Módulo Tema

10 Auditoría de Proceso por Capas CQI-8

Objetivo Contenido

Proporcionar a  Introducción
los participantes,  Valor de la Herramienta LPA
los conocimientos  Planificación de la Alta Dirección
necesarios para  Despliegue
la interpretación  Conducir la Auditoría
y
 Revisión de la Alta Dirección y Mejora Continua de
ejecución de las auditorias
las LPA´s
de proceso por
 Apéndice A
capas
 Apéndice B
principalmente en la
industria automotriz con la  Apéndice C
finalidad de asegurar una  Apéndice D
correcta aplicación de los  Apéndice E
estándares operacionales  Apéndice F
del  Formulario de Solicitud de Mantenimiento
sistema de la organización.

Bibliografía
AIAG CQI-8 Layared Audit Process Guideline 2nd Edition

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1 INTRODUCCIÓN

1. Propósito y Definición LPA

Las Auditorías de Proceso por Capas (LPA´s) son herramientas de gestión utilizadas para
verificar que el trabajo se realiza de acuerdo con los estándares establecidos, para enfatizar
la importancia de esos estándares e identificar oportunidades para la mejora continua. Los
LPA´s se pueden aplicar para verificar cualquier proceso definido dentro de una
organización. Un proceso es la metodología y los controles utilizados para crear un producto
o servicio. Algunos aspectos de un proceso son Máquinas / Equipos, Materiales, Métodos,
Mano de Obra y Medición.

Los incumplimientos, como los retiros costosos, los problemas de garantía y la

insatisfacción de los clientes y empleados a menudo son causados por un control deficiente
del proceso o por no seguir las instrucciones del proceso. Los empleados suelen completar
los pasos del proceso desde la memoria. Cuando se identifican los cambios necesarios en el
proceso, los empleados deben volver a aprender y adaptarse. Es muy fácil volver a los
métodos antiguos y familiares.

Los LPA´s son una forma estructurada de verificar que el trabajo se realiza según lo
previsto originalmente, lo que resulta en mejores métricas de rendimiento. Porque los LPA
se llevan a cabo en el lugar donde se utiliza el proceso, Los LPA también facilitan la
comunicación bidireccional en curso entre la administración y los usuarios del proceso.
Estas interacciones fortalecen la confianza y demuestran la propiedad compartida en el
trabajo que se realiza correctamente.

La Auditoría de Proceso por Capas es en realidad más “verificación” que “Auditoría”. Una
Auditoría de Proceso por Capas verifica que los controles estén en su lugar y que se siga el
proceso estándar... y se siga correctamente. Debido a que LPA no es control sino una
verificación de un control, no pertenece a un Plan de Control de Procesos.

Al definir las Auditorías de Procesos por Capas, a menudo es útil explicar al personal de
todos los niveles qué son las auditorías de procesos por capas y también explicar qué no son.
La herramienta "es / no es" es reconocida en muchas disciplinas de resolución de problemas.
Esto se ha aplicado a las auditorías de proceso por capas en el Apéndice A.

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2 VALOR DE LA HERRAMIENTA LPA

1. ¿Cómo beneficiarían las auditorias de procesos por capas a la

organización?
La Auditoría de Procesos por Capas efectiva proporciona a la gerencia la verificación de la
conformidad del proceso, identifica áreas de variación potencial del proceso y brinda
oportunidades para la mejora continua de los indicadores clave de rendimiento (KPI´s).
Estos resultados pueden tener un impacto directo en la calidad del producto que la
organización envía al cliente. Finalmente, las mejoras a la organización tendrán un impacto
positivo en los resultados del negocio.

Cuando se aplica de manera efectiva, las Auditorías de Proceso por Capas pueden
proporcionar beneficios específicos, que incluyen lo siguiente:

 Mitigación de incidentes de seguridad (lesiones, casi accidentes, tiempo

perdido, etc.).
 Reducción de residuos.
 Mejorar el flujo de caja.
 Mejora de la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
 Reducción de incidentes de calidad (errores, rechazo, retrabajo, etc.).
 Aumento de la capacidad por primera vez.
 Medición y fomento de la estandarización de procesos de trabajo.
 Reforzar los pasos clave o actualizados del proceso, incluidos los requisitos de
seguridad.
 Mayor interacción entre la gerencia de la planta y los operadores de línea.
 Permitir comentarios de primera mano de los operadores a la gestión de la planta.
 Permitir a la gerencia implementar acciones correctivas y buscar mejoras
continuas.
 Institucionalizar la capacitación y el conocimiento del proceso.
 Reducción del costo total de mala calidad.

Si bien estos son los beneficios típicos de las auditorías de procesos por capas, algunos
podrían no ser aplicables a todas las organizaciones. Por el contrario, a medida que una
organización implementa auditorías de procesos por capas, pueden aparecer beneficios
adicionales

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3 PLANIFICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN

En casi todos los casos, la Auditoría de Proceso por Capas más efectiva son aquellas que se
planifican cuidadosamente en lugar de apresurarse sin una dirección clara. Un enfoque
multifuncional para la planificación, con la participación y el apoyo de la administración, es
fundamental para el éxito de cualquier programa LPA. Al planificar un programa LPA, hay
varias cosas que deben considerarse:

1. Propietario de Proceso LPA - ¿Qué individuo será responsable del programa

LPA? ¿Quién se asegura de que la auditoría se lleve a cabo y que los resultados
sean revisados y aplicados?

2. Equipo de Planificación de LPA: ¿Qué departamentos e individuos deberán

participar en la planificación de Programa LPA?

3. Alcance de LPA: ¿Qué áreas o procesos necesitarán realizar LPA?

4. Requisitos Específicos del Cliente: ¿Qué requisitos de LPA del cliente debe tener
en cuenta el equipo de cuándo desarrollar el programa LPA?

5. Priorización de Procesos: ¿Qué áreas o procesos muestran las mayores

oportunidades de mejora? ¿Qué LPA´s deben implementarse primero?

6. Capas de Auditoría: ¿Qué niveles de la organización estarán involucrados en la

conducción de los LPA´s?

7. Desarrollo de Plantillas de Auditoría e Informes: ¿Cuál será el formato para

llevar a cabo las LPA´s? ¿Para informar resultados y acciones?

8. Desarrollo de Métricas para la Efectividad de LPA: ¿Qué métricas o indicadores

se monitorearán para garantizar que el programa LPA sea efectivo?

9. Procedimiento de LPA: ¿Qué debe suceder para implementar las LPA´s?

¿Quién hará eso? ¿Qué formatos y formatos de reporte se utilizarán?

10. Participación de los Interesados: ¿Todos los departamentos involucrados están

comprometidos con el programa LPA? ¿Existe el apoyo y compromiso de la Alta
Dirección? ¿Cómo se demuestra este apoyo y compromiso?

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1. Dueño de Proceso LPA
A un solo individuo de la Alta Dirección se le debe asignar la responsabilidad general de las
Auditorias de Procesos por Capas. Este individuo sirve como líder del programa y es
responsable de lo siguiente:

• Obtener resultados de auditoría y registros de cada área

de la organización;
• Asegurar que las personas responsables hayan desarrollado acciones
correctivas para los problemas y las hayan implementado de acuerdo con el
cronograma;
• Informar a la Alta Dirección sobre el estado de las LPA´s y las acciones
implementadas;
• Asegurar que los resultados y acciones de LPA se comuniquen en toda la
organización;
• Facilitar la incorporación de nuevos procesos a los LPA´s;
• Crear, mantener y actualizar, según sea necesario, los procedimientos, plantillas y
horarios de LPA.

Debido a que las Auditorías de Proceso por Capas no son simplemente otra auditoría que
debe realizar el Departamento de Calidad, la función de Dueño de Proceso de LPA no
necesita pertenecer automáticamente al Gerente de Calidad. De hecho, se recomienda que
el Gerente de Operaciones (por ejemplo, Fabricación) de la organización se designe como el
Dueño del Proceso LPA.

Además del Dueño del Proceso LPA, el gerente en cada área de la organización que realiza
los LPA´s debe tomar posesión de su área. Serán responsables de garantizar:

• LPA´s se realizan a tiempo.

• LPA´s son conducidos por los miembros designados del equipo.
• Las acciones correctivas para los problemas en sus áreas se desarrollan e
implementan a tiempo.
• Los resultados del departamento se registran y revisan periódicamente.
• Los recursos están disponibles y enfocados en acciones correctivas para las no
conformidades identificadas.

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2. Equipo de Planificación LPA
El Dueño de Proceso LPA debe reunir al equipo de planificación para comenzar a
desarrollar las Auditorías de Proceso por Capas. Se debe crear un equipo multidisciplinario,
con la participación de - como mínimo - todos los departamentos y niveles de la
organización que se verán afectados por las Auditorías de Proceso por Capas. Las áreas
sugeridas incluyen pero no se limitan a:

• Operaciones / Fabricación
• Control de Producción
• Recursos Humanos
• Ingeniería
• Mantenimiento
• Ventas / Finanzas
• Calidad
• Cadena de Suministro
• Control de material
• Cualquier otro departamento o área afectada por los LPA´s.

3. Alcance LPA
Como se mencionó anteriormente, el propósito de una auditoría de proceso por capas es
verificar que el trabajo se realice de acuerdo con los estándares establecidos, para enfatizar
la importancia de esos estándares e identificar oportunidades para la mejora continua. Los
procesos incluidos en las auditorías de procesos por capas deben tener las siguientes
características:

• Estar en su estado final (es decir, no en desarrollo). Las auditorías de procesos en

capas refuerzan los procesos y requisitos existentes y no están destinados a
desarrollar procesos piloto o borradores.
• Completamente documentado, incluyendo instrucciones de trabajo, planes de
control, etc. Verificación de Auditorías de Proceso por Capas según el
estándar establecido.
• Ser procesos aprobados, ya sea por el cliente o por la gerencia.
• Sea crítico para la satisfacción del cliente, la satisfacción de la regulación
gubernamental o la del desempeño de la organización. Auditorías de Proceso por
Capas realizadas en procesos de bajo riesgo tendría un impacto
correspondientemente menor en el rendimiento de las organizaciones.

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La primera acción que debe tomar el equipo de planificación es identificar aquellas áreas y
procesos que se considerarán para su inclusión en las Auditorías de Procesos por Capas.
Utilizando los criterios anteriores, se alienta al Equipo de Planificación a considerar áreas de
fabricación, áreas no manufactureras y funciones de apoyo. La regla general debería ser "si
un proceso es crítico para el desempeño o el funcionamiento de la organización,
verifíquelo". Por otro lado, tratar de incluir todo en la organización probablemente reduciría
la efectividad de los LPA´s

Tenga en cuenta que en ningún caso una Auditoría de Proceso por Capas
reemplaza las auditorías internas o de terceros del sistema de gestión.

4. Requerimientos Específicos del Cliente

El Equipo de Planificación revisará y adoptará los requisitos específicos del cliente para las
Auditorías de Proceso por Capas. Estos pueden incluir especificaciones sobre frecuencia,
participación y alcance, así como otros. Al desarrollar las Auditorías de Proceso por Capas,
el Equipo de Planificación debe revisar los requisitos específicos para cada cliente con el
que interactúan y asegurarse de que todos esos requisitos se incorporen al programa. Estos
deberían servir como "mínimos" del programa. Si el Equipo de Planificación no tiene claro
dónde obtener estos requisitos específicos del cliente, debe comunicarse con su
representante designado para obtener instrucciones o aclaraciones.

5. Priorización de Proceso
Con el alcance definido y los requisitos específicos del cliente identificados, el equipo de
planificación debe centrarse en priorizar qué procesos desarrollarán primero las Auditorías
de Procesos por Capas. El equipo de planificación debe revisar el desempeño de cada
proceso para ver cuáles causan problemas de la más alta gravedad o frecuencia. Algunos
ejemplos de elementos a tener en cuenta al priorizar procesos para las Auditorías de
Procesos por Capas incluyen, pero no se limitan a:

• Alto número de incidentes / lesiones de seguridad.

• Gran cantidad de quejas de clientes o derrames de calidad del proceso.
• Artículos de alto riesgo o alta gravedad del PFMEA.
• Alta tasa de rechazo / baja capacidad de primera vez (FTC).
• Baja eficiencia de la máquina o alto tiempo de inactividad / mantenimiento.
• El proceso se ejecuta más de lo previsto originalmente (por ejemplo, se
esperaba que el proceso se ejecute 2 cambios por día durante 5 días, pero
en su lugar funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana).

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En última instancia, ciertos factores siempre harán que un proceso tenga prioridad sobre
otros al desarrollar las Auditorías de Proceso por Capas. Cada vez que se identifica un
proceso con una de las siguientes características, debería recibir una mayor prioridad:

• El cliente ha ordenado una Auditoría de Proceso por Capas.

• El proceso ha causado un problema crítico de calidad para uno o más clientes (como
detener el envío de un producto o dar como resultado una campaña de campo de
garantía).
• El proceso está regulado por normas gubernamentales, especialmente de
seguridad o medioambientales.
• Proceso crítico para el funcionamiento de la organización (es decir, la
planta podría cerrar si el proceso falla). Por ejemplo, gestión de materiales y
mantenimiento de herramientas, etc.

3.6 Capas de Auditoría

Una Auditoria de Proceso por Capas recibe su nombre del requisito de que múltiples
"capas" (es decir, personal en varios niveles) de una organización conducen la auditoría. A
diferencia de una auditoría de una característica o característica del producto que
normalmente realiza un operador o un miembro del equipo del departamento de calidad, una
Auditoría de Proceso por Capas es realizada por personal que abarca desde miembros del
equipo de nivel de trabajo hasta personal en los niveles más altos de la estructura de la
organización. El equipo de planificación debe determinar qué niveles de gestión en la
organización se requerirán para participar en el programa. Los auditores deben
provenir de todas las áreas de la organización porque alguien que no esté familiarizado con
un proceso tenderá a revisar objetivamente la evidencia y puede tener una nueva visión de
cómo está funcionando y/o cómo debería funcionar. Ver Apéndice C para un ejemplo.

Los supervisores, los jefes de equipo, los gerentes de departamento y la alta gerencia deben
realizar LPA´s; sin embargo, siempre participará el gerente superior de la organización
dentro de las instalaciones. Una Auditoría de Proceso por Capas coloca a las personas de
múltiples niveles de la organización donde se realiza el trabajo para verificar los elementos
críticos. Esto facilita la comunicación entre la gerencia y los miembros del equipo de
trabajo. La Auditoría de Proceso por Capas también demuestra a todos los miembros del
equipo que estos elementos críticos designados son muy importantes. En algunas
organizaciones, los ejecutivos corporativos visitantes deben incluirse en el cronograma de
LPA.

Cuando los niveles más altos de la organización participan en la verificación del

cumplimiento de las normas a través de la interacción con los empleados de

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primera línea, esto lleva a casa el mensaje de que la conformidad con las normas es
importante y la responsabilidad de todos en la organización.

7. Desarrollo de Plantillas para Auditorias e Informes

El equipo de planificación debe obtener o desarrollar las plantillas estándar que se utilizarán
para las Auditorías de Procesos por Capas. Esto garantizará la coherencia en cada
departamento / área y evitará el uso de documentos no controlados. El equipo debe
desarrollar plantillas para LPA´s que se realizarán en la organización y las plantillas que se
utilizarán para informar los resultados de LPA. Además, deben asegurarse de que las
acciones correctivas seguirán el proceso de Acción Correctiva de la organización y usarán el
mismo formato formal que se detalla en ese documento.

Una vez desarrolladas, las plantillas deben seguir los procesos de control de documentos y
retención de registros de la organización. Deben almacenarse en una ubicación conocida y
accesible para todos los propietarios de procesos específicos del área, como una base de
datos centralizados o una ubicación basada en la web. El dueño del proceso LPA es
responsable de mantener y actualizar las plantillas, según sea necesario.

Ejemplos de plantillas LPA se muestran en los Apéndices E y F.

8. Desarrollo de Métricas para la Efectividad de LPA

Las Auditorías de Proceso por Capas (LPA´s) son más efectivas cuando su producción se
controla y supervisa cuidadosamente, en el caso de las no conformidades, se implementan
acciones correctivas. Inicialmente, es útil monitorear e informar la conformidad para
establecer cronogramas de auditoría. Esto ayudará a establecer la responsabilidad de las
personas asignadas a realizar las auditorías. A medida que el sistema LPA madure, el
enfoque pasará de informar eventos de auditoría a monitorear la efectividad de los LPA´s.

Los informes de LPA pueden incluir lo siguiente en la tabla 1:

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 Tabla 1: Ejemplo de Métricas LPA

Métrica
Porcentaje de Auditorias completadas
(por capa)
Porcentaje de elementos verificados que se
Porcentaje de Conformidad (por área)
Acciones Correctivas completadas (por
área)
Repetir una No Conformidad en LPA
KPI´s (ver sección 2.1)
Medidas
Implementación del programa y
asignado prioridad LPA
observaron en conformidad con los
estándares de trabajo definidos, ajustes,
métodos, técnica, etc.
Finalización en tiempo de Acciones
Correctivas
Efectividad de Acciones Correctivas
(ejemplo 8D´s)
Efectividad en el programa LPA
(ejemplo efecto sobre métricas
operativas)

(Por ejemplo ver Apéndice F)

3.9 Procedimiento LPA

El Equipo de Planificación debe documentar el proceso de LPA en un estándar
“Procedimiento de LPA". Al desarrollar el Procedimiento de LPA, el Equipo de
Planificación debe considerar todo lo siguiente:

• Conformidad con los requisitos específicos del cliente.

• Roles y responsabilidades (por ejemplo, un RASIC organizacional - ver Apéndice
B).
• Documentar e implementar acciones correctivas.
• Informe de gestión.
• Requisitos y registros de capacitación.

El Procedimiento LPA también debe incluir o hacer referencia al siguiente formulario:

• Lista de priorización de procesos.

• Plantilla del programa.
• Verificar plantilla de hoja.
• Plantilla de informes.

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El Procedimiento de LPA debe ser un documento controlado aprobado por la Alta Dirección
y accesible a todos los niveles de la organización según sea necesario.

3.10 Participación de las Partes Interesadas

El Equipo de Planificación garantizará la aceptación de todas las partes interesadas de las
Auditorías de Procesos por Capas. Todas las partes interesadas deben comprometerse a
seguir el proceso realizando auditorías según lo programado, informando resultados,
desarrollando acciones correctivas y preventivas para problemas descubiertos, y
asegurándose de que las acciones asignadas a ellos se completen en las fechas límite
previstas. Como mínimo, la participación deberá venir de:

• El dueño del proceso LPA

• Gestión de cada departamento aplicable
• Miembros del equipo de planificación
• Alta dirección (incluido el alto gerente en la instalación)
• Gestión empresarial

Sin esta participación, existe una gran probabilidad de que las Auditorías de Proceso por
Capas no tengan el apoyo que necesitan para proporcionar verdaderos beneficios a la
organización.

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4 DESPLIEGUE

Una vez que se completa la planificación de la Alta Dirección, cada área de proceso puede
tomar la iniciativa sobre cómo se utilizarán los LPA´s en su área. Para ese propósito, cada
área de proceso que adoptará LPA, debe formar un Equipo de Implementación ad hoc. El
producto principal de esos equipos es una hoja de verificación de LPA específica del
proceso. Es más útil si un miembro del Equipo de Planificación trabaja como parte de cada
Equipo de Implementación para proporcionar consistencia y un conocimiento más amplio
de los LPA´s. Los LPA´s brindan el máximo beneficio cuando los Gerentes de Área asumen
la responsabilidad directa y se involucran en su implementación.

El equipo de implementación para cada área podría estar compuesto por:

• El gerente / dueño de área o proceso.
• Personal / asociado(s) que trabaja en esa área.
Cada área de proceso es única y tendrá sus mejores oportunidades para las verificaciones de
LPA. Las organizaciones pueden encontrar que áreas de proceso similares tendrán
preguntas similares. Esto podría ser útil para acelerar el desarrollo de preguntas, pero
asegúrese de que la plantilla de preguntas base esté compuesta de preguntas de verificación
que sean efectivas para mejorar los resultados (KPI´s).

Cuando implemente LPA´s en cada área de proceso, considere usar el siguiente

procedimiento:

1. Realizar un taller de equipo de implementación de LPA.

a. Presentar una descripción general del proceso de LPA y sus beneficios.
b. Explicar las métricas de KPI objetivo para mejorar.
c. Desarrollar preguntas de la hoja de verificación de auditoría.
2. Capacitar a los auditores.
3. Comunicar el despliegue de LPA al área de proceso.

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1. Taller del Equipo de Implementación de LPA

1. Resumen LPA
Cada Equipo de Implementación debe obtener una visión general de la herramienta de
gestión de LPA y del procedimiento de LPA de la organización. Esto educará al equipo
sobre la intención y la mecánica de LPA. Se debe alentar la participación del grupo de la
Alta Dirección en la capacitación porque reforzará la importancia de la estrategia y
permitirá a la administración asegurarse de que cada área está comprometiendo recursos
adecuados.

2. Objetivo KPI para Mejorar

Una vez que el Equipo de Implementación de un área está capacitado, deben evaluar qué
indicadores clave de rendimiento (KPI) o medidas de rendimiento necesitan la mayor
mejora. Si bien los LPA´s a menudo se aplican para mejorar la calidad (scrap, ppm, FTC,
etc.), también se pueden usar para abordar la seguridad (accidentes, días perdidos, accidentes
cercanos, etc.), entrega (tiempo de inactividad, días de retraso, etc.) y otras métricas. Si bien
los LPA´s a menudo se usan para impulsar la mejora en un KPI, los LPA´s también se
pueden usar para mantener un KPI que esté funcionando bien.

3. Desarrollar las Preguntas de la Hoja de Verificación de Auditoría

Uno de los elementos más críticos de la implementación de LPA es definir las preguntas que
se incluirán en la hoja de verificación de LPA de un área. Una hoja de verificación se
compone de una serie de preguntas, cada una con una explicación asociada de por qué se
seleccionó esa pregunta y un incumplimiento plan reacción.

Tabla 2: Formato de Pregunta de la Hoja de Verificación de Auditoría

Pregunta Explicación Plan de Reacción

Como reaccionar si es
Qué/Dónde/Cómo Por qué la pregunta fue
detectada una no
Verificar seleccionada
conformidad

Las hojas de verificación de LPA se utilizan para auditar un proceso específico, no un

producto, para garantizar que esté libre de variaciones no deseadas que puedan afectar
negativamente los KPI seleccionados del área. Dicho esto, no es razonable verificar todos
los aspectos de un proceso todos los días, simplemente no hay tiempo suficiente.

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Como regla general, una Auditoría de Proceso por Capas en un área debe tomar de 10 a
15 minutos (5 a 15 preguntas) por turno, todos los días. Cuando un proceso es más
complejo o tiene más fuentes de variación incontrolada (por ejemplo, ensamblaje manual),
entonces el LPA puede requerir tiempo y preguntas adicionales.

Creación de Preguntas:

Las preguntas de la hoja de verificación de LPA deben centrarse en las áreas de proceso y
no implicar mirar las piezas en busca de posibles defectos. El objetivo de un LPA es
verificar que los controles de proceso definidos estén en su lugar y que el proceso funcione
según lo diseñado.

Las preguntas de LPA deben escribirse para verificar lo que sucede en tiempo real. Los
LPA toman una instantánea de lo que realmente está ocurriendo en comparación con lo que
se espera.

Cada pregunta debe ser específica y significativa para el proceso que se audita.

Antes de generar preguntas, revise los aspectos de riesgo relevantes del Sistema de Gestión
de Calidad (FMEA, 8D / NCR, Preocupaciones del Cliente, Plan de Control, Verificación de
Prueba de Errores, Lecciones Aprendidas, etc.). Estos son excelentes aportes para ayudar al
equipo de implementación a identificar los riesgos y señalar los mecanismos de causa que
deben verificarse en el LPA.

Al desarrollar hojas de verificación, se recomienda considerar las siguientes preguntas:

• ¿En qué medida podría variar el elemento o la configuración del proceso?
• ¿Con qué frecuencia puede variar el elemento o la configuración del proceso?
• ¿Qué aspectos del elemento o configuración del proceso son menos robustos?
• Si el elemento del proceso o la configuración variaron, ¿qué tan significativo
sería el impacto?
• ¿Qué elemento o configuración del proceso podría afectar negativamente los
requisitos reglamentarios o de seguridad?
• ¿Si el elemento o la configuración del proceso requiere prueba de error, está
funcionando el dispositivo efectivamente hoy y cuándo se comprobó por última vez?

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Las preguntas de LPA deben evitar términos como "correcto", "preciso" y "apropiado"
porque no es posible verificar una configuración "adecuada" sin conocer las
especificaciones y tolerancias de la configuración.

Todas las respuestas a las preguntas de auditoría deben ser: "Sí" o

"  " para conformar

'No' o ' x ' para no conforme

El desarrollo de las preguntas de LPA debe utilizar criterios objetivos como la configuración
de la máquina, detalles en las instrucciones de trabajo / trabajo estándar, verificación de
prueba de errores o requisitos específicos del cliente.

Los LPA´s están destinados a verificar elementos de trabajo generales que tienen un impacto
directo en la calidad o que pueden variar día a día. Ejemplos incluyen:
• En lugar de preguntar "¿Está capacitado el operador?" verifique que el operador esté
realizando la tarea de acuerdo con la norma / instrucción establecida. Si se sabe que
cargar una pieza de manera incorrecta causa desperdicio, una pregunta de LPA
validaría la técnica del operador en comparación con el estándar.
• En lugar de verificar si las alertas de calidad están publicadas, escriba preguntas de
LPA para verificar que el contenido de la instrucción se esté practicando en ese
momento de la auditoría.
• Los elementos que probablemente no varíen repentinamente o que estén cubiertos en
otras auditorías (por ejemplo: estado de calibración, estado de capacitación) no
agregan valor a un LPA.
Pregunta Explicación:

Muchas veces los auditores no conocen el propósito de una pregunta o la respuesta

esperada. Para proporcionar aclaraciones a los auditores, se recomienda que cada pregunta
tenga un propósito definido y una respuesta esperada.

Respondiendo el "¿Por qué?" acerca de una pregunta también verifica el valor de la

pregunta y su relación con los KPI, los controles y el proceso. Por ejemplo, la pregunta
puede estar relacionada con un problema de garantía en curso o con una variación en una
técnica asociada que condujo a un problema importante de scrap en el último trimestre.

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Plan de Reacción a la Pregunta:

Las preguntas también deben tener un plan de reacción que defina qué hacer como la
primera respuesta si se determina que el elemento no es conforme. Si se determina que el
elemento de la hoja de verificación no es conforme, el auditor debe seguir este plan de
reacción preestablecido para incitar al individuo responsable a corregir la situación. Si el
incumplimiento encontrado crea una sospecha de producto no conforme de la operación
actual, la persona responsable puede tomar la decisión de requerir contención y clasificación
para proteger al cliente y luego iniciar un análisis de acciones correctivas.

Pregunta Ajuste Fino:

Después de redactar las preguntas, deben revisarse con el Equipo de Planificación y

probarse con uno o dos auditores que realicen la auditoría en el área de proceso. Sus
comentarios se deben utilizar para ajustar la redacción y, a menudo, hacer que las preguntas
sean aún más efectivas para detectar situaciones no conformes.

4.2 Capacitar a los Auditores

Las Auditorías de Proceso por Capas generalmente son realizadas por personas que pueden
no haber recibido capacitación de auditores. Esto permite que múltiples pares de ojos
verifiquen los procesos desde diferentes perspectivas. Los auditores de LPA brindan
vigilancia constante y retroalimentación periódica a la Alta Dirección de la instalación.

Los auditores de LPA no necesitan una amplia capacitación, pero sí deben estar orientados a
la intención y la mecánica de realizar una auditoría. El contenido de la capacitación puede
tomarse de este documento y de los Requisitos Específicos del Cliente aplicables
relacionados con los LPA´s. La mejor manera de capacitar a los auditores es con una breve
descripción de herramienta de gestión de LPA seguida de auditorías de práctica con
mentores experimentados, utilizando la hoja de verificación para el área (s) que pueden ser
responsables de auditar.

Se deben mantener registros para mostrar evidencia de que los auditores entienden y
pueden aplicar los conceptos de LPA.

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4.3 Comunicar el Despliegue de LPA al Área de Proceso
A medida que las LPA se implementan en diferentes áreas de la organización, la gerencia
debe comunicar a los empleados en esas áreas los objetivos de la LPA y cómo podría
afectarlos. Los empleados que trabajan en áreas que serán auditadas deben saber que no
tienen que hacer nada diferente; El proceso está siendo auditado, no las personas. Continúan
trabajando de acuerdo con las instrucciones de trabajo estandarizadas como antes, pero
ahora periódicamente, diferentes auditores de LPA vendrán para verificar la técnica de
trabajo, los parámetros de la máquina y otros elementos del proceso que son importantes
para la calidad y otros KPI.

Después de que se implementen las LPA´s en las primeras áreas, las historias de éxito sobre
la mejora se deben compartir con las áreas que están considerando cómo y dónde la
herramienta LPA les ayudará.

5 CONDUCIR LA AUDITORÍA

Una vez que se han determinado las preguntas de auditoría, los planes de reacción de
incumplimiento, las capas de auditoría y las frecuencias de auditoría, los auditores
capacitados pueden comenzar a realizar Auditorías de Proceso por Capas. Una parte
importante del proceso de auditoría es garantizar que las auditorías se realicen de acuerdo
con el cronograma y que los resultados de las auditorías se registren.

1. Conducir las Auditorias y Registrar los Resultados

Al realizar una auditoría, el auditor asignado debe seguir estos pasos:

1. Verifique el cronograma LPA para la asignación de auditoría: fecha, hora, área de

proceso.
2. Obtenga la hoja de verificación de LPA apropiada (por ejemplo, de la persona,
física o ubicación del servidor).
3. Revise la hoja de verificación de auditoría, antes de ir al área, para
familiarizarse con las preguntas, los cambios en las preguntas y la evidencia que
verificará.
4. Todas las capas deben verificar que las capas debajo de ellas estén actualizadas con
sus comprobaciones de LPA requeridas recientemente.

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 5. Realice la auditoría de acuerdo con las preguntas en la hoja de verificación de LPA.
Asegúrese de completar toda la información relevante del encabezado.
6. Si la respuesta a una pregunta de auditoría es 'Sí', documente como tal y luego el
auditor pasará a la siguiente pregunta.
7. Si la respuesta a una pregunta de auditoría es 'No', entonces el auditor ha encontrado
una falta de confianza que requiere una acción correctiva como
se define en el Plan de Reacción. En la sección de comentarios, el auditor debe
incluir cualquier observación con respecto a la no conformidad.
8. La hoja de verificación proporcionará al auditor un plan de reacción a seguir
si se encuentra una falta de confianza para esa búsqueda. Si el problema se
corrige durante la auditoría, las acciones tomadas se registran en la hoja de
verificación. El problema aún se registra como una falta de confianza a pesar de que
se corrige y se agrega al resumen de gestión.
9. Los problemas repetidos pueden ser una señal de que hay un problema sistémico
que debe abordarse.
10. Si el problema no se corrigió, entonces permanece abierto en espera de una acción
correctiva.

5.2 Observaciones e Interacciones Personales

La implementación de las Auditorías de Proceso por Capas brinda una oportunidad única
para las observaciones del área auditada por individuos cuyas tareas cotidianas pueden no
incluir la interacción con las áreas auditadas. Estas observaciones pueden ser oportunidades
de mejora. Los auditores que normalmente no trabajan en un área a menudo pueden ver
cosas que el visitante frecuente pasa por alto. Se debe alentar a los auditores a incluir estas
observaciones en las hojas de verificación de Auditoría de Proceso por Capas.

Las Auditorías de Procesos en Capas también brindan una oportunidad para la interacción
entre individuos. Esto tiende a crear un ambiente más coherente entre los empleados,
departamentos, y la gerencia.

Finalmente, incluso cuando no se encuentran observaciones o no conformidades, todos los

auditores de LPA, incluida la alta gerencia, proporcionan valor al reconocer el esfuerzo de
las personas en seguir el trabajo estándar. Es aconsejable que los auditores brinden
comentarios positivos a las personas con quienes interactuaron. Dejar a las personas con
comentarios positivos refuerza el mensaje de que todos son responsables de las buenas
prácticas de fabricación y proporciona motivación para impulsar la mejora continua.

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La retroalimentación positiva es una manera de informar a los empleados que LPA está
destinado a apoyar el proceso y las personas.

Un ejemplo de una hoja de verificación completada se encuentra en el Apéndice E.

6 REVISIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Y MEJORA CONTINUA DE LAS LPA´S

1. Revisión de la Alta Dirección de LPA

La Alta Dirección debe realizar revisiones de la LPA a intervalos planificados. Estas
revisiones reforzarán el fuerte enfoque de la Alta Dirección en los LPA´s de los empleados y
permitirán que la administración realice ajustes rápidamente, si es necesario. Es
responsabilidad de la Alta Dirección revisar las métricas de LPA (ver Tabla 1), evaluar lo
que funciona bien y lo que no funciona bien, y ajustar los LPA´s según sea necesario para
mejorar los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI´s). Además, estas revisiones
proporcionarán evidencia objetiva para respaldar el Sistema de Gestión de Calidad y los
Requisitos Específicos del Cliente para la revisión de los resultados de la auditoría.

La revisión de LPA debe:

• Ser parte de reuniones regulares de revisión operativa / de calidad.
• Tener una agenda estandarizada de puntos de revisión.
• Revisar las acciones asignadas en la última revisión y verificar la efectividad de las
acciones completadas.
• Revisar datos / métricas (métricas de LPA y KPI de organización) -
tendencias, problemas repetidos, LPA actualizados / revisados para abordar los
principales problemas internos y todas las inquietudes de los clientes.
• Desarrollar acciones para abordar los problemas y la mejora continua en función de
los datos revisados.
• Asignar acciones (propiedad individual y plazos).

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Los resultados de la revisión de LPA deberían:

• Eliminar todas las barreras para la implementación efectiva de LPA.

• Priorizar recursos para aprovechar el valor de las LPA.
• Expandir los LPA a otras áreas.
• Reevaluar objetivos para la mejora continua de LPA.
• Documentar la mejora continua como resultado de las LPA.

2. Mejora Continua de LPA

Después de evaluar las métricas y la efectividad del programa LPA, la gerencia debería
considerar ajustar los LPA para abordar cualquier debilidad y oportunidades de mejora. Por
lo general, las debilidades u oportunidades de mejora que deben abordarse incluyen:

• Falta de revisión por parte de la gerencia o falta de apoyo total de la Alta

Dirección.
• Sin consecuencias por no realizar auditorías.
• Revise las hojas demasiado largas o engorrosas.
• Preguntas que no abordan las fuentes de variación del proceso.
• No hay comentarios para los operadores.
• No se basa en rutinas diarias.
• La resolución disciplinada de problemas no se utiliza para llegar a la causa raíz de
los problemas encontrados.
• No evalúa dinámicamente el riesgo (por ejemplo: FMEA, Tarjeta de
puntuación del cliente, K PI, etc.) ni se asegura de que estén cubiertos por LPA.

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APÉNDICE A – QUÉ ES LPA?
Las auditorías de proceso por capas son:
1. Verificación de que se siguen los
procesos y procedimientos.
2. Propiedad del grupo operativo donde se
realiza la auditoría (por ejemplo,
fabricación).
3. Realizado por múltiples niveles de
gestión de personal en una instalación
determinada.
4. Una auditoría que consiste en preguntas
rápidas, generalmente sí / no.
5. Una breve lista de procesos clave y de alto
riesgo, pasos del proceso y procedimientos.
6. Completado en una frecuencia regular
predeterminada.
7. Completado por la persona identificada en
el plan de auditoría en cada capa de la
organización.
8. Completado en el sitio "donde se realiza el
trabajo".
9. Un método para verificar y mantener
acciones correctivas relacionadas con el
proceso.
10. Un método para verificar que se siga la
documentación de calidad (instrucciones,
planes de control, etc.).
11. Una auditoría con resultados que son
revisados regularmente por el equipo de
liderazgo del sitio.
12. Una auditoría donde las no
conformidades se abordan de inmediato.
13. Una auditoría típicamente planificada para
procesos y procedimientos realizados
por personas.
14. Un método para facilitar la
comunicación entre operadores y
dirección.
15. Un método para enfatizar la importancia
de cumplir con los procesos y
procedimientos.
16. Una auditoría de procesos y
procedimientos / pasos seleccionados.
Rev.: 1.0 13/09/19
Las auditorías de proceso por capas no
son:
1. Una auditoría de calidad de las
características de las piezas.
2. Propiedad de cualquier grupo de apoyo
(por ejemplo, calidad).
3. Realizado solo por un inspector o
técnico de laboratorio.
4. Una auditoría que requiere medir piezas u
otras características del producto.
5. Una larga "lista de lavandería" de
artículos que incluyen artículos que no
contribuyen a la satisfacción del cliente.
6. Completado siempre que el auditor
tenga tiempo libre.
7. Permitido ser delegado por las personas
responsables.
8. Completado en la oficina del auditor.
9. Un método para determinar acciones
correctivas.
10. Un método de inspección para agregar al
plan de control de procesos.
11. Una auditoría con resultados
archivados y no revisados.
12. Una auditoría donde se observan y se
abordan las no conformidades en un
momento posterior o después de que se haya
acumulado un cierto número.
13. Una auditoría para validar el
funcionamiento de una máquina.
14. Un método para identificar a los
peores empleados.
15. Un método para mostrarle al personal
que "lo estamos observando".
16. Un reemplazo para las auditorías
internas del Sistema de Gestión de
Calidad (por ejemplo, IATF16949).
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APÉNDICE B – RASIC

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 APÉNDICE C – FRECUENCIA DE AUDITORÍA POR CAPA

Cima Automotriz
Matriz de Asignación de Auditoría
Categoría de la
Administración Personal de la

Dept A

Dept D
Dept B

Dept C

Dept E

Dept F
Asignada Administración
Capa de (ejemplo) Asignado Asignación
auditoría (ejemplo) de Auditoría

1° Capa Supervisores
de Supervisor 1 Dueño del 1 por 1 por
Gestión Dept turno turno

Supervisor 2 Dueño del 1 por 1 por

Dept turno turno

Supervisor 3 Dueño del 1 por 1 por

Dept turno turno

2° Capa
de Gerentes de Gerente de Dueño del  2 deps por semana 
Gestión Área Área 1 área

Gerente de Dueño del  2 deps por

Área 2 área semana 

3° Capa Personal de
de Planta y Gerente de Rotar Dept. 1 departamento por semana
Gestión Gerente de Ing.
Planta
Gerente de Rotar Dept. 1 departamento por semana
Calidad
Gerente de Rotar Dept. 1 departamento por semana
Estampado
Gerente de Rotar Dept. 1 departamento por semana
R.H
Coordinador
de Rotar Dept. 1 departamento por semana
Capacitación
Gerente de Rotar Dept. 1 departamento por semana
Planeación
Ejecutivos
4ª Capa
visitantes o Determinado  Ya que los visitantes están disponibles, 1 departamento por visita
(como Varios
visitantes de por el sitio 
disponible
otros sitios

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 APÉNDICE D – PROGRAMA DE AUDITORÍA

CIMA AUTOMOTRIZ
Formulario de Seguimiento de Auditoría de Nivel para Personal LPA

Semana del 19 de julio Programa de 6 semanas (soltar y agregar 4 semanas por mes
Frecuencia
de Auditoría Comienzo de semana Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6
Requerida
Miembro de la Capa 28- Jun 5- Jul 12- Jul 19- Jul 26- Jul 2-Ago
3 del Personal
Hoja de Hoja de Hoja de Hoja de Hoja de Hoja de
verificación verificación verificación verificación verificación verificación
asignada asignada asignada asignada asignada asignada
Sue, Gerente de 1 por DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. C DEPTO. D DEPTO. E DEPTO. F
Planeación semana
Marco, Contralor 1 por DEPTO. B DEPTO. C DEPTO. D DEPTO. E DEPTO. F DEPTO. A
semana
Gene, RH 1 por DEPTO. C DEPTO. D DEPTO. E DEPTO. F DEPTO. A DEPTO. B
semana
Claus, Compras 1 por DEPTO. D DEPTO. E DEPTO. F DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. C
semana
Liu, Ingeniería 1 por DEPTO. E DEPTO. F DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. C DEPTO. D
semana
Arun, Calidad 1 por DEPTO. F DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. C DEPTO. D DEPTO. E
semana

Total de controles de planta por 6 6 6 6 6 6

semana
= Auditoría
Completa
= Auditoría
Incompleta

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APÉNDICE E – EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACIÓN

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APÉNDICE F – EJEMPLO DE REPORTE

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FORMULARIO DE SOLICITUD DE MANTENIMIENTO

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