Planificacion y Control de La Produccion y Las Operaciones2

U de M
Maestría en Informática Empresarial
Sistemas de Planificación de los Recursos

Empresariales
Postgrado: Planificacion y Control de la producción y las

operaciones.

PROFESOR: DR. RAFAEL RAMOS GOMEZ
Departamento de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba
CONTENIDO DEL POSTGRADO

•Principales conceptos y enfoque sobre la gestión de la producción
y las operaciones.
•El subsistema de operaciones, el enfoque de mejoramiento,

procedimiento de diagnóstico de gestión de la produccion.
•Pronóstico de la demanda.
•Planeación agregada de la producción y los servicios.
•Programación maestra de la producción.
•Sistemas MRP.
Concepto de producción / operaciones
 Producción/Operaciones: Proceso de creación

de productos (bienes y/o servicios) a partir de
unos factores productivos.
 En este proceso se crea valor ya que los
productos (outputs) tienen una mayor utilidad
que los factores (inputs)
 Producción: Bienes
 Operaciones: Bienes + Servicios
Qué es la dirección de operaciones?
La producción es la creación de bienes y

servicios.
Las operaciones es el conjunto de
actividades que crea bienes y servicios
transformando los recursos en productos.
Operaciones como núcleo del sistema
económico
Fluctuaciones
Inputs El sistema económico

Recursos naturales transforma Outputs
Trabajo ¿? inputs en outputs ¿? Bienes y
Capital creando valor Servicios
Dirección (proceso de conversión)
Feed-back
5
Concepto de Dirección de Operaciones
 Cuerpo de conocimientos orientados

al estudio y modelización de la
función productiva de la empresa.
 Describe la secuencia de decisiones :
 Diseño del sistema de operaciones
 Planificación y control
 Diseña modelos y propone distintas
herramientas de soporte para la

adopción de decisiones
¿GESTIÓN DE PRODUCCIÓN?
Son varios los autores que coinciden
en definir, de forma general, la
Gestión de la Producción como la
actividad mediante la cual los
recursos, fluyendo dentro de un
sistema definido, son combinados y
transformados de una forma
controlada para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la
organización.
¿Cuál es la diferencia entre
Administración, Gestión y
Dirección de operaciones
Las operaciones y su relación con
otras funciones en la empresa
Captación de
recursos financieros
Adquisición de
Financiación factores productivos
Productos
Operaciones terminados
Venta de
Dirección y Comercialización productos
Organización
Las operaciones y su relación con otras
funciones en la empresa
Dirección y
Finanzas Operaciones Comercialización
organización
Capta y controla los Transforma los factores Genera la demanda y Coordina las otras
recursos financieros productivos capta pedidos funciones
 Gestión de cobros y  Aprovisionamiento de  Análisis de mercados  Formulación de la

pagos materiales  Promoción del estrategia
 Elaboración de  Diseño del sistema de producto  Diseño de la estructura
presupuestos transformación  Distribución y organizativa
 Valoración de la  Dirección y control d servicio postventa del  Diriección de los
rentabilidad de el proceso de producto recursos humanos
proyectos de inversión transformación
Objetivos fundamentales de
la Gestión de Operaciones
1. Conseguir que se entreguen los productos
solicitados en las cantidades y fechas
acordadas (plazos).
2. Conseguir que estos productos se fabriquen
dentro de los costos previstos y que estos
sean mínimos (costos).
3. Crear procedimientos que devengan rutinarios
de forma que se minimicen los roces y
conflictos interpersonales e
interdepartamentales (ambiente laboral)
Qué hacen lo directores operaciones
Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar
Para lograr los objetivos de la

organización
Diez decisiones básicas en operaciones
Decisiones estratégicas:
Diseño del producto y del servicio
Gestión de calidad
Diseño de procesos y planificación de capacidad
Localización
Diseño de la organización
Recursos humanos y diseño del trabajo
Decisiones tácticas:
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Planificación
Mantenimiento
Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
 Concepción del sistema:

 Previsión y pronósticos
 Diseño del sistema:

 Técnicas de localización
 Técnicas de distribución en plata
 Evaluación tecnológica
 Técnicas de diseño de puestos de trabajo

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
 Funcionamiento y control del sistema:

 Programación lineal / MRP
 Planificación de proyectos (PERT/CPM)
 Líneas de espera
 Equilibrado de cadenas
 Control de inventarios
 Control de la calidad
Ejemplos de procesos de transformación
Fábrica de automóviles
•Cadena de montaje
•Herramientas
•Electricidad
•Ingenieros Fabricación y montaje de Automóviles
•Operarios componentes
•Componentes
•Materias primas
Empresa auditora
•Oficina
Certificación
•Ordenadores Procesar la de las
•Programas informáticos información contable cuentas
•Economistas y Asesorar anuales
•Información contable
Restaurante
•Cocina
•Utensilios
•Cocineros Seleccionar buenas materias primas
•Comedor Preparar de alimentos Clientes
•Camareros Crear un ambiente agradable satisfechos
•Bodega Presentar y servir los alimentos
•Alimentos frescos
•Clientes
Nuevos desafíos en la OM
Pasado Futuro
 Enfoque nacional o local  Enfoque global
 Envío de remesas  Envíos “justo a tiempo”
 Socios del plan de
 Adquisición de la mejor aprovisionamiento
oferta
 Lento desarrollo del producto
 Rapido desarrollo del
producto; alianzas
 Productos estandarizados
 Espacialización de trabajos  Personalización en masa
 Empleados y equipos con
poderes delegados
Evolución de desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Enfoque Redes mundiales de Enfoque global
nacional o comunicación y transporte
local baratas y fiables.
Envío de El coste de capital Envíos “justo a tiempo”
remesas presiona para reducir la
(grandes) inversión en inventario.
Adquisición La atención a la calidad Socios del plan de
de la mejor exige que los proveedores aprovisionamiento
oferta se impliquen en la mejora
del producto.
Evolución de los desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del
desarrollo del Internet; rápida comunicación producto
producto internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Productos Grandes mercados Personalización en
estandarizados mundiales; procesos de masa
producción cada vez más
flexibles.
Especialización Cambio de medio Empleados y equipos
de trabajos sociocultural; sociedad de la con poderes delegados
información y conocimientos
en aumento.
Clasificación de las operaciones
Propiedades de los outputs
Bienes Puros Servicios Puros

 Tangibles  Intangibles
 Almacenables  No almacenables
 Transportables  No transportables
 La producción precede al  Producción y consumo
consumo simultáneos
 Bajo contacto con los  Alto contacto con los
clientes clientes
 Su calidad es evidente  Calidad difícil de juzgar
Los bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bien
Automóvil
Computador
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría
100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
Meta
 Meta: ¿Hacia dónde se va?
 La finalidad de ser de la
organización.
 Determinar los límites y el enfoque.
 Responder a “¿Cómo satisfacer las
necesidades del mercado?”

 Aparecer en la imagen pública.
Ejemplo de meta
Proporcionar a la sociedad productos y
servicios inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de
vida de nuestros clientes y satisfagan
sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de progreso,
y dar a los inversores una tasa de
beneficio inmejorable.
Factores que influyen en la meta
Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
Clientes Imagen pública

Beneficio para la
sociedad
Meta/Estrategia
 Meta: hacia dónde se va.
 Estrategia: cómo llegar a la meta.

Estrategia
 Plan diseñado para
alcanzar la meta.
 Muestra cómo se
alcanzará la meta.
 Todas las empresas
tienen una estrategia de
mercado.
 Cada área funcional tiene © 1995 Corel Corp.
su estrategia.
Proceso de la estrategia
Meta de la
organización
Estrategia
de mercado
EstrategiasArea
Functional del
área funcional
Decisiones Decisiones Decisiones

de marketing de operaciones de fin./cont.
Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
 28% : Dirección de operaciones.
 18%: Marketing/distribución.
 17%: Crecimiento/reconocimiento del
nombre.
 16%: Calidad/servicio.
 14%: Buena gestión.
 4%: Recursos financieros.
 3%: Otros.
Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
 28% Dirección de operaciones:
 Producto de bajo coste.
 Amplia gama del producto.
 Superioridad técnica.
 Características/singularización del producto.
 Innovación continuada de la presentación.
 Oferta de bajo precio/gran valor.
 Operaciones eficientes, flexibles y adaptables

al cliente.
 Desarrollo de la ingeniería de investigación.
 Programación.
Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
 Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así
como los posibles nuevos participantes en el

mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.

 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.

La estrategia de operaciones es una
estrategia funcional que, en el marco de la
estrategia general de la empresa, plantea y
desarrolla objetivos para el área de
operaciones. Estos objetivos deben
reforzar la estrategia empresarial y ser
coherentes con los del resto de áreas
funcionales (marketing, finanzas, recursos
humanos, etc.). Esta estrategia debe dar
respuesta a las prioridades competitivas de
las operaciones y que son las siguientes:
Innovación.
Se entiende por innovación la
capacidad sistemática de generar
productos o servicios nuevos, o bien
de producir los mismos productos y
servicios de maneras diferentes.
Ejemplos:
Hewlett-Packard, Philips, Microsoft
Flexibilidad.
Se entiende por flexibilidad la
capacidad de reacción frente a los
cambios del entorno. Las empresas
serán tanto más flexibles cuanto más
reducidos sean sus plazos. Se habla
de flexibilidad en el volumen de
producción, en la gama de productos,
en el lanzamiento de nuevos
productos, en las plantillas, etc.
Pepsico
Calidad.
Se entiende por calidad el grado de
satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes mediante los
productos acabados. Esta satisfacción se
consigue mediante las características de
estos productos ampliados:
especificaciones técnicas, características
físicas, tiempos de respuesta, amabilidad
en el servicio, empatía, etc. Entre las
empresas industriales que dan gran
importancia a esta prioridad están:
Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex
Servicio.
El servicio viene marcado por el grado
de cumplimiento de los compromisos
adquiridos en cuanto a los plazos de
entrega, las cantidades, los precios,
etc. IBM define su visión como
“excelencia en el servicio al cliente”,
mientras que otras empresas lo
consideran una prioridad clave.
Costo.
Tradicionalmente, la alta dirección ha
considerado que una buena estrategia de
operaciones debe traducirse en
disminuciones importantes en los costos
(no hay que olvidar que el área de
operaciones suele ser propietaria de la
mayor parte de los activos empresariales).
Como ejemplos de empresas que priorizan
los costos en su estrategia podemos
mencionar el fabricante de
electrodomésticos Samsung y la empresa
de comida rápida McDonald’s.
Estas prioridades
competitivas evolucionan de
acuerdo con la posición en
el ciclo de vida del producto.
Razones para el cambio de
estrategia
 Cambios en la organización.
 Fases del ciclo de vida del producto.
 Cambios en el entorno.
Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor periodo
Mejor periodo para
para aumentar Buen momentopara
Buen momento para Malmomento
Mal momento para
para cambiar
cambiar la Es vitalcontrolar
Es vital controlar el
aumentar
la la cuota de
cuota de mercado. cambiar
cambiar elelprecio
precioo lao la la imagen,
imagen, el precio
el precio o la
o la calidad. el coste.
coste
Estrategia de la compañía / cuestiones
mercado. imagen decalidad.

imagen de calidad. calidad.
Los costes competitivos son
Es vital planear la I+D
ahora muy importantes.
Es vital planear la I + Fortalecer elelsegmento
Fortalecer segmento Los costes competitivos
D. del mercado. son ahora
Defender muy en el
la posición
de mercado. importantes. Faxes.
mercado. Faxes
Discos
Defender Discos blandos
CD-ROM Restaurantes para la posición en el blandos 3
de 3 1/2”
mercado.
comer en el coche. 1/2”
Ventas Restaurantes para comer
Internet Furgoneta
Impresoras Internet en el coche Furgoneta
Impresoras adecolor
color
DVD
La planificación y desarrollo del Muy

Muy importante
importante la
la previsión.
previsión. Estandarización. Poca singularización del
Standardization Little product differentiation
producto son vitales.
La planificación y desarrollo del producto.
Fiabilidad
Fiabilidad del producto yy
del producto Cambios deproduct
producto menos-
Estrategia de OM / cuestiones
producto son vitales. proceso. Less rapid

rápidos; menos changes
cambios Cost minimization
Cambios frecuentes en proceso. more minor changes Minimización de costes.
planificación del producto
Cambios frecuentes y
en planificación anuales de modelo.
Posibilidades
Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del Overcapacity in the
proceso.
del producto y proceso. producto competitivas. Optimum capacity Sobrecapacidad en la
producto competitivas. Capacidad óptima. industry
Increasing stability of del industria.
Lotes de producción pequeños. Aumento
Aumento dede la
la capacidad.
capacidad. Estabilidad
process creciente Prune line to eliminate
Cambio proceso de producción. Eliminación de productos que
Altos costes de producción. Cambio de
de tendencia
tendencia para
para items not returning good
no proporcionan un margen
centrarse
centrarse en
en elel producto. Long production
Número de modelos limitado. producto. Grandes lotes deruns
producción. margin
aceptable.
Atención
Atención aa la
la distribución. Productdel
improvement
Atención a la calidad. distribución. Mejora
cost cuttingproducto y and
reducción Reduce capacity
de costes. Reducción de capacidad.
La estrategia de operaciones se
concreta en una serie de
decisiones que debe tomar el
equipo de dirección de la
empresa, conocidas como
decisiones estructurales e
infraestructurales.
Las decisiones estructurales,
llamadas también de hardware,
tienen, en líneas generales, más
continuidad en el tiempo, llevan
asociado un volumen de inversión
superior y son más fáciles de copiar
para los competidores.
Capacidad.
Se refiere al volumen de producción. Debe
llevar siempre un referente temporal
asociado, que suele ser el año. La
capacidad debe ser realista y sostenible en
el periodo de referencia.
La definición de capacidad varía según el
tipo de empresa. Así, las empresas de
automoción la miden por el número de
vehículos anuales; los hospitales, por el
número máximo de pacientes que pueden
ser tratados; un hotel, por el número de
habitaciones disponibles; y un taller, por el
número de horas máquina disponibles.
Localización de los centros productivos y
logísticos.
¿Dónde se ubicarán las instalaciones?

¿Cómo se diseñarán las redes de distribución con
sus almacenes y redes de transporte?
Entre los factores a considerar cabe mencionar:

la proximidad a los mercados, el clima laboral, la
existencia de proveedores, la alta capacidad de
innovación, la infraestructura vial, los costos
fiscales, el costo de la construcción, las
posibilidades de expansión, la calidad de las
universidades, etc.
Diseño del proceso.
Según las prioridades competitivas
que determine la empresa, la
naturaleza del producto y el volumen
de producción, se implementa uno de
los cinco tipos de proceso siguientes,
que se comentarán más adelante:
proyecto, taller, proceso discontinuo,
línea de montaje y planta
procesadora.
Integración vertical y compras.
Mide el grado en que la empresa lleva a

cabo las operaciones de producción o las
subcontrata.
Una empresa que cede a terceros una
parte considerable de sus actividades
tendrá un grado de integración vertical
bajo.
El grado de integración vertical es el
resultado de las decisiones de fabricar o
comprar que la empresa va tomando en el
transcurso de su actividad.
Las decisiones infraestructurales,
por el contrario, son las más
potentes ya que se basan más en
las personas y requieren menos
inversión. Se revisan con más
frecuencia que las estructurales y
son más difíciles de copiar porque
responden a una cultura
organizativa determinada.
Son las siguientes:

Recursos humanos.
Determinan cómo debe llevarse a cabo la
selección, la formación, el entrenamiento y
la seguridad de las personas de la
organización, así como los sistemas de
reconocimiento y recompensa existentes.
No debe olvidarse que la base para

conseguir clientes que estén satisfechos y
que sean fieles es que los empleados
también lo estén.
Calidad.
¿Qué enfoque de calidad hay
en la compañía? ¿Se
implantará la gestión de la
calidad mediante la norma ISO
9001: 2000?
Organización.
¿Qué tipo de organización tendrá el
área de operaciones: departamental,
por procesos o mixta? ¿Qué
englobará: compras,
aprovisionamiento, producción,
distribución, calidad, etc.? Existencia
de descripciones de puestos de
trabajo y de procedimientos de
actuación.
Nuevos productos.
¿Cómo se realiza el lanzamiento

de nuevos productos? Series de
pruebas antes de la producción en
masa. Responsabilidades de
operaciones en el proceso de
diseño.
Planificación y control.
¿Cómo se estructura la planificación?
¿Qué modelos de previsiones se
utilizan? ¿Qué niveles de planificación
se han definido? Política de plan de
ventas, plan de producción y plan
maestro de producción. Implantación
de un sistema de planificación de los
recursos de la empresa (enterprise
resource planning, ERP).
PLAN DE NEGOCIO
OPERACIONES
Planeación de la producción Planeación de la capacidad
Planeación de la producción Planeación de la capacidad

agregada agregada
Programa maestro de Planeación de la capacidad

producción aproximada
Planeación de los Planeación de la capacidad

requerimientos de los detallada
materiales
Carga
Secuencia
Control de Control de capacidad a
Taller corto plazo
Prog. Detallada
Acortamiento
Proceso del análisis DAFO
 Análisis del entorno
 Determinar la meta empresarial
 Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia
Meta
Fortalezas O portunidades
internas externas
Estrategia
D ebilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Competitiva
Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones
Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del producto Control financiero
(imagen, funciones) Líneas de crédito
Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 Elanálisis o diagnóstico estratégico de la

Función de Operaciones, se realiza tal y
como se observa en la figura 1.3, se realiza
tomando como referencia la Estrategia
Corporativa, las Estrategias Funcionales, el
Entorno Externo y el Interno. Como
consecuencia de este análisis se determinan
los principales problemas que afectan esta
función para entonces decidir la Estrategia
de Operaciones a implantar.
Análisis Estratégico en la Función de Operaciones
 El proceso debe iniciarse con lo que comúnmente
se denomina Análisis DAFO que son las siglas
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades. El análisis de los factores
externos está asociado a las oportunidades y
amenazas. Las oportunidades son eventos o
circunstancias que se espera que ocurran o que
puedan inducirse a que ocurran en el entorno y
que podrían tener un impacto positivo en el logro
de los resultados futuros de la empresa. Las
amenazas son eventos o circunstancias que
pueden ocurrir en el entorno y que pudieran tener
un impacto negativo en el futuro de la empresa o
institución.
Operaciones
 El análisis interno está determinado por las

Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas
representan las principales fuerzas o puntos a
favor con que cuenta la empresa para alcanzar
su misión, visión y objetivos estratégicos. Las
debilidades son las limitaciones que presenta
la empresa y sobre las cuales se deben tomar
acciones a modo de impedir su avance o
eliminar radicalmente, en el horizonte de
planificación dado.
Operaciones
 La determinación y análisis de cada uno de

estos factores, ayudará a definir las
principales estrategias, así como las acciones
estratégicas o estrategias específicas que de
ellas se deriven. El análisis de cada uno de
estos factores garantizará a la organización
elaborar sus estrategias en base a potenciar sus
fortalezas y reducir al mínimo posible sus
debilidades internas, con vistas a poder
aprovechar al máximo las oportunidades y
contrarrestar con más fuerza las amenazas
externas.
Análisis Estratégico en la Función de Operacion

Externo Oportunidades Amenazas

Interno
Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini
Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini
DAFO
En el análisis que se realiza de la interrelación o

combinación de estos factores, se obtiene un conjunto
de acciones estratégicas, donde se observa que las
maxi- maxi serán de carácter ofensivas, las maxi-
mini, defensivas; las mini- maxi, de reorientación o
adaptativas y por último las mini- mini, de
supervivencia.
Clasificación de las Estrategias de
Operaciones
• Según las variables de competitividad
• Según las decisiones a tomar en la

Estrategia de Operaciones
• Atendiendo al flujo material

Clasificación de las Estrategias de Operaciones
1. Según las variables de competitividad

Aunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las
variables de competitividad de una organización, existe una coincidencia
bastante general de que las mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas,
Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto de vista, las Estrategias
de Operaciones son:
- Estrategia orientada a la reducción de costos

- Estrategia orientada a la flexibilidad
- Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega
- Estrategia orientada a la cantidad
- Estrategia orientada al mejoramiento del servicio
En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en

la práctica entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones
de tipo trade-off, sin embargo siempre se recomienda que se adopte la
que resulta de mayor interés al mercado para mejorar o mantener
determinado posicionamiento evitando el deterioro de las restantes.
Clasificación de las Estrategias de Operaciones
2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de
Operaciones
Atendiendo a este criterio existirán tantos tipos de
estrategias como decisiones deban tomarse en la
función de Operaciones. De esta forma las
estrategias serían:
1. Estrategia sobre el producto
2. Estrategia sobre el proceso
3. Estrategia de localización
4. Estrategia de distribución en planta.
5. Estrategia de calidad
6. Estrategia de planificación y control.
7. Estrategia de aprovisionamiento
8. Estrategia de personal.
Medición del desempeño de la Estrategia de
Operaciones
El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe

realizar durante su concepción y ejecución a lo largo
del tiempo, de manera que se compruebe si se van
obteniendo o no los resultados esperados, tomándose
las medidas necesarias para corregir las
irregularidades. Aunque existen muchas maneras de
medir este desempeño, el más empleado es la
Productividad, la cual mide la manera correcta o no en
que se está haciendo uso de los recursos de una
organización. En general se concibe como:
Productividad
• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs dividida
por los inputs.
Productividad monofactorial
Productividad = Unidades producidas(U)
Inputs empleados(H)
• Un aumento en la productividad puede mejorar

el nivel de vida.
Variables de la productividad
para la productividad multifactorial
Productividad= Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Clasificación de la productividad
Tipo de Forma de calcularla Objetivo

productividad
Parcial Producción / Mano de Obra Medir cómo se
Producción / Materiales emplea un
Producción / Energía, etc recurso
específico
Multifactorial Producción / (Mano de obra + Medir cómo se
Energía) emplean
Producción / (Material + Energía) combinaciones
Producción / (Mano de obra + de recursos
Material)
Total Producción / Todos los recursos Medir el

empleados funcionamient
o de toda la
organización
El Subsistema de Operaciones (Fuente: Elaborado basándose en
Domínguez Machuca et al., 1998)
Planeación estratégica del Grupo
EST
Planeación estratégica de la Empresa RAT
EGI
Plan financiero Plan de negocio CO
Capacidad Co
Restricciones Plan a largo plazo de producción nt
del sistema
ro
Inventarios Plan anual de producción
Pronósticos l
T Á
Pedidos CT
atrasados IC
Capacidad
Informaciones Plan trimestral de producción de O
de costo
Cu
Inventarios mp
Lista de Plan de necesidades de l
materiales imi
materiales
Datos de ent
compra
o OP
Inventarios ER
Pronósticos Plan mensual de producción
Pedidos
ATI
atrasados VO
Capacidad Pedidos de clientes
Inventarios
Pedidos de
clientes Ejecución de los pedidos
Disponibilidad
de los centros de
trabajo(CT)
Porciento de
utilización CT
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Principios
Filosofía Objetivos
Portadores de la Mejora
Defi
nició Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
n de
Plan a Largo Plan Programación de Ejecución
Mejo Plazo
Plan anual
Trimestral Componentes
ras
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de Definición de las condiciones

las herramientas para llevar a cabo los planes y básicas que sustentan el sistema
programas.
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control

Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
Este es un paso de concientización y determinación

de la factibilidad de aplicación del procedimiento
propuesto y de generación de la necesidad. En este
paso es necesario hacer un análisis integral que
incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de
las premisas de aplicación siguientes:
1.Que se utilice la planeación estratégica como

método general de planeación.
2.Establecimiento de los compromisos de la alta
dirección en la organización, a enfrentar un proceso
de cambio que conduzca a lograr la máxima
eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la
satisfacción del cliente.
Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
2. Posibilidad que tenga la organización de constituir

equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del
estudio, y entrenar al personal en las técnicas más
utilizadas en la aplicación del procedimiento.
3. Disponibilidad de los recursos necesarios para el
comienzo del proceso de mejora continua y la
aplicación de las soluciones.
4. Existencia de un mínimo de información confiable
sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el
comportamiento estadístico, o en su defecto, que
existan empresas de referencia.
control
Principios
Defi
n de
Mejo Plazo
Plan anual
ras

programas.
sistema

CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA
EMPRESA ANALIZADA.
ANÁLISIS DE EXIGENCIAS TÉCNICO -

ORGANIZATIVAS
ANÁLISIS DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN
PRECISIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
UNIVERSO Y MUESTRA
PREPARACIÓN DEL PERSONAL
APLICACIÓN DE ENCUESTAS
PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE

LA ENCUESTA
ENTREVISTAS
VALIDACIÓN, ENRIQUECIMIENTO Y AGRUPACIÓN DE

LOS PROBLEMAS DETECTADOS
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EXCELENCIA

ORGANIZATIVO INDUSTRIAL
ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO

Diagnóstico de la gestión de
producción de una empresa
Primera Etapa: Caracterización general de la
empresa analizada.
Los elementos más importantes que deben ser estudiados

son los siguientes:
Factores Externos.
• Principales clientes. Características y exigencias.

• Posición de la organización respecto a la competencia.
• Principales proveedores. Características y poder de
negociación.
• Impacto ambiental de la organización.
• Regulaciones políticas, económicas, sociales y
jurídicas.
Factores Internos.
• Cartera de productos.
• Proceso tecnológico.
• Organización del flujo material.
• Estructura organizativa de dirección.
• Situación financiera de la organización.
• Nivel de innovación y desarrollo tecnológico.
• Clima y motivación laboral.
Diagnóstico de la gestión de
producción de una empresa
Segunda Etapa: Análisis de las
exigencias técnico - organizativas.
• Capacidad de Reacción.
• Flexibilidad.
• Fiabilidad.
• Estabilidad.
• Dinámica del Rendimiento.
Capacidad de Reacción.
Esta exigencia se vincula a los plazos de
entrega de los pedidos, evaluando cuan
rápido reacciona la entidad eficientemente
ante los cambios de cantidad, surtidos y
recursos. Expresa la necesidad de una
rápida y plena reacción ante las nuevas
exigencias planteadas por el entorno a la
organización. Su cumplimiento se puede
valorar por el tiempo que media entre el
momento que surge la necesidad de un
nuevo pedido hasta que está satisfecha,
incluyendo el grado de plenitud en que se
satisface.
 ( FEconv  Frecepc)
Crp  i 1
N
Donde:
Crp : Capacidad de reacción proyectada.
N : Número de pedidos.
FE conv.: Fecha de entrega convenida.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
N
 ( FEreal  Frecepc )
Crr  i 1
N
Donde:
Crr : Capacidad de reacción real.
N : Número de pedidos.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
FE real: Fecha de entrega real del pedido.
La comparación de la capacidad de reacción

proyectada y real, constituye un elemento
importante para la detección de los problemas
organizativos que más afectan.
Ejemplo: Para un sistema productivo se
recopiló la siguiente información
correspondiente a 3 de sus pedidos más
importantes.
PEDIDO F recepc. FE conv. FE real
I 5 15 14
II 7 20 20
III 5 10 17
Flexibilidad.
Es el grado en que la organización y la
tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de
producción ante las diversas afectaciones que se
presentan sin necesidad de reorganizaciones o
reestructuraciones del proceso productivo.
En este aspecto, el medio exige que la capacidad
de adaptación de la organización sea tal que los
cambios de producción y recursos se realicen en
poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma
puede ser analizada desde diferentes puntos de
vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a
partir de los medios de trabajo, el objeto de
trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis
cuantitativo puede realizarse empleando las
expresiones siguientes:
Flexibilidad.
Para la Fuerza de Trabajo
N
 (1  1 Ftfi ) Wi
Fft  i 1
N  Wmáx
Donde:
Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i
o cantidad de puestos que deben ser atendidos por
el obrero i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmáx: Máximo índice de importancia
Flexibilidad.
Para los Medios de Trabajo
N
 (1  1 OPti) Wi
Fmt  i 1
N  Wmáx
donde:
Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes t que puede
realizar el puesto i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos.
Para el Objeto de Trabajo.
N
 (1  1 PDoi )  Wi
Fot  i 1
N  Wmáx
donde:
Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes o que pueden
realizarse con el mismo material i o cantidad de
materiales o que pueden ser utilizados en la pieza i.
Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el
especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.
Flexibilidad Integral.
Fpp = Fft * Fmt * Fot

Ejemplo: Se dispone de la
siguiente información:

PUESTO OBREROS QUE PUEDEN

ATENDERLO
1 A,B
2 B
3 C
4 A
Fiabilidad.
Fiabilidad.
Es la posibilidad de funcionamiento del
proceso durante un tiempo determinado sin
interrupciones o afectaciones en los
surtidos, volumen, costos, calidad, plazos
de entrega y otros. Su determinación
puede realizarse a través de la siguiente
expresión:
Fiabilidad.
 Pdp  Pcr 
F  1  
 n  n 
Donde:
F: Fiabilidad
Pdp: Cantidad de pedidos dentro del plazo
Pcr: Cantidad de pedidos con reclamación
N: Total de pedidos
Fiabilidad.
Ejemplo: Partiendo de la siguiente información:
PEDIDO PROD. PROD. PROD.

SOLICITA ENTREG. EN RECHAZA
DA FECHA DA
I 40 40 -
II 60 50 10
III 20 20 -
Estabilidad
Es = 1 -  / X
donde:
Es : Coeficiente de Estabilidad.
 : Desviación Típica del indicador que se analiza.
X : Valor medio del indicador que se analiza.
Ejemplo: Se posee la información sobre la producción

real de determinado sistema para cierta semana:
Día Lunes Martes Miér Jueves Viernes
Prod.(t ) 46 30 32 28 41
Dinámica del Rendimiento
La organización adoptada debe
permitir, por un lado, garantizar una
elevación sistemática de la eficiencia
de la producción y la competitividad, y
por otro, permitir la elevación del
contenido de la labor de los
trabajadores, el máximo despliegue
de sus iniciativas y lograr una activa
participación de los mismos en la
gestión de la producción.
Dinámica del Rendimiento
Para su análisis pueden ser utilizados los
denominados gráficos de control, aplicados
a los diferentes indicadores de eficiencia,
de manera que se pueda apreciar la
dinámica que sigue el sistema.
Tercera Etapa: Principios de la
Organización de la Producción.

Proporcionalidad de la Producción.
* Continuidad de la Producción.
* Ritmicidad de la Producción.
Proporcionalidad de la Producción
La proporcionalidad caracteriza la tendencia
hacia una correspondencia entre las
capacidades productivas de todos los eslabones
conectados según la ruta tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la
necesidad de evitar desproporciones o cuellos
de botella entre los diferentes eslabones de un
proceso productivo.
Proporcionalidad de la Producción
Kp  100   ( Xmáx  Xi )
n  Xmáx
donde:
Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.
n: Cantidad de puestos de trabajo.
Ejemplo: Suponga que se dispone
de la información siguiente:

PUESTO 1 2 3 4
% 50 100 60 50
UTILIZACIÓN
Continuidad de la Producción
La continuidad se analiza a partir de los tres
elementos fundamentales que intervienen en el
proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de
trabajo, planteando la necesidad de minimizar al
máximo, los tiempos de interrupción de los
mismos, en dependencia de las características
del sistema de producción analizado.
Este principio refleja directamente el objetivo
planteado a la organización de la producción, o
sea, que el flujo del objeto de trabajo en el
transcurso de todo el proceso de producción
ocurra sin interrupciones, así como la utilización
adecuada de los medios y la fuerza de trabajo.
Continuidad de la Producción
Para el Objeto de Trabajo
 Tti
i
Kco 
 Tci
i
donde :
Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo
Para la Fuerza de Trabajo
 Trl
Kcf  l
 Fl l

donde :
Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para
la categoría ocupacional l.
Fl : Fondo de tiempo para la categoría
ocupacional l.
Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza
de trabajo
Para los Medios de Trabajo.
 Trj
j
Kce 
 Fj
j
donde :
Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo
j.
Tci : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce : Coeficiente de continuidad para los
medios de trabajo.
Ejemplo : ( TIEMPOS EN HORAS)

PRODUCTO CICLO TIEMPO DE TIEMPO OTROS TOTAL

TECNOLÓGIC TRANSPORT ALMACE TIEMPOS
O.
ACIÓN. NAJE
X 9 0.5 24 3 36.5
Y 6 0.3 15 - 21.3
Ritmicidad de la Producción
La ritmicidad expresa la necesidad de
determinada regularidad en el trabajo del
sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo
productivo.
 Pr ti
Kr  i
 Ppi
i
donde:
Kr : Coeficiente de Ritmicidad.
Prti : Producción real que no excede el plan del producto i.
Ppi : Producción planificada del producto i.
Ritmicidad de la Producción
Ejemplo: Se posee la siguiente información:

PERÍODO 1 2 3 4
PREVISTO 1000 1000 1000 1000

( UF )
REAL ( UF ) 800 1000 1200 1000

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de
los problemas que afectan la Gestión de la
Producción.
La necesidad de esta etapa de trabajo viene

dada por el hecho de que como consecuencia
de los pasos anteriores, generalmente se
obtienen problemas de índole general e incluso,
no pocas veces se dejan de detectar algunos.
Además, una característica específica de esta
etapa es que no solo se consulta un amplio
universo de trabajadores de todos los niveles,
sino que se logra la implicación de los mismos
en la búsqueda de los problemas que afectan la
gestión productiva
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
1. Universo y muestra empleada (cantidad de

personas a encuestar)
Para la determinación del tamaño de muestra se
puede utilizar la expresión , la cual permite que
con la información obtenida de la muestra se
pueda inferir acerca del conocimiento de la
población y de los problemas existentes en la
organización estudiada.
2
 z1 / 2 
   p  1  p 
 d 
n 2
1  z1 / 2  1
1     p  1  p  
N  d  N
donde:
n : Tamaño de muestra a encuestar.

1-  : Nivel de confianza.
d : Error absoluto.
Z : Percentil de la distribución normal.
p : Proporción de la población.
N :Tamaño de la población
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
2. Preparación del personal

Se trabajará con el personal a muestrear
para convencerlos de la necesidad del
diagnóstico y de la importancia de la
participación activa en el estudio. Para
lograrlo se formará un equipo de trabajo
en el que se involucrarán a obreros,
técnicos, dirigentes y administrativos de la
organización
.
3. Aplicación de la encuesta
elaborada
La encuesta permitirá la mencionada

precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la función
producción de la organización en estudio,
especificando en el procesamiento la
incidencia que sobre cada problema tienen
las categorías ocupacionales implicadas.
4. Procesamiento de los resultados de la
encuesta.
Este paso puede hacerse de forma más o
menos sofisticado mediante la aplicación
de métodos estadísticos y tiene como
objetivos, la realización de un primer
refinamiento de los aspectos contenidos en
la encuesta y que realmente constituyen
problemas que afectan la gestión
productiva.
5. Realización de entrevistas
individuales
Con el objetivo de realizar una primera

validación de los resultados de la
encuesta se entrevistará de manera
individual, el personal seleccionado por
el equipo de trabajo formado, a partir del
criterio de que sean las personas que
mejores opiniones puedan ofrecer. Como
resultado de este paso la cantidad de
problemas puede variar.
6. Validación, enriquecimiento y
agrupación de los problemas
detectados.
6.1 Para cumplimentar este paso, se
utilizan técnicas de trabajo en grupos,
siendo una de las más utilizadas, la
Tormenta de Ideas o “brain storming”,
participando en el ejercicio un grupo de
expertos cuya cuantía puede
determinarse a partir de la siguiente
expresión:
P  (1  P)  R
M 2
i
donde:
M: Cantidad de expertos.
i: nivel de precisión.
P: porcentaje de error que como promedio se tolera.
R: constante cuyo valor está asociada al nivel de
confianza. De acuerdo a la ley de probabilidad Binomial:
NIVEL DE CONFIANZA R
99 % 6.6564
95 % 3.8416
90 % 2.6896
6.2 Exponerle a los expertos seleccionados
los problemas detectados en la encuesta.
6.3 Agrupar los problemas similares

6.4 Ordenar prioritariamente los problemas
de acuerdo a los efectos negativos que
provoca. Para ello se utiliza una matriz de
rangos.
MATRIZ DE RANGO.
6.5 Determinar el nivel de concordancia de los
expertos mediante la dócima de hipótesis
siguiente:

Ho: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Es consistente el juicio de los expertos
Región Crítica: ² > ²

;k-1
Donde, rechazar Ho significa que el

juicio de los expertos es consistente y
que el orden de importancia en los
problemas es el obtenido como
resultado de dichos criterios.
Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:
1
   M  K  1
2
M
  U
i 1
i, j

W 
12 
2
 3
2
M 
 K  K 

 
 2  M  W  K  1
donde:
M : Cantidad de expertos
Ui,j: Rango dado al problema i por el experto j
I = 1….K ; j = 1….M
 : Puntuación promedio de los problemas o rango medio
 : Desviación con respecto a 
K : Cantidad total de problemas o categorías
W : Coeficiente de concordancia
Quinta Etapa: Determinación del nivel de
Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El nivel de Excelencia Organizativa Industrial

(EOI) constituye un indicador que integra el nivel
de gestión productiva de toda la organización y
facilita además, disponer de un patrón de
comparación del estado actual respecto a la
excelencia. Aunque en principio este parámetro
pudiera ser aplicado de manera directa en las
organizaciones, la experiencia ha demostrado
que en ese caso, los resultados que se obtienen
no siempre son totalmente confiables.
Existe un conjunto de indicadores medidores
del nivel de EOI y cada uno tiene un peso de
acuerdo al grado de importancia y en función
de su capacidad medidora
Indicador Peso

Magnitud del stock 0.0440
Tiempo de preparación de las máquinas 0.0440
Tamaño del lote 0.0330
Duración del ciclo de producción 0.0879
Porcentaje de productos defectuosos 0.0199
Plazo de entrega de los productos 0.1209
Flexibilidad de la producción 0.0110
Porcentaje de obreros multifuncionales 0.1429
Cumplimiento del plan diario 0.0166
Utilización de las capacidades 0.0110
Flujo de Información 0.1099
Equilibrado dinámico de la línea 0.2200
Grupos autónomos de trabajo 0.0879
Contratos a largo plazo 0.0879

Para llevar a cabo la evaluación del nivel de
EOI se procederá de la siguiente forma:
1. Se le presentará al grupo de expertos que
venía trabajando hasta este momento toda la
información recopilada, además de
explicarles cada uno de los indicadores
medidores del nivel de EOI.
2. Se procederá a evaluar cada uno de los
indicadores según los niveles siguientes:
NIVELES DE COMPORTAMIENTO PUNTUACIÓN
Muy Bien 10
Bien 8
Regular 6
Mal 2
Muy Mal 1
Determinación del Nivel de EOI
Para realizar este paso se utiliza la
expresión siguiente :
 n 

  Pi  Z i  
EOI   i 1 n
  100
 
 10   Pi 
 i 1 
donde:
EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.
Pi: Peso relativo de la característica del patrón de
excelencia.
Zi: Calificación dada a la característica del patrón de
excelencia.
n: Cantidad de variables.
Sexta Etapa: Elaboración del Informe
Técnico.
Constituye esta la última etapa de trabajo
en la cual debe ser elaborado un informe
final del diagnóstico realizado, que se
discute con la alta dirección de la
organización, la cual de hecho debe estar
identificada con la necesidad del mismo.
Generalmente este informe debe ir
acompañado de gráficos y tablas donde
aparezcan plasmados los problemas,
siendo recomendable para ello, entre
otros, los denominados diagrama de
Causa y Efecto.
control
Principios
Defi
n de
Mejo Plazo
Plan anual
ras

programas.
sistema

Paso 3. Definición de la filosofía, principios, objetivos y
portadores de la mejora del sistema de planificación y
control del servicio de reparación de motores.
La filosofía del sistema de planificación y control permite
concebir un conjunto de doctrinas y retos que estén acorde con
las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los
objetivos que plantea la empresa, así como de los resultados
del diagnóstico realizado con anterioridad.
La filosofía necesita, además, de objetivos bien claros que
permita trabajar cotidianamente a la empresa y por tanto una
adecuada orientación para la toma de decisiones.
Los principios pueden brindar una visión del estado en que la
empresa esta o no trabajando con arreglo a dicha filosofía.
Por último, dentro de esta etapa se definen los portadores de la
mejora, los cuales son estados deseados que propician la
mejora continua del sistema y por tanto, constituyen un
resultado concreto hacia la mejora global de la eficiencia del
sistema.(prioridades competitivas).
control
Principios
Defi
n de
Mejo Plazo
Plan anual
ras

programas.
sistema

Paso 4. Definición de las mejoras del
sistema de planificación y control del
servicio de reparación de motores.
En este paso es necesario realizar
primeramente una revisión de la estructura
del sistema así como de los diferentes
planes y programas de producción, para
ello se propone la guía de trabajo del
cuadro, que muestra los elementos
fundamentales a tomar en consideración en
cada nivel de la planificación.
Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de
planificación y control del servicio
Seguidamente se desarrollan las herramientas para
llevar a cabo cada uno de los planes y programas, de
acuerdo a las características propias del servicio, la
selección más adecuada de dichas técnicas y métodos
permite lograr de la forma más eficiente los objetivos
trazados y facilita una toma de decisiones acertada,
encaminada hacia el logro de la(s) mejora(s) del sistema
y el cumplimiento de la filosofía general. Antes de llegar
a implantar las mejoras debe realizarse un análisis costo
beneficio que permita evaluar cada alternativa.
Todo sistema necesita, además, de condiciones básicas
que permitan la elaboración de planes y programas
objetivos y su posterior cumplimiento.
Planificació Planificación agregada Programación Programaci Programació
n a largo maestra ón de n detallada
plazo componente
s
Ventas ¿Se analizan ¿Se analizan los
los mercados?.
mercados? ¿Existe nivel de
¿Existe integración con los
nivel de clientes?.
integración
con los
clientes?
Compr ¿Son ¿Son suficientes los ¿Existe un
as suficientes suministros para análisis de
los satisfacer los mercados?. los
suministros ¿Existe nivel de principales
para integración con los suministrad
satisfacer proveedores?. ores de los
los diferentes
mercados? componente
¿Existe s?.
nivel de ¿Cuáles son
integración los
con los componente
proveedores s más
Planificación a Planificación agregada Programación maestra Programación Programación
largo plazo de componentes detallada
Producci ¿Se realiza la ¿Se realiza la previsión de la ¿Se realiza la ¿Cómo se ¿Se parte de la
ón previsión de la demanda?. previsión de la realiza el programación
demanda?. ¿Cómo se realiza el desglose del demanda?. desglose de maestra y de la
¿Son correctas plan a largo plazo?. ¿Se toman en componentes o programación de
las técnicas que ¿Se toman en consideración los consideración los producto en componentes?.
se utilizan?. pedidos comprometidos en pedidos general?. ¿Se realizan
¿Se hace un períodos anteriores?. comprometidos al ¿Cómo se pronósticos de la
estudio de la ¿Las necesidades de producción cliente?. determinan los demanda?.
capacidad?. son obtenidas a partir de los tres ¿Se toman en stocks ¿Cómo se
¿Cómo se elementos anteriores o existe consideración los necesarios?. determinan las
hace?. alguna diferencia?. pedidos pendientes?. ¿Se conocen los órdenes de
¿Se realiza el ¿Qué estrategias de planeación ¿Existen otras fuentes tiempos de producción?.
balance integral agregada están implantadas?. de demanda?. suministros?. ¿Cómo se realiza
de la ¿Qué métodos de planeación ¿Cómo se realiza la ¿Existe registro la asignación y
producción agregada se utilizan?. desagregación del de los secuenciación de
(fuerza de ¿Se realiza el cálculo de las Plan Agregado?. inventarios?. las órdenes?.
trabajo, medios capacidades?. ¿Cómo se ¿Qué métodos se ¿Qué técnicas ¿Se realiza el
de trabajo, realiza?. utilizan?. se utilizan para balance integral
objetos de ¿Se realiza el balance integral ¿Se realiza el cálculo programar los de producción?.
trabajo)?. de la producción (fuerza de de la capacidad?. componentes?. ¿Se realiza la
¿Se realiza la trabajo, medios de trabajo, ¿Cómo se hace?. Compras: nivelación del
nivelación con objetos de trabajo)?. ¿ Se realiza el balance balance?.
el balance?. ¿Se realiza la nivelación con el integral de la
¿Cuáles son las balance? producción (fuerza de
medidas más trabajo, medios de
frecuentes?. trabajo, objetos de
trabajo)?.
¿Se realiza la
nivelación con el
balance?.
Pronóstico de Ventas
Análisis de criterios para la

estimación y restricciones del
sistema 1
Desglose por unidad de la

empresa 2
Desglose por producto 3
Plan a largo plazo preliminar

4 Capacidad 5
Balance 6
no ¿Balance satisfactorio? no
sí
Plan de producción a largo plazo
propuesto 7
Análisis por el órgano

8
superior
¿Se confirma? no
sí
Plan de producción a largo plazo
definitivo 9
Plan a largo plazo
1
Previsiones Plan anual Pedidos comprometidos

3 2 4
Necesidades de reparaciones
5
Estrategias a implantar Capacidad

6 7
Variantes de planes
8
Evaluar los planes

Plan matriz 9
10
no ¿Plan anual satisfactorio?
sí 11
Plan anual 12
Procedimiento para la obtención del plan anual de producción

Plan anual de producción 1
Plan anual en unidad de producto 2
Previsiones a corto plazo 3

Pedidos pendientes 5
Pedidos comprometidos a Otras fuentes de

clientes 4 demanda 6
Desagregación 7
Plan trimestral propuesto 8
Capacidad disponible 10
Plan de carga aproximada 9
Balance 11
no Es viable el plan trimestral

sí
Plan trimestral aprobado 12
Procedimiento para la obtención del plan trimestral de producción (Fuente: Modificado de

Domínguez Machuca et al, 1998)
Determinación de la
lista de materiales
Programa Maestro
Determinación de los
niveles
Determinación de los
tiempos de suministro
Actualización de la
bajo incertidumbre lista de materiales
Cálculo de los stocks de

seguridad
Estado de Datos de
Aplicación de la lógica del MRP
inventario compra
Órdenes de compra Órdenes de taller
Procedimiento para la aplicación del MRP (Fuente: Elaboración propia)

Determinación de las
órdenes de reparación
1
Secuenciación
2
Asignación Capacidad disponible

3 5
Programación detallada
4
¿Existen problemas? sí
Programación de operaciones 6
. Procedimiento para la determinación del programa de operaciones

Definición de los
niveles de actuación
del control
Definición de los datos de

entrada y salida, así como
su forma de obtención
Interpretación y análisis
de las irregularidades
Acciones correctivas
Aplicar acciones
correctivas
Procedimiento para el Control (Fuente: Elaboración propia)

control
Principios
Defi
n de
Mejo Plazo
Plan anual
ras

programas.
sistema

Paso 5. Completamiento de la preparación del
personal que trabaja en cada uno de los niveles del
sistema.
La preparación de todo el personal que trabaja en cada
uno de los niveles del sistema juega un papel
fundamental; de la calidad de su trabajo depende en gran
medida el éxito posterior en la aplicación de las
propuestas para la mejora del sistema de planificación y
control de la producción. La transición de un método a
otro requiere de instrucción y capacitación de las
personas que trabajan en puestos diversos. Esto es así,
sobre todo, cuando una empresa cambia de un sistema
principalmente informal a uno formal. La alta gerencia, los
gerentes y el personal de taller requieren capacitación e
instrucción. Pueden cambiar las técnicas de planeación
de producción; por consiguiente, es necesario que todo el
personal comprometido comprenda los objetivos de estas
técnicas y cómo trabajan.
Paso 6. Aplicación de las mejoras.
En este paso se aplican las mejoras definidas
en los pasos anteriores con el objetivo de
acercarse al estado deseado dentro del sector
productivo. Es un prerrequisito contar con la
documentación adecuada; la capacitación y la
educación también son elementos claves. Se
requieren diferentes tipos de pruebas y es
posible que cambie el equipo, los
procedimientos, las entradas, los archivos, las
salidas y las medidas del desempeño.
Paso 7. Análisis del comportamiento de los
portadores de la mejora.
Una vez aplicadas las mejoras al sistema es
necesario evaluar el impacto de las mismas para ver
si se han llegado a satisfacer sus portadores, en
caso contrario se regresará al paso 4 para
determinar qué otro aspecto puede mejorarse. Si las
nuevas mejoras aplicadas no son suficientes para
satisfacer sus portadores, se regresa al paso 2 para
realizar repetidamente un diagnóstico de la gestión
productiva y detectar en los mismos nuevos
problemas. Si todo esto no es suficiente, entonces
se regresará al paso 1.
¿Qué es la previsión?
 Arte y ciencia de predecir acontecimientos
futuros.
 Base de todas las decisiones empresariales:
 Producción.
 Inventario.
 Personal.
 Instalaciones.
Tipos de horizontes temporales
de la previsión
 Previsión a corto plazo:
 Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres
meses.
 Programación de trabajos, asignación de tareas.
 Previsión a medio plazo:

 Entre tres meses y tres años.
 Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.
 Previsiones a largo plazo:

 Periodos superiores a tres años.
 Planificación de nuevos productos, localización de las
instalaciones.
Previsiones a corto plazo frente a
previsiones a largo plazo
 Las previsiones a medio y largo plazo tratan de
asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de
gestión que conciernen a la planificación y los
productos, las plantas y los procesos.
 Las previsiones a corto plazo normalmente
emplean metodologías diferentes a las utilizadas
en las previsiones a largo plazo.
 Las previsiones a corto plazo tienden a ser más
exactas que las realizadas a largo plazo.
Tipos de previsiones
 Previsiónes económicas:
 Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo, las
tasas de inflación, la masa monetaria, etc.
 Previsiónes tecnológicas:
 Predicen el progreso tecnológico.
 Predicen el nacimiento de nuevas ventas.
 Previsiones de demanda:
 Predicen las ventas ya existentes.
Siete etapas en el sistema de
previsión
 Determinar la utilización de la previsión.
 Seleccionar los artículos en los que se va a
realizar la previsión.
 Determinar el horizonte temporal de la previsión.
 Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión.
 Recogida de datos.
 Realizar la previsión.
 Validar e implementar los resultados.
Realidades sobre la previsión
 Raras veces las previsiones son perfectas.
 La mayoría de las técnicas de previsión
asumen que existe cierta estabilidad sostenida
al sistema.
 Tanto las predicciones de familias de
productos como las predicciones en conjunto
son más precisas que las previsiones de
productos individuales.
Enfoques de la previsión
Métodos cualitativos Métodos cuantitativos
 Se emplean cuando la  Se emplean cuando la
situación no es clara y situación es “estable” y
hay pocos datos: existen datos “históricos”:
 Productos existentes.
 Productos nuevos.  Tecnología actual.
 Nueva tecnología.  Requieren ténicas
 Requieren intuición y matemáticas:
experiencia:  Por ejemplo, la previsión de
las ventas de televisiones en
 Por ejemplo, la previsión color.
de las ventas a través de
Internet.
MÉTODOS CUALITATIVOS
Estos métodos de pronóstico usan el juicio

de expertos, su experiencia, los datos
relevantes y un modelo matemático implícito.
Deben utilizarse cuando los datos del
período no resultan confiables para inferir
acerca del futuro o como complemento a
otros métodos.
METODOS CUALITATIVOS MÁS EMPLEADOS.
 El método Delphi (Más empleado)

 Jurado de opinión de ejecutivos

 Fuerza combinada de ventas

 Encuestas de opinión de usuarios y/o

consumidores
 Método de desarrollo de escenarios

 Método de matrices de impacto cruzado

EL MÉTODO DELPHI
Es un proceso para obtener consenso dentro de un
grupo de expertos, al tiempo que se respeta el
anonimato de sus integrantes.
Ventajas
•Anonimato
•Se puede reunir muchos expertos
Desventajas
•Responsabilidad
•Mala formulación de preguntas
Método Delphi
 Proceso de grupo
Proceso de grupo
iterativo.
 3 tipos de participantes:
Los que toman
 Los que toman decisiones. decisiones
 El personal de plantilla.
Personal de (¿Ventas?)
 Los que responden.
plantilla (Habrá 50 ventas)
 Reduce el “pensamiento (¿Qué ventas
en grupo”. habrá?
cuestionarios)
Los que responden

(Habrá 45, 50, 55 ventas)
EL MÉTODO DELPHI
1. Se eligen los expertos

2. Se elabora y distribuye el cuestionario entre los
expertos
3. Se recogen las respuestas, se tabulan y se
elabora un sumario
4. Los sumarios de resultados se distribuyen para
su revisión y consideración
5. Los expertos revisan sus estimados individuales
a partir de la información recibida
6. Se repiten los pasos 3 al 5 hasta que ya no se
obtienen cambios significativos
JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA
Un grupo de ejecutivos decidiendo cuál es el

mejor estimado para un objeto de predicción.
Combina la experiencia directiva con modelos
estadísticos.
VENTAJAS: Obtención pronta y fácil de una

predicción, no se preparan estadísticas y
conjuga gran variedad de puntos de vista
DESVENTAJAS: Subjetividad del juicio, falta de
atención al detalle y lo costoso del tiempo de los
ejecutivos
FUERZA COMBINADA DE VENTAS
Se obtienen los puntos de vista de

vendedores individuales y gerentes de
ventas para predecir el futuro (tendencia) de
las ventas de la empresa.
•Cada vendedor estima las ventas que hará.
•Se combinan con las previsiones a niveles
de distritos y con las nacionales.
•El representante de ventas conoce las
necesidades de los consumidores.
MAYOR PROBLEMA: Tendencia de los
vendedores a subestimar las ventas
ENCUESTAS DE OPINIÓN
Muestreo poblacional cuyo comportamiento y

acciones determinan las tendencias futuras y
niveles de actividad del objeto de predicción
UTIL para compradores o vendedores del área

industrial y no para los consumidores individuales
de bienes y servicios
Investigación de mercado
La investigación de mercado consiste

en un enfoque sistemático para
determinar el grado de interés del
consumidor por un producto o servicio,
mediante la creación y puesta a
prueba de diversas hipótesis por
medio de encuestas encaminadas a la
recopilación de datos.
La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
1.El diseño de un cuestionario mediante el cual

se solicite información económica y
demográfica a cada una de las personas
entrevistadas, y se conozca el interés de éstas
en recibir el producto o servicio.
2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya

sea mediante una charla telefónica, por correo
o en entrevistas personales.
La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
3. La selección de una muestra representativa de

familias para la encuesta, que debe incluir una selección
al azar dentro del área de mercado del producto o
servicio propuesto.
4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio

y criterios estadísticos para interpretar las respuestas,
determinar si son adecuadas, asignar márgenes que
permitan incluir factores económicos o competitivos no
mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta
representa una muestra aleatoria del mercado potencial.
La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la
demanda a corto, mediano y largo plazo.
La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena
para el mediano plazo y apenas regular para el largo plazo.
Sus desventajas son
•Las numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar
incluidas en sus hallazgos.
•Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben

típicamente los cuestionarios postales es escasa (se considera
alta una tasa de 30%).
•Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta

no reflejen las opiniones del mercado.
•Por último, la encuesta puede producir ideas más imitativas que

innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del
cliente es limitado.
MÉTODO DE DESARROLLO DE
ESCENARIOS
Plantea un grupo definido de

supuestos, desarrollando una
concepción imaginativa sobre “cómo
será el futuro” si dichos supuestos
fueran válidos.
MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
Describe dos tipos de datos para predicciones:

1. Probabilidad de que exista un suceso en un
tiempo dado
2. Cómo dicho suceso afecta a otros eventos
posteriores
Visión global de los métodos
cuantitativos
 Enfoque simple
 Medias móviles Modelos de
series temporales
 Alisado exponencial
 Proyección de tendencia
Modelos
 Regresión lineal asociativos
Métodos de previsión cuantitativos
(no simples)
Previsión
cuantitativa
Modelos de series Modelos

temporales asociativos
Media Alisado Proyección Regresión

móvil exponencial de tendencia lineal
¿Qué son las series temporales?
 Es una secuencia de datos uniformemente espaciada:
 Se obtiene observando las variables en periodos de
tiempo regulares.
 Se trata de una previsión basada en los datos pasados:
 Supone que los factores que han influido en el pasado
lo sigan haciendo en el futuro.

 Ejemplo:
Año: 19931994199519961997
Ventas: 78,763,589,793,2 92,1
Descomposición de una serie
temporal
Tendencia Ciclos
Estacionalidad Variaciones
aleatorias
Demanda de un producto representada
en un periodo de 4 años con tendencia
de crecimiento y estacionalidad
Picos estacionales Componente de tendencia
Demanda del producto o servicio
Línea de
demanda
actual
Demanda media en
cuatro años
Variación
aleatoria
Primer Segundo Tercer Cuarto
año año año año
Tendencia
 Es el movimiento gradual de ascenso o
descenso de los datos a lo largo del tiempo.
 Los cambios en la población, ingresos, etc.
influyen en la tendencia.
 Varios años de duración.
Mes, trimestre, año

© 1984-1994 T/Maker Co.
Estacionalidad
 Muestra de datos de ascenso o descenso que
se repite.
 Se puede ver afectada por la climatología,
las costumbres, etc.
 Se produce dentro de un periodo anual.
Verano
Respuesta
Mes, trimestre
Ciclos
 Movimientos de ascenso o descenso que se
repiten.
 Se pueden ver afectados por interacciones de
factores que influyen en la economía.
 Suelen durar de 2 a 10 años.
Ciclo
Respuesta

Mes, trimestre, año
Variaciones aleatorias
 Son “saltos” en los datos causados por el azar y
situaciones inusuales.
 Son debidas a variaciones aleatorias o a
situaciones imprevistas: © 1984-1994 T/Maker Co.
 Huelga.
 Tornado.
 Son de corta duración
y no se repiten.
Enfoque simple
 Suponer que la demanda en el próximo periodo
será igual a la demanda del periodo más
reciente:
 Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio
habrá 48 ventas.
 Es el modelo con la mejor relación eficacia-
coste y eficiencia.
Medias móviles
 Las medias móviles son una serie de operaciones
aritméticas.
 Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.
 Se suelen utilizar para el alisado:
 Proporciona una impresión general de los datos a lo
largo del tiempo.

 Ecuación:
Ft+1 = At = Σ demanda de n periodos previos / n = [Dt +Dt-1 +… +Dt-n+1] / n
donde:
N: cantidad de periodos considerados.
Dt; Dt-1: Demanda en los periodos precedentes comprendidos dentro de n.

Ejemplo de media móvil
Usted es el director de una tienda de un museo
que vende réplicas. Quiere predecir las ventas
(000) del año 1998 mediante una media móvil
de 3 meses.
1993 4
1994 6
1995 5
1996 3
1997 7
Solución de la media móvil
Año Respuesta Media Media móvil
Yi móvil total (n=3)
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5
1999 7
2000 ND

(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5
1999 7 6+5+3=14 14/3=4 2/3
2000 ND
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3=5,0
1999 7 6+5+3=14 14/3=4,7
2000 ND 5+3+7=15 15/3=5,0
Gráfico de la media móvil
Ventas
8 Real
6
Previsión
4
2
95 96 97 98 99 00
Año
En el área de Atlanta, el número de llamadas diarias para solicitar reparación de
copiadoras se ha registrado como sigue:
Octubre 1 2 3 4 5 6 7 8
Llamadas 92 127 103 165 132 111 174 97
a) Preparar un pronóstico por media móvil de tres periodos en relación con estos
datos ¿cuál es el error de cada día?
b) ¿Cual será el pronóstico para el día 9?
Método de la media móvil ponderada
 Se utiliza cuando se presenta una tendencia:
 Los datos anteriores suelen carecer de importancia.
 Las ponderaciones se basan en la intuición:
 Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0.
 Ecuación:
Ft+1 = At = ∑ (peso para el periodo n) (demanda en el
periodo)

Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + … + Wn D t- n +1

Condición ∑ Wi = 1 señalar que Heizer pondera en
base a 10 puntos.
Demanda actual, media móvil y
media móvil ponderada
35 Media móvil ponderada
30
Ventas reales
Demanda de ventas
25
20
15
10
Media móvil
5
0
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic
Mes
Inconvenientes de los métodos de
media móvil
 Al aumentar n veces, las previsiones
son menos sensibles a los cambios.
 No es posible predecir bien la
tendencia.
 Se necesitan muchos datos históricos.
Alisado exponencial
 Es una técnica de previsión de media móvil
ponderada:
 Las ponderaciones disminuyen exponencialmente.
 Se ponderan más los datos más recientes.
 Se necesita una constante de alisado ():

 Toma valores entre 0 y 1.
 Se escoge de forma subjetiva.
 Necesita una cantidad reducida de datos históricos.

Ecuaciones del alisado
exponencial
 Ft = Dt - 1 + (1-)Dt - 2 + (1- )2·Dt - 3
+ (1- )3Dt - 4 + ... + (1- )t-1·D0
 Ft = Valor de la previsión
 Dt = Valor real
  = Constante de alisado
 Ft = Ft-1 + (Dt-1 - Ft-1)
 Se utiliza para calcular la previsión.
Ejemplo de alisado exponencial
Usted está organizando una reunión Kwanza.
Desea predecir el número de personas que
asistirán en el año 2000 mediante el alisado
exponencial ( = 0,10). La previsión para 1995
fue de 175.
1995 180
1996 168
1997 159
1996 175
1999 190
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión, F t
Año Real
( α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 +
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión, F t
Año Real
( α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión, Ft
Año Real
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 -
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión,Ft
Año Real
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00)
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión,Ft
Año Real
(α= 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión, F t
Año Real
( α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1994 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1995 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1996 175
1997 190
1998 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión, F t
Año Real
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75)= 173,18
1999 190
2000 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión, F t
Año Real
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000 ND
Ft = Ft-1 + ·(Dt-1 - Ft-1)
Previsión, F t
Año Real
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000 ND 173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02
Gráfico del alisado exponencial
Ventas
190 Real
180
170 Previsión
160
150
140
93 94 95 96 97 98
Año
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
= Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10%
= 0,90
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9%
= 0,90
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90 90%
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90 90% 9%
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90 90% 9% 0,9%
Si se selecciona 
Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM)
Si: Error de previsión = demanda - previsión
 errores de previsión
Entonces: DAM 
n
Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
Previsión incluyendo la tendencia (PITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft)

+ tendencia alisada exponencialmente (Tt)
de tendencia
Ft =  (demanda real de este periodo)
+ (1- )(previsión del último periodo + tendencia estimada del
último periodo)
o
Ft = (Dt) + (1- )Ft-1 + Tt-1
Tt = (previsión de este periodo - previsión del último periodo)

+ (1-)(tendencia estimada del último periodo)
o
Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1

de tendencia
 Ft = previsión alisada exponencialmente de
la serie de datos en el periodo t.
 Tt = tendencia alisada exponencialmente en
el periodo t.
 Dt = demanda real en el periodo t.
 = constante de alisado para la media.

  = constante de alisado para la tendencia.
Comparación de previsiones
Alisado exponencial + Tendencia
40
35 Demanda real
Demanda del producto
30
25
20
15
10
Alisado exponencial
5
0
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.
Mes
Demanda real y línea de tendencia
180
160
Y = 56,70+ 10,54X
140
120
Demanda
100
80
60 Demanda real
40
20
0
0 2 4 6 8 10
Periodo de tiempo
Conducta del error de previsión
Tendencia no totalmente
justificada Conducta deseada
Error Error
0 0
Tiempo (años) Tiempo (años)

Ecuaciones del error de previsión
 Error cuadrado medio (ECM):
n
 (yi  ˆyi )2 2
errores de previsión
ECM  i 1 
n n
 Desviación absoluta media (DAM):

n
 | yi  ŷi |
 |errores de previsión |
DAM  i  
n n
Ejemplo de selección del modelo
de previsión
Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las
ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo usará?
VentasPrevisión del Previsión del

alisado
Año reales modelo lineal exponencial (0,9)
1995 1 0,6 1,0

1996 1 1,3 1,0
1997 2 2,0 1,9
1998 2 2,7 2,0
1999 4 3,4 3,8
Evaluación del modelo lineal
^
Año Yi Yi Error Error2 |Error|
1992 1 0,6 0,4 0,16 0,4
1993 1 1,3 -0,3 0,09 0,3
1994 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1995 2 2,7 -0,7 0,49 0,7
1996 4 3,4 0,6 0,36 0,6
Total 0,0 1,10 2,0
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220
DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Evaluación del modelo de alisado
exponencial
^
Year Yi Yi Error Error2 |Error|
1995 1 1,0 0,0 0,00 0,0
1996 1 1,0 0,0 0,00 0,0
1997 2 1,9 0,1 0,01 0,1
1998 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1999 4 3,8 0,2 0,04 0,2
Total 0,3 0,05 0,3
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01
DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
Evaluación del modelo de alisado
exponencial
Modelo de alisado exponencial:
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01

DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
Modelo lineal:
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220

DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Previsión de ventas por hora en
un restaurante de comida rápida
20
15
10
11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11
0
+11-12 +1-2 +3-4 +5-6 +7-8 +9-10
La planificación agregada
La planeación agregada sirve como eslabón entre las

decisiones sobre las instalaciones y la programación.
La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es
por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y
políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles
de inventario. El conocimiento de estos factores nos
permitirá determinar los niveles de producción que se
plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
La planeación agregada es el conjunto de
actividades que necesariamente se debe
ejecutar como una de las etapas componentes
del proceso de planeación, para cumplir con las
metas de producción que permiten satisfacer las
demandas pronosticadas para cada período del
plan de producción, utilizando de manera
integral y razonable todos los recursos
disponibles en la corporación empresarial.
También toma en cuenta factores que son
incidentes en el costo generado por el
desarrollo del proceso de manufactura.
El desarrollo de una buena actividad de Planeación
Agregada en la organización manufacturera, genera
como resultado que ésta utilice en forma razonable los
recursos disponibles. Esta buena disposición en la
utilización de los recursos, genera beneficios de nivel
económico para la organización empresarial, pues
causa una reducción de los costos en el sistema,
mejorando su condición financiera y la condición
económica y social de su componente humano, lo cual
puede trascender como una forma de mejoramiento a
otras organizaciones de su sector empresarial.
A continuación se relacionan los seis objetivos
comúnmente considerados en el desarrollo
de un plan agregado:
1. Minimización de costos/ maximización de
utilidades.
2. Maximización de servicio al cliente.
3. Minimización del costo de inventario.
4. Minimización de los cambios en los niveles
de producción.
5. Minimización en los cambios de los niveles
de fuerza de trabajo.
6. Maximizar la utilización de la capacidad de
planta.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer
simultáneamente varias metas. Primero debe
proporcionar los niveles generales de
producción, inventarios y pedidos pendientes
que fueron establecidos en el plan de negocio,
el plan debe responder la las variaciones
estacionales en las ventas o reproducciones de
los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación
agregada es emplear las instalaciones en
toda su capacidad de manera que sean
compatibles con la estrategia de la
organización. Una capacidad subutilizada
puede significar un dispendio considerable
de recursos. Por lo tanto, muchas empresas
planean un nivel de producción cercano a la
capacidad total para lograr buenas
operaciones.
Otras empresas (por ejemplo, aquellas que
compiten sobre la base de productos de
mejor calidad o de un servicio flexible
para los clientes), conservan un colchón
de exceso de capacidad para lograr
reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel
deseado de la utilización de la capacidad
depende de la estrategia de la empresa.
Una planeación agregada puede contener
características tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses
con actualización del plan en forma periódica
(mensual.
2. Un nivel acumulado de demanda del producto
formado por una o pocas categorías de productos, se
supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es
estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta
como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que
podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas
relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y
un buen servicio a los clientes.
Opciones de Toma de Decisiones
Variables relacionadas con la demanda:
Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de
precios para reducir la demanda pico o para acumular
una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los
ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de
hotel en la temporada baja, los descuentos en las
fábricas por compras a principios o finales de la
temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de
dos por uno en expendios de comida rápida. El
propósito de estos esquemas de precios es nivelar la
demanda durante el día, la semana, el mes o el año.
Publicidad y promociones. Este es otro método
que se utiliza para o en algunos casos, uniformar
la demanda. La publicidad generalmente se
coordina en el tiempo de manera tal que se
promueva la demanda durante los periodos bajos y
se pasa parte de la semana de los periodos pico a
los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para
esquiar utilizan publicidad para alargar su estación
y los criadores de pavos utilizan la publicidad para
estimular la demanda de las temporadas de
Navidad y de la fiesta de acción de gracias.
Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En
algunos casos influye en la demanda al pedir a los
clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. Generalmente
hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de
los periodos pico a los periodos con capacidad libre.
Sin embargo se puede dar casos en que exista una
pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se
puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las
utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se
rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere
utilizar las reservaciones.
Desarrollo de productos complementarios.
Las empresas que tienen demandas altamente
estacionales pueden intentar desarrollar
productos que tengan tendencias del ciclo
contrario en la estacionalidad. El enfoque
clásico de este enfoque es el de la compañía,
fabricante de podadoras de pasto que comienza
a construir sopladores de nieve.
También existen variables disponibles para modificar
la oferta a través de la planeación agregada las cuales
son:
Contratación y despido de empleados. El uso de esta
variable difiere mucho entre las compañías y las
industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa
antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con
despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen
rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia
la demanda. Como resultado de esta práctica una
compañía puede restringirse mediante contratos
colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno
de los propósitos de la planeación agregada es
examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los
costos y las utilidades.
Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En
ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes
laborales a corto y a mediano plazo en lugar de
contratar y despedir en especial si el cambio de
la demanda es temporal.
Uso de mano de obra temporal o eventual.
En algunos casos es imposible contratar
empleados eventuales o de medio tiempo para
satisfacer la demanda. Esta opción puede ser
particularmente atractiva debido a que con
frecuencia los empleados eventuales se les paga
significativamente menos en sueldos y
prestaciones.
Estrategia Desarrollo Inconvenientes
1.Uso capacidad ajena. Subcontratación. Pérdida del control sobre el producto; costo superior.
1.Alteración Compra/venta de equipos. •Riesgo exceso de capacidad, amortización.

capacidad propia. Contratación / despido de trabajadores. •Coste de selección, formación o despido; oposición sindical; problemas sociales, de
imagen y de moral de los obreros.
Empleo de trabajadores por horas. •Apropiado sólo trabajadores de baja calificación; problemas sindicales y legales;
problemas de reclutamiento.
Sistema de turnos. •Oposición sindical; problemas sanitarios; coste superior.
Horas extras. Coste de las horas; dificulta el mantenimiento; aumenta riego de accidente;
disminuye la productividad; oposición sindical y legal.
Trasladar personal entre los centros. •Menor productividad; indemnizaciones.
Motivar personal de mayor rendimiento. Dificultad para conseguirlo.
1.Aprovecham. de las Fabricación para inventario. Adelantar / •Coste inmovilizado; riesgo de obsolescencia; imposible en el sector de los servicios.
caract. de rechazar las
la demanda. entregas. Coste descuentos; pérdida de imagen.
1.Variación del diseño Cambio composición o rutas de fabricación •Dificultades técnicas.
del sistema. de los productos.
Abandono de la fab. de componentes, Pérdida del control sobre producto; recursos infrautilizados si baja la demanda.
compránd. fuera.
1.Actuación Variación de precios. •Menores ingresos; efectos inciertos.

sobre demanda. Publicidad, promociones. •Coste campañas; efectos inciertos.
Existencia de retropedidos. •Pérdida de clientes; pérdida de imagen.
Fabricación de productos •Barreras tecnológicas.

complementarios.
Búsqueda de nuevos mercados. Difícil realización.

Estrategias Básicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones
puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda
con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza
de trabajo y otra es relacionar la demanda con la
fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una
constancia en la producción de tiempo normal en
donde cualquier variación en la demanda debe
absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo
extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de
cualquier otra de las opciones que influyen en la
demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la
fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10
variables anteriores disponibles para la planeación
agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza
de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En
este caso no es necesario mantener inventarios ni
utilizar las variables disponibles para la planeación
agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo
los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde

una no se hace ningún cambio en la fuerza de
trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en
forma directamente proporcional a los cambios en
la demanda
Tabla. Comparación de la estrategia de adaptación a
la demanda contra la estrategia de nivelación
Indicadores Adaptación a la Capacidad
demanda nivelada
Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto
Discreción en la tarea Bajo Alto
Nivel de compensación Bajo Alto
Condiciones de trabajo Duras Placenteras
Capacitación requerida por empleado Baja Alto
Rotación en la mano de obra Alta Baja
Costos de contratación y despido Altos Bajos
Nivel de error Alto Bajo
Capacidad de supervisión requerida Alta Baja
Tipo de presupuesto y pronóstico requerido
A corto plazo A largo plazo

Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación

determinan un plan que minimiza los
costos. Según estos métodos, se supone que
la demanda es fija, por lo tanto las
estrategias para modificar la demanda no
se toma en consideración. Si tanto la oferta
como la demanda se modifica de manera
simultanea, resultaría más apropiado
maximizar las utilidades
Cuando se considera que la demanda está
dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:
Costo de contratación y despido. El costo
de contratación incluye los costos de
reclutamiento, selección y capacitación que se
necesitan para llevar a un empleado nuevo a
cubrir con una vacante en forma totalmente
capacitada y productiva. El costo de despido
incluye las prestaciones del personal, la prima
de antigüedad y otros costos relacionados con
el despido.
Costos de tiempos extras y tiempo perdido.
Los costos de tiempos extras normalmente
están formados por los salarios regulares mas
una prima del 50%. El costo de tiempo
perdido con frecuencia se refleja en el uso de
empleados para una productividad inferior a
la total.
Costo de mantenimiento de inventarios.
Los costos de mantenimiento de inventario se
relacionan con mantener productos en
inventario. Incluyen el costo del capital, el
costo variable de almacenamiento, el costo de
la obsolescencia y del deterioro.
Costo de subcontratistas. El Costos de
subcontratistas es el precio que se paga a un
subcontratista para que produzca las unidades
y estos pueden ser mayores o menores que el
costo de la producción de las unidades en
forma interna.
Costos de mano de obra eventual. Debido a
la diferencia de prestaciones el costo de mano
de obra eventual es menor que el de la mano
de obra regular. Aunque con frecuencia los
trabajadores eventuales no reciben
prestaciones, se puede especificar un
porcentaje de mano de obra eventual en los
contratos colectivos.
Costo de agotamiento de inventarios o
pedidos. El costo de recibir un pedido o
el del agotamiento de inventario debe
reflejar el efecto de una reducción en el
servicio al cliente. El costo es muy difícil
de estimar pero puede relacionarse con la
perdida de prestigio ante los clientes y la
posible pérdida de venta futura.
METODOS HIPOTESIS TÉCNICA
Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio del
tanteo. No es optimo pero si fácil de
desarrollar y comprender.
Programación con simulación Existencia de un programa de Prueba los planes agregados desarrollados
producción basado en computador. por otros métodos.
Programación lineal, método del Linealidad, plantilla laboral constante. Útil para el caso especial donde los costos de
transporte contratación y despido no son un factor.
Proporciona una solución óptima.
Programación lineal, método simplex Linealidad Puede manejar cualquier numero de

variables, pero muchas veces es difícil
formular. Proporciona una solución optima.
Reglas de decisión lineal. Funciones cuadráticas de costos Utiliza coeficientes derivados

matemáticamente para especificar las tasas
de producción y los niveles de plantilla
laboral en una serie de ecuaciones.
Coeficientes de gestión Los gerentes toman básicamente Emplea el análisis estadístico de decisiones
buenas decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se
aplica a un sólo grupo de gerentes y no es
óptimo.
Reglas de búsqueda de decisiones Cualquier tipo de estructura de costos Usa procedimientos de búsqueda de
patrones para encontrar los costos mínimos
de las curvas de costos totales. Difícil de
desarrollar, no es óptimo.
Ejemplo del método intuitivo o de ensayo y error.
El pronóstico de demanda para cierta compañía para el próximo año es el siguiente:
Mes. E F M A M J J A S O N D Tota
l
Pronóstico 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 540
Ventas, Mu. 0
Cada trabajador puede producir 10 000 unid./mes a

tiempo normal. En tiempo extra produce igual
cantidad. Solo puede emplearse tiempo extra durante
3 meses.
La fuerza de trabajo en enero es de 40 trabajadores.
Cada trabajador recibe 1000 dólares / mes en tiempo
regular.
El tiempo extra se paga al 150% del tiempo normal.
Puede emplearse un máximo de 20% del tiempo
extra en cualquiera de los 3 meses.
Cuesta 1000 dólares contratar un trabajador y 2000
dólares despedirlo.
El costo de cada unidad es de 2 dólares. El costo de
inventario es un 3% mensual del costo de
producción.
El inventario al inicio del año es de 50 000 unidades,
deseando mantener esa cantidad al final del año.
Se desean evaluar las siguientes estrategias para
enfrentar el plan anual agregado.
A) Estrategia de nivelación de la mano de obra.
B) Estrategia de nivelación de la mano de obra con
empleo de tiempo extra.
C) Adaptación
Meses. E F M A M J J A S O N D Total.
Trabajadores normales.
R Tiempo extra %.
E
C
U
Unidades Producidas, Mu.
R
S
O
S Pronóstico de ventas, Mu. 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
Inventario final del mes, Mu.
Tiempo normal, Mp.
C
O Tiempo extra, Mp.
S
T
O Contratación y despido, Mp.
S
Mantener inventario, Mp.
Total, Mp.
R Tiempo extra %.
E
C
U
R
S
O
Tiempo normal, Mp.
C
O Tiempo extra, Mp.
S
T
S
Total, Mp.
R Tiempo extra %.
E
C
U
R
S
O
Tiempo normal, Mp.
C
O Tiempo extra, Mp.
S
T
S
Total, Mp.
Plan Maestro de Producción
PLAN AGREGADO
DE PRODUCCIÓN Modelos
m/pl
desagregación
Productos
cuánto se va a fabricar
PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN cuándo se va a fabricar
Programa Maestro de Productos:
Plan detallado que establece cuántos productos

finales serán producidos y en qué períodos de
tiempo.
Plan de necesidades de productos finales,

expresado en cantidades y fechas concretas.

FUNCIONES BÁSICAS DEL PROGRAMA
MAESTRO DE PRODUCTOS.
1.Traducir planes agregados en artículos finales

específicos.
2.Evaluar alternativas de programación.
3.Generar requerimientos de capacidad.
4.Generar requerimientos de materiales.
5.Facilitar procesamiento de información.
6.Mantener las prioridades validas.
7.Utilizar la capacidad con efectividad.
Requisitos para la obtención del Plan Maestro
La suma de las cantidades obtenidas en el PMP debe

coincidir con las correspondientes del Plan Agregado
La descomposición de las familias debe hacerse a

partir del mix de productos que la forman
(Investigación Comercial)
Evitar las disponibilidades de inventario negativas a

finales de los períodos (= retrasos en la entrega)
Procedimiento para elaborar el Plan Maestro
1. Descomponer las líneas del Plan Agregado en

familias y las familias en productos
2. Periodificar las unidades de producto en tiempos
3. Dimensionamiento de los lotes de pedido y ajuste

con demandas e inventarios
4. Determinación de las necesidades de producción

netas
18
Plan agregado de producción 1 Previsión de ventas a
medio plazo 2
Plan agregado en Previsión de ventas en unidades

Unidades de productos 3 de producto 4
Previsiones de ventas
Inventario disponible 7 a corto plazo 5
Pedidos en curso 8 Pedidos comprometidos

con clientes 6
Aspectos técnicos 10
Otras fuentes de demanda 9
Desagregación 11
Programa maestro propuesto 12

16
Capacidad disponible 14
Plan de carga aproximado 13
NO ¿Es
viable?
SI
PMP aprobado 15
Ejemplo: Obtención del programa maestro de
producción (PMP) propuesto.
Supuesto que alternativa seleccionada de cierto plan
agregado para una familia de productos sea el
siguiente para los dos meses iniciales.
Mes. E F
Cantidad de unidades. 15040 15040
La familia tiene únicamente dos productos (P1 y P2)

donde el primero representa el 60 % de la familia
mientras que el segundo es el 40 %. Atendiendo a las
técnicas de dimensionado del lote de pedidos,
supondremos que se trabaja con lotes constantes de
4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2 siempre
que sea necesario.
Asuma que los inventarios iniciales son cero y
que hay pedido en curso de 4000 unidades de
P1 y 3500 unidades de P2 cuya conclusión esta
prevista en la semana 1.
Cada semana tiene 5 días laborables.

Otras informaciones aparecen en la tabla 1 y se
desea un inventario de seguridad de 300
unidades de P1 y 200 unidades de P2.
Tabla 1: Desagregación del plan agregado de producción: PMP inicial
ENERO. FEBRERO.
1 P. A unidades de familia. 15040 15040

2 P. A unid. P1/mes (60 %). 9024 9024
3 Semanas. 1 2 3 4 1 2 3 4
4 P. A 1 unid./semana (Nbi). 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256
5 Inventario en exceso (IEi). 0
6 Pedidos en curso (Pci). 4000
7 Necesidad neta de producción (NNi).
8 P. M. P inicial P1.
9 P. A unidades P2/mes. 6016 6016

10 Semanas. 1 2 3 4 1 2 3 4
11 P. A P2 unid./semana. 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504
12 Inventario en exceso. 0 2488 984 2980 1476 3972
13 Pedidos en curso. 3500
14 Necesidades netas de producción. -984 520 -1476 28 -1968
15 P. M. P inicial P2. 0 3500 0 3500 0

Tabla 2: Determinación del PMP inventario final y disponible a prometer.
MESES. ENERO. FEBRERO.
1 Previsión M/P (unid. familia/mes). 11000 14000
2 Previsión M/P (unidades P1/mes). 6600 8400
3 Semana. 1 2 3 4 1 2 3 4
4 Previsión a c/p P1 periodificado 1650 1650 1650 1650 2100 2100 2100 2100
(unid./mes).
5 Previsión de ventas c/p. 1000 1700 1300 1400 2000 2000 2000 2000
6 Pedidos comprometidos con clientes. 1000 2000 1500 1000
7 Pedidos pendiente a entrega. 2500
8 Pedidos en curso. 4000
9 PMP inicial. 4000 4000 4000 4000
10 Inventario final (disponible + stock 3500 1500 3500 1000 2500

seguridad).
11 Disponible a prometer. 1500 0 4000 0 4000

Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
27/04/22 257
Actualmente existen dos tipos:
MRP- I considerado como un sistema de control de
inventario. Constituye un procedimiento, que se basa en la
determinación de los requerimientos netos de piezas,
partes o componentes ( o materiales) necesarios para la
elaboración del PM, quedando definidas las ordenes que
serán fabricadas y compradas, así como el periodo o
momento en que debe realizarse.

MRP- II o de bucle cerrado: Es en sistema de control de
producción y de inventario. Se constituye en un sistema
de información para planear y controlar inventario y
capacidad.
Persigue compatibilizar la capacidad necesaria con la
disponible y cuando ello no es posible se modificara el
plan de materiales y/o el PMP.
Filosofía del MRP.
La reducción del inventario de partes y
componentes derivado del conocimiento de las
cantidades necesarias para dar cumplimiento al
PMP de inventario dependiente.
Su aplicación permite responder a las siguientes

interrogantes:
¿Qué ordenes fabricar o comprar?
¿Cuanta cantidad de cada orden?
¿Cuándo fabricarla o comprarla?

Propósito Fundamental de MRP
 Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos

de demanda dependiente.
 Se diseño para minimizar inventarios mediante la obtención de lo que
se requiere solamente para tenerlo disponible cuando se necesita.
 Está diseñado para:
 Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer
las necesidades de producto terminado.
 Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la
producción y envío al consumidor planeados.
 Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda
dependiente.
27/04/22 260
lo que se planea
Programa Maestro
de Producción (MPS)
Lo que tenemos Lo que se requiere

Archivo de Status Listado de Materiales
de Inventario
MRP (BOM)
Lo que se necesita
Compras Producción
Esquema Conceptual del MRP
27/04/22 261
Condiciones de aplicación.
1.Artículos complejos formados por una
gran cantidad de partes y componentes.
2.Demanda repetitiva y estable de
productos.
3.Proceso de fabricación y compra con
poca incertidumbre.
4. Conocimiento de la filosofía de
inventario dependiente.
Clasificación de Artículos por Tipo de Demanda
Partes
Producto Mercado
Final
Materia
Prima
Demanda Dependiente Demanda Independiente

- Se calcula - Se pronostica.
MRP Sist. Punto de Reorden

27/04/22 263
Pedidos
Pronósticos
Programa Maestro de Producción (MPS)
Movimientos - Indica qué productos, cuántos y cuándo Ingeniería
producirlos.
Archivo de Status de Inventarios Listado de Materiales

- Contiene niveles de inventarios, órdenes - Contiene estructura del producto
abiertas, tamaños de lote y colchones de y secuencia de producción.
seguridad.
Planeación de Requerimientos de Materiales

- Explosiona BOM para los requerimientos del MPS,
netea con niveles de inventario, considera tiempos de
entrega, y reporta:
- Qué y cuánto ordenar.
- Cuándo ordenar.
- Qué órdenes expeditar, cambiar o cancelar.
27/04/22 Insumos del MRP 264

Insumos del MRP
 Programa Maestro de Producción:
 Define las necesidades de producto terminado y cuándo se requieren.
 Los períodos mas prácticos empleados son semanas (pzas./semana).
 Time buckets = semanas.
 El horizonte de planeación (cuántos time buckets) mínimo debe ser el
suficiente para cubrir los tiempos de abastecer y producir de los
productos terminados de la empresa.
 Los insumos son una mezcla de pedidos y pronósticos ajustados por la
toma de decisiones.
 El horizonte de planeación contempla normalmente:
Fijo o Frozen Flexible
Tiempo de Abastecer y Producir Buckets
27/04/22 265
Insumos del MRP
 Listado de Materiales y Partes (BOM):

 Lista estructurada e materiales y partes requeridas para fabricar
productos finales.
 Está estructurada representando la secuencia de producción.
Cada nivel de la estructura representa una etapa de producción.
 Debe ser actual y precisa.
 Debe tenerse un número de identificación para cada item de la
lista, la descripción del mismo, la cantidad requerida por
unidad de producto o ensamble, la unidad de medida y la parte
o ensamble superior al que se asocia.
27/04/22 266
Formas de representación:
Niveles para la explosión de necesidades a partir del producto final:
Padres e hijos
Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de
otros productos.
Nivel 1: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel cero.
Nivel 2: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel 1.
Forma tabular
Estructura de árbol
Nivel Item Componente
A B(3)
0 C (2)
B D (2)
1 E (1)
C G (3)
F (1)
Diagrama de Gozinto
Codificación de Items
 Para facilitar el proceso de explosión y cálculo de requerimientos netos se
asigna códigos “low level” a cada item.
 Todos los productos terminados tienen código cero (0).
 Los componentes, partes o materiales que se emplean directamente para
hacer productos finales o terminados tienen código uno (1).
 La asignación de números de código continúa de manera similar a la
previa.
 A los items que se usan para hacer varios otros items, se les asigna el
código del nivel mas bajo en el que aparezca. La asignación de códigos se
realiza de “abajo hacia arriba”.
 La codificación asegura que los requerimientos netos de un item se
determinan solamente hasta que todas las necesidades de los items a los
que posteriormente forma parte se calculan.
27/04/22 268
Insumos del MRP
 Archivo de Status de Inventarios:

 Contiene los niveles de inventarios actuales y las cantidades ordenadas
de cada item.
 Además se incluyen tiempos de entrega, tamaños de lote, proveedores,
tasas de desperdicio, historia de uso, y otros.
 Debe ser actualizada y precisa.
27/04/22 269
Hoja de trabajo
Periodo
Anterior
Necesidades Brutas
Entregas pendientes de recibir
Stock disponible
Necesidades Netas
Entrega Ordenes Planificadas
Lanzamiento Ordenes Planificadas
Necesidades Brutas (Gross requeriments).

El total de la producción prevista en cada período de tiempo. Para los productos
acabados, esta cantidad se obtiene del Plan Maestro (artículos de demanda
independiente), para los componentes de niveles inferiores (artículos de demanda
dependiente), las necesidades brutas de las órdenes planificadas y lanzadas de sus
“padres”.

Entregas pendientes de recibir (Schedule Receipts).

Material que ya ha sido pedido (de órdenes de fabricación o de compra) y del cual
se está en espera de su llegada.
Stock disponible proyectado (Projected on hand).
La cantidad en stock al final del período disponible para la demanda en los períodos
subsiguientes.
Cuando se desea mantener un stock de seguridad, éste debe añadirse a las
necesidades brutas, antes de pasar a calcular el stock disponible.
Necesidades Netast = Necesidades brutast - Stock disponiblet-1

Necesidades netas (Net Requirements).

Indica el número neto de artículos que deben ser suministrados para satisfacer las
necesidades del Plan Maestro, a nivel de producto acabado.

Entregas generadas por órdenes planificadas. (Planned order Receipts)

Representan el tamaño de la orden planificada y el momento en que se necesita.
Aparecen en el mismo período que las necesidades netas, pero su tamaño es modificado
por la política de lotes que se siga. Muestran cuando la orden se necesita en stock si se
sigue una política de diferentes tamaños de lotes, la cantidad de la orden planificada,
excederá generalmente las necesidades netas. Los excesos sobre las necesidades netas
van al stock disponible. En el sistema de generación de órdenes “lote a lote”, las entregas
generadas por órdenes planificadas, son iguales por definición a la necesidad neta.

Lanzamientos órdenes planificadas. (Planed order releases)

Son iguales a las entregas generadas por órdenes planificadas, pero desplazadas hacia
atrás en el tiempo, un intervalo igual al lead time. Expresa en qué momento se debe
colocar la orden, para garantizar que los artículos estén disponibles cuando los necesita
el nivel inmediato superior.

Métodos de Lotificación
1. Lote a lote: Las entregas generadas por órdenes planificadas son iguales, por definición,
a las necesidades netas. ( LOP = NN )
2. Período constante: Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica. Una
vez establecido éste, los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el
intervalo elegido, resultando aquellos, lógicamente variables. Los lotes deben hacerse
llegar en el primero de los períodos computados. Ejemplo: periodo constante = 2
Semana 1 2 3 4 5
NN 0 510 1400 200
RPP 510 1600
LPP 510 1600
3. Lote económico (EOQ): Para obtener la demanda a emplear deberán tomarse como
datos las necesidades netas durante el horizonte de planificación y no los datos históricos
de inventarios, como hacen algunos paquetes de software pues se perdería la filosofía
prospectiva de los sistemas MRP.
MRP
Órdenes Planeadas
Para Comprar Reprogramaciones
Para Producir
Resultados del MRP

27/04/22 274
Resultados del MRP
 MRP toma las necesidades de productos terminados del MPS y obtiene los
requerimientos totales de cada parte y material a través de un proceso de
explosión de los BOM´s.
 Estas cantidades se comparan con las existencias disponibles y por llegar,
determinándose las necesidades netas ( qué y cuántas).
 El cuándo se requieren se determina con una programación hacia atrás
(backward) utilizando los tiempos de abastecimiento y producción.
 MRP planea órdenes de compra y producción con base a la información de
qué, cuánto y cuándo.
 Las órdenes pueden ser dadas en lotes o por los requerimientos netos.
 Además, MRP identifica posibles problemas para poder satisfacer las
necesidades, infactibilidad de programas, puede replanear, asignar
prioridades.
27/04/22 275
Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual al requerimiento neto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos 5 10 18 10 6 14
Recepciones Programadas 20
Producto Disponible 20
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
Solución: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible 20 15 25 7 7
Requerimientos Netos 3 6 14
Recepción de Ordenes Planeadas 3 6 14
Colocación de Ordenes Planeadas 3 6 14
27/04/22 276
Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual a 15.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Solución: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Recepciones Programadas
Producto Disponible 20 15 25 7 7 12 6 6 7
Recepción de Ordenes Planeadas 15 15
Colocación de Ordenes Planeadas 15 15
27/04/22 277
Ejemplo.- Resuelva el problema siguiente para K y M con tamaño de lote igual al
requerimiento neto. t.e. = 2
K
t.e.= 1 t.e. = 3
M(2) R(1)
K 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos 25 15 120 60 15
M 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos
27/04/22 278
Solución:
K 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible 50 25 10
M 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos 220 120 30
Requerimientos Netos 85 30
Recepción de Ordenes Planeadas 85 30
Colocación de Ordenes Planeadas 85 30
27/04/22 279
K t.e. = 2
J t.e. = 1
M(2) t.e. = 1 R t.e. = 3
M t.e. = 1 P(2) t.e. =4
0 1 2 3 4 5 6 7 8
0 1 2 3 4 5 6 7 8
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos
27/04/22 280
Solución:
J 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible 15 15
Requerimientos Netos 35 80 10 60 10 25
Recepción de Ordenes Planeadas 35 80 10 60 10 25
Colocación de Ordenes Planeadas 35 80 10 60 10 25
K 0 1 2 3 4 5 6 7 8
M 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible 225 20 25 25
Requerimientos Netos 80 130 90 10 5
Recepción de Ordenes Planeadas 80 130 90 30 30
Colocación de Ordenes Planeadas 80 130 90 30 30
27/04/22 281
Debilidades Relevantes del MRP
 Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes

productivos de fabricación y ensamble.
 Entre las principales debilidades se encuentran:
 Supone recursos de capacidad ilimitada.
 Se suponen tiempos de entrega constantes.
 Cambios de rutas de proceso son imposibles.
 La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente.
27/04/22 282
Ejercicio de aplicación del MRP

La lista de materiales para el producto A es la siguiente:

Semanas de espera Lead

Parte. Disponible.
time.
A 75 1
B 100 2
C 50 1
D 125 2
Asuma que el programa maestro exige 200 unidades del producto A en la

semana 5 y 250 unidades en la semana 6.
Desarrolle un plan de materiales para este producto si la política de lotes es que
este sea igual a las necesidades netas (lote a lote).
Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)
 El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un

plan de órdenes y warnings de programas no factibles se amplió
posteriormente hacia el MRP Cerrado.
 Este incorpora:
 El plan agregado de producción.
 La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos.
 Realimentación de planta y proveedores.
27/04/22 284
Programa Maestro Planeación de
de Producción (MPS) Capacidad
Archivo de Planeación de Requerimientos Estructura

Inventarios de Materiales (MRP) del Producto
Ordenes Ordenes de
de Compra Producción
Planeadas Planeadas
Planeación de
Requerimientos de Capacidad
Ordenes de
No Capacidad Sí Producción
Disp.?
Ordenes Carga y
de Compra Secuenciación
Sí
Proveedores Manufactura
Sistema MRP Cerrado

27/04/22 285
Fuentes de Incertidumbre en Sistema MRP
 La existencia de incertidumbre hace necesaria la
utilización de mecanismos de amortiguación.
 Se identifican 2 fuentes de incertidumbre que afectan
un sistema MRP; La incertidumbre de la demanda y la
del suministro. Éstas a su vez, se pueden separar en
incertidumbre por cantidad y por fecha.
27/04/22 286
Mecanismos de Amortiguación
 Las 2 formas básicas para amortiguar y manejar la
incertidumbre son el inventario de seguridad y el
tiempo de seguridad. Ambos provocan un aumento en
el nivel de inventarios pero trabajan diferente.
Cantidad a ordenar = 50. Tiempo de respuesta = 2.
Concepto 0 1 2 3 4 5
Requerimientos brutos 20 40 20 0 30
Recepciones planeadas 50
Inventario proyectado 40 20 30 10 10 30
Liberación de órdenes 50
Sin amortiguación
27/04/22 287
Con inventario de seguridad de 20 unidades.
Con tiempo de seguridad de un período.

27/04/22 288
Mecanismos Recomendados
 Inventario de Seguridad: Se recomienda para manejar

la incertidumbre de cantidad en la demanda o en el
suministro.
 Tiempo de Seguridad: Se recomienda para manejar la
incertidumbre en el tiempo.
27/04/22 289
Mecanismos Recomendados
 Otros Mecanismos: En lugar de manejar la

incertidumbre sería ideal reducirla. Para ésto pueden
aplicarse cualesquiera de los siguientes:
 Mejores herramientas de pronósticos.
 Relación cliente - proveedor.
 Programas maestros de clientes y proveedores.
 Mejores sistemas de control en piso.
 Holgura en capacidad.
27/04/22 290
MRP II
 El alcance del sistema MRP se ha extendido a
considerar todos los recursos de la organización y no
sólo los materiales.
 Este ha evolucionado hacia el MRP II, en el cual se
incorpora información de manufactura,
mercadotecnia, ingeniería y finanzas para integrar un
plan total operativo de una empresa.
27/04/22 291

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¿Dónde se ubicarán las instalaciones?

Entre los factores a considerar cabe mencionar:

Mide el grado en que la empresa lleva a

Son las siguientes:

No debe olvidarse que la base para

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