PLANEACION

Planeación es el proceso de establecer objetivos y

elegir, antes de tomar acción, los más adecuados
medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por
anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se
requiera la acción.
 PARA QUE PLANIFICAMOS
•Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia la
determinación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.
•Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor los
factores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con su medio
ambiente.
•Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de información
vital para la toma de decisiones críticas.
•Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntad
y la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectos
institucionales.
 POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS?
SIN PALABRAS…..
La falta de planeación
• de su parte, no
PARA EVITAR constituye una
Apagar incendios emergencia de mi
improvisar . parte
 QUE VENTAJAS TIENE PLANEAR?
•Prever acontecimientos evitar sorpresas
Anticipar a la competencia
Estar a la vanguardia
Ser proactivos y no reactivos
Anticipar necesidades de recursos.
“Garantizar resultados”
 TIPOS DE PLANEACION

Estratégica
Táctica
Operativa
 Habilidad de planeación

“Planeación
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes”
El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.

Planes de trabajo dirigidos al logro de las

metas.
Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:

En función de los clientes.

En función de los planes de las Áreas

4
El camino de la planeación

PLANES TÁCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad
los sueños de la Organización.

En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se

realizará y QUIÉN será el encargado.

Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla

los planes de acción para lograrlas.

3
4
El camino de la planeación
PLANES A LARGO PLAZO

La planeación a largo plazo se basa en la

intuición y el análisis y conduce a la posición.
• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a

5 años.
El camino de la planeación
Fundamentación ESTRATÉGICA
Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.

Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección

del negocio, en los principios bajo los que se
pretende operar y en la dirección en la que se
debe avanzar.
1
 QUE ES Y QUE NO ES P.E.
QUE ES? QUE NO ES?
Un proceso sistemático Un programa
Análisis detallado de los Algo esotérico o de adivinanza
recursos internos y del entorno Soluciona todos los problemas
Trampolín para visualizar el Una ciencia exacta
futuro Una maquina milagrosa
forma de anticipar y solucionar Garantía de éxito
situaciones controlables a futuro Acción sin visión
Visión a largo plazo
 ¿ Planeación Estratégica?
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”
Fred. R. David.
“El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo”
Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten

“Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo”
Jean-Paul Sallenave
 OTRAS DEFINICIONES
Es un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio
interno (recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de
debilidad o fortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado
de oportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin de
proyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metas
empresariales a largo plazo.
La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es un
proceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la
creación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURA
ESTRATEGICA
 Es la P.E. Buena o mala
La planeación estratégica será buena en la medida que sea practica,
realizable y exista una identificación entre los objetivos de la
organización con los de las personas.
La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenos
indicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel o
biblioteca.
La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategas
sean buenos
 Que se quiere resolver con la planeación
estratégica
La planeación involucra una toma de decisiones por parte del
cuerpo directivo de la institución, la identificación de opciones
posible y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas las
desarrolladas o vislumbradas previamente.
El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección,
acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias,
improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….en
resumen …..Apagar incendios.
 ¿Por qué se planea estratégicamente?
Permite a la empresa orientarse y responder a
interrogantes tales como:
¿A dónde quiere ir?
¿Dónde se encuentra hoy?
¿A dónde se debe ir?
¿A dónde se puede ir?
¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?
COMPONENTES DE LA P.E.
•Los estrategas
•El Direccionamiento
El Diagnóstico
•Las Opciones estratégicas
•La Formulación estratégica
•La Auditoria estratégica
 Terminología Clave en la
Planeación Estratégica
•FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como se
maneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, la
estructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirige
la empresa y el control que se ejerce sobre los resultados.
•DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de las
posibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa,
así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades que
brinda el entorno donde opera la empresa.
•FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de la
organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que
por su desempeño se califican como buenas.
 Terminología Clave en la Planeación
Estratégica
•ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma la
empresa para hacer frente a la situación del entorno que a la
postre genera los resultados para la empresa.
•CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas,
valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la
vida de una empresa; sirven de marco de referencia para
adelantar acciones.
•ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en el
cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su
acción.
 Terminología Clave en la Planeación
Estratégica
•OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresa
espera lograr para hacer realidad su visión y su misión.
•METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles,
realistas, estimulantes y alcanzables.
•POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas para
situaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Se
establecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar en
cualquier nivel de la organización.
 Terminología Clave en la
Planeación Estratégica
•DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de la
organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y
que por su desempeño se califican como limitantes o
inhibidoras del éxito.
•OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos,
hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden
económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden
beneficiar a una empresa en el futuro.
•AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos,
tendencias generados por el entorno en el orden económico,
social, tecnológico y competitivo y que pueden ser
potencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de la
empresa.
 Cual es el proceso de la
planeación?

•Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dicho

tantas veces, se necesitan instituciones con disciplina y
paciencia para llegar a establecer y utilizar la planeación
estratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.
 Cual es el proceso de la planeación?
-La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardan
años en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzos
que rinden frutos al cabo de un tiempo:
* Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas y
metodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a una
adecuada formulación estratégica.
* Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional,
es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentes
que deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.
Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica

Los Estrategas
Principios Corporativos

auditoría estratégica Diagnóstico Estratégico

Cultura Auditoría Auditoría Análisis de
Corporativa Externa Interna Competencia
Análisis Análisis de
DOFA Vulnerabilidad

Direccionamento Estratégico
Visión – Misión – Objetivos Globales

Área Opciones Estratégicas

Estratégica Análisis estrAtégico - Análisis Vectorial
Análisis Vectorial - PEEA
Indicadores de Gestión

Formulación Estratégica
Proyectos Estratégicos – Estrategia
Planes de Acción – Presupuesto

Difusión del plan - Cultura estratégica

Ejecución Estratégica del plan Tomado de Humberto Serna G.

 La planeación estratégica se
hace igual para todo tipo de
empresas?

• NO

• Los diversos enfoques de

la P.E. Tienen mayor o
menor aplicación según
la etapa de la empresa.
Organizaciones de Hoy

 Planas
 Flexibles
MÁS  Ágiles
 Productivas
 Calidad
 Valor agregado

 Competitividad
 Visión
¿Hacia dónde se dirige la
organización?

Estrategia
¿Dónde debería de estar?

Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?

Factores Críticos de ëxito

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS

MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
La Estrategia Razón de ser de la
Empresa
 ¿Conocen
ustedes a fondo
el sentido de sus
negocios?
¿En qué
negocio
estamos?
 Pero… ¿Por qué estamos aquí?

!Para ejecutar la
¡Para crear valor! !Definir estrategia!
estrategia
 Pero… ¿Por qué estamos aquí?

!Para ejecutar la
¡Para crear valor! !Definir estrategia!
estrategia

Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALOR

Para
 El gran viraje
asegurar permanencia - crecimiento - rentabilidad

centrado en el
cliente

Estrategia Focalizada y Diferenciada

¡este es el reto!
 ¿Qué es estrategia?
• Defina qué comprende por Estrategia:
 ¿Qué es estrategia?
De acuerdo con Michael Porter
• Estrategia es el medio por el cual una
organización busca alcanzar su Misión y Visión.
• - Un conjunto de metas / objetivos
• - Un medio que involucra personas, recursos y
procesos
• La Estrategia está definida por:
• - Un posicionamiento único de la empresa
• - Opciones y alternativas frente a competidores
• - Propuesta de valor e iniciativas
• La Estrategia define lo que la empresa hace y lo
que no hace.
 ¿Qué es Estrategia?

Significa elegir deliberadamente un

conjunto de actividades diferentes,
innovadoras, para prestar una
combinación única de valor.
 ¿Qué es Estrategia
Competitiva?
• Una estrategia sólida
comienza por tener un
objetivo correcto. Y la
única meta que una
estrategia sólida puede
respaldar es la búsqueda
de una rentabilidad
superior.
• Si el vendedor no
conoce la estrategia, no
sabrá a quién ir a vender.
Y el ingeniero no sabrá
que producto o servicio
desarrollar.
 El Problema …
La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso de
administración de la estrategia
85% de los equipos de
60% de las
administración
organizaciones no
invierten menos de
vinculan la estrategia
una hora al mes
con el presupuesto
dedicados a asuntos
estratégicos

PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATEGICA

Solo 25% de los Solo 5% de los

gerentes tiene empleados
incentivos comprende la
vinculados a Estrategia
Estrategia
 El desafío es traducir la
estrategia en acción
“Menos del 10% de las estrategias “En un 70% de los casos, estimamos
efectivamente formuladas son que el verdadero problema no está en
efectivamente ejecutadas.” una mala estrategia, si no en una mala
ejecución.” Fortune
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by
Ram Charan

¿Por qué?
Las empresas no Las empresas no hacen
DESCRIBEN Las empresas no de la ejecución de la
adecuadamente su GESTIONAN su estrategia una
estrategia en términos estrategia COMPETENCIA
operacionales CENTRAL de la
organización
 Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?

La fuente de VALOR pasó de los Activos

Tangibles a los Activos Intangibles

Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …

Activos 38%
Intangibles 62%
80%

Activos 62%
Tangibles 62% 38%
38%
20%
1985 1995 2005
El Valor de la Implementación de la Estrategia

Principales factores no financieros que

influyen en el valor de una empresa

1. Ejecución de la estrategia
2. Credibilidad de la gestión
3. Calidad de la estrategia
4. Innovación
5. Atraer personas talentosas
6. Market Share
 ¿Dónde está el éxito de la Estrategia?

F Pérdida Maximización de
O Alto Oportunidades valor para los
R accionistas
M
U
L
A
C Fracaso desde el Aumento del
I inicio Riesgo
Bajo
Ó
N

Bajo EJECUCIÓN Alto

El mapa de carretera que implementa a estrategia en la
organización

Planeación Estratégica

Planeación Táctica

Planes Operacionales

Cuadro de Mando
Integral

Gestión del
Desempeño
Individual
 REFLEXION
Es necesario tomar conciencia de que no hay estructura
organizaciones perfecta, de que estas evolucionan con
el crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones,
a veces cambios cualitativos de la institución) y que el
principio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”,
dependen de los objetivos concretos que se persigan.

La decisión de una organización adecuada es crucial para

el éxito en la realización estratégica.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS

• PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión

de la filosofía empresarial convirtiéndose en el
eslabón más alto de una cadena que desciende a
través de los propósitos y las metas, para alcanzar
finalmente los objetivos. Los valores son ideas
generales y abstractas que guían el pensamiento.
Los valores administrativos guían al gerente en la
selección de un propósito, una visión, una misión,
unas metas y unos objetivos para la firma.
 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

• Identifican y definen los principios de la organización.

• Son conjunto de valores , creencias y normas que
regulan la vida de la empresa.
• Definen Aspectos Importantes para la organización .
• Lo único que debe cambiar con el tiempo en la
organización,son sus Principios corporativos.
 PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZ

• El respeto por las personas:las actividades

diarias de top luz s.a. Se inspiran en el respeto por las
personas ,sus valores las creencias ,respeto por los
derechos.
• La Calidad: La calidad en Top luz es una manera de
vivir,una norma de conducta un valor,un comportamiento
, es el reto diario y permanente.
 MATRIZ AXIOLOGICA

• GRUPOS DE REFERENCIA: • PRINCIPIO:

• EL ESTADO • PAGO OPORTUNO DE
• SOCIEDAD IMPUESTO
• CLIENTES • RESPONSABILIDAD SOCIAL
• COLABORADORES • NEGOCIOS
• ACCIONIISTAS TRANSPARENTES
• • RESPETO
EMPRESA
• RENTABILIDAD JUSTA
• HONESTIDAD
 Matriz Axiológica

Socieda El La Los Los Lo s Lo s

G rupo de d Estado Fam ilia C lientes Proveed. Co laborad Accionistas
preferencia .
Respeto X X X X X X

Rentabilidad X X X X

H onestida d X X X X X X X

Responsabilidad X X X X X X

Productividad X X X X

Competitividad X X X X
VISION EMPRESARIAL
 VISION CORPORATIVA
• La visión corporativa es un conjunto de ideas
generales , algunas de ellas abstractas que
proveen el marco de referencia de lo que la
empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión
señala el camino que permite a la gerencia
establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro.
• En esencia es cómo queremos ser vistos, por
quien nos interesa que no vean, en un período de
tiempo.
 VISIÓN

Es una representación de cómo creemos que

deba ser el futuro para nuestra empresa ante
los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios
 Impacto de una visión efectiva

Sin Visión Con Visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cual es el objetivo?
 ESTABLECIMIENTO DE LA VISION

ELEMENTOS DE LA VISION

• DIMENSION DE TIEMPO.
• INTEGRADORA
• REFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER.
• POSITIVA Y ALENTADORA.
• REALISTA.
• DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.
 ELEMENTOS DE LA VISION

1. Panorama del 2. Marco

Futuro Competitivo
El entorno regulatorio, Los negocios y lugares
económico y competitivo en que la empresa
n
Visió
en el cual se anticipa que competirá
la empresa deberá n ciado
enu
competir
“Un ulante,
estim o en un
d
basa ama del ja
r fle
pano , que re s
o e
futur piracion
s ”
las a empresa
3. Objetivos de la 4. Fuentes de Ventajas
Fundamentales Competitivas
Definición del rol que la empresa Las habilidades que la empresa
adoptara; una descripción de lo que desarrollara como apoyo
espera lograr; referencias para fundamental para lograr su
evaluar el grado de éxito futuro visión; una descripción de cómo
la empresa lograra el éxito
 TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LA
VISION

RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

• Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria su

organización dentro de cinco años?
• Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años.
• Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que
ofrece la empresa.
• Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su
organización dentro de 5 años.
• Que recursos especializados necesitaría involucrar en la empresa
dentro de 5 años.
 EJEMPLO DE VISION
VISION UNIPAMPLONA

La universidad de Pamplona al finalizar la primera

década del siglo XXI deberá ser el primer centro de
Educación Superior del oriente colombiano.
MISION EMPRESARIAL
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)

¿ Cuál es ¿ Cómo
nuestro conservarlo
Core e
Business ? incrementarlo?
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)

• ¿ Productos ?
¿ Cuál es
nuestro orientados a • ¿ Servicio y cliente ?
negocio ?
• ¿ Tecnología ?
 Las Preguntas Estratégicas (Misión)

. . . ¿ Qué hacemos mejor y más

En nuestro sector
rápido que nuestros
o industria . . .
competidores ?
 MISION
• Es importante identificar y construir la misión sin
confundir los fines y los medios de que nos valemos
para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un
periódico no es vender papeles impresos si no
información.
• No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra
razón de ser si no qué necesidad estamos
satisfaciendo
 MISION
• La misión describe:

el concepto de la empresa,

la naturaleza del negocio,
la razón para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
 UTILIDAD DE LA MISION

• Define cual es el negocio.

• Asegura consistencia de propósitos dentro de la
empresa.
• Sirve de base para la asignación de recursos
organizativos
• Sirve como punto de referencia para el diseño de
políticas, metas objetivos.
• Diferencia al organización de los demás.
• Refleja quehacer de la organización.
• Logra el compromiso de los miembros.
COMPONENTES PARA LA FORMULACION DE
LA MISION

• CLIENTES. Definir quienes son sus clientes

• .FILOSOFIA. Los valores
• PRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o
servicios mas importantes.
• MERCADOS. Indicar los mercados que atiende.
• TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología
básica de la empresa.
• EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA.
• AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES.
Expresar claramente cuales son la fortalezas y ventajas
competitivas.
 EJEMPLOS DE MISION
UNIPAMPLONA
Formar profesionales que sean agentes generadores
de cambio, promotores de la paz, la dignidad
humana y el desarrollo nacional.

PELDAR
La satisfacción de las necesidades y expectativas y
bienestar de los clientes con productos de vidrio,
empaques y otros relacionados, con alta calidad con
precios justos y un excelente servicio.
EJEMPLOS DE MISION

Alcatel

El compromiso central de ALCATEL DE

COLOMBIA S.A. es la satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente,
suministrándole soluciones integrales de
comunicación de la más avanzada tecnología
en todos los campos, garantizando su eficacia
en el tiempo para mantenernos como líderes en
servicio y rentabilidad
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

• ANALISIS EXTERNO.

• ANALISIS
COMPETITIVO.

• ANALISIS INTERNO.
ANALISIS EXTERNO
 PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA

• Seleccionar las variables claves que permitan investigar el entorno.

• Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con la

variables seleccionadas.

• Realizar el análisis de tendencias.

• Construir la matriz de valoración del factor exorno.

 Calificación  GRADO  GRADO  IMPACTO
 Factores   
  Oportunid  Amenazas 
 ad  
  A M  B  A  M  B  A M  B
 1.  l  e  a  lt  e  a  lt  ed  a
Económicos         
 Inflacion
 Devaluación
2. Políticos         
 Estabilidad         
 3. Sociales         
 desempleo         
 Tasa de
 4.         
Tecnologicos         
 5.Geografico         
s
 Ubicación
 6.         
Competitivos         
 Alianzas
 VARIABLES O FACTORES CLAVES

• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la

economía en el orden nacional e internacional; lo componen los siguientes
aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, producto interno bruto
etc.

• Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que gobierna la

vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc.

• Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas en

cuanto a :salud, seguridad, empleo y educación.

• Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla la vida

de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están: creencias,
mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc.

• Factores de mercado: relacionados con la competencia y los mercados, el

grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.
 VARIABLES O FACTORES CLAVES

• FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con la

ubicación, espacio, topografía, ecología, clima,
animales, recursos, naturales.

• Factores demográficos: relacionados con el estudio de

la población, tales como tasas de
crecimiento,distribucion de la población, esperanza de
vida entre otros.
 ANALISIS COMPETITIVO

Una empresa puede llegar a desarrollar estrategias

competitivas con base en:
• Conocimiento estructural del sector.
• Analizando sus competidores.

Para ello debe apoyarse en :

 Elaboración de la matriz de perfil competitivo.
 Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de porter.
 ANALISIS SECTORIAL

Entorno específico
Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco
Fuerzas de Porter.
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors,propuso un modelo para
analizar la estructura de lo que él denomino "sectores
industriales" que resulta de agrupar para fines de
estudio a las empresas que compiten entre sí
produciendo y/o comercializando productos o servicios
iguales o similares.
ANALISIS SECTORIAL

Uno de los postulados de este modelo es que en el

entorno de la organización existen cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste.

Esta herramienta es importante cuando se trata de

diagnosticar la situación del conjunto de
competidores agrupados en el sector industrial y de
reconocer las habilidades estratégicas que puede
tener cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas sostenibles
en el largo plazo.
CINCO FUERZAS DE PORTER
 Fuerzas de Porter

Determinantes de la rivalidad
Crecimiento de la industria
Barreras de entrada Nuevos
Costos fijos (de almacenamiento) / valor
Economías de escala ingresos agregado
Diferencias propias del producto Sobrecapacidad intermitente
Identidad de marca Diferencias del producto
Costos intercambiables Identidad de marca
Requerimientos de capital Amenaza de Costos intercambiables
Acceso a la distribución nuevos ingresos Concentración y balance
Ventajas absolutas de costo Complejidad de la información
Curva de aprendizaje de propietario Diversidad de competidores
Acceso a los insumos necesarios Plataformas empresariales
Diseño propio de productos de bajo costo Competidores del Barreras de salida
Políticas gubernamentales Sector industrial Poder de negociación
Retornos esperados de compradores
Compradores
Proveedores
Poder de negociación
de los proveedores Intensidad de Determinantes para el poder del comprador
la rivalidad Sensibilidad al precio
Palanca negociadora
Determinantes del poder del proveedor Concentración de compradores Precio / compras totales
Diferenciación de insumos Amenaza de contra concentración de empresas Diferencias en productos
Costos intercambiables de proveedores y sustitutos Volumen de compra Identidad de marca
empresas en el sector industrial Negociación para la absorción de costos Impacto sobre la calidad /
Presencia de insumos sustitutos Sustitutos por parte del comprador o proveedor desempeño
Concentración de proveedores Información del comprador Utilidades del comprador
Importancia del volumen para el proveedor Capacidad de integrarse hacia atrás Incentivos de los tomadores
Costo relativo a las compras totales Determinantes de la Productos de sustitución de decisiones
en el sector industrial amenaza de sustitución empuje
Impacto de insumos en el costo o diferenciación Desempeño del precio relativo
Amenaza de integración hacia delante de los sustitutos
en relación con la amenaza de integración hacia Costos intercambiables
atrás en las empresas en el sector industrial Propensión del comprador a
sustituir MICHAEL PORTER
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

El Sector industrial o un segmento específico es o no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles
o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en
su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o
potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad
de la industria
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si
están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las
condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si
éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores
exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los
márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a
las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter

Rivalidad entre los competidores

Para un organización será más complejo competir en un S.I. o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La
rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes
y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y
lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales
como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria
en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
MATRIZ DE ANALISIS DE
FUERZAS
 AUDITORIA INTERNA

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESA

Para realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar y evaluar
las diferentes capacidades institucionales como:

• Capacidad financiera.
• Capacidad de talento Humano.
• Capacidad técnica.
• Capacidad de mercados.
• Capacidad administrativas.
• Análisis de la cultura organizacional.
• Análisis del clima organizacional.

Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.

ANALISIS INTERNO
 FORMULACION ESTRATEGICA

Análisis y formulación de estrategias

Tipos de estrategias:
1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscan
que la empresa consolide su posición en el mercado donde opera.
• CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea de
producto.
• DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al
negocio ofreciendo en los mercados que atiende productos
relacionados con su actividad primaria.
• INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas
etapas hacia delante y hacia atrás.
• DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir
negocios diferentes a su actividad primaria.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS
• DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados
ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria a sus
clientes actuales.
• FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una empresa
competidora buscando monopolizar el mercado.
• ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan
entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales.
2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVAS
REDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos O de
personal.
• DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación para
concentrarse en tareas básicas de la misión.
• LIQUIDACION: Venta de sus activos.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS
3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO
• PENETRACION EN EL MERCADO

• DESARROLLO DE PRODUCTOS

• DESARROLLO DE MERCADOS

• EXPANSION DE MERCADOS.
 ANALISIS DOFA
Ayuda a determinar si la empresa esta
capacitada para desempeñarse en el
medio; conduce al desarrollo de 4
estrategias:
• Estrategias FO.
• Estrategias DO.
• Estrategias FA.
• Estrategias DA.
EJECUCION DE LA ESTARTEGIA

• FIJACION DE OBJETIVOS
 FIJACION DE OBJETIVOS
Para formular los objetivos hay que tener en cuenta sus
cuatro dimensiones:
• Un atributo, o la definición que quiere definir:
Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas,
supervivencia etc.
• Escala de medida.
• Una meta.
• Un horizonte.
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

• FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto

plazo, ser medibles, realistas, estimulantes y
alcanzables.
• ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son
guías que permiten el cumplimiento de los objetivos, ya
que es un elemento orientador para la toma de
decisiones.
• ASIGNACION DE RECURSOS. Es la
asignación optima de recursos financieros, físicos y
humanos y tecnológicos.
 EVALUACION Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA

• INDICADORES DE GESTION.
 II parte
Sesión de Sistemas de Información y
Proyectos Informáticos
Los Sistemas de Información

Conjunto articulado de componentes que interactúan

obteniendo, procesando, almacenando y distribuyendo
información para apoyar la toma de decisiones y
diferentes elementos de gestión de una organización.

Son el sistema nervioso central de las organizaciones

Del siglo XXI
Los Sistemas de Información

Las tecnologías de información deben integrarse

 y facilitar el desarrollo de las estrategias de la
organización para cumplir con los obejtivos
corporativos.

Los proyectos informáticos permiten alinear cada

vez más estrategia y tecnología.
 Interdependencia de Sistemas de
Información y Organización

Hardware

Negocios
Objetivos Software Bases de
Estrategias datos
Procesos
Procedimientos

Telecomunicaciones
Horizonte de los Sistemas de Información
de la Organización

En la organización se debe mirar más allá del

 apalancamiento tecnológico para crear y mantener
una ventaja competitiva ya que los mercados son
inestables y cambiantes.
Integración de Sistemas de Información

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el

 tiempo requiere del pensamiento estratégico de la
gerencia y de los integrantes del proyecto
informático.

Cómo capitalizar las oportunidades del entorno a

través de la integración de los sistemas.
 Integración de Sistemas de Información

¿Qué hacer con los

sistemas heredados?

¿Tenemos los recursos

para desarrollar el
Integrar sistemas proyecto y esté retornara
puede resultar la inversión?
complejo, ¿Cómo evaluarlo?
además costoso
y generar
incertidumbre.
Las tecnologías cambian
cada vez más rápido

Las necesidades de los

clientes de modifican
 Casos Empresariales sobre Sistemas de Información que
generaron Competitividad Transitoria

SABRE American Airlines

APOLLO Continental

A.T.M. Citibank

PACKAGE TRACKING Fedex

Desarrollaron ventajas Fueron rápidamente

competitivas temporales alcanzadas y superadas
 Alineamiento Tecnológico

Estrategia Estructura Procesos Cultura

Deben
estar
en línea
TECNOLOGÍA

Cuando cambian las condiciones

del entorno y de la competencia
 Tipo de Sistemas de Información

Sistemas en el Nível Estratégico

Sistemas de Pronóstico Pronóstico
Plan
Apoyo a Ejecutivos de tendencias de presupuesto Planificación Planificación
operativo
(ESS) de ventas a a 5 años de utilidades de personal
a 5 años
5 años

Sistemas de Sistemas en el Nível de Administración

Infogerencia
(MIS) Administración Control Presupuestos Análisis Análisis de
ventas inventario anuales inversión reubicación
capital
Sistemas de Análisis ventas Programación Análisis de Análisis
Análisis
Ayuda a regiones Producción costos Precio/Rentabilidad Costos contratos
Decisiones
(DSS)
Sistemas en el Nível de Conocimientos
Estaciones de trabajo Estaciones de Estaciones de
Sistemas de de ingeniería trabajo gráfico trabajo gerencial
Trabajo de
Conocimiento Procesamiento de
Agendas electrónicas
textos Imágenes de documentos
(KWS)
Sistemas en el Nível Operativo
Control de
Sistema de Rastreo de máquinas Compraventa Nómina Compensación
Procesamiento pedidos Planificación de valores CxP Capacitación y
Transacciones Procesamiento plantas Administración CxC desarrollo
(TPS) pedidos Control de del efectivo Expedición empleados
Movimiento materiales
Ventas y Mkt Producción Finanzas Contabilidad RRHH K. LAUDON
 Sistemas de Información y Níveles de
Organización

Clase de Sistema de Información Grupos a los que sirve

Nível Estratégico Administradores

Nível Superior

Nível de Administradores
Administración Nível Medio

Nível de Trabajadores de
Conocimientos Conocimiento - Datos

Nível Operativo Administradores

Operativos

Ventas Recursos
Producción Finanzas Contabilidad
Marketing Humanos
K. LAUDON
Los Proyectos Informáticos

 Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles de

la organización para hacerla más competitiva.

Son acción gerencial a través de la informática.

Planear Organizar

Integrar

Controlar Dirigir