad entre competidores

4. Poder de negociacin de los clientes

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumenta conforme el precio relativo de estos productos declina, y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.

5. Amenazas de servicios y productos sustitutos

Entonces

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

Diferenciacin del Producto

Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

Inversiones de Capital
Considera que si la empresa tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala.

Acceso a los Canales de Distribucin

Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.

Debido a lo anterior
Y a otros factores, como podemos ver que el Internet ha evolucionado, existen nuevas bases de informacin, nuevas exigencias de los mercados actuales, y muchos aspectos mas, Porter a lo largo de estos aos ha ido modificando cado uno de estos factores y adaptndolas al mundo actual

Casualidad, Factores Aleatorios

Estrategia, estructura y rivalidad empresarial

Un contexto local que incentive la competencia basada en la inversin y en las mejoras sostenidas

Cantidad costo de factores (Insumos).

y los Condiciones de factores Competencia vigorosa entre rivales locales Condiciones de la demanda

Calidad de los Factores . Especializacin de los factores.

Presencia de proveedores locales capaces y de compaas en las reas relacionadas. Clster en lugar de industrias aisladas.

Industrias relacionadas y de apoyo

Administraci n Publica, Gobierno

Clientes locales sofisticados y exigentes. Segmentos especializados que pueden servirse globalmente. Clientes cuyas necesidades se anticipan a las de la regin y otras reas.