Unidad 2.

Estrategias de innovación
 2.1 Pura

Innovación y riesgo al 100%

• Innovación pura. La innovación y riesgo al
100%. Es lo que proponen proyectos
ambiciosos! Son dos variables que
caracterizan los proyectos mas ambiciosos e
innovadores. El tipo de proyecto que cambia
las reglas de juego. Sin referencias ni
experiencia previa proponen algo nunca antes
realizado que implica un alto riesgo.
Marcando un antes y un después!
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 • Pura: Que no tiene mezcla de otra cosa o conserva su
naturaleza original. Por lo tanto, la innovación pura es
aquella de ideas originales, sin mezcla de ningún otro tipo y
que son significativas para el mercado.
• La definición de la palabra "pura" es: Que no tiene mezcla
de otra cosa o conserva su naturaleza original. Entonces
podemos definir a la innovación pura como aquellas ideas
originales, sin mezcla de ningún tipo que son significativas
al mercado. Por lo tanto la innovación pura es la que los
emprendedores buscan, pues con ella se demuestra la
visión y la creatividad de cada persona. Con este tipo de
innovación se le agrega valor a la sociedad y se pueden
satisfacer más necesidades y deseos.

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 • Es aquella que tiene como objetivo lograr el liderazgo
tecnológico y de mercado de la organización, situándose
en todo momento por encima de la competencia. Para
ello, es necesario que la empresa cuente con un
conocimiento científico y técnico consolidado y los
recursos materiales necesarios para mantenerse a la
vanguardia de su sector. El hecho de ser ‘la primera’ en su
campo le permite acceder a una alta rentabilidad, pero
también conlleva grandes riesgos, por las elevadas
inversiones en I+D que requiere y la ausencia de
experiencias previas.

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 • Esta es la mas arriesgada. La empresa busca
algo nuevo y diferente, que en principio no
conoce detalladamente cómo va a ser,
motivada por un alto beneficio.
• La innovación pura es la que
los emprendedores buscan, pues con
ella se demuestra la visión y la
creatividad de cada persona. Con este
tipo de innovación se le agrega valor a la
sociedad y se pueden satisfacer más
necesidades y deseos
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 • Estrategia Innovadora Ofensiva Es aquella que pretende conseguir
el liderazgo técnico y de mercado, posicionándose primero frente a
sus competidores, lleva la delantera en la introducción de nuevos
productos o nuevos procesos. Las empresas que aplican esta
estrategia, deben realizar investigación intensiva y dependen en
gran medida de la investigación y desarrollo que ellas mismas
generan. La estrategia proactiva u ofensiva, se apoya en una política
dinámica en investigación y desarrollo, cuyo objetivo principal es
introducir constantemente nuevos productos en el mercado,
aunque en algunos casos busca el liderazgo tecnológico a través del
diseño de procesos productivos exclusivos. Señala que la empresa
que desarrolla una estrategia proactiva asume un gran riesgo, por lo
que espera obtener una elevada rentabilidad. No todas las
empresas pueden ponerla en práctica, pues requiere habilidad para
la innovación tecnológica, así como capacidad para identificar
nuevas oportunidades de mercado y traducirlas rápidamente a
7 productos comerciales
 • También llamada estrategia líder tecnológico.
Permite actuar a la organización de como líder
tecnológico gracias a la introducción
permanente de nuevos productos y procesos,
accediendo así a nuevos mercados. Se busca la
supremacía tecnológica que permita la
comercialización productos.

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 • Parte de la identificación de nuevas necesidades del mercado y
busca la manera de satisfacerlas; o, también, de encontrar
aplicaciones económicamente rentables a base de realizar
actividades de I+D, que dichas necesidades estén explícitas por
parte del mercado
• La estrategia es ofensiva en el sentido de que intuye necesidades o
las cubre en primer lugar.
• La estrategia permite a la empresa crear un mercado nuevo
duraderos, continuos y concentrados; normalmente conjunto de
tecnologías. Se buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas
en desarrollos específicos de la tecnología
• La estrategia ofensiva requiere de equipos de trabajo
multidisciplinares en los que esté involucrado personal de la alta
dirección, así como de marketing y de producción además del
propio de la unidad de I+D.
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 • Las interrelaciones con producción se harán
más intensas a medida que se avance desde la
idea hasta la realización de un prototipo,
además el personal de marketing velará
porque en todo momento se tenga en cuenta
la visión y previsible aceptación por parte del
mercado al que se dirije compensado por la
alta rentabilidad que se alcanza con el éxito.

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 Las principales características de este tipo de estrategia son:
• La empresa pretende conseguir el liderazgo técnico y de
mercado.
• Asume un gran riesgo.
• Espera una alta rentabilidad.
• La empresa debe tener una orientación a la investigación
y el uso de nuevas tecnologías.
• Debe ser intensiva en I+D+i.
• Las pequeñas empresas puede seguir esta capacidad de
innovación

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 • Tipos de estrategias ofensivas
1. Atacar puntos débiles de la competencia
Sin duda, cuando una empresa ha estudiado a sus competidores, estará en
capacidad de detectar cuáles son sus puntos débiles. Si la empresa considera
que tiene ventaja en ese aspecto particular, sería apropiado atacar, puesto
que tiene una buena probabilidad de alcanzar el éxito.
Así que, podría ser el caso de enfocarse en un segmento importante que la
empresa competidora tenga desatendido y de esa forma aprovechar esa
oportunidad.
2. Atacar puntos fuertes de la competencia
De la misma forma, una empresa competidora puede tener muchos puntos
fuertes como los productos que ofrece, sus operaciones de bajo costo y sus
excelentes planes de marketing y publicidad.
Por ejemplo, si ofrece un producto de excelente calidad, la estrategia ofensiva
podría ser lanzar un producto similar con precio más bajo.

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 3. Ataque frontal en muchos frentes
También en esta estrategia la empresa puede
utilizar diversos elementos para enfrentarse al
competidor. Usando estrategias de productos
nuevos, estrategias de bajo precio, estrategias
de publicidad intensiva, estrategias de imagen
de marca, entre algunas que podríamos
mencionar.

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 • Supone actuar como líder tecnológico, mediante la
introducción continuada de nuevos productos y la creación
de nuevos mercados. Requiere identificar las nuevas
necesidades del mercado y encontrar la manera de
satisfacerlas. Dada la gran diversidad, la empresa suele
concentrarse en un campo específico de la tecnología. El
riesgo que asume la empresa es elevado, por lo que espera
obtener una alta rentabilidad. Si la competencia no puede
copiar el producto, la motivación para innovar es grande,
porque ser el primero en el mercado proporciona ventajas,
como contratos en exclusiva con los clientes, experiencia,
etc. No obstante, el liderazgo tecnológico conlleva una serie
de inconvenientes, como el coste de la innovación y el
riesgo del cambio.
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 • Estrategia Innovadora Defensiva
La diferencia entre esta estrategia y la ofensiva
está en la naturaleza y en el ritmo de las
innovaciones. El innovador defensivo no tiene
como objetivo ser el primero, pero tampoco
quiere quedarse atrás en lo que se refiere a
cambio. No quiere tomar el riesgo de ser el
primero en innovar o no posee los medios para
hacerlo, sin embargo, no copia las cosas tal cual,
sino que saca ventaja de los errores de los
demás y mejora sus diseños.
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 • Las empresas que aplican esta estrategia vigilan
constantemente el entorno, a la espera de atisbar productos
nuevos con un alto potencial de crecimiento. Después,
desarrollan un producto diferenciado que comercializan a un
precio relativamente bajo. La estrategia innovadora defensiva
se produce cuando el “competidor líder tecnológico” se
mueve en el mercado, la empresa reacciona y se adapta a
cualquier cambio, modificación o avance que se haya
producido en el mismo, y busca en ese momento la ventaja
competitiva que lo distinga. Esta estrategia es propia de
empresas que no quieren ser las primeras del mercado, pero
tampoco desean quedarse rezagadas, por lo que adoptan la
estrategia de seguir al líder tecnológico de cerca con base en
una inversión en desarrollo experimental y diseño, aunque
nunca suele ser demasiado significativa.
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 • El innovador defensivo no tiene como objetivo
ser el primero, ya que no quiere asumir el
riesgo de ser el primero en innovar, o no
posee los medios para hacerlo, pero tampoco
desea “quedarse atrás” en el cambio, saca
ventaja de los errores de los demás y mejora
sus diseños, no cambian sustancialmente los
productos, procesos, materias primas, equipos
u operaciones existentes, sino que llevan a
cabo mejoras continuadas.

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 Una empresa para mantener su participación de mercado y a sus clientes
puede aplicar los siguientes tipos de estrategias defensivas:
1. Riesgo compartido: Sobre todo, cuando una empresa es atacada por un
competidor muy grande y fuerte, buscará realizar alianzas estratégicas
con otras empresas. Esto le ayuda a poder aprovechar las ventajas
competitivas y las fortalezas de cada una. De esa forma se convierte en
un rival más difíciles de vencer, las alianzas pueden ser temporales o
permanentes, dependiendo de la situación competitiva del mercado.
2. Desinversión: Por otro lado, la desinversión consiste en vender una parte
de la empresa o dejar de realizar ciertas actividades dentro de la
organización que le pudieran resultar poco rentables. El objetivo de la
desinversión es que la empresa pueda disponer de más recursos.
En realidad, lo que se persigue es que estos recursos sean utilizados en el
área o áreas de negocio donde la empresa tenga ventaja competitiva superior
y de esa forma pueda enfrentar mejor el ataque de los competidores. La
desinversión puede ayudar a que una empresa se pueda reestructurar y de
esa forma se relance al mercado con mayor fuerza.
21
 3. Encogimiento: De la misma forma, el
encogimiento se produce cuando una empresa
se reagrupa o se reorganiza con el propósito
fundamental de disminuir costos y gastos, sobre
todo si está perdiendo cuota de ventas por el
ataque del competidor. Esto, ya que si logra
disminuir sus costos tendrá un menor impacto
negativo en las utilidades de la empresa.

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 2.2 Imitativa
• La estrategia imitativa de innovación, es particularmente, una
estrategia muy utilizada en la actualidad dado que algunos
piensan que la imitación es, en sí misma, algo más que una
simple copia, y puede representar a menudo un paso a la
innovación, y por esta razón existen diversas posiciones al
respecto, algunas avaladas por resultados obtenidos luego de
la utilización de la estrategia; otras basadas en la observación
del alcance que le otorga la estrategia a la organizaciones que
la emplean; y finalmente existen posiciones fundamentadas
exclusivamente en los aportes teóricos de conocedores del
tema, entre los cuales se afirma que las organizaciones que se
valen de la imitación como estrategia de innovación no
buscan deliberadamente patentar, aunque en determinada
instancia esto pueda llegar a ocurrir.

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 • Las empresas imitativas se caracterizan por
introducir innovaciones con un retraso
significativo frente a los líderes, esperando
que las patentes se vuelvan de dominio
público o si están vigentes, utilizan
mecanismos como el licenciamiento para
explotar los beneficios que puedan ofrecer; así
mismo, se satisfacen con ser simplemente
seguidores tecnológicos y aprender de los
fracasos de otras organizaciones

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 • Lo anterior, puede sumarse a los argumentos de quienes están en contra
de aplicar la estrategia de imitación para lograr objetivos estratégicos y de
innovación. La importancia de esta temática radica en la necesidad que
experimentan hoy en día las organizaciones de utilizar estrategias de
innovación como un mecanismo clave para enfrentar la competencia. La
estrategia imitativa de innovación tiene entonces diversos beneficios y a
su vez limitaciones, que es imprescindible conocer para determinar qué
tan conveniente es o no, su aplicación.
• Luego de identificar el problema o discusión relativo al conocimiento
limitado sobre la estrategia de innovación imitativa, especialmente en una
base de datos especializada como Scopus, se presenta una posición
personal y posteriormente se realiza un reconocimiento de diferentes
hipótesis propuestas por autores versados en la temática, que junto con
las fuentes de evidencias permiten un acercamiento al estado del arte de
la estrategia, y posibilitan un análisis que relaciona algunas variables con
las diferentes posiciones estudiadas. Finalmente, se exponen las
conclusiones y recomendaciones.
25
 • Estrategia imitativa es la que siguen las empresas que imitan la actuación
de otras empresas, pero limitándose a determinados entornos que
pueden estar protegidos por diversas causas, como la protección
arancelaria, o políticas sociales especialmente favorables en costes de
producción. Las empresas requieren de un mínimo grado de innovación,
pero resultan competitivas en el mercado que actúan gracias a ciertos
grados de protección, normalmente se da en las actividades productivas
como pueden ser salarios bajos. Protección que suele ir asociada a la
localización geográfica.
• La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por
liderazgos tecnológicos y a menudo va bastante por detrás, sus interese
tecnológicos se suelen centran an las áreas de las tecnologías de
producción para ahorrar en costes.
• Los factores básicos que suelen asegurar el éxito a estas empresas es la
presencia o combinación de los siguientes factores: disponer de un
mercado cautivo, disponer de menores costes de mano de obra y/o
alcanzar una elevada eficacia directiva.
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 • Otro tipo de innovación imitativa es ahorrarse
los esfuerzos de I+D para desarrollar
productos derivados de patentes ya expiradas.
Un ejemplo clásico es lo que ocurre en la
industria de medicamentos genéricos. En una
versión más elaborada, es posible crear
nuevos agentes terapéuticos cambiando
levemente sus principios activos para producir
así, un resultado superior o similar al fármaco
original

27
 • La adopción de estándares abiertos en la tecnología también
promueve los procesos de imitación. En el caso del software,
es común encontrarse con aplicaciones comerciales que
utilizan código de fuente abierto para emular la interfaz, la
usabilidad y hasta los diseños de la competencia. Incluso, los
líderes de la industria han comenzado a liberar su código-base
con licencias menos restrictivas con el objeto de beneficiarse
de la colaboración de sus usuarios en línea. Lo mismo parece
estar replicándose en la industria del hardware en donde
varias escuelas de ingeniería de prestigiosas universidades del
mundo han comenzado a utilizar plataformas de desarrollo
abiertas en sus procesos de formación. El objetivo de estas
iniciativas es difundir, democratizar y liberar la tecnología de
cualquier derecho de exclusividad para beneficio de la
sociedad en su conjunto
28
 • Muchas veces pensamos que para que una
empresa tenga éxito tiene que ser innovadora.
Es cierto que existen muchas ventajas que
motivan a las empresas a innovar. Pero esas
ventajas no son insalvables para muchas
empresas que siguen una estrategia de
imitación y que le ganan terreno a las
empresas innovadoras.

29
 • Esta lucha entre empresas basadas en la
innovación vs. imitación se ha producido en
muchos sectores económicos como el de la
fotografía. Empresas innovadoras como
Polaroid que ha centrado su estrategia en las
cámaras instantáneas. Y también tenemos
empresas como Sony que siguiendo una
estrategia de imitación ha conseguido
sobrepasar a la inventora de la cámara digital,
Kodak.

30
 • Si no eres el pionero en un mercado, no creas que lo tienes todo perdido.
Si sigues una estrategia de imitación tienes dos ventajas importantes:
aprovecharte del efecto “gorrón” y entrar en un mercado con menos
incertidumbre.
El efecto «gorrón»
• Las empresas pioneras tienen que dedicar muchos recursos y esfuerzos a
desarrollar y testear nuevos productos con prototipos y estudios de
mercado. Sin embargo, si decides imitar productos innovadores de otras
empresas, tú te puedes ahorrar parte de la inversión de I+D que esas
empresas han realizado. Este fue el caso de Kodak que en 1975 inventó la
primera cámara digital. Sin embargo, no lanzó su primer modelo comercial
hasta 1995. Está débil apuesta de Kodak por la fotografía digital fue
aprovechada por los competidores como Sony. Sony desarrolló su propia
tecnología partiendo de los avances realizados por Kodak.
• Además no tienes que dedicar tanto dinero como las empresas pioneras
en la comunicación de la nueva categoría de productos. Tú tan sólo tienes
que publicitar tu marca. El mayor esfuerzo ya le ha hecho otras empresas
31
anteriormente para desarrollar la demanda primaria.
 • Lo mismo ocurre con los trabajadores. Las empresas pioneras tienen que
hacer un sobresfuerzo en formar a los empleados sobre las características
del nuevo producto. Una empresa imitadora puede captar a esos
trabajadores y ahorrarse gran parte de esa formación específica.
Menos incertidumbre
• Por último, una de las grandes ventajas de la estrategia de imitación es
que la empresa tiene que hacer frente a menos incertidumbre que las
innovadoras. Las empresas imitadoras ya tienen información de lo que
funciona en el mercado y de lo que no. Así que pueden diseñar su
estrategia teniendo un punto de partida mucho más claro que en las
empresas innovadoras.

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 Las estrategias de imitación le permiten a una
organización acceder rápidamente a otras áreas
de negocio, reduciendo los costos asociados, sin
desvíos e incluso ayudándola a conocer la
demanda del mercado de forma rápida y
precisa. Concluyen que la innovación exitosa
comienza desde la imitación, ya que
evidentemente la innovación imitativa no deja
de ser una forma de innovación

33
 En India las firmas con capacidades bajas y
medias de innovación, encuentran en el
aprendizaje por imitación una sólida base para
el desarrollo de la competitividad, en términos
de una innovación avanzada. Las organizaciones
en este tipo de países comienzan como
imitadoras y usando esta estrategia, crean
productos innovadores y sobresalen en
mercados consolidados a nivel mundial.

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 • La estrategia de imitación consta de dos
componentes esenciales: el seguimiento
estratégico (compañías que se demoran en
adoptar un producto o práctica) y el
aprendizaje por observación (actividades
dirigidas a compartir el conocimiento externo,
como el Benchmarking); y que ambas ayudan
a las empresas a beneficiarse de la experiencia
de los pioneros y reducir las incertidumbres
que acompañan la innovación

35
 • https://youtu.be/dajVRsvSvQM

36
 2.3 De especialización

1. Innovación en producto/servicio:
• Es cuando a partir de un producto o servicio
se realizan cambios significativos para mejorar
sus funciones o resultados.
• Como es el caso de Apple® con el IPhone®, el
cual posee muchas versiones lanzadas
anualmente. En cada una de ellas se puede
apreciar las constantes mejoras que el
producto tiene gracias a que la empresa posee
una cultura de innovación.
37
 2. Innovación de procesos:
• Se implementan nuevos procesos o la mejora de los
actuales como fabricación, distribución, producción,
logística, compras, etc. Ello, con el objetivo de incrementar
y mejorar la eficiencia de los recursos y la eficacia de la
empresa, así como también, lograr reducir costos.
• Un ejemplo claro es IKEA®, empresa dedicada a la venta de
muebles que, a diferencia de su competencia, ofrece
productos de diseñador, pero a un precio más bajo, a través
de la optimización del proceso de distribución (ya que el
cliente final debe armar su mueble). El resultado: costos
bajos, productos de calidad, experiencias de compra
distintas y, finalmente, un cliente contento.

38
 3. Innovación en marketing:
• se desarrollan nuevos métodos de comercialización, que
incluye mejoras en el diseño de un producto o embalaje,
precio, distribución y promoción. Este tipo de innovación
disruptiva trata de satisfacer mejor las necesidades de los
consumidores, de abrir nuevos mercados o de posicionar
de manera novedosa un producto de la empresa con el fin
de aumentar las ventas.
• Siguiendo con el ejemplo de la empresa IKEA®, esta innovó
también en marketing con una campaña donde los clientes
podían disfrutar de la experiencia de un desayuno o
almuerzo en la cama mientras las probaban.

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 4. Innovación organizacional:
• Se crean nuevos métodos y diseños organizacionales ya sea
en las prácticas de la empresa, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones exteriores. Es a través de nuevas
prácticas que se mejora la cultura organizacional e
incrementa, como resultado, la productividad y la
competitividad de los recursos humanos.
• Como ejemplo tenemos a Toyota®, empresa que comenzó a
escuchar más a sus colaboradores en la línea de ensamblaje
y en las demás áreas para afinar detalles de producción.
Finalmente, ellos conocían cuáles eran las oportunidades
de mejora que tenían y lograron optimizar el tiempo y sus
resultados.

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 • Proponer un valor agregado al producto o
servicio de su empresa, mediante la
innovación, resulta un proceso complejo
necesario de planificar al milímetro.
• Investigación para la especialización
inteligente (RIS3) es un plan que agrupa las
prioridades clave, retos y necesidades de cada
región para el desarrollo basado en el
conocimiento y se apoya tanto en la
innovación tecnológica como en la innovación
centrada en la práctica.
41
 La definición de "RIS3" supone integrar agendas basadas en el
territorio para la transformación económica siendo preciso que
contengan los siguientes cinco elementos importantes:
• 1. Centran el apoyo de la política y de las inversiones en prioridades
nacionales/regionales clave, retos y necesidades para un desarrollo
basado en el conocimiento, incluyendo medidas relacionadas con
las TIC.
• 2. Se construyen sobre la base de las fortalezas, ventajas
competitivas y potencial para la excelencia de cada región/país.
• 3. Apoyan la innovación tecnológica y basada en la práctica y
pretenden estimular la inversión del sector privado.
• 4. Implican plenamente a los actores implicados (stakeholders) y
promueven la innovación y la experimentación.
• 5. Están basadas en evidencias e incluyen sistemas sólidos de
control y evaluación
42
 • Una estrategia para la especialización inteligente se puede concebir
como una agenda para una transformación económica basada en
cuatro principios generales(en inglés, las cuatro "C"s de la
especialización inteligente):
• Elecciones y masa crítica [Though Choices andCritical mass)
o un número limitado de prioridades sobre la base de fortalezas
propias y especialización internacional;
o se deben evitar duplicidades y fragmentación del Espacio Europeo
para la Investigación;
o concentrar las fuentes de financiación para asegurar una gestión
presupuestaria más efectiva.
• Ventaja competitiva [CompetitiveAdvantage)
o movilización de talento conectando las capacidades en el área de la
Investigación y el Desarrollo Tecnológico y la innovación con las
necesidades empresariales a través de un proceso de descubrimiento
43 empresarial
 • Conectividad y Clústers (Connectivity and Clusters)
o desarrollo de clústers de clase mundial y establecimiento de un
entorno favorable para que se desarrollen vínculos
intersectoriales. Estos vínculos internos en la región tendrán su
extrapolación externos, lo que conducirá la diversificación
tecnológica especializada para ajustar nuestra especialización
con lo que se desarrolla en el resto del mundo
• Liderazgo colaborativo (Collaborative Leadership)
o sistemas de innovación eficientes como un esfuerzo colectivo
basado en
asociaciones público privadas;
o plataforma experimental para dar una voz a actores no
habituales.

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 • Estos cuatro elementos son clave en el proceso RIS3 ya que
incorporan las principales novedades con respecto a
experiencias pasadas e inspiran el diseño de la Estrategia de
especialización inteligente.
• Se explica el enfoque metodológico para poner en marcha
dicha estrategia. Este enfoque se divide en seis pasos que
componen los elementos en torno a una estructura lógica
de diseño para diseñar e implementar la RIS3en un
territorio. Los seis pasos son los siguientes:

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 1. Análisis del contexto regional y del potencial para la innovación. (como,
por ejemplo, la infraestructura tecnológica)
En primer lugar, es necesario centrarse en el contexto específico regional,
identificando cuales son sus puntos fuertes y evaluando las fortalezas y
debilidades regionales, señalando "los cuellos de botella" del sistema de
innovación y los principales retos para la economía y la sociedad.
La diferenciación económica es uno de los puntos centrales de la
especialización inteligente. La clave para una diferenciación exitosa es sacar
partido de la "variedad relacionada", que sugiere que una economía regional
puede construir su ventaja competitiva a través de la diversificación de su
know how en nuevas combinaciones e innovaciones que sean próximas o
adyacentes. Son combinaciones factibles, teniendo en cuenta las fortalezas
existentes y la experiencia acumulada por los actores regionales.

46
 Se deben estudiar los patrones de diferenciación existentes, observando
especialmente aquellas actividades que están emergiendo de la intercepción
de las actividades existentes que ya están bien establecidas.
Algunas herramientas para este tipo de análisis incluyen: análisis FODA
Dimensión exterior de la especialización inteligente: vínculos con el resto del
mundo y la posición de la región con respecto a la economía global
- Dinámica empresarial. La especialización inteligente requiere que los actores
empresariales (empresas, personas, u organizaciones con conocimientos
empresariales) se impliquen de forma contundente en el proceso de diseño
de la estrategia. El análisis tendrá como objetivo la construcción de una
comprensión sistemática de las áreas de la economía y de la sociedad que
tienen un potencial mayor para el desarrollo futuro y que están listas para ser
explotadas (o que necesitan ser promovidas). Se debe enfocar el esfuerzo
analítico en el ambiente regional empresarial, evaluando si es
suficientemente vivo y puede generar un flujo significativo de ideas
innovadoras o descubrimientos empresariales, o si, por el contrario, carece de
propuestas empresariales, y, por tanto, estas actividades deberían ser
47
apoyadas de forma específica
 2. Establecimiento de una estructura de gobernanza sólida e inclusiva.
Adoptar un enfoque amplio de la innovación implica que actores de
diferentes tipos y niveles deberían participar extensivamente en el
diseño de RIS3. No es suficiente con utilizar el modelo de triple hélice
(gobierno - industria - instituciones educativas y de investigación), sino
que los usuarios de la innovación o grupos que representen el lado de
la demanda y los consumidores, así como organizaciones no lucrativas
relevantes en la representación de ciudadanos y trabajadores, deben
sumarse al proceso de diseño. El modelo de gobernanza incluye, pues,
al mercado y a la sociedad civil. En el momento de tomar decisiones en
cuanto a las prioridades estratégicas, una estructura de gobernanza
inclusiva de RIS3 alejará la posibilidad de que ciertos grupos de interés
o actores regionales de peso puedan acaparar la estrategia.

48
 • Para poder asegurar que todos los actores implicados puedan
apropiarse, ser partícipes y compartir la estrategia, los esquemas de
gobernanza deben permitir el "liderazgo colaborativo", con
jerarquías en el proceso de toma de decisiones que sean lo
suficientemente flexibles para que todos los actores tengan un
papel y puedan, eventualmente, liderar fases específicas del diseño
de RIS3, según sus características, capacidades, etc.

49
 3. Producción de una visión compartida sobre el futuro de la región.
Se tiene que emplear la evidencia analítica para poder describir de forma
exhaustiva el escenario regional en términos económicos, sociales y
medioambientales que es compartido por todos los actores implicados. Este
escenario constituirá la base para desarrollar una visión sobre dónde le
gustaría a la región estar en el futuro, cuáles son las principales metas a
alcanzar y por qué son importantes.
Tener una visión clara y compartida del desarrollo regional resulta crucial para
mantener a los actores implicados comprometidos en el proceso, lo cual es
todo un reto dado que RIS3 es un proceso a largo plazo.
Un elemento que esta fuertemente relacionado con esto paso es la
comunicación de RIS3. Tanto durante el proceso de diseño de RIS3 como a lo
largo de todo el proceso de implementación de la estrategia, resulta crucial
contar con un buen plan de comunicación. Este plan será la forma de difundir
la visión, generando una buena acogida por parte de la sociedad regional
respecto de los objetivos estratégicos, es decir, permitiendo que nuevos
actores puedan embarcarse y apoyar dicha estrategia a la vez que se
50
mantiene el compromiso de los actores que ya están participando
 4. Selección de un número limitado de prioridades para el desarrollo
regional
Para establecer las prioridades en el contexto de RIS3 se necesita un
ajuste efectivo entre el proceso top-down de identificación de los
objetivos generales alineados con las políticas y un proceso bottom-up
relacionado con la emergencia de nichos potenciales para la
especialización inteligente, áreas de experimentación y el futuro
desarrollo de actividades de descubrimiento por parte de actores
empresariales.
Los entidades de gobernanza de RIS3 deberían centrase en un número
limitado de prioridades de innovación e investigación en línea con el
potencial para la especialización inteligente detectado en la fase de
análisis y que está sustentado en los descubrimientos empresariales.
Estas prioridades serán las áreas en las que una región podrá destacar
realmente. Además de las prioridades específicas tecnológicas o
sectoriales, resulta importante prestar atención a la definición de
51 prioridades de tipo horizontal,.
 5. Establecimiento de combinaciones de políticas adecuadas.
La estrategia debería ser implementada a través de una hoja de ruta, con un
plan de acción efectivo que permita un cierto nivel de experimentación a
través de proyectos piloto.
Este plan de acción es un medio para detallar y organizar todas las reglas y
herramientas que las regiones necesitan para poder alcanzar los objetivos
prioritarios, y proporcionará información completa y consistente sobre los
objetivos estratégicos, el calendario de implementación, la identificación de
fuentes de financiación y la asignación de un presupuesto orientativo.
Los proyectos piloto constituyen las principales herramientas para la
experimentación de políticas y permiten realizar ensayos a pequeña escala
sobre las medidas a tomar de las que no se tiene referencia previa, antes de
decidir sobre su posible implementación a una escala mayor. Por ello, se
tendrán que establecer mecanismos efectivos de evaluación de estos
proyectos pilotos.

52
 6. Establecimiento de mecanismos de control y evaluación
• Los mecanismos relativos al control de los programas, la monitorización de
los proyectos y la evaluación de resultados deberían integrarse desde el
principio en la estrategia, siendo componentes clave de ésta.
• El control se refiere a la necesidad de verificación del estado de la
implementación de las actividades mientras que evaluación se refiere a la
valoración sobre el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Los objetivos deben ser claramente definidos en términos medibles en la
RIS3. Una de las tareas principales del diseño de RIS3 será la de identificar
una serie de indicadores de resultados y de outputs estableciendo,
además, los valores objetivos para cada uno de ellos.
• La estrategia tendrá que ser dinámica, es decir, que evolucionará para
ajustarse a los cambios respecto de las condiciones económicas y de
contexto que puedan desarrollarse durante la implementación. Esta
evolución se monitoriza a través de las actividades de evaluación y control

53
 • Aunque los seis pasos se pueden Ímplementar en el
orden que se han presentado, puede ser que acaben
solapándose en el tiempo, por lo que no deberían ser
planteados como fases separadas y autónomas del
proceso, sino como componentes que interactúan en
el esquema de diseño, cuyo patrón de
implementación dependerá de la especificidad del
contexto regional. Para aquellas regiones que ya se
encuentran en una posición avanzada respecto a la
definición y adopción de una Estrategia de
Innovación, el propósito de RIS3 no será reiniciar un
nuevo proceso.
54
 • Las Estrategias Regionales de innovación y Especialización
Inteligente (RIS3) son el instrumento que la Comisión Europea
quiere utilizar para que las políticas y medidas apoyadas por los
Fondos Estructurales repercutan en una mayor capacidad para
generar competitividad en las empresas de las regiones
asistidas. Las RIS3 parten de la idea de que cada región debe
seleccionar un número limitado de áreas de actividad o de
conocimiento en las que la región puede ser realmente
competitiva en el marco de una economía cada vez más
globalizada. Para que las RIS3 sean realmente eficaces se deben
definir en un proceso de participación colectiva, en particular
por parte de las empresas. Y deben asegurar sistemas de
monitorización y seguimiento que permitan su adecuación
regular a los cambios que con el tiempo se irán produciendo en
el entorno regional e internacional.
55
 • La implementación del concepto de RIS3 requiere toda
una gama de instrumentos de ejecución y de enfoques
horizontales
> Clústers > Ambientes para la actividad empresarial de las
PYMES que promuevan la innovación > Infraestructuras de
investigación, centros de competencia y parques científicos
> Cooperación universidad-empresa > Agenda digital >
Tecnologías clave facilitadoras (Key Enabling Technologies) >
Industrias culturales y creativas > Internacionalización >
Instrumentos de ingeniería financiera > Contratación
pública innovadora > Crecimiento sostenible > Innovación
social

56
 2.4 En procesos
• Se considera innovación de procesos todo cambio significativo introducido
en la forma de ejecutar una tarea determinada. Innovar no solo es crear
cosas totalmente nuevas, sino que la innovación también puede ser
modificar algo lo suficiente como para crear un proceso totalmente
distinto al que se seguía anteriormente.
• Normalmente, los cambios están relacionados con las técnicas utilizadas,
el software de producción o los equipos empleados. No se le puede llamar
innovación si la productividad y rendimiento son iguales o menores a los
anteriores. Cualquier cambio que se haga debe mejorar la capacidad de
producción con respecto a los procesos ya conocidos.
• En algunos casos, un nuevo enfoque es suficiente para cambiar totalmente
los resultados obtenidos, y en otros, es necesario rediseñar totalmente un
proceso para aumentar la producción. La innovación de procesos está
estrechamente vinculada a la introducción de nuevas tecnologías y tiene
como objetivo mejorar la competitividad de una empresa en el mercado
sin asumir tantos riesgos

57
 • Al contrario de la innovación de productos, la innovación de
procesos es totalmente invisible para los consumidores
finales, ya que las mejoras introducidas se implementan de
forma interna. Este trabajo entre bambalinas es el que hace
posible que un producto o servicio llegue al mercado.

• Innovar en este apartado puede resultar sencillo en algunas

ocasiones, pero cuanto más optimizado esté cualquier
proceso, más complicado será innovar. Algunos de los
aspectos en los que se puede invertir para innovar en los
procesos son:

58
 • Tecnología: la tecnología avanza a un ritmo frenético y estar al día
de las novedades es crucial: big data, inteligencia artificial, cloud
computing, machine learning, entre otras tecnologías, etc. Estas
tecnologías serán las protagonistas del futuro. Ser el primero en
introducirlas en un sector o proceso concreto supondrá una gran
ventaja competitiva.
• Talento humano: captar nuevos trabajadores con mejores
conocimientos o formar a los que ya tienes es otro de los caminos
hacia la innovación. Sin el personal adecuado, su talento y su
creatividad, será imposible mejorar de forma considerable los
procesos de una empresa.
• Técnicas: cambiar las técnicas utilizadas por otras más eficientes es
una buena manera de innovar. También es posible modificar las
técnicas existentes analizándolas al detalle para encontrar así
nuevas formas de aplicarlas

59
 • Software: utilizar un software que haga todo lo
necesario de manera óptima permite ahorrar
mucho tiempo y esfuerzo. Así, cambiar a un
nuevo software o mejorar las funcionalidades del
actual es sinónimo de innovación.
• Metodología de trabajo: implementar
metodologías ágiles de trabajo puede aportar
increíbles beneficios. Dentro de cualquier
proceso existe una metodología de trabajo que se
puede cambiar o mejorar para aumentar la
productividad.
60
 Ventajas de la innovación de procesos
Mejora de la productividad: está directamente relacionada con un aumento
de la productividad, y hacer más con menos es el objetivo de cualquier
empresa.
• Reducción de tiempos: obtener un mayor rendimiento está también ligado
a un menor coste de tiempo. Además de hacer más con menos, el
objetivo es hacerlo en menos tiempo.
• Ahorro monetario: los procesos innovadores suelen resultar más
económicos a medio o largo plazo, y tienen un menor riesgo que la
innovación de producto. El cambio puede tener un mayor coste al
principio, pero si este es correcto, acabará siendo rentable.
• Competitividad: en un mercado tan cambiante y competitivo como el
actual, innovar (es decir, hacer las cosas de forma diferente) aumentará la
competitividad de una empresa en el mercado.

61
 • Todo esto permite que se reduzcan los costos de
producción o de distribución y también en algunos casos
mejorar la calidad de los productos que ya produce una
empresa. Además, se podría lograr producir o distribuir
nuevos productos

• De manera similar, estos cambios pueden lograr que se

aumente considerablemente la capacidad de la empresa
para poder producir de forma más eficiente bienes y
servicios, o para hacer una entrega más eficiente. Esto
involucra una mejora en el proceso del sistema de
producción o en el proceso de la logística de la distribución.

62
 • 1. Métodos de producción
• En principio, los métodos de producción están relacionados con la
implementación de nuevas técnicas, equipos y software que son utilizados
en el proceso de producción de bienes y servicios. La idea es volverlos más
eficientes y menos costosos para la empresa.
• 2. Métodos de entrega
• De una manera similar, estos métodos incluyen el uso novedoso de
equipos, software y técnicas en la logística de la distribución de la
empresa. Con el propósito de lograr una mejora en el rendimiento y la
productividad en la entrega de los productos finales al mercado.

63
64
 La innovación de procesos puede incluir:
• Cambios en el equipo y la tecnología utilizados en la
fabricación (incluido el software utilizado en el diseño y
desarrollo de productos).
• Mejoras en las herramientas, técnicas y soluciones de
software utilizadas para ayudar en la cadena de suministro
y el sistema de entrega.
• Cambios en las herramientas utilizadas para vender y
mantener un bien, así como los métodos utilizados para la
contabilidad y el servicio al cliente.

65
 • Uno de los ejemplos más famosos e innovadores de
innovación en procesos es la invención de Henry Ford de la
primera línea de ensamblaje móvil del mundo. Este cambio
de proceso no solo simplificó el ensamblaje del vehículo,
sino que acortó el tiempo necesario para producir un solo
vehículo de 12 horas a tan solo una hora y media.
• En la actualidad, la transformación digital de las empresas
es el mejor apoyo para poner en marcha proyectos de
innovación de procesos. Gracias a la tecnología, se mejora
la eficiencia de las operaciones y se ahorran costes.

66
 2.5 En productos
• La innovación de producto es el proceso de introducir nuevos productos al
mercado con características y funcionamientos drásticamente mejorados.
• Con todo, para lograr el éxito en la innovación de productos no es
suficiente solamente crear un producto nuevo y diferente, lo más
importante es exceder las expectativas del consumidor. De esa manera el
consumidor queda encantado con la nueva propuesta, porque cambia
radicalmente su percepción.
• Sin duda, para alcanzar el éxito con la innovación de los productos, el
producto debe salir en el momento adecuado. Esto quiere decir ni antes ni
después, sino en el momento exacto.
• No obstante, esta definición nos lleva a entender que la innovación de un
producto podría ser por las siguientes mejoras:
• El tipo de componentes o materiales incorporados.
• La facilidad en cuanto a su uso.
• Sus características de funcionamiento.
• La información que lo complementa.
• Sus particularidades técnicas.
67
 Principales características de los productos innovados. Por otra parte,
como ya sabemos un producto puede ser un bien o servicio, esto hace
que se den características diferentes en cada caso.
Las principales características de los productos innovados son:
• Pueden utilizar tecnologías y conocimientos ya existente, pero
aplicados de una forma totalmente novedosa. O bien, utilizar
conocimientos y tecnologías totalmente nuevos.
• Puede incluir mejoras funcionales significativas en productos ya
existentes. También podría ser en base a la introducción funciones
novedosas en nuevos productos.
• Que se alcance una nueva utilización de productos que ya han
tenido modificaciones en sus especificaciones técnicas.
• Que el producto obtenga un mejor rendimiento por el uso de
nuevos componentes y materiales.

68
 En el caso de los servicios incluiría:
• Ofrecer servicios totalmente nuevos.
• Modificaciones en la manera como se presta
un servicio actualmente.
• Incluir nuevos beneficios a servicios que ya
existen.

69
70
 • La innovación de productos consiste en la introducción de nuevos bienes
en el mercado que modifican las tendencias de un sector. Pueden ser
totalmente nuevos y totalmente diferenciados de lo ya existente, o bien
soluciones modificadas a partir de productos existentes hasta crear uno
distinto e innovador.
• Con independencia de si se crea un nuevo producto o se modifica uno
existente, lo más importante es superar las expectativas de los
consumidores. Para ello, es indispensable no solo contar con profesionales
con una formación de calidad y actualizada, sino que también se necesitan
mentes creativas y soñadoras. La creatividad es un factor clave a la hora
de innovar.
• Cada vez es más difícil innovar en un mercado copado de soluciones de
todo tipo, a lo que se añaden los altos costes de desarrollar productos
diferentes. Es uno de los grandes retos a los que se enfrentan las
empresas y startups en la actualidad. Sin embargo, las que consiguen
producir nuevos productos que se integran en el mercado, obtienen
grandes beneficios.
71
 Los productos innovadores pueden ser identificados fácilmente, pues tienen
unas características diferentes que les hacen destacar sobre otros similares.
Para considerar una solución como innovación de producto, este debe:
• Incorporar tecnología, materiales o componentes de última generación,
que aporten al producto características diferentes y eficientes.
• Ser fácil de utilizar. Si un producto es demasiado complejo, no podrá ser
utilizado por muchas personas, por lo que acabará teniendo poca
repercusión.
• Tener características de funcionamiento optimizadas que solucionen de
forma eficiente el problema para el que han sido diseñados.
• Estas funcionalidades pueden ser totalmente nuevas o partir de una base
ya existente a la que se le aplican modificaciones significativas.
• Normalmente, la innovación de productos está muy relacionada con las
particularidades técnicas de altas prestaciones.

72
 • También hay que destacar que las empresas
que dedican parte de su presupuesto a
innovación están expuestas a un cierto grado
de riesgo: cuanto más innovador sea el
producto que se quiera desarrollar, más alto
será el riesgo.

73
 • De acuerdo con el Manual de Oslo publicado
por la OCDE, la innovación de producto
“corresponde a la introducción de un bien o
servicio nuevo o mejorado, en cuanto a sus
características, o al uso al que se destina”. Así
pues, cuando hablamos de innovación de
producto se refiere de forma indistinta a
mejoras en bienes o servicios, y este tipo de
innovación se puede dividir entre productos
nuevos o productos mejorados.

74
 • La innovación de productos es la introducción de un bien o servicio
nuevo o mejorado. Se trata de inventos que pueden estar
directamente relacionados con mejorar las especificaciones
técnicas, los materiales o el software utilizado o incluso avanzar en
UX (experiencia de usuario). Sin embargo, las innovaciones de
productos no necesitan mejorar todas las funciones o
especificaciones de rendimiento. Una mejora o adición de una
nueva función también puede combinarse con la pérdida de otras
funciones o la degradación de algunas otras especificaciones.
• Además, una innovación de producto debe estar disponible para los
usuarios potenciales, pero no necesariamente debe generar ventas.
Porque si así fuera, quedarían excluidas las innovaciones con baja
demanda o, por ejemplo, productos digitales como aplicaciones
gratuitas. Al mismo tiempo, los cambios o actualizaciones de rutina
no se consideran innovaciones de producto, ya que solo corrigen
errores o realizan algunos cambios estacionales.
75
 Ejemplos de innovaciones de productos:
• Lego ha estado cambiando los materiales de
sus famosos ladrillos por plásticos
biodegradables a base de aceite.
• Los primeros vehículos eléctricos introducidos
en el mercado del automóvil también fueron
una innovación, y las nuevas baterías con
mayor autonomía que siguen saliendo
también son un ejemplo de innovación

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 • Introducción en el mercado de nuevos (o significativamente
mejorados) productos o servicios. Incluye alteraciones
significativas en las especificaciones técnicas, en los
componentes, en los materiales, la incorporación de
software o en otras características funcionales.
• Nuevos productos o mejora de los existentes: el
lanzamiento del iPhone supuso un antes y un después en el
mundo de la telefonía. Sus constantes mejoras se pueden
considerar igualmente innovación de producto.
• Nuevos servicios o mejora de los existentes: con el fin de
ofertar nuevos servicios y fidelizar a sus clientes, la empresa
se encuentra en continuo desarrollo de aplicaciones
gratuitas o de pago (navegador, mapas y brújula, juegos,
acceso a redes sociales, etc.)
77
 • a) Nuevas funciones, o mejoras en las funciones existentes, o
la utilidad para el usuario.
• b) Características de funcionalidad relevantes: calidad,
especificaciones técnicas, durabilidad, eficiencia económica
durante el uso, conveniencia, usabilidad, etc.
• c) Nuevos diseños o mejoras en las características de diseño
que pueden influenciar la apariencia de un nuevo producto y
consecuentemente incrementar la utilidad para el usuario.
• d) Pueden usar conocimientos o tecnologías nuevas, o basarse
en nuevos usos o combinaciones de conocimiento o
tecnologías existentes.

78
 a) Innovación radical
• La innovación radical es la creación de un
nuevo producto, es altamente riesgosa y
puede cambiar categorías enteras de un
mercado o aún industrias.
b) Innovación incremental
• La innovación incremental es la menos
riesgosa, la que se practica con mayor
frecuencia y que conduce a mejoras en los
productos existentes.
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 Tres tipos de oferta de productos:
a) Núcleo o central: considera pequeños cambios para los productos
existentes con incursiones a nuevos mercados. Los esfuerzos en este
nivel se concentran en innovaciones incrementales; por ejemplo, un
nuevo empaque, una nueva formulación, etc.
b) Adyacente: se refiere a lo que una empresa ya hace bien, pero utiliza
soluciones novedosas para atraer nuevos clientes. Las innovaciones
adyacentes permiten a una empresa aprovechar las capacidades
existentes.
c) Transformacional: se centra en la creación de nuevas ofertas para
atender nuevos mercados. Estas son las innovaciones que cuando son
pueden generar cambios radicales o disruptivos, por ejemplo, iTunes y
Starbucks.
Las empresas que lideran tienen una combinación de 70% de ofertas
de núcleo o centrales, 20% adyacentes y 10% transformacionales.
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 • ¿Tu producto es relevante para un número significativo de
consumidores? Esto aplica especialmente a los productos
que resuelven problemas que no han sido resueltos antes.
• ¿Tu producto es mejor que el de tus competidores? Si es
así, ¿Cuáles son las mejoras en diseño, tecnología,
usabilidad, etc?
• ¿Es obvia la innovación o singularidad de tu producto? ¿Es
fácil explicar a los consumidores por qué tu producto es
necesario o mejor que sus predecesores o competidores?
Aún cuando la respuesta no podría ser siempre un fácil “sí”,
este punto es realmente importante para tu campaña de
promoción cuando lances el producto.

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