Opciones Estratégicas

Etapas
Taxonomía de Estrategias
Son la resultantes de intersectar filas - columnas

OFENSIVAS (FO): DE REORIENTACIÓN (DO):

Tratan de obtener el máximo Tratan de aprovechar una situación
provecho de una situación positiva del entorno para corregir
favorable del entorno. carencias o debilidades internas.

DEFENSIVAS (FA): DE SUPERVIVENCIA (D-A):

Pretenden responder a situaciones Destinadas a eludir los efectos que las
del entorno no favorables situaciones del entorno puedan tener
apoyándose para ello en puntos sobre aspectos internos.
fuertes.
Cuarta
Clase
Matriz de Acciones Estratégicas

5. Ponderación de estrategias
5.1. Determinación del peso de cada estrategia
5.2. Valoración de las estrategias

6. Contraste de resultados
6.1. Selección de estudios empíricos y análisis resultados
6.2. Comparación con el estudio realizado

7. Formulación de estrategias
7.1. Elaboración de la matriz DOFA con acciones
estratégicas
Ponderación estratégica

Esta parte es un trabajo subjetivo, es decir el criterio

de los formuladores es fundamental.

- Determinación del peso correspondiente a cada

estrategia en cada grupo (número de veces que
aparece la estrategia y de su participación
porcentual en el total del grupo).

- Valoración de las estrategias en cada grupo.

 Objetivos estratégicos
Los objetivos se representan con frases de acción
(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.
la
- Proporcionan sentido de orientación a is
se ális n
- Revelan prioridades ba an co
- en c ia
Disminuye incertidumbre n e l an
e d rd a.
f i n c o id
- Deben expresar un cambio de ión con efin
d
- Deben ser alcanzables Se finic en gia
- Deben ser precisos de FA, ate
- DO estr
Deben ser formulados en infinitivo
(que indiquen acción) la
Objetivos estratégicos
• 1) Metodología para derivar objetivos estratégicos:
– Brainstorming inicial: ¡número elevadísimo!
– Aclarar, definir con más precisión (se eliminan
algunos).
– Definir importancia estratégica.
– Concreción:
• Demasiado vagos: buscar “promotores del
objetivo”
• Demasiado concretos: ¿son realmente acciones?
– Agrupar objetivos estratégicos.
– Derivar relaciones causa – efecto.
– Explicar la “Historia de la Estrategia”
Indicadores
• Herramienta que permite medir, simplificar y
comunicar información

• Señal que entrega información a tiempo para tomar

decisiones

• Medio para conocer la calidad de las acciones y los

cambios que se están logrando en un proyecto:
permite representar datos en el tiempo y así
visualizar cambios

• Describen qué significan exactamente los objetivos y

en qué se puede reconocer si se han alcanzado
Indicadores
Son las descripciones operativas (cantidad,
calidad, grupo meta, tiempo y ubicación) de los
objetivos de un proyecto (Comisión Europea
2002)

Permiten especificar la forma en que se verificará

el grado de cumplimiento de los resultados y
objetivos

Se formulan a manera del efecto esperado (o

cambio que se quiere generar) para cada nivel de
la lógica de intervención.
Pasos sugeridos para
diseñar un indicador
1er Objetivo Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de la
paso especificado producción de café.

Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos)

2do
Cantidad aumentan el rendimiento promedio de café en un 30%
paso (pasando de una producción de x a y)

Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos)

3er
Calidad aumentan el rendimiento promedio de café en un 30%
paso (pasando de x a y), con certificación orgánica.

Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos)

4to aumentan el rendimiento promedio de café en un 30%
Tiempo (pasando de x a y), con certificación orgánica entre
paso
septiembre de 2016 a septiembre de 2017
Indicadores

- Indicadores de Proceso para las Actividades

- Indicadores de Efecto para los resultados

- Indicadores de Impacto para el Objetivo general

 Los de procesos

Describen acciones, Ejemplos de indicadores de proceso:

etapas y procesos - Número de participantes de un taller
que conducen a los - Numero de talleres de capacitación
resultados, pero por
sí mismos no
impartidos
aseguran que se - Número de beneficiarios de la entrega de
logren los semillas.
resultados.
 Los de efecto

Calidad: Si se está logrando un “cambio”, debe atender a atributos

que hemos determinado.

y los
l de
Cantidad: Si se está logrando un “cambio”, quienes son los que están
más
experimentándolo de acuerdo a los atributos determinados.
eso:
po)

Tiempo: Si se está logrando un “cambio”, esté se debería estar

experimentando en los tiempo que hemos determinado.
Atributos de los
indicadores de efecto
Calidad: no basta con que se produzca, modifique o
cambie algo; es necesario que este cambio o logro tenga
las cualidades que hemos determinado.

Sostenibilidad: Es un indicador para medir la calidad de la

capacidad de producir efectos después de finalizado el
proyecto.

Capacidades: El fortalecimiento de capacidades, como

elemento que contribuirá a la sostenibilidad, dado que
está directamente relacionado con el empoderamiento de
los bienes o servicios generados.

Participación: Es necesario determinar el nivel de

involucramiento de los beneficiarios del proyecto
 Los de impacto

Son los que miden el cambio

logrado en el mediano o largo
plazo, al final del proyecto y sobre
todo después del cierre.

El impacto puede ser un cambio

económico, de políticas, ambiental o de
comportamiento y se puede dar a en
todos los niveles de la organización.
Indicadores

Criterios para un buen indicador:

– Mensurabilidad: Capacidad de medir o

sistematizar lo que se pretende conocer.

– Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos

o cuantitativos de las realidades que pretende medir
o sistematizar.

– Relevancia: Capacidad de expresar lo que se

pretende medir.
Indicadores
• Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en
números o cantidades.

• Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de

aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.

• Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una medición directa del
fenómeno.

• Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la realidad a

intervenir, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos
al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.

• Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor,

estarían indicando un avance.

• Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa, estarían

indicando un retroceso.
Matriz de Acciones Estratégicas
(ejemplo universidad)
ESTRATEGIAS Objetivos estratégicos Indicadores

Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción

Perspectiva orientadas al producto final (egresados,
Financiera situación financiera, mejora de los resultados en
investigación, etc..)
Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción
Perspectiva Clientes orientadas a la satisfacción de los alumnos,
usuarios de servicios, empresas, etc.
Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción
Perspectiva Procesos orientadas a la mejora de los procesos
Internos (docencia, investigación, servicios)

Estrategias Hacen referencia a las líneas de acción

Crecimiento y orientadas a la mejora de nuestros recursos
Aprendizaje materiales, humanos, y nuestras capacidades.
Matriz de Acciones Estratégicas
(ejemplo universidad)
Estrategias Objetivos específicos Indicadores
(perspectiva CMI)

E1: Intensificar el perfil OE1: Aumentar el intercambio I1: Nº de intercambios

internacional del estudiante académico (Perspectiva Proceso
Interno)

E2: Aumentar la oferta de OE1: Aumentar la oferta de I1: Nº de postgrados

títulos propios postgrados (Perspectiva Proceso
Interno)

E3: Seguimiento de los OE1: Contacto con los egresados I1:% de egresados
egresados por titulación (Perspectiva trabajando
Financiera)

E4: Innovación Docente OE1: Cursos de formación e I1: Nº de cursos

innovación docente (Perspectiva ofertados
Crecimiento y Aprendizaje)
INTRODUCCIÓN AL CMI.
Cuadro de Mando Integral

(Kaplan y Norton y Horváth y Partners Management consultants).

19
Cuadro de Mando Integral

Es un sistema de gestión
basado en el enfoque
sistémico y estratégico que
ayuda a la implementación
de la estrategia, así como su
monitoreo y control.
Cuadro de Mando Integral

El núcleo de una estrategia debería ser la

determinación de un modelo de actuación que
permita una ubicación estratégica (es decir, con
una serie de elementos diferenciadores) en una
posición de mercado
(Mintzberg).
Cuadro de Mando Integral
Tener en cuenta:
– A veces la estrategia está escrita de forma que no queda claro
qué tiene que hacerse.

– Los planes estratégicos no son documentos estandarizados.

– Usualmente la relación objetivos estratégicos - acciones

estratégicas es difusa.

– Dificultad para que el equipo asuma los objetivos, pueda

entenderlos y adecuar su comportamiento para su efectiva
consecución.
Cuadro de Mando Integral

• El cuadro de mando se basa en un conjunto de relaciones causa – efecto,

derivadas de la estrategia

• Transforma la estrategia en un conjunto coherente y articulado de acciones

en cuatro perspectivas :

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (según Kaplan y Norton)
Perspectiva financiera
¿Qué objetivos s e Ac c io ne s
Obje tivo Va lo r de l e s tra té gic a
derivan de las e s tra te gic o Indic a do r o bje tivo s
expectivas
financieras de
nues tros
inversores?

Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos

¿Qué objetivos deben Ac c io ne s ¿Qué objetivos deben Ac c io ne s
Obje tivo Va lo r de l e s tra té gic a Obje tivo Va lo r de l e s tra té gic a
fijarse, con respecto a e s trate gic o Indic a do r o bje tivo s Visión fijarse, con res pecto a e s tra te gic o Indic a do r o bje tivo s
la estructura y las nues tros procesos, para
exigencias de nuestros Y poder cumplir los objetivos
clientes, para alcanzar Estrategia de las pers pectivas
nuestros objetivos? financieras y de clientes?

Perspectiva de aprendizaje
¿Qué objetivos Ac c io ne s
Obje tivo Va lo r de l e s tra té gic a
deben f ijarse con
e s tra te gic o Indic a do r o bje tivo s
respecto a nuestros
potenciales, para
estar a la altura de
los desaf íos
presentes y f uturos?
Cuadro de Mando Integral
FODA

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

OBJETIVOS PARA CADA OBJETIVOS PARA CADA OBJETIVOS PARA CADA OBJETIVOS PARA CADA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
PERSPECTIVA PERSPECTIVAS CLIENTES PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSONAL
FINANCIERA PROCESOS.

INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES

 Tabla Balanceada de un BSC
(Ejemplo)
Metas
Mediciones/ Línea de Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base
N
Año
Estrategias
(N+1)

Implantar
Rentabilidad costos
Aumentar 10% 14%
RSI ABC
Rentabilidad
Incremento y retención
de los clientes A1

Mejorar la Compras Programa

Facilidad en el uso satisfacción del repetidas 30% 60% de calidad y
del producto cliente fidelización
Modernizar el % del 60% el
Mejorar la confia-
proceso de proyecto primer Programa
bilidad del producto n.d.
Obtener el liderazgo de
en producto producción avanzado año
instalación

Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan de
dad superior competencias habilidad 25% 50% Año capacitación
del personal estructura- 1 para
Atraer y retener
al mejor personal en TI da 75% Año todos
2
Mapa estratégico

• Cómo generar mayor

rentabilidad? Consiguiendo que
los clientes repitan y expandan
sus compras, es decir, generar
clientes leales.

• Cómo generar clientes leales?

Dándole lo que mas valora,
ejemplo entrega oportuna.

• Cómo lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo del proceso y
su calidad para evitar reprocesos.

• Cómo mejorar los procesos

internos? Entrenando a los
empleados.
 Mapa estratégico
(Ejemplo)
Incrementar el
Financiera ROCE

Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo

Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros

los segmentos meta asegurados

Procesos Seleccionar o inven-

Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Mejorar procesos
tar mercados vensión y control
Internos rentables
afecta la rentabilidad
de reclamaciones
de apoyo

Mejorar capacida-
Mejorar el pensa- des de suscripción Mejorar el flujo de información
miento estratégico de seguros entre suscripciones y reclamaciones

Aprendizaje y Mejorar las capaci-

Cambiar el sistema de Construir capacidades del dades para el
Renovación incentivos equipo de reclamaciones cambio
Cuadro de Mando Integral

• La clave del CMI son los objetivos

estratégicos, los cuales derivan de la visión
os
y las estrategias.
j etiv
o b s)
o n iv o
o s r at
(N p e
• Objetivos estratégicos son olos objetivos
críticos para el éxito de la empresa.
– ¡El CMI no es un mapa de la actividad de la
empresa; es un mapa de la estrategia!.
 Definición de objetivos en la
Perspectiva Financiera

• Ejemplos de objetivos p. financiera:

– Incrementar rendimientos.
– Incrementar participación en el mercado.
– Incrementar sostenidamente las ventas.
– Incrementar el flujo de caja
– Incrementar el valor para el accionista
– Conseguir una elevada rentabilidad del capital,
– Etc.
 Definición de objetivos en la
Perspectiva Clientes
• Ejemplos de objetivos p. clientes:
– Construir una imagen como socio del cliente.
– Incrementar la satisfacción del cliente con los productos x,y
o con los servicios z. os
e r d
– Incrementar cuota de retención. te n
e d e
– Disminuir número de clientes compartidos. p u
i v a a la
– Incrementar número de consumo ec t de productos nte por clientes.
rs p ta : l i e la
– Incrementar la cuotaade e
p grandes i s
v clientes. el c s ea
t d e e d e
Es ntos mo v . n tes
pu – Có presa é clie r
em re qu actua
Sob resa
– mp
e
 Definición de objetivos en la
Perspectiva Procesos

• Ejemplos de objetivos p. procesos:

– Acortar tiempo de respuesta al cliente. ue
q
– Reducir período de instalación en domicilio. h ay esos
v a r o c ué
– Integrar procesos con los proveedores. ct i p q s
e
sp ué zar ir lo
– Reducir los gastos generales.p e r q c an gu l as
s t a r a l n s e e
– e ina
Reducir los plazos den diseño. c o d d e
E r m q u e ra o s y
• e p a i c s
– det nen onde
Incrementar la estandarización té g c i e r a
es losraproductos.
– Crear una red de colaboradores est finan
tie staci sestratégicos.
pre etivo tivas
obj spec
per ntes.
c li e
 Definición de objetivos en la
Perspectiva Aprendizaje
• Ejemplos de objetivos p. aprendizaje:
– Incrementar las habilidades de ventas.
– Incrementar el dominio de idiomas.
– Mejorar la información sobre el cliente a disposición d e
o l lo c a
del terminalista. a r r égi
d e s r a t so n
– Mejorar el conocimiento de la e e st sodel
l evolución s mercado
o,
a r a r t
entre los diseñadores. par ctu recu mien n,
v
– Incrementar el númeroe n stru yos o c i
a c ió e
Sir infradee técnicos
( c n ov
u coespecialistas.
i a i n n ción e
– Etc. la esar os, m a d d
r da
nec plead ía, i f o
n aci
em nolog de cap
tec temas ción,
sis orma ión).
inf ovac
inn
 Objetivos Indicadores METAS Responsable Iniciativas
RESPONSABLES INICIATIVA
estratégicos
OBJETIVOS INDICADORES METAS
S
FINANZAS  Maximizar el valor  EVA  Dentro del top 50 del  Director de  Implementar
de las acciones  % de S&P 500 cada año Finanzas EVA
FINANZAS  Incrementar participación de  1.5% más cada año  Director de
participación de mercado  25% en tres años Marketing
mercado  Margen de  Director General
 Incrementar operaciones
ingresos Economic Value Added

CLIENTES  Alcanzar altos  Satisfacción del  Número uno en  Director de  Redefinir

niveles de cliente calificación de clientes Marketing estrategias de
CLIENTES satisfacción del  Retención de  Reducir  Gerente de canales
cliente canales de reclamaciones de los Desarrollo de
 Asociaciones distribución clientes un 25% cada Negocios
efectivas con  Percepción de año  Director de
distribuidores mercado  Número uno en Marketing

O
 Proveer alto valor calificación de clientes
de relación con el

L
precio

 Desarrollar  Reconocimiento  El mejor en 5 años  Director de  Implementar

P
Operativa
PROCESOS
Excelencia mercadotecnia de campañas Mercadotecnia un ERP
efectiva publicitarias
 Reducido en 50% en 3  Director de TI
 Emplear sistemas  Número de áreas

M
años
de vanguardia soportadas por
Director de  Rediseñar
 Reducir costo de sistemas
 Reducido en 60% en Operaciones operaciones

E
operación  Gastos un año
operativos

Crecimiento
Aprendizaje
y
APRENDIZAJE
Y DESARROLLO
 Atraer y retener
personal calificado
 Romper silos
funcionales
 Ofrecer un EJ
 Tasa de retención  95%
 Num. de equipos  35% de todos los
multifuncionales
 Índice de
satisfacción de
equipos
 20% en dos años
 Director de RH
 Director de RH
 Director General
 Desarrollar
nuevas
estrategias de
RH

ambiente de trabajo empleados

atractivo
ENTERPRICE RESOURCES PLANNING
Cuadro de Mando Integral

Estructura genérica de un Cuadro de Mando Integral completo :

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Programas (cómo,
Cómo se articula la Cuantificación del
dónde, cuándo y
objetivo (fijación
estrategia Lo que queremos Cómo medir el con qué medios ha
de a cuánto
(conjunto de alcanzar objetivo de hacerse cada
ascenderá el
acciones) una de las
indicador)
acciones)
Objetivos Indicador Meta (Valor) Programa

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

PERSPECTIVA DE
PROCESOS INT.

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE
Cuadro de Mando Integral
Visión La visión existe

Los cuadros de mando integral

convierten la estrategia de una Estrategia La estrategia se ha actualizado y
empresa en acciones concertado
Posicionamiento del objetivo
concretas
Sentido de la línea estratégica de
impulso

Cuadro de mando integral

Los objetivos se han definido de
Objetivos estratégicos y cadenas
forma equilibrada, concreta y se
de causa/efecto
pueden medir
Se han seleccionado los
indicadores Finanzas

Clientes Procesos
Se han fijado los valores de los
objetivos para los ejercicios Potenciales
siguientes
Indicadores y valores de los objetivos
Se han seleccionado,
presupuestado y asignado las Acciones estratégicas Conexión hacia los objetivos
acciones estratégicas estratégicos de las unidades de
Acceso al 2º nivel de dirección
destino
 Mapa Estratégico

“Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados

Las intenciones deben ser R1. Incrementar

la Rentabilidad
coherentes y sinérgicas. Para
RESULTADOS

(....................)
ello es útil establecer cadenas
Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto
representa una hipótesis. C2. Penetrar en
C1. Posicionar
Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a precio segmento PYMES
descartan al cerrar los Ciclos justo” (J.Pérez) (H.Kuang)
CLIENTES

de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el
Lenguaje del modelo BSC.
I2. Reducir I3. Establecer
Este método por el cual se el Costo nueva red de
incluyen los semáforos sobre Unitario distribución
el mismo Mapa, enfatiza: (L.Smith) (H.Kuang)
a) La importancia del Control y
b) La menor importancia de I1. Optimizar
tener datos numéricos Procesos Claves
INTERNA

(Blanco = No hay datos (...............)

disponibles)

¿Que ventajas tiene P1. Seleccionar y

PERSONAL

este tipo de Desarrollar Personal P2. Realizar Cambio

modelo? adecuado Cultural
(C.Palomino) (C.Palomino)
Las iniciativas

Grado de Valor Estratégico

Nivel de Impacto sobre los Objetivos
Estratégicos

Alto Valor Estratégico & Alto Valor Estratégico &

Z
Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación

Bajo Valor Estratégico & Bajo Valor Estratégico &

Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación

Esfuerzo de Realización
 Esfuerzo económico.
 Esfuerzo personal.
 Riesgo: Complejidad, Nivel de
Cambio, Incertidumbres, etc.
 Perspectiva Objetivos Estratégicos Generales Objetivos Estratégicos Específicos

Incrementar para los Dueños

Financiera Generar valor agregado de la empresa
Incrementar del Negocio
Aumentar y mejorar la publicidad de la empresa

Mejorar el posicionamiento en el mercado Aumentar el número de clientes

Cliente Fomentar la participación en eventos tecnológicos

Incrementar la aceptación de los productos y

Satisfacer al cliente
servicios

Conocer a la competencia directa en esta línea.

O
Establecer programas y promociones.
Fortalecer la línea de capacitación

L
Expandir participación en el mercado mediante
Procesos Internos nuevos locales para las capacitaciones.

P
Mejorar, estandarizar y optimizar los procesos
Implementar arquitectura orientada a servicios

M
Mitigar el impacto del cambio tecnológico.

Establecer instalaciones mimetizadas

Gestión Ambiental y Social

JE
Minimizar el Impacto Ambiental Promover el uso eficiente de energía

Establecer programas de Gestion de desechos y

E
residuos

Brindar programas gratuitos de educación a

Incrementar la participación social
escolares

Evaluar constantemente al personal

Mejorar la gestión del talento humano
Capacitar a los colaboradores de IBS.

Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar y dar a conocer el código de valores de la

empresa.
Fortalecer la cultura organizacional
Desarrollar e implementar metodología para
evaluación periódica de clima laboral.
Mapa Estratégico de IBS Technologies

Generar valor económico de

Triple
Resultado
MetaTriple
Resultado
Generar valor mejorando manera sostenible Generar valor mejorando la
la gestión social gestión ambiental
Meta
Financiera
Financiera

Generar Valor Agregado del la

Empresa

Mejorar el

L O
Cliente
Cliente

posicionamiento de

P
Satisfacer al Cliente
Mercado

M
Procesos

Implementar arquitectura Fortalecer la Linea de

Procesos

E
orientada a servicios Capacitacion

EJ
Social
GestionSocial
Ambiental

Minimizar el impacto
yyAmbiental

ambiental Incrementar la
Gestion

participacion social
Aprendizaje
Aprendizaje

Mejorar la Gestion del Fortalecer la Cultura

Talento Humano Organizacional
 Objetivos
Objetivos Estratégicos Responsab Nombre Unida
Perspectiva Estratégicos Indicador
Generales le Principal responsable d
Específicos

Gerencia de
Incrementar para los
Administraci Roxana Vilchez ROE %
Dueños
ón
Generar valor agregado
Financiera
de la empresa
Gerencia de
Incrementar del
Administraci Roxana Vilchez ROI %
Negocio
ón

O
% Ingresos

L
provenientes de
Aumentar y mejorar la
Gerencia nuevos
publicidad de la José Gallardo %
Comercial segmentos de

P
empresa
mercado
objetivos
Mejorar el

M
posicionamiento en el % nuevos
mercado. Aumentar el número Departamen

E
Diana Vilchez clientes / %
de clientes to Ventas
clientela total

J
Cliente % nuevos
Fomentar la
Gerencia clientes vía

E
participación en José Gallardo %
Comercial acción
eventos tecnológicos
promocional

Nivel de
atención %
personalizada
Incrementar la
Gerencia
Satisfacer al cliente aceptación de los José Gallardo
Comercial % de
productos y servicios
incidencias o
%
defectos en los
productos
 Conocer a la competencia directa en Gerencia
Roxana Vilchez Horas en investigación
esta línea. Comercial

Gerencia Matriculados por Programa y/o

Establecer programas y promociones. Roxana Vilchez
Comercial Promoción
Fortalecer la línea de
capacitación
Expandir participación en el mercado
Gerencia Nro de locales dedicados a la línea
mediante nuevos locales para las Roxana Vilchez
Procesos Internos Comercial de capacitación
capacitaciones.

Nivel de avance en el mapeo de

Mejorar, estandarizar y optimizar los Departamento procesos
Jesús Vilchez
procesos I&D Nivel de avance procesos
Implementar arquitectura
orientada a servicios mejorados

O
Mitigar el impacto del cambio Departamento
Jesús Vilchez N° adquisiciones HW y SW
tecnológico. I&D

L
Departamento N° torres de emisión/recepción sin
Establecer instalaciones mimetizadas Jesús Vilchez
I&D notoriedad en el lugar

P
Departamento N° de Servidores verdes/ N° de
Promover el uso eficiente de energía Jesús Vilchez
Minimizar el Impacto I&D Total de Servidores
Ambiental N° de dispositivos elecotronicos

M
reciclados
Establecer programas de Gestion de Departamento
Gestión Ambiental y Social Jesús Vilchez N° de de
desechos y residuos I&D

E
contenedores(azul,verde,amarillo,gr
is)
N° de Colegios visitados

J
Incrementar la Brindar programas gratuitos de Departamento
José Gallardo
participación social educación a escolares RR.HH N° de Horas de Capacitación

E
brindadas a colegios
Departament Nivel de conocimiento en la
Evaluar constantemente al personal José Gallardo
o RRHH evaluación
Mejorar la gestión del
talento humano Capacitar a los colaboradores de Departament % de empleados capacitados con
José Gallardo
IBS. o RRHH respecto al total de empleados

Aprendizaje y Crecimiento
Desarrollar y dar a conocer el código Departament Nivel de conocimiento de la
José Gallardo
de valores de la empresa. o RRHH cultura organizacional
Fortalecer la cultura
organizacional Desarrollar e implementar
Departament Nivel de aceptación de los clientes
metodología para evaluación José Gallardo
o RRHH internos