Métricas de Desempeño, Vanidosas y Accionables.

Asignatura:
Generación de Empresas I
Tema:
Métricas de Desempeño:
Vanidosas y Accionables
Subcompetencia:
• Organiza un plan de negocios de un producto o servicio de su campo que

pueda innovarse.
Métricas
vanidosas vs.
Métricas
accionables
¿Cuáles son las
diferencias?
Actividad de reflexión
Si publicamos un anuncio en nuestro

Facebook empresarial y recibimos miles de
likes ¿Significa que el anuncio ha sido
exitoso?
Métricas vanidosas
Las métricas vanidosas son esas cifras que ofrecen una falsa
lectura de crecimiento de tu negocio. Son esos datos en el
excel de resultados que permiten dibujar gráficas hacia
arriba, ofreciendo una sensación errónea de que estamos
desarrollando un modelo de negocio sostenible. Este tipo
de métricas solamente sirven para alimentar el ego, lo cual
no es del todo malo si esto nos ayuda a no desanimarnos en
las primeras etapas de un emprendimiento.
Sin embargo, centrarnos únicamente en los resultados que

arrojan estas métricas significa quedarnos con un análisis
demasiado simple del negocio, el error más común en el
que caen los emprendedores.
Métricas vanidosas
Para entender mejor qué son las métricas vanidosas pongamos
un ejemplo:
El gerente de una startup con un producto centrado en
una app móvil. Cada mes invierte una partida del presupuesto
de marketing en adquirir usuarios mediante campañas de
publicidad en Google y social media.
La gráfica que representa la evolución de los usuarios
registrados es ascendente y todo va viento en popa. Sin
embargo, esos usuarios tienen un coste muy alto de
adquisición en digital y tras completar el registro no hacen nada
más con la app ni entienden el uso, por lo que
acaban desinstalando la aplicación antes de haber convertido
un solo lempira.
Métricas vanidosas
¿Entendemos ahora por qué el dato de los usuarios registrados por mes es una métrica
vanidosa?
La lectura inicial puede decir que cada mes hay usuarios registrados nuevos, pero la
realidad es que se ha quemando dinero en adquirir usuarios que no aportan ingresos
en la cuenta de resultados. Por tanto, se obtiene una lectura vanidosa del crecimiento
de usuarios por mes y la realidad es que se ha perdido dinero en usuarios que ya no
volverán.
Métricas vanidosas
Ejemplo 1: la trampa vanidosa de los Referidos (”referral”)
Una App que lanza la campaña de “Referidos” (la típica estrategia comercial de “trae
un amigo y te regalamos “X” lempiras en tu próxima compra). A través de esta acción,
esta app pretende activar un motor de crecimiento viral que les haga crecer de manera
acelerada.
La acción supone un coste añadido de adquisición de usuarios, equivalente a la
cantidad de lempiras que se están ofreciendo como regalo.
Todo parece indicar que se está teniendo éxito por el número de registros en aumento,
procedentes de la campaña.
Pero cuando se analiza en detalle cuánto se está gastando en cada usuario que entra
por referral la respuesta es mucho. Los usuarios invitan a sus amigos, que invitan a
otros amigos y a su vez a otros amigos. El gasto ha sido enorme y los usuarios no
perciben valor en la app una vez pasado el primer uso gratuito.
Por tanto, nos hemos quedado con un análisis inicial demasiado simple.
Métricas vanidosas
Ejemplo 2: la trampa vanidosa del tráfico web
Una revista digital muestra un número enorme de visitas web.
Al profundizar en la lectura de su analítica, nos encontramos con que el porcentaje de
rebote es altísimo y el tiempo medio que pasa el usuario en la web es muy bajo sin
accionar ningún click durante la visita.
Por otra parte, el 80% del tráfico procede de publicidad pagada en redes sociales, sin
tener enlaces bien posicionados en orgánico.
Si nos quedamos en la lectura simple creemos que es un site en crecimiento. Pero la
realidad es que el tráfico es pagado y no demasiado cualificado. No retiene a los
usuarios con su contenido porque es de baja calidad o no corresponde con sus
expectativas. La experiencia de usuario no es buena, ya que no acciona el recorrido de
clicks que debería, etc.
Métricas vanidosas vs. accionables
Las métricas accionables por el contrario sirven de orientación

y ayudan a establecer una valoración del rendimiento de las
acciones que se estás llevando a cabo.
Si tomamos el ejemplo anterior, en lugar de medir el número

de visitas web, deberíamos centrarnos en otro tipo de
métricas de las que pudiéramos extraer conocimiento para
mejorar la experiencia del usuario y evitar su abandono.
El dato a medir aquí sería el churn rate o tasa de abandono, y
deberíamos centrar todos los esfuerzos en crear estrategias
de activación y retención que hicieran bajar esa métrica.
Métricas accionables
Solo poniendo en una ecuación el coste de adquisición y el número de registros
nuevos por un lado, y las acciones realizadas en la página web o en la app junto
al tiempo que tarda el usuario en abandonar por otro, estaremos haciendo un análisis
completo de la estrategia de nuestro negocio digital.
La mayoría de las personas se enfocan en cantidad de mensajes, likes, clics, seguidores,

suscriptores y me gustas. Estas métricas si se quedan en simples datos se convierten en
métricas vanidosas.
Para convertirlas en métricas accionables debemos verlas como información que nos
permita tomar decisiones para mejorar y complementarlas con otro tipo de métricas
como: costo por acción, tasa de conversión, retorno de inversión, costo por
adquisición, costo por clic, entre otros…. Métricas que verdaderamente ayudan a
implementar mejoras.
Otro error en el mundo del emprendimiento es que
muchas veces trabajamos con un sistema métrico
alternativo: “el sistema métrico adverbial”; y
cuando nos preguntan si una funcionalidad nueva
ha contribuido a mejorar la retención, decimos:
“mucho”, “bastante”, “un montón”, etc. Una mala
estrategia.
Para poder tomar decisiones sobre cómo está

funcionando nuestro modelo de negocio
necesitamos buenas métricas.
El problema es que a menudo pensamos que no tenemos tiempo para medir, que
eso es algo de las empresas más grandes, o peor aún, escogemos malos
indicadores o nos centramos en métricas vanidosas (como las visitas).
Tenemos que tener claro que las

métricas son la base para tomar
decisiones en una startup y que nos
van a ayudar a decidir, por ejemplo, si
nuestra estrategia de captación de
clientes está funcionando bien.
Además, debemos escoger un buen

período sobre el cual trabajar nuestras
métricas, algo sobre lo que no se suele
discutir mucho y que va unido
intrínsecamente a nuestro modelo de
negocio. Aunque por defecto, y para la
mayoría, una periodicidad mensual es
suficiente, existen momentos (al inicio) o
modelos de negocio donde es más
sensato disminuir la frecuencia
(semanal) o incrementarla (bimestral).
Métricas de Desempeño
Proceso del embudo de conversión
Proceso del embudo de ventas
10 métricas clave de una startup
Estas métricas pueden ser vanidosas o accionables dependiendo del uso que le demos,
de nuestro modelo de negocios y de los objetivos empresariales.
1. Adquisición por fuente
Es el numero de clientes/usuarios que

hemos atraído, segmentado por fuente; es
decir, lo que nos indica es el volumen de
interesados que potencialmente podemos
transformar en clientes según de dónde
viene cada interesado.
¿Por qué es importante?

La clave de cualquier startup es transformar interesados en clientes, y si somos capaces
de saber el número de interesados atraídos por fuentes, podremos tener una idea de
cómo funciona cada fuente.
¿Cómo se calcula?
• Depende mucho de cómo sea nuestro
modelo de negocio, pero habitualmente
basta con “contar” los interesados por
fuente (en modelos basados en Internet es
fácil, ya que Google Analytics nos ayuda
mucho a diferenciar tráfico de referencia,
tráfico de búsqueda con palabras clave, de
afiliación, campañas, etc.).
• En otros modelos de negocio más
“tangibles” suele ser necesario preguntar a
los clientes cómo nos han encontrado.
2. Activación
Mide nuestra capacidad de convertir a un potencial interesado en un cliente
potencial, es decir, mide el % de potenciales interesados que han hecho la acción
que nosotros consideramos necesaria para convertirse en cliente potencial, sea
esta registrarse, descargar una app o abrir la puerta del establecimiento.

Indica nuestra capacidad de despertar suficiente
interés como para que el visitante se plantee
seguir adelante con nosotros (y potencialmente
ser cliente) y está muy relacionada con la calidad
de la experiencia del cliente. Es absolutamente
crítica porque normalmente el conseguir activar a
un interesado implica que tenemos más
oportunidades para convertirlo en cliente en el
futuro (porque nos ha dejado su mail o ha
mostrado genuino interés).
Crecimiento por
acciones de
activación exitosas
¿Cómo se calcula?
El porcentaje de activación (activation rate) mide la conversión entre el estado de
adquisición y el de activación, se calcula dividiendo los usuarios que consideramos
“activados” (es decir, que se han descargado la app, que han visto x productos en la
web, que se han registrado) entre los usuarios “adquiridos” (ver punto anterior).
3. Retención / engagement
Es una métrica que indica lo “pegajoso” que es el producto o servicio que hemos
diseñado, es decir, lo mucho que se usa por sus clientes (o la frecuencia conque
lo compran) y nos indica lo útil que es para ellos o lo “enganchados” que están a
él.

A menos que tengamos un modelo de
negocio en el que únicamente vendamos
una vez a cada cliente (marcapasos, por
ejemplo), es una de las métricas con más
impacto en la rentabilidad de nuestro
modelo, dado que resulta entre 5 y 6 veces
más caro atraer un cliente nuevo que
venderle a uno actual. Para aumentarla
debemos entender qué es lo que hace que
los clientes vuelvan y tratar de potenciarlo.
Interacciones:
 Likes
 Comentarios
 Compartir
¿Cómo se calcula?
• Existen múltiples formas de calcularlas y no se suele utilizar uno solo. Habitualmente
queremos medir cuántas veces al mes utiliza el cliente nuestro producto, pero
también cuántas veces usa las funcionalidades o características más importantes, etc.
4. Churn o tasa de rotación de clientes es una métrica que nos indica el porcentaje de
clientes/usuarios que dejan de usar nuestro producto o servicio en un período (1 mes, 1
año, etc.); es decir, muestra la velocidad con que perdemos clientes. En muchos modelos
de negocio es complicada de calcular, pero la base es entender qué es un cliente inactivo:
solo el que se ha dado de baja explícitamente o el que ha dejado de usar nuestro servicio
(por ejemplo, si lleva 90 días sin usarlo; yo opto por la segunda opción, aunque tengamos
medios luego de “rescatarlo”).

Es una métrica complementaria y opuesta a la
retención y cada cliente que perdemos es un cliente
nuevo que tenemos que captar, algo muy caro. La clave
es entender por qué un cliente deja de estar interesado
en nosotros: ¿porque no le atendemos bien?, ¿porque
no entiende cómo usar el producto?, ¿porque el
producto o servicio no es suficientemente útil para él?
¿Cómo se calcula?
• Para saber el churn necesitamos saber cuántos clientes usuarios teníamos al

principio del período (clientes iniciales), cuántos clientes nuevos hemos
conseguido (clientes nuevos) y con cuántos hemos acabado (clientes finales).
Clientes perdidos = (clientes iniciales + clientes nuevos) – clientes

finales
Para calcular el churn (que como decíamos es el porcentaje de clientes que

perdemos en un período) tenemos que:
churn = ( clientes perdidos / clientes iniciales) x 100
Si tenemos, por ejemplo, un churn de 5% mensual quiere decir que al año
perdemos el 60% de los clientes que teníamos, o lo que es lo mismo, que un
cliente estará con nosotros 20 meses (100/5) antes de dejarnos.
5. Conversión es una de las métricas más conocidas, y mide el porcentaje de potenciales
interesados (ADQUISICIÓN) que finalmente han acabado comprando (MONETIZACIÓN).

Mide nuestra capacidad de monetizar el modelo de
negocio. Es importante disponer de la tasa de
conversión segmentada por fuentes, ya que eso nos
permitirá saber de las acciones que hacemos para
atraer a clientes, cuáles son las que más convierten
(por ejemplo una conversión “global” del 1% quiere
decir que solo hemos conseguido venderle a 1 de cada
$
100 clientes a los que hemos “adquirido”, pero es
posible que dentro de ese 1% haya una campaña de
email con una conversión del 1,9% y acciones en redes
sociales con una conversión del 0,1%).
¿Cómo se calcula?
• Para calcular el porcentaje de conversión
debemos dividir el número de clientes a los
que hemos monetizado (porque han
comprado un producto, pagado una
suscripción) entre el total de clientes
“adquiridos”. Y si somos capaces de hacer este
análisis por fuentes, mucho mejor (algo
complicado, ya que a veces es difícil tener
trazabilidad de dónde ha venido un cliente que
ha acabado comprando).
Reflexión Individual:
Objetivo: El propósito de esta actividad es que los participantes reflexionen sobre las
decisiones que un emprendedor puede tomar al conocer el valor de las primeras 5
métricas que hemos analizado.
Tiempo: 5 minutos de reflexión individual/ 5 minuto para compartir reflexiones.
Actividad. Reflexione en la importancia de conocer los valores reales de los siguientes

KPIs y qué tipo de decisiones podrían tomar ustedes relacionadas con su proyecto si
conocieran estos valores:
1. Adquisición por fuente.
2. Activación.
3. Engagement o Retención.
4. Churn o rotación.
5. Conversión.
6. Coste adquisición de cliente (CAC)
Es una métrica que indica cuánto dinero nos ha costado atraer de media a un
cliente NUEVO durante el período que estamos analizando. Es una métrica
comparativa, es decir, solo tiene valor en comparación con otros períodos (este
mes nos ha costado L20 más atraer a cada cliente) o con otros modelos de negocio
similares (el coste de adquisición de clientes de mi competencia es de L100 y el
mío de L 80).

Porque nos permite saber cuánto dinero
cuesta atraer a un nuevo cliente, y nos
da por tanto idea sobre la evolución de
la inversión que estamos haciendo en
captación, y resulta clave cuando se
pone en contraposición con el valor del
ciclo de vida del cliente (CLTV).
¿Cómo se calcula?
• Debemos sumar el coste de todos los esfuerzos invertidos en la captación de
nuevos clientes (fuerza comercial, publicidad, anuncios, etc.); la cifra obtenida
se divide entre los nuevos clientes obtenidos durante el mes (o período
escogido). Es importante que sean clientes nuevos que todavía no hayamos
monetizado.
7. Ciclo de vida del cliente (CLTV)
El valor del ciclo de vida del cliente (o customer lifetime value) nos indica el margen
bruto que sacamos a cada cliente a lo largo del tiempo que está con nosotros. Es
importante este último trozo, ya que no se trata del margen de la venta puntual
sino del que a priori esperamos obtener durante nuestra relación futura. Esto
implica que tenemos que no solo valorar cuánto margen nos ha dejado su compra
actual, sino predecir cuánto dejarán sus compras futuras, algo nada fácil.

Porque nos permite valorar cuán rentable es
un cliente durante su relación con nosotros,
algo clave cuando se contrapone con lo que
nos ha costado adquirirlo (coste de
adquisición) .
¿Cómo se calcula?
Es uno de los valores más complejos de calcular, y para poder hacerlo correctamente
necesitamos:
• Ingresos medios del cliente en cada período (por ejemplo, al mes).
• Porcentaje de margen bruto de cada transacción
(descontando costes directos de servir al cliente).
• Ciclo de vida (el tiempo que de media estará el cliente con nosotros).
CLTV = (ingresos medios/mes x margen bruto medio) x ciclo de vida en meses.
Hay modelos mucho más complejos que tienen en cuenta aspectos como el coste
de retención o, incluso, la depreciación de la moneda, pero creo que el anterior
nos ofrece una buena idea inicial.
8. Cociente de rentabilidad de la captación (CRC) Es un indicador que nos muestra la
rentabilidad de nuestros esfuerzos de captación, o dicho de otra forma: de cada lempira
invertido en captar clientes, cuántos lempiras obtenemos.
De una forma muy sencilla nos revela cómo está
funcionando el proceso de captación. Si baja, malo
(indica que, o nos estamos gastando más dinero en atraer
más clientes que, sin embargo, no dejan más
rentabilidad; o que gastándonos lo mismo se han
degradado nuestros márgenes). Si sube, bueno (o nos
gastamos menos dinero en atraer clientes manteniendo
la rentabilidad; o gastándonos lo mismo, ha mejorado la
rentabilidad por cliente, quizás porque la recurrencia
también ha mejorado).
¿Cómo se calcula?
Es muy sencillo de calcular, ya que se obtiene:
• CLTV (ciclo de vida de cliente) / CAC (coste
adquisición de cliente)
• Por ejemplo, un cociente de 3 querría decir que de cada lempira invertido en
adquirir clientes, estamos obteniendo una rentabilidad bruta de 3 lempiras.
9. Cash burn rate
Se le conoce en español como tasa de quema de efectivo, lo que nos dice es el
dinero que “quemamos” mensualmente: sueldos, gastos en marketing, etc. Es un
indicador de la velocidad con la que consumimos nuestros fondos.

Porque nos dice no solo el coste de estar en
marcha, sino que, si lo dividimos entre el
dinero que tenemos actualmente
disponible, nos dice en meses lo que nos
resta para quedarnos sin dinero, algo muy
importante ya que nos sirve para decidir
cuándo ponernos a buscar inversión.
¿Cómo se calcula?
• El CBR se calcula sumando todos los costes fijos y estructurales que tenemos al
mes en nuestra empresa. Para calcular el “tiempo de vida” en meses, si no
tenemos ingresos, hay que dividir el CBR entre el capital que tenemos. Si
estamos ingresando dinero es algo más complicado, pero no mucho.
10. Referencia Es una métrica que indica el número de clientes nuevos que vienen
porque un cliente existente los ha traído, lo que clásicamente se conoce como el
“boca-oreja” y más recientemente se habla de “viralidad”.

Un cliente “referido” es un cliente que
no nos ha costado dinero
(directamente), lo que disminuye de
forma importante el coste de
adquisición de clientes (CAC) y, por
tanto, hace mucho más eficiente
nuestra máquina de captación.
¿Cómo se calcula?
• Formalmente la fórmula es:
Referencia = clientes atraídos por otros clientes / clientes nuevos totales

Reflexión Individual:
Objetivo: El propósito de esta actividad es que los participantes reflexionen sobre las
decisiones que un emprendedor puede tomar al conocer el valor de las últimas 5
métricas que hemos analizado.
Tiempo: 5 minutos de reflexión individual/ 5 minuto para compartir reflexiones.
Actividad. Reflexione en la importancia de conocer los valores reales de los siguientes

KPIs y qué tipo de decisiones podrían tomar ustedes relacionadas con su proyecto si
conocieran estos valores:
1. Coste de adquisición de cliente (CAC)
2. Ciclo de vida del cliente o Customer Lifetime Value (CLTV)
3. Cociente de rentabilidad de captación (CRC)
4. Tasa de Quema de efectivo o Cash burn rate (CBR)
5. Referral o Referencias.
¿Son estas las únicas métricas que debes medir?
En absoluto, cada modelo tiene sus particularidades y métricas propias (tasas de
abandono de carrito en ecommerce, tiempo hasta la primera compra en apps
móviles o valor medio de contenido en modelos de contenido generado por el
usuario, por ejemplo). Y, por supuesto, también hay que medir las métricas
“clásicas” como los ingresos.
La mayoría de las métricas mencionadas están

conectadas entre sí, algo que no solo es
normal sino muy coherente ya que describen
varios aspectos del ciclo de vida de los clientes
en una startup, tal como vimos al hablar de los
embudos de captación de clientes. (Mejías,
2013)
Métricas e Indicadores Clave de desempeño (KPIs)
¿Son lo mismo?
Piensa en las métricas como si fueran un equipo de fútbol. Cada persona en el equipo
es un jugador. Pero dentro del equipo hay quien se encarga exclusivamente de parar
los goles, conocido como portero. También hay otros jugadores en el equipo,
defensas, centros, extremos. Sin embargo, ninguno de ellos es el portero.
Es lo mismo con los KPIs (Key Performance Indicators) y las métricas.

Existen miles de métricas allá afuera: Porcentajes de nuevas ventas, ingresos por
suscripciones, etc. Pero no todas estas son KPIs.
Los KPIs son las métricas más importantes que tienes, las que realmente recalcan
cuáles son tus objetivos comerciales claves.
La forma en que (KPIs y métricas) se relacionan entre sí es extremadamente simple:

las métricas respaldan los KPIs. Los KPIs respaldan las metas y objetivos
estratégicos generales del negocio.
Los KPIs son diferentes de empresa a empresa ya que dependen de los objetivos
organizacionales. Para una organización sin fines de lucro, por ejemplo, las
ganancias no califican como KPIs; sin embargo, para la mayoría de los negocios si lo
son.
Durante mucho tiempo el gigante de las ventas minoristas online, Amazon, no tuvo
ganancias. Pero, ¿eso le importaba al fundador Jeff Bezos?. Realmente no.
Amazon no pretende quedarse con el dinero que fluye por sus arcas. Al contrario, está
buscando gastarlo en inversiones como nuevos almacenes, más gadgets accionados por
Alexa y la programación original de series y películas que lo hará distinguirse de la
competencia durante las próximas décadas.
Amazon es un excelente ejemplo de una compañía que ha descubierto sus KPIs y se ha

apegado a ellos. La clave del éxito de un emprendimiento está en saber identificar sus
propios KPIs y tomar las decisiones estratégicas empresariales en base a ellos.
Los KPIs nos ayudan a sentarnos a pensar en aquellas métricas que realmente
contribuyen al éxito o fracaso del negocio. Los KPIs por lo tanto son siempre métricas
accionables y no vanidosas.
Adoptar Decisiones o Estrategias en el mundo de

cambio continuo en el que nos desenvolvemos,
puede ser como jugar a la Ruleta rusa si no lo
hacemos basándonos en Cifras, Hechos y Datos
José Manuel Arroyo
Bibliografía:
• Métricas vanidosas: cómo convertirlas en métricas útiles para tu negocio | StartPoint (cise.es)
• Mejías, J. (9 de mayo de 2013). Javier Mejías.com. Obtenido de Javier Mejías.com:
http://javiermegias.com/blog/2013/05/metricas- startup-indicadores/
• Métricas vanidosas versus métricas accionables – ZuleSan
• ¿Cuál es la diferencia entre KPIs y métricas de negocio? (tudashboard.com)
Autoría
Docentes: Leonardo Rivera
Norma Nelly Rodríguez
Sede: CEUTEC TGU

Métricas de Desempeño, Vanidosas y Accionables.

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Sin embargo, centrarnos únicamente en los resultados que

Las métricas accionables por el contrario sirven de orientación

Si tomamos el ejemplo anterior, en lugar de medir el número

La mayoría de las personas se enfocan en cantidad de mensajes, likes, clics, seguidores,

Para poder tomar decisiones sobre cómo está

Tenemos que tener claro que las

Además, debemos escoger un buen

Es el numero de clientes/usuarios que

¿Por qué es importante?

¿Por qué es importante?

¿Por qué es importante?

¿Por qué es importante?

• Para saber el churn necesitamos saber cuántos clientes usuarios teníamos al

Clientes perdidos = (clientes iniciales + clientes nuevos) – clientes

Para calcular el churn (que como decíamos es el porcentaje de clientes que

¿Por qué es importante?

Tiempo: 5 minutos de reflexión individual/ 5 minuto para compartir reflexiones.

Actividad. Reflexione en la importancia de conocer los valores reales de los siguientes

¿Por qué es importante?

¿Por qué es importante?

CLTV = (ingresos medios/mes x margen bruto medio) x ciclo de vida en meses.

¿Por qué es importante?

¿Por qué es importante?

Referencia = clientes atraídos por otros clientes / clientes nuevos totales

Tiempo: 5 minutos de reflexión individual/ 5 minuto para compartir reflexiones.

Actividad. Reflexione en la importancia de conocer los valores reales de los siguientes

La mayoría de las métricas mencionadas están

Es lo mismo con los KPIs (Key Performance Indicators) y las métricas.

La forma en que (KPIs y métricas) se relacionan entre sí es extremadamente simple:

Amazon es un excelente ejemplo de una compañía que ha descubierto sus KPIs y se ha

Adoptar Decisiones o Estrategias en el mundo de

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